以步步高为例谈企业文化建设

第一篇：以步步高为例谈企业文化建设

以步步高为例谈企业文化建设

摘要

随着改革开放和市场经济的不断发展,我国企业文化建设理论上与实践上取得了很大成绩对建设我国特色社会主义建设和促进国民经济发展都起到了积极作用。在知识经济时代的背景下现代企业快速发展。企业文化在现代企业经营管理中的巨大作用日渐凸显，企业文化是企业生存和发展的基础和最根本的因素。着重培养一个良好的企业文化，才能使物质资源在精神文化的作用下实现价值的最大化、最优化，才能在今后激烈的全球竞争中立于不败之地。

关键词 企业文化企业文化内涵企业文化建设步步高

近年来，企业文化建设理论上与实践上取得了很大成绩对设我国特色社会主义建设和促进国民经济发展都起到了积极作用。在知识经济到来的今天，企业想发展并在竞争中立于不败之地必须高度重视企业文化建设充分发挥企业文化在市场竞争中的作用

一业文化内涵

企业文化指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式以最大限度地统一员工意志，员工行为，凝聚员工力量，业总目标服务。

二业文化建设的现状

第一员工对中国企业文化建设活动的评价要好于对管理现状的评价。

第二企业员工甚至高层管理人员对中国企业文化的认识仍不充分。

第三职业经理人市场不健全缺少高素质管理人才进而导致中国企业综合管理能力不强。

第四企业在管理模式、激励机制和沟通保障等方面都要进一步加强。

第五员工具有强烈的工作动机但却缺乏满意和忠诚感。传统的沟通方式和决策方式使得中国企业在驾驭现代企业组织结构和流程上表现得很吃力

三业文化建设中存在的问题和原因

企业文化建设缺乏个性和创造

所谓个性就是本企业独有的、具有本企业特色的、在长期的生产经营和实践中所形成的独特文化它凝结着企业的发展史是企业的个性表现不是标准统一的模式更不是迎合时尚的标语。企业文化建设缺乏个性的表现有

一是模仿。有很多企业文化理念的形成不是对生产经营实践中积淀起来的文化观念进行总结和升华的产物也不是自下而上和自上而下互促互动的结果而是简单地模仿的结果。二是复制。相当多的企业在开展文化建设时喜欢寻找参考模式一些成功企业的文化建设经验一度成为厂厂皆学的样板。其实企业文化建设无固定模式企业必须从实际出发构筑自身的文化理念和文化模式“它山之石”可以学习、借鉴、参考但绝不能“按葫芦画瓢”一一照搬照抄

企业文化建设缺乏创造力

创新是一切文化发展的本质特征，业文化重在建设，在创新。长期以来，些企业的生产和经营习惯听命于上级机构。不少企业领导不求创新但求无过。近年来这种现象虽有所改善但缺乏创新强调稳步前进仍然是许多企业文化的一大特点。

企业文化建设缺乏执行力

企业文化建设言行不一

当前虽然企业经营者大多认识到企业文化建设的重要性但在行动上还存在较大差距比如多数企业对文化创新的认识不够充分没有制订企业文化发展规划企业经营者直接负责的主要工作是战略制订而不是企业文化建设。企业文化建设言行不一的表现有

一是坐而论道者多付诸实践者少。很多人对国外成功企业的文化津津乐道对国内明星企业的文化推崇备至而对本企业的文化建设不加重视有叶公好龙之嫌。

二是说起来重要做起来次要忙起来不要。在建设企业文化过程中企业说得多做得少或者说归说做归做事倍功半效果很差时间一长又恢复原来的状况。

企业文化建设流于形式 很多企业其实并没有实实在在地将企业文化置于企业经营战略的高度只是热衷于作表面文章追时髦赶任务搞花架子。相当多的企业文化建设在形式上热热闹闹实际上却缺乏失效

企业文化建设依赖一把手推动 一些企业在企业文化建设中通过种种手段对自己的领导人进行拔高和抽象甚至搞“个人崇拜”。企业经营群体在文化建设中有着举足轻重的作用企业文化作为一种价值认同、一种共同氛围、一种行为规范突出的都是团队精神和集体主义的力量。将企业文化建设看作是“一把手”工程的原因之一就在于人们把企业文化认为是领导文化。这样认为有一定的道理。因为企业文化是由领导创造的领导的一个重要职能就是创造、管理和必要时改变企业文化。但是领导文化不是企业文化。企业文化的特点就在于其群体性它是被多数员工认可和奉行并在企业的经营活动中体现出来的价值理念和行为准则而不是某一个人所认可和奉行的价值理念和行为准则。尽管领导在企业文化的建设中具有特殊的作用但是个人不可能代替整体。

企业文化建设推广力量不足 有的企业进行了企业文化建设但却收效甚微因为他们发现自己的企业文化对企业的影响力较之社会文化、传统文化的影响力处于弱势。

企业文化建设与企业制度脱节 很多企业把企业文化等同于企业精神文化总结了大量的文词讲究的理念纲领看上去的确给人一种该企业拥有优秀的企业文化之感但当真正深入了解时却发现公司的制度、员工的行为等多个方面与这些理念纲领相去甚远。企业的精神理念并没有被企业家和员工所信奉和实践并没有在制度中实现和保证。

企业文化建设与企业经营脱节 企业文化建设与企业实践经营相脱节的表现是为了建设企业文化而增添了不少没必要的形式。事实上优秀企业文化的形成与企业经济效益的提高是相互作用的。建设企业文化的最终目的是促进企业提高工作效率和经济效益。

企业文化建设大而全无重点 企业文化建设大而全无重点的表现是企业在提炼本企业文化的理念体系时涵盖了所有的内容与理念——使命、宗旨、核心价值观、主导价值观、道德、愿景、方针、精神、作风、文化个性等什么都有但是企业上上下下却总是感觉没有清晰的文化。核心价值观不在多而在精

企业文化建设存在速成心理 很多企业认识到了企业文化对企业发展的重要作用迫切希望尽快树立自己的企业文化。而真正的企业文化是在长期的积淀过程中形成的是需要一定时间作保证的急于求成是没有作用的。

