第一篇：以双汇公司为例对企业处理公共关系危机的分析
以双汇公司为例对企业处理公共关系危机的分析
摘要：在全球市场经济化浪潮中，企业危机无处不在，一触即发。危机管理对一个企业来说越来越重要，前瞻性强、全面、科学、无形的危机处理系统逐渐成为企业最巩固的防线。本文以“双汇瘦肉精”事件为例，分析了双汇集团在危机处理中存在的问题，并提出了构建及时回应机制、高姿态承担责任、注重与媒体属公关沟通、加强事件善后工作等对策。
关键字：危机公共关系企业危机管理 双汇集团
英国公共关系危机处理专家迈克尔·里杰斯特指出，“若一个组织不能就其发生的危机与公众进行合适的沟通，不能告诉社会它对灾难局面正在采取什么补救措施，不能很好地表现它对所发生事故的态度，这无疑将会给组织的信誉带来致命的损害，甚至有可能导致组织的消亡”。公共危机会使组织面临严重困难，陷入舆论的漩涡而丧失公信力，并可能最终导致组织的消亡。所以良好的危机处理能力对一个企业来说有时是至关重要的。
一、危机公共关系
危机指的是突然发生的、严重危害组织正常运作、对组织的公众形象造成重大损害的、具有比较大的公众影响的偶然事件。所谓危机型公共关系指的就是发生危机事件时的公共关系管理活动，即用公共关系手段减少危机给组织和公众带来影响，进而寻求公众对组织的谅解，以重新树立和维持组织形象。
1．危机公共关系的特征
（1）危机属于一种突发性和偶然性事件，具有不可测性，并且来势快猛、发展迅速，公共关系组织要处理好此类事件，必须具有很大的灵活性和随机应变能力。
（2）危机型公共关系社会公众面广，具有强烈的社会影响性，极易引起社会舆论关注，危机公共关系是一项复杂和棘手的工作。
（3）危机事件内容往往和公众有直接关系，特别是当危机涉及人身安全时，更能引起公众关注，一经媒体报道，瞬间就会在大街小巷广泛传播，公众也由潜在状态变为行为状态，使企业组织措手不及，公共关系危机具有很强的冲击力。
（4）公共关系危机处理不当可能会使组织很不容易树立的良好企业形象毁于一旦，造成广大社会公众对组织的强烈不满，甚至可能导致组织无法正常地在社会体系中运营发展，具有强烈的危害性。
2．危机公共关系的处理原则
（1）及时主动处理原则
第一时间作出迅速恰当的反应是防止危机事件继续恶变的“第一法宝”。加拿大企业危机管理专家唐纳德·斯蒂芬森曾说过：“危机发生的第一个24小时至关重要。如果你未能很快地行动起来并已准备好把事态告知公众，你就可能被认为有罪，直到你能证明自己是清白的为止。”
（2）透明原则
公共关系危机一旦爆发，立即会引起政府部门、社会大众和相关媒体的关注与报道，此时作为事件的当事人，要坦诚公开真相，采取信息透明政策，可以避免流言蜚语所造成的负面影响。
（3）勇于承担责任、消费者利益至上原则
消费者的权益高于一切，保护消费者的利益，应该是企业危机管理第一原则。企业必须要有强烈的社会责任感，要勇于承担责任，以消费者的利益为重，赢得公众理解和支持。
（4）统一原则
组织的反危机行动必须遵守统一原则，统一原则包括信息发布口径的统一，避免多种不同声音的出现，造成外界更大的猜疑和混乱。
（5）防患于未然原则
公共关系危机具有很强的突发性和不可测性，因为组织应对公共关系危机的一个重要原则，就是必须在平时就筹划预备好公共关系危机预警应对方案，这样才有备无患。
（6）配合媒体原则
积极配合媒体可以抓住事态发展的主动权，可以将损失控制在最小范围内，使形象免受更大的损害。
（7）巧妙接招原则
在取得与消费者、公众及媒体良好的沟通交流后，巧妙制定危机公共关系策略，分步骤地实施危机处理。对所有危机处理办法都应该采取尽快的解决方案，这是危机处理的最高宗旨。
二、双汇公司对瘦肉精事件的处理分析
（一）事件概述