如何解决我国企业文化建设中存在的问题

创新是企业文化的强劲动力 创新是企业生命力的重要保证只有创新的企业文化才有生命力才能使企业文化出现活力在企业文化创新方面要注意不断吸收容纳社会历史进程中的各种新的文化要素不断融合现代科学与教育的新质内涵形成具有现代意识、现代知识、现代内容的新企业文化。步步高就结合自己的实际创新自己的企业文化。其愿景使命核心价值观品质方针，ESH方针都是企业内部不断积累总结，不断创新的结果。要致力于企业核心价值观的创新，

步步高的核心价值观大致分为六个部分 本分·保持平常心，坚持做正确的事，并力求把事情做正确。

·本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。

·本分是当出现问题时，首先求责于己的态度。

诚信·诚，即诚实、无欺，内诚于心。

·信，即守承诺、讲信用，说到做到，外信于人，即使遭遇挫折、付出代价也要坚守。·诚信是一种责任、准则和资源。

团队·没有团队的成功，就没有个人的成功。

·相互信任，坦诚沟通，将个人融入团队，以共同愿景为最高目标。

·尊重每一位员工的价值，我们相信，员工和公司共同成长，这是我们的责任和骄傲。品质·品质是精益求精的一种追求，是必须要满足顾客的需求并且高于对竞争对手的满意度。

·品质是设计出来的，是全员关心和环环相扣的一个系统工程。

·不断提升产品品质，这不仅是我们的价值，更是我们的尊严。

持续学习·步步高必须成为学习型公司，“持续学习”永远是对公司与员工的鞭策。·积极主动地学习、借鉴和引进世界一流企业已经进行或正在进行的最佳实践，改进和优化我们的管理和运营系统。

·头脑清醒，永不自满，保持开放的思维。

消费者导向从消费者的角度来设计产品、提供服务，避免做貌似消费者喜欢的东西。·通过科学、严谨的市场调查，充分研究消费者的需求，一切工作须以消费者的真实需求为原点而展开。

·在公司内部的日常工作中，要坚持内部客户导向的原则。

正是有了这些核心价值观的指导使得步步高的不断向前发展。

注重企业家文化培养企业家是企业领导者在企业文化的建设中企业家担负着企业文化倡导、示范、整合、变革责任是企业文化建设的核心推动者。公司创始人段永平先生始终致力于公司企业文化建设。

企业文化是企业全员参与的结晶 企业文化的全员参与是企业文化建设的基本条件。企业文化的构建不只是企业领导层的事更不能说是核心领导层的工作步步高的员工是步步高企业文化的缔造者同时又是步步高企业文化价值理念的厉行者。步步高企业文化的价值理念来源于基层又不完全是基层的原始理念而是经过升华提炼后形成的价值观。

1)步步高企业在文化创新充分发挥一线员工的主动性、能动性和聪明才智充分挖掘实践出真知、理论源于实践的精髓，发扬了民主作风让员工充分发表自己的意见与建议 这样员工深感主人翁地位也为员工对企业文化的认同及以后的厉行打下良好的基础

2)步步高在企业确定了新的企业文化理念后认真做好宣传企业文化的核心价值理念得到了全体员工的认同他们才能身体力行并且把理念转化为行动。

企业文化建设要全方面发展 建设全方位的企业文化必须要照顾到各个方面。步步高企

业文化由物质层、行为层、制度层和精神层四大层次构成。步步高企业文化建设不仅包括了的企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观、企业风貌的建设还包括企业的目标、生产环境、企业的广告、企业包装设计、企业的行为规范、企业的规章制度等。

加强企业文化建设的组织实施领导与监督，步步高企业文化的组织实施保证了文化建设的有序进行。企业文化的建设、组织和实施需要事先有计划、有部署、有进度、有过程的进行。

必须树立“以人为本”的价值观 价值观是企业文化的核心。步步高努力使企业全体员工增强主人翁意识能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死做到企业精神与企业价值观的人格化实现“人企合一”。

结语企业文化就是以价值观为核心的思想行为规范。企业文化对企业的计划、领导和控制和整体发展具有非常重要的意义。企业文化建设的成败关系到企业的兴衰。因此企业文化建设就成了企业的一个核心项目。我们必须正确的对“企业文化”加以认识并且要有计划和组织的予以实施加强企业文化建设使之物质标准化、行为典范化、制度规范化、精神境界化使企业步入一个健康飞速的发展环境

参考文献

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[6李雪杰.当代中国企业文化建设的意义及建设路径研究[D].山西财经大学政治经济学,2006

[7张仪华.浅谈中国企业文化建设[J].企业活力,2007

第二篇：基于组织行为学的企业文化建设探讨——以IT企业为例

基于组织行为学的企业文化建设探

讨——以IT企业为例

张嘉憬

长安大学

经管学院

工商管理专业

学号2302100109

摘要：企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。在现代企业管理中，企业文化对企业的健康发展起到了至关重要的作用。本文以IT企业为研究对象，基于组织行为学的理论，主要从价值观念、企业精神、企业道德、团队意识、企业形象等方面探讨企业文化的建设。

关键字：企业文化；组织行为学；IT企业

0 引言

在全球化、信息化的今天，产品经济时代已逐步过渡到只是经济时代，在大背景的影响下，硬实力在企业竞争中所起的作用已越来越弱化，而软实力则日益成为企业竞争的有力武器和至关重要的一环，对企业的长远发展意义重大。组织行为学中的企业文化 1.1组织行为学

组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。1.2 人性论

人性论是组织行为学主要研究的理论。人性就是指人的本性，即人之所以为人的不同于动物的规定性。人是自然和社会发展的共同产物，是具有自然需求和精神需求的，处在一定社会关系中从事劳动和生命综合体，人的本性就在于他是自然性、社会性和精神性的统一体。

组织行为学中的人性假设论经历了一个发展的过程，从古典观点的“经济人”假设，到人群关系学派观点的“社会人”假设，再发展为行为学派观点的“自我实现人”假设以及如今现代观点的“复杂人”假设，其对于企业文化建设的指导意义也不断地发展与完善。

本文主要运用“复杂人”假设的观点对IT企业文化建设进行探讨。

1.3 “复杂人”假设

“复杂人”假设是在本世纪六十年代末七十年代初由薛恩等人提出的人性假设。该理论认为，人的需求是多种多样的，随着人的发展和生活条件变化而变化；人在同一时间内有各种需求和动机，需要和动机会彼此相互作用，形成复杂的动机模式；在人生活的某一特定时期，动机模式的形成是内部需求和外界环境相互作用的结果；不同空间也影响人的需求；没有一种适合任何时代、任何人的万能的管理方式。

因此，在企业文化建设的过程中，我们必须遵从该假设中提出的人性的特点，有针对性地建设企业本身特有的文化，同时需要对员工产生示范引导作用，发挥感染力，以调动员工在工作中的积极性，使员工产生归属感，保证企业（组织）良性健康地发展。企业文化建设

2.1企业价值观念 所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。

根据“复杂人”假设，人会由于时间、空间的改变产生观念、需求、动机的改变，同时，美国心理学家亚当斯在其学说中指出，人在成长过程中，价值观的形成受到其所工作学习生活环境的影响巨大。因此在价值观层面上，企业扮演的是引导者的角色而不是追随者。企业价值观是企业文化的核心，它要求企业的行为符合社会道德规范，引导员工形成统一的价值理念，行为取向。

针对IT企业则具体表现为，企业需要树立人本观念，不仅追求自身经济效益，而且需要主动积极承担其应有的社会责任、行业使命，以为整个技术环境发展贡献力量为最高价值实现标准。

2.2 企业精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。

企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。因此，企业精神与企业价值观一样，需要起到对员工的引导作用。企业精神可以通过富有哲理的简洁语言表达，根据不同行业则有不同的选择。如服务业企业精神中应体现奉献，制造业企业精神中则更应偏重于求真务实。

由于IT企业的特殊性，由于IT企业致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，本文认为企业精神应同时体现服务业与制造业的特点，强调奉献、创新、务实。

2.3企业道德

企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

企业道德不同于法律法规，也不同于企业规章制度，它对员工没有强制的约束力，但具有强烈的示范效应和感染力。在企业道德层面，IT企业其实没有其行业所具有的特殊性，只需将道德规范融入其组织行为中，生产经营中，作为员工行为的标杆准则，从精神上影响员工，以起到约束员工行为的作用。

2.4团队意识

团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现

企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。作为IT企业，其组织行为中，对于团队意识要求大大高于其他类型的企业。由于其生产经营方式的特殊性，团队的存在往往能产生1+1大于2的情况。而根据“复杂人”假设的理论，人性存在其复杂性，每个个体其在理念、性格、需求存在较大的差异，因此要求员工在合作时不产生矛盾几乎是不可能的。因此，企业需要做的是，首先确立团队至上的原则，引导员工对于团队利益最大化的追求。其次，在产生矛盾时，企业需要针对每个员工的差异选择处理方式，在无法了解员工的真实需求时，需要及时和适当地沟通，了解员工的真实想法，从而保证团队利益的最大化。

2.5 企业形象 企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。

由于企业形象主要表现于表层形象与深层形象，而本文主要是基于组织行为学的理论，且深层形象是表层形象的基础，对于企业的发展起到更重要的作用，因此本文主要讨论企业深层形象的建立。从定义中不难发现，企业形象在一定程度上是受到企业价值观、精神、道德所决定的。不同的是，企业形象能将这些隐性的特质具象化地表现出。

由于员工人性的复杂性，其拥有不同的素质与性格特征，企业在树立企业形象的过程中需要对员工产生软性的影响，如公司的环境布置，集体活动设置，制服设计等等，潜移默化地使员工表现出公司需要其表现出的特质。

而对于本文研究对象——IT企业来说，行业特性决定了其在公众中沉稳的形象，但是不难发现的是，成功的IT企业大多显示出朝气蓬勃、充满活力、引领潮流的形象，最好的例子就是美国苹果公司。因为这样的形象给予消费者更多的创新感，所以本文认为IT企业在其企业形象树立的过程中，需要以踏实沉稳为基础，在其基础上树立创新型、潮流型企业形象，从而在激烈的竞争中脱颖而出。

第三篇：以河南煤业化工集团为例 浅谈企业文化建设

以河南煤业化工集团为例 浅谈企业文化建设

摘要：本文作者通过实地调研，身临部分子公司现场，感受企业文化建设情况，同时与各单位企业文化建设负责人展开深入广泛的交流，对企业文化建设现状及所面临的困难进行了分析，并就如何克服解决文化底蕴薄，员工人数多，子公司分布地域广、板块多、发展不均衡等问题，提出自己的建议，供有关部门参考。

关键词：企业文化；面临形势；解决途径

一、背景

河南煤业化工集团是2008年12月5日经河南省委、省政府批准，在全球金融危机、全国煤炭发展、河南省强力推进企业重组的大背景下，由永煤集团、鹤煤集团、焦煤集团、中原大化、省煤气集团5家单位战略重组成立的国有独资公司，是集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、矿山建筑、实业一体开发，跨国界、跨行业、多元化发展的特大型能源企业。

河南煤业化工集团现有员工19万人，是河南省首家资产、营业收入双双超千亿元的企业，居中国煤炭工业企业销售收入第2位、中国企业500强第60位、中国500强竞争力第8位、中国企业成长100强第1位，入选世界著名品牌500

强。自成立以来，实现了销售收入快速增长，利润节节攀升的良好态势。如何使企业文化跟上企业发展、更好地引领企业的发展，实现2至3年内进入世界500强的伟大目标，成为河南煤业化工集团所必须面对的课题。

二、面临形势

河南煤业化工集团重组成立以来，集团公司高层非常重视企业文化建设，经过总结提炼，形成了“8813”（即8个核心理念、8个单项理念、10大高管人员行为准则，3大员工行为规范）企业文化体系，并在整个集团公司强势宣贯、全面推广、狠抓落实，起到了凝聚人心、和谐统一的良好效果，呈现出持续健康、又快又好发展的良好态势。

公司成立时间毕竟较短，员工人数多，子公司分布地域广、板块多、发展不均衡，如此等等，是推进企业文化建设的瓶颈因素，总体上讲，笔者认为可归纳为以下四点：

一是成立时间短，文化底蕴薄弱。自河南煤业化工集团成立到现在，还不到两年的时间，虽然采取了非常可取的措施，迅速提炼形成了自己独特卓越的企业文化，一种以各个子公司先进文化理念为主导的企业文化，但是要解决各子公司不同文化的冲突，真正实现步调一致、文化大融合，还需要时间来完成。

二是员工人数多，素质参差不齐。作为一个大型能源企业，员工文化多层次的特点尤为明显，这就给企业文化的传播、贯彻带来了很大的困难。文化水平不同，接受能力、人生观、价值观也不一样，如何将19万人凝聚在一起，拧成一股绳，朝着共同的目标迈进，这是在企业文化建设中需要考虑的第二个问题。

三是地域分布广，地区文化有别。“百里不同风，千里不同俗”，“橘生淮南则为橘 生于淮北则为枳”，一个地方一种文化。环境对企业文化建设的影响不可忽视，企业文化在这个地方贯彻执行、落地生根得很好，换一个地方实行可能水土不服、流于表象。如何融合地方文化，促进企业文化的发展落地，是进行企业文化建设所需考虑的第三个问题。

四是产业板块各异，行业特色明显。隔行如隔山，行业不一样，企业文化建设的侧重点也会不一样。在企业文化建设中如果不分对象，一概而论，就可能起不到应有的效果，针对不同的产业板块，如何引导它们进行主导文化建设，同时又使其他文化理念服务好主导文化、相互促进，是企业文化建设中所要考虑的第四个问题。

三、解决途径

通过以上进行企业文化建设所面临的形势分析，要搞好整个公司的企业文化建设，须从以下几个方面入手。

一是利用公司内部资源，积极开展交流活动。通过相互交流学习，充分理解企业文化的内涵和意义，集团公司的企业文化是从优秀的子公司文化总结提炼出来的，是所有子公司文化的精髓，有些子公司有着深厚的文化底蕴，兄弟单位间只有相互交流、学习，相互感受彼此间的优秀文化，才能认可现行企业文化的卓越性，贯彻践行的必要性，加快吸收以前缺乏的文化，融合成一体，建成现在在整个集团公司推行的企业文化体系。

二是按照先易后难的原则，分层次进行企业文化传播。先从文化水平高、接受能力强的员工入手，“让一批人先认同起来，带动其他人认同，达到共同认同的目的”。特别是针对一些刚毕业的大学生，他们接受能力强、价值观没有形成，并在学历低、资格老的职工心中有一定的影响，先从这一人群开始进行企业文化培训，使他们认同这种企业文化，接受这种企业文化，然后带动其他员工践行这种企业文化。

三是实施对标管理，化无形于有形。文化是一种，看不见摸不着的东西，是虚无缥缈的，在企业文化建设中，实行对标管理是非常有必要的。一方面，以身边的人感染身边的人，给员工一个具体的、可见的模范，学习他的工作态度、行为举止，以此来提升自己，推进企业文化不断发展、深化。另一方

面，以身边的事教育身边的人，将身边践行企业文化的实例，汇编成册，发放给员工学习。

四是搞好地企关系，企业文化融合引导地方文化。要想自己的观点被人接受，首先得认同别人的观点。企业文化建设也一样，首先要认同地方文化，挖掘企业文化与地方文化的共同点，起初着重宣传共同点，让地方政府、人民认同我们的企业文化，争取他们的支持和拥护，达到企业文化融合引领地方文化的效果。

五是把握各行业特点，倡导对应的执行文化。检查考核是检验执行最有效的方式，“因材施教”是有针对性进行教育取得良好效果亘古不变的真理。根据不同的行业类别，注重公司企业文化体系建设的同时，带动影响子公司发展的文化引导，是今后进行企业文化检查必须注意的，例如矿厂，重点检查是如何在保证安全的情况下，提高生产的，供应单位是如何服务基层的，销售公司是如何与客户双赢的等，使文化真正服务于公司的经营生产，这样更有针对性、更具可行性。

企业文化建设任重而道远，文化的竞争越来越成为现代化优秀企业间的竞争，谁最先拥有了先进的企业文化，谁就会走得更远，在竞争中立于不败之地。搞好企业文化建设，实现企业文化落地，引领公司又好又快发展，需要全体员工共同的努力。

第四篇：浅议以人为本提升企业文化建设——以青岛港为例

浅议以人为本提升企业文化建设

——以青岛港为例 目 录

一、引言····························································1

二、相关研究回顾及述评··············································1

三、理论概述························································

1(一)以人为本，提升企业文化建设的方法··························1

（二）以人为本，提升企业文化建设需要注意的问题··················2

四、论证分析························································

3（一）青岛港企业文化简介········································3

（二）青岛港企业文化深刻体现了“以人为本”的管理思想············

4（三）建设青岛港企业文化的关键要素是榜样的力量··················5

五、结论····························································6 参考文献····························································7

浅议以人为本提升企业文化建设

——以青岛港为例

一、引言

企业文化是企业的灵魂，是企业创立和发展过程中形成的共同价值观、企业的理想目标、基本行为准则、管理制度、道德规范、外在形象等的总和。在企业文化中，强调“以人为本”是企业管理思想、管理模式的重要体现。在企业管理中，强调“以人为本”则是以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度地遵循以人为本的价值观，塑造优秀的企业文化，促使企业更好更快发展。

在新的形势下，加强以人为本的企业文化建设，有助于提高企业的管理水平和员工的整体素质，提升企业的核心竞争力，从而保障企业科学发展和持续发展。加强“以人为本”的企业文化的研究、运用和实残，是企业管理创新的必由之路，对于完善和建立现代企业制度具有十分重要的意义。

二、相关研究回顾及述评

卡梅隆和奎因的《组织文化诊断与变革》提出了一种简单而有效的组织文化评估工具，根据问卷分析，绘制文化轮廓，形象地传达了组织文化的现状和期望状态，并且总结出组织文化变革的浓缩公式：诊断——确诊——执行。西蒙.L.多伦的《价值观管理》提出价值观管理的三维模型和关键因素，认为管理者必须通过价值观管理来建立强有力的企业文化，从而领导未来的永恒变革。《文化〃道》一书指出，企业文化建设总体上应遵循：精神层理念提炼→制度层方案设计→物质层方案设计→企业文化实施方案设计的思路进行，分阶段、分层次地进行企业文化建设。丁远峙著《管理的终极智慧---企业文化》指出人的观念和思想才是企业管理的关键，而企业文化正是通过改变观念、统一思想来为企业管理打下坚实的基础。《君远7C企业文化突破方案》阐述了一套涵盖企业文化体系的构建、落实和突破的企业文化整体解决方案，7C代表企业文化突破的7个关键模块，该书根据企业的实际需求及企业文化建设的内部规律，将企业文化建设分为四个阶段：提炼与构建阶段，管理、传播与落实阶段，诊断与突破阶段，持续突破阶段。王吉鹏著《企业文化建设》论述了企业文化的发展历程及企业文化体系的构建。

三、理论概述

(一)以人为本，提升企业文化建设的方法

企业文化作为现代企业管理理论和管理方法的重要组成部分，是由社会环境、传统文化和企业内部管理模式等因素所决定。以人为本是对人性基本规律和人的客观发展规律的尊重，符合企业文化建设的客观要求，也是实现企业管理最优化的必然要求。建设以人为本的企业文化，要立足企业特点，注重从弘扬企业精神、形成竞争机制、提高员工素质、建设群众文化等四个方面来提升企业文化

建设。

l.以创建一流企业为方向，弘扬具有本企业特点的企业精神。企业精神是企业的灵魂和精神支柱，是企业价值的集中体现，反映了一个企业的基本素养和精神风貌，对整个企业文化起着统领的作用。企业精神是企业文化的内核，它能在企业中产生强大的凝聚力和向心力，最大限度地发挥员工的积极性和创造性，成为凝聚企业成员共同奋斗的精神源泉，使企业永葆生机与活力。

2.建立激励竞争机制，增强企业凝聚力。企业凝聚力是企业对员工的一种内在吸引力，也是员工对企业产生的一种感情，这种感情会导致员工对自己的企业产生极大的向心力和归属感，从而自觉地为企业贡献力量。企业作为市场竞争的主体，其生存和发展有赖于具有竞争意识和竞争能力的企业领导和员工。企业要想发展，必须建立健全有效的激励竞争机制，以加强企业全体员工的竞争意识。

3.努力提高员工的整体素质，这是关系到企业兴衰的最根本的因素。要牢固树立“个人发展靠企业，企业发展靠个人”的意识，引导员工充分发挥个体优势和集体力量，与企业同舟共济、荣辱与共。

4.以建设群众文化为渠道，丰富企业文化建设的内涵和外延。要把创造良好的企业文化环境作为重要手段来抓，组织广大员工积极开展各项管理活动和文化娱乐活动。如鼓励员工积极参与民主管理，举办各种类型的知识讲座、经验交流、岗位练兵以及劳动竞赛活动，引导员工重视企业文化，塑造良好的企业文化氛围，激发员工建设企业文化的热情，在活动中陶冶情操，实现自我教育和自我净化，使员工从良好的文化氛围中体会到企业的凝聚力、亲和力以及具有人文关怀的温馨感，让员工深切体会到“家的感觉”。

（二）以人为本，提升企业文化建设需要注意的问题

企业文化建设是一个系统工程，涉及的面很广，遇到的问题也很多。从目前企业文化建设的实际情况来看，需要注意以下4个问题：

l.从企业价值理念来说，要注重发挥企业领导的表率作用。企业文化融汇了员工的共同理想、企业愿景、价值准则和道德观念等，它是企业员工的自觉意识，同时也是企业领导人适时地将企业文化理论引入企业、定向引导的产物。企业领导要以身作则，率先垂范，行胜于言，给员工树立一个良好的榜样和一面鲜明的旗帜。

2.从企业工作形式来说，要与思想政治工作有机结合。企业文化和思想政治工作在目的上都是以经济建设为中心，在原则上都坚持以人为本。企业文化属于管理范畴，思想政治工作属于政治范畴。企业文化是直接指导和规范企业生产经营及员工行为的管理方法，而思想政治工作的重点是围绕如何促进企业生产力的发展来开展工作。将两者有机结合，共同推进，服务于企业的科学发展和持续发展的过程中。

3.从企业利益格局来说，必须妥善处理员工利益和企业发展的关系。企业在经营过程中必须解决好涉及员工切身利益的问题，使企业发展的成果惠及每一名员工，进而引导员工逐渐从追求个人利益转向追求共同利益、从追求物质利益转向追求精神利益、从追求物质文化需求的满足转向追求个人价值的全面实现，从而调动一切积极因素实现企业的全面、协调、可持续发展。

4.从企业发展的时间与空间来说，要经历一个长期渐进的过程。企业文化的核心是企业的价值理念和员工的思想意识的有机统一，其形成过程有着自身的发

展规律，绝不可能一蹴而就、一劳永逸。实践证明，企业文化建设是一个从实践到理论、再从理论到实践的深化过程。只有经过细致、扎实、长期的工作，健全以人为本的企业文化的长效机制，才能形成优秀的企业文化。

四、论证分析

（一）青岛港企业文化简介

青岛港是一个有着119年历史的国家特大型港口，是太平洋西海岸重要的国际贸易口岸和海上运输枢纽。自从1988年常德传担任青岛港领导人以来，青岛港驶入了发展的快车道。目前，青岛港年货物吞吐量居世界第七位，年集装箱吞吐量居世界第八位，进口铁矿石吞吐量居世界港口第一位，进口原油吞吐量居全国港口第一位，外贸吞吐量居全国港口第二位，集装箱作业效率、铁矿石卸船效率居世界港口第一位，而且已有9家世界500强企业落户青岛港。

青岛港如此巨大的发展成就与其强大的企业文化是密不可分的。经过20多年的磨砺，青岛港实现了红色文化、传统文化、劳动文化与现代文化的有机结合，形成了具有激情、亲情、温情特点的特色企业文化。激情表现为青岛港人革命理想高于天、不畏艰险、无私奉献、敢打硬仗、善打硬仗、永争第一、不断创新、超越自我、挑战极限的干劲；亲情表现为青岛港人爱港如家，人人都争当这个大家庭的长子与孝子，视广大员工为兄弟姐妹，一心为民、造福员工、关爱他人、排忧解难、团结协作、共同前进的家庭氛围；温情表现为青岛港人与国家、社会、自然、客户的和谐共存，报效祖国、服务社会、珍爱环境、诚信为本。

青岛港企业文化融汇了物质文明建设、精神文明建设和政治文明建设的思想精髓，凝聚着青岛港长期经营管理实践的精华，经受了历史和实践的检验，为青岛港的高速发展奠定了坚实的精神层面的基础。青岛港企业文化是由企业精神、发展使命、核心价值观、共同愿景和经营管理理念所构成。

1.青岛港的企业精神：一代人要有一代人的作为，一代人要有一代人的贡献，一代人要有一代人的牺牲。

2.青岛港的发展使命：精忠报国、服务社会、造福职工。3.青岛港的核心价值观：信念、感情、珍惜、奉献。

4.青岛港的共同愿景：建设东北亚国际航运中心，营造平安和谐家园。5.青岛港的经营管理理念包含以下内容：

5.1青岛港的工作指导思想：坚持党的基本路线，坚持邓小平理论、“三个代表”重要思想和以人为本的科学发展观，坚持一切从实际出发，把青岛港自己的事情办得更好。

5.2青岛港的工作标准：是否有利于提高港口安全质量和经济效益；是否有利于增强港口的竞争实力和发展后劲；是否有利于提高职工的生活质量；是否有利于加强港口精神文明建设。

5.3青岛港的发展理念：历史从来不加注解，发展创造一切。

5.4青岛港的市场理念：港口生产的主战场在港外。

5.5青岛港的经营理念：质量、服务、信誉是青岛港的生命线。5.6青岛港的效益理念：增产增收，节支降耗。5.7青岛港的安全质量理念：安全第一，质量兴港。

5.8青岛港的创新理念：人人创新，岗岗创新，共建创新强港。5.9青岛港的科技理念：鼠标革了铁锨的命。

5.10青岛港的人才理念：只要肯干，人人都可以成才。5.11青岛港的学习理念：知识改变命运，岗位成就事业。

5.12青岛港的造福理念：一心为民，造福职工；职工的事再小也是大事，再难也要办好。

5.13青岛港的作风：干就干一流，争就争第一。

5.14振超精神：爱岗敬业、无私奉献的主人翁精神；艰苦奋斗、努力开拓的拼搏精神；与时俱进、争创一流的创新精神；团结协作、相互关爱的团队精神。

（二）青岛港企业文化深刻体现了“以人为本”的管理思想

以人为本是科学发展观的核心。从青岛港这样一个大型国有企业的视角来看，“以人为本”的具体含义就是要从全体职工，包括企业的农民工和离退休职工在内的根本利益和长远利益出发来考虑企业的发展和改革。在企业的各项工作中，青岛港集团领导始终坚持广大职工群众是企业的主体，他们既是港口的建设者，也是港口发展成果的共享者。青岛港集团领导始终把实现好、维护好、发展好职工的根本利益作为一切工作的出发点和落脚点，做到了发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享，使职工真正把企业兴衰与个人荣辱联系在了一起，以职工岗位成才推动了企业的高速进步。在青岛港，“以人为本”的管理思想具体表现为造福职工、尊重职工和关心职工成长。

1.造福职工。青岛港的领导人认为社会主义市场经济体制改革的目的是发展生产力，而发展生产力的目的是要造福职工。因此，青岛港在改革初期就提出了“一心为民，造福职工”，并最终把造福职工确定为企业发展的三大使命之一。

青岛港在这近20年的改革发展历程中，造福职工的事例数不胜数，例如青岛港人在改革中没有选择减员增效的路径，而是将改革的目的确定为使广大职工人人有岗位，每个家庭都能安居乐业；18年来，为职工涨工资28次，人均工资提高了21倍；努力改善职工的住房条件，截至2001年，青岛港人均住房面积已经达到25平方米，远远超过我国城镇居民的平均住房水平；创建安全、文明的作业现场和舒适、温馨的候工休息场所，打造“平安福港”，提升了职工的生命保障；关心职工健康，每年为近3万名职工和离退休老同志免费体检、跟踪治疗、赠送生日蛋糕和节日物品；始终把老同志视为青岛港的宝贵财富，设身处地关爱老人，营造了“老人幸福安康，职工团结向上，港口和谐发展”的政治局面。

2.尊重职工。十多年来，青岛港领导班子没有把职工当成雇佣劳动者，而是当成港口的主人，尊重职工的主人翁地位和当家作主的权利，做决策、办事情，都以“职工拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应”作为出发点和归宿。始终坚持政治上保证职工的主人翁地位，制度上落实职工的各项权利，权益上维护职工的切身利益。畅通了多方位的民主管理渠道，切实维护了职工的利益，有效调动了广大职工参与管理的积极性。

3.关心职工成长。成才是职工最大的心愿。青岛港提出“只要肯干，人人都可以成才”的人才观，鼓励广大职工立足本职，岗位成才。青岛港对员工成长的关心主要体现在两个方面： 3.1通过全员学习、全面学习、终身学习的教育机制，对员工开展思想政治教育和学习培训，提高员工的政治素质、文化素质和业务技能，从根本上改造职工形象。如以岗位学习、集中培训、社会教育“三位一体”的形式深入开展学政治、学业务、学技术、学文化、学实践的“五学”活动，每年都围绕党的中心工作和港口实际开展主题教育；年年开展技术工人资格考试和技术比武，定期邀请专家讲授现代科技管理知识，举办财务、英语、计算机和港口管理等各类培训，培训出众多的新时期产业工人的杰出代表。

3.2通过实行“优者上，庸者让”的用人机制，不拘一格地选拔、使用人才，为员工搭建施展才华的舞台，真正形成了激励竞争的氛围。青岛港实行以能力和业绩为导向的人才评价机制，坚持不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份、不唯年龄的“五不唯”原则，建立健全公开选拔、竞争上岗、双向选择、优胜劣汰等选人用人机制和市场化人才流动机制，使岗位与能力挂钩，兼顾公平与竞争。在科学务实的人才观和良好的人才机制的引导下，青岛港人才辈出，涌现出以许振超为代表的一大批“行业专家”、“品牌员工”、“五好”岗位标兵。

（三）建设青岛港企业文化的关键要素是榜样的力量

榜样的力量是无穷的。青岛港通过领导者的模范带头作用和基层品牌员工的激励示范作用，使青岛港的价值观“人格化”，成为广大职工效法的典型，构成青岛港企业文化的重要因素。1.领导者的模范带头作用

“具有共产党人之德和驾驭市场经济之才”，这是国家经贸委主任盛华仁对青岛港总裁常德传的评价。常德传具有一个共产党人的崇高境界：具有宏观的视野和宽阔的胸襟，想问题办事情都是以企业和国家的利益为考量。这种高贵的品质无论是在1989年“8.12”黄岛油库大火，还是在1993年“华海一号”油轮灭火抢险中，都体现得淋漓尽致。常德传任青岛港港务局局长以来，始终坚持政治上的坚定性，廉洁勤政，不图名利，艰苦奋斗，将自己的全部身心投在港口上，把自己的全部思想感情放在职工身上：装修职工候工室，为职工建新房，自己却仍然使用狭小的旧办公室，乘坐12年前的旧车；把市里奖励的一套房子送给了老红军，自己却依然住在普通的住宅；努力提高职工收入，对于职工自发给他捐赠的25万元和职代会奖励他的15万元却分文不取。

在常德传的率先垂范下，青岛港各级领导始终以树立“六种风气”（坚定信

念、敢讲真话，一心为民、造福职工，真抓实干、艰苦奋斗，说到做到、三老四严，廉洁勤政、谦虚谨慎，勤奋学习、锐意进取）、“五种境界”（一心为民的志向、一身正气的胸怀、无私无畏的胆识、无怨无悔的心态、真抓实干的精神）来严格律己，做到以真理的力量启迪人、以人格的力量激励人、以亲情的力量温暖人、以榜样的力量震撼人、以民主的力量凝聚人，使社会主义高尚的道德观念、市场经济的进取精神和竞争理念在青岛港日益深入人心。青岛港的领导者正是以自己的身体力行，以榜样的力量，形成无声的命令在指挥着、感染着16 000多名青岛港人践行青岛港的企业文化。2.基层品牌员工的激励示范作用

青岛港在企业文化的建设进程中，树立了一大批基层品牌员工。例如，“金牌工人”许振超创造了集装箱装卸“振超效率”先后6次打破世界纪录，孙波创造了铁矿石卸船“孙波效率”先后6次打破世界纪录，纸浆作业效率12次打破世界纪录，创出散货灌包全国港口纪录的农民工皮进军被命名为“进军灌装”，还有“显新穿针”、“义明千钧”、“琳琳快磅”、“杰敏智控”、“信国淘金”等等。青岛港在各条战线和各个领域，命名了50多个员工品牌，涌现出了168位“行业专家”、3 000多名“五好”岗位标兵和1 500多项绝活。每一个品牌员工都是青岛港企业文化的代表人物，是青岛港企业文化的具体体现。通过他们树立起的一个个爱党、报国、敬业、奉献、创新、挑战自我的光辉形象，成为青岛港企业文化的有机组成部分，起到了良好的激励示范作用。

除此之外，青岛港企业文化建设的宝贵经验还有：以整顿和建设高素质领导班子为先导，引领青岛港企业文化建设；通过教育机制、分配机制、用人机制与民主管理制度的有机配合巩固青岛港企业文化的建设；常抓不懈的思想政治工作保障了青岛港企业文化的建设；“队为核心，班为基础”的学习体系推动了青岛港企业文化的建设等。

五、结论

在市场竞争日益激烈的今天，企业文化建设已是大势所趋，是社会发展的需要，也是企业生存和发展的根本。本文阐述了以人为本提升企业文化建设的方法和需要注意的问题，并且以青岛港企业文化的建设为例，重点解析了青岛港企业文化中的“以人为本”的管理思想和建设青岛港企业文化的关键要素----榜样的力量。作为企业发展的内在驱动力，以人为本的企业文化具有凝聚作用、导向作用、激励作用和约束作用，对企业发展起着举足轻重的作用。没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法获得成功。

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第五篇：企业文化建设—以联想集团为例

企业文化建设

—以联想集团为例

姓名 马婷婷 学号 110104190225 专业班级 工商管理1102班

联想集团企业文化建设实施状况与对策建议

摘 要 2005年5月1日联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着全球第三大个人电脑企业从此诞生。联想集团成功收购世界500强企业IBM的PC业务，并在新的财年获得盈利，不得不说这是中国的经营性企业走的相当漂亮的一步。中国企业在某个特定的时期取得竞争优势并不是很难，难的是长期保持这种优势。如果说短期的优势可以凭借点子、概念、创意获得的话，那么长期优势则必须依靠企业文化。中国国有企业如何建设符合自身发展的企业文化关键要看企业如何进行企业文化的改革与创新。

关键词：联想集团；文化建设；建议和对策 联想集团文化建设分析

1.1 联想集团简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，拥有员工14000余人，从1996年至今联想电脑的市场份额一直位居国内市场销量第一。2005年5月，联想完成了对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。1.2 联想集团的文化建设内容

联想集团文化建设历程 联想企业文化建设的发展历程是一种螺旋式的发展历程，即创新导向—目标导向—规则导向—支持导向—高层次创新导向，这是个看似回复实则上升的过程，可以实现企业文化的不断发展。

联想人刚开始打天下的时候，既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的拼搏精神。联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从此，联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。

当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对

内协作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。

现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归成为今天联想要重点倡导的企业文化。因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义，那就是正在倡导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。现在，我们正开始一项名为“创业工程”的文化运动，以激发广大联想员工的创业激情。

企业的使命告诉人们：“企业为什么存在”，企业存在的理由或价值是什么？员工在这里工作的意义又是什么？使命宣言是非常有力的工具，能把所有员工聚集到一起，并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着非常明确的使命感，是一个使命驱动型的公司，并且随着联想的发展，联想的使命得到了逐渐提升。

联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工 联想集团文化建设存在的问题和原因分析

2.1 联想集团文化建设存在的问题

骄傲和自以为是 这是一种对联想未来危害最大的文化。它使相当多的联想员工倾向于把一切都视为理所当然，认为自己无所不

能，自己的一切都是正确的，而对外界的变化充耳不闻，容易养成自我感觉良好的习惯，对不同的观点不屑一顾，还会对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为。它最为致命的是，即便问题真的出现，它也会心存侥幸，或者干脆就不承认失败或出错。这种错误的认识正是由于联想企业的文化建设取得过很大的成就。

在调查中，一位联想管理干部透露，这种自以为是的心理还在一定程度上导致了联想在手机和其他新业务上的拓展不力。联想之所以把手机的目标定得很高，把未来想得很乐观，全然不顾当时的市场竞争状况，主要便是因为有关人士认为联想能在PC领域取得成功，也能在手机领域成功，二者没什么不同！他们还宣称要开辟一条手机营销的全新道路！结果，在做了一段时间后才发现，原来手机在营销模式上与PC有很大的不同，理想中的“全新道路”走不通，最后还不得不回到传统的老路上来。

缺乏执行力 过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。

提到联想执行力，一位联想负责企业文化建设的人员向我们说到：“现实的情况可能是，因为发展速度太快，很多需要强调和贯彻的重大决策包括文化根本就没有落实，以致人家觉得你联想是说得挺好，就是没诚意做好，就走开了。”联想很早就提出了要向客

户导向转型，但至今收效甚微，一个主要的原因就是“执行力不够”

封闭排外 封闭排外是联想文化最受诟病的地方。在调查中，一位联想员工认为，联想之所以没有获得应有的突破，很大程度上是由于它的封闭和故步自封。联想很少接受自外面的新鲜血液。

联想封闭排外的后果是，公司内将长期得不到来自外界的冲击和竞争，这很容易培养员工的惰性，并为公司人员将精力放在内部争斗上提供便利；同时，它还会切断公司同外部的直接沟通与互动途径，并进一步演化成对客户和市场环境的忽视；此外，它还很容易产生一种近亲繁殖的文化，从而使整个思维模式越来越接近，最后创新很难孵化。

2.2 联想集团文化建设问题的产生原因

过于强调结果导向和成员行为的一致性 这种文化不容易支持一种强调创新的氛围。尽管在初期和一般情况下，这种取向可以帮助企业发现并迅速抓获有利于自己的市场机会，并站稳脚跟，而这又会强化它的上述取向；但是当企业渡过生存期后，它就极可能就衍变成一种中短期任务导向的文化，对所有不能产生中短期商业利益的东西持忽略或抵制态度。在这样的文化氛围里，着眼于中长期甚至只是方向性的技术研究和其他任何“不切实际”的想法，就很难生存下去。

过于强调“管理三要素” 为了使团体具有战斗力，联想发展出了“建班子、定战略、带队伍”的“管理三要素”，它本身就是建立在两个前提上的，一是班子里的人是最重要的，是企业的发动机；二是队伍只是而且必定是这个班子借以实现战斗任务的手段。

强调“管理三要素”的结果是，公司会把自己依赖在这些“班子”身上，因而会想尽一切办法来留住、笼络他们。

对稳重的过分看重

在联想，柳传志语录扮演了极为重要的文化传递和指导作用。而在他的语录中，最有名的除了“管理三要素”、“贸工技”，可能就是下面的两条了：一是“找路论”，他把制定战略比喻为找路，“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”二是关于什么事能做的一般原则，“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”

一位对联想研究较深的专家认为，这两条语录实际上潜含着一种求稳的基调，这在联想创业初期动荡险恶的环境中发挥了重要作用，使联想在总体上走了一条比较顺的路；但它在总体上是排斥风险和不确定，尤其是当联想业务发展到一定数量级后，大多数企业家都有的守业心理会加剧它的这种倾向。这种策略取向固然可以使公司少冒风险，在稳健的状态中发展，但联想可能就此失去成为伟

就像惠普的卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样，把这种重视变成整个公司灵魂的一部分。在企业文化的变革上，不可心存侥幸，因为文化一旦形成，就不能轻易改变，尤其是像联想这样的强势文化。联想集团企业文化建设问题的建议和对策

要足够重视企业文化 就像惠普的卡莉从一开始就揪住“惠普之道”一样，把这种重视变成整个公司灵魂的一部分。在企业文化的变革上，不可心存侥幸，因为文化一旦形成，就不能轻易改变，尤其是像联想这样的强势文化。选择变革的适当时机

根据管理大师罗宾斯的研究，四种情景下变革最有利：一是大规模危机出现，二是高级领导职位易人，三是组织新而小（渗透力较弱），四是组织文化弱。对现在的联想，第一条是适用的，后面三种情况都可以创造，尤其是第三和第四种。尽管现有的联想体系不具备这样的条件，但可以将一部分业务作为试点，并完全独立运营。联想这次新的调整中透露出要将IT服务等新业务独立出去运营的想法，似乎是不错的选择，但必须确保其在文化影响上的完全独立，否则很可能只会复制出一个个小联想。制定和详细规划

过去联想的文化变革似乎都是在“头痛医头脚痛医脚”，每次变革似乎都是在不变革难以保证业务高效推进的情况下不得已为之的，而很少是通过对环境进行评估后而进行的主动选择。有两点肯定是值得注意的：一是整个PC业的利润会越来越薄，戴尔等国外公司对联想的压力会越来越大；二是未来的几年服务会成为IT业的主题，联想必须努力以最低的成本满足用户的个性化需求。与之相应，一种灵活适应性（以领导力、用户、投资者和员工为导向）的文化可能比较合适。

激发创新因素 由于联想文化的核心元素是服从、目标导向、现实主义（意味着与短期目标无关的东西都可能被排斥）和保守

（“找路论”），因此，必须通过激发一种创新文化来对其进行化解。在现有的PC业务上很难激发创新，必须借助于完全独立于PC外的新业务，比如让服务完全独立运作，以便重回创业时代。

总结 目经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想人的抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。

作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！

那么，联想，现在就把针线藏起来，拿出砍刀吧！

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