2011年3月15日，央视新闻频道播出《每周质量报告》3•15特别行动——《“健美猪”真相》节目，曝光了“养猪户添加违禁药‘瘦肉精’，监管部门收钱放行，经纪人从中联络，下游厂家有意收购”的乱象。令人不安的是，这种用瘦肉精喂食的猪，还堂而皇之地流入了肉食行业的龙头老大、以“十八道检验、十八个放心”著称的河南双汇旗下的济源双汇食品有限公司。知名企业为逐利置公共安全于不顾，养殖、贩运、屠宰和销售等四大环节的监管部门对违禁药品一路绿灯，严重动摇公众对涉事企业的信任以及食品安全领域政府部门几近透支的公信力。
节目播出后，上市公司双汇发展股票跌停，当晚，双汇发展发布了停牌公告，市值蒸发了103亿元。双汇的损失还远不仅这些，截至2011年3月31日，事件影响销售15亿多元，双汇集团20多年铸就的放心品牌受到质疑，这个损失是难以估量的。
（二）双汇公司对瘦肉精事件的处理
双汇集团在出现品牌危机后做出了以下回应：
2011年3月15日，双汇集团副总经理杜俊甫表示，农业部对瘦肉精有着严格的管理规
定，双汇集团同样一直对瘦肉精有严格的管理和检测规定，不可能出现这样的事情，所以集团一定会严格核实，了解具体实情，并承诺一定给消费者一个交代。
3月16日午时，双汇发布官方声明，推翻了前一日“不可能出现这样的事情”的说法。声明称，“济源双汇食品有限公司是双汇集团下属的子公司，对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。” “双汇集团责令济源工厂停产自查，并派出集团主管生产的副总经理及相关人员进驻济源工厂进行整顿和处理。”
3月17日，双汇集团开始召回市场流通产品，召回的生猪及肉制品被全部销毁。
3月23日，双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重新启动市场。
3月25日，双汇集团再次召开了全国供应商视频会议，试图安抚处境艰难的供应商。3月31日上午，双汇集团在河南省漯河市体育馆召开“万人誓师大会”，参加会议的有双汇集团中层以上代表，供应商、销售商代表，漯河当地的工商、卫生、畜牧等相关单位的主管负责人，双汇集团的30多家投资代表，30多家国内媒体记者，还有建行、中行、汇丰等国内外的23家银行的相关人士，无消费者代表出席。在这次大会上双汇再次致歉并公布整顿举措，但强调更多的是股票停牌、市值蒸发过百亿元、产品下架、直接经济损失、品牌美誉度下滑等等损失。
（三）双汇公司对瘦肉精事件的处理反思
可以看出，双汇集团在处理品牌危机时并没有采取有效的应对措施，有效控制事态的蔓延。而在处理品牌危机时，应该抓住两个关键，一是让消费者看见企业的真诚；二是要企业迅速做出正确的反应，而这两点双汇都没做到。以下就双汇事件为案例进行反思。
1．建构及时的应急机制是前提
发生危机事件，第一时间回应是企业处理危机事件的前提。里杰斯特著名的三T原则，其中一条就是“第一时间对外宣传”。所谓及时性，是指一旦出现危机的征兆，应最高效地搜集、发布相关信息，查明危机出现原因、哪个环节出现疏漏、有无可行的应急补救措施等。抓住最佳时机，避免造成局势失控，将损失降低到最小，变被动为主动，适时转危为机。
双汇集团在事件发生的开始表示，农业部对瘦肉精有着严格的管理规定，双汇集团同样一直对瘦肉精有严格的管理和检测规定，不可能出现这样的事情。但是在第二天双汇发布声明推翻前一日“不可能出现这样的事情”的说法，声称，“济源双汇食品有限公司是双汇集团下属的子公司，对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。”这意味着双汇官方承认了“健美猪”流入的事实。但声明中双汇官方的解决举措并不尽如人意，“双汇集团责令济源工厂停产自查，并派出集团主管生产的副总经理及相关人员进驻济源工厂进行整顿和处理。”这种含糊其辞的声明，并未能起到挽回企业形象的作用。
2．高姿态承担责任是明智之举
发生危机事件，认清事态局势是首要，随后要采取及时有效的处理措施，有效地控制
危机态势，防止危机扩大以致无法挽回。敢于面对自身的失误，分析原因、寻找差距并及时改进，这是企业最基本的经营理念。
双汇出现危机后，也迅速采取了相关处理措施，如回收产品、关闭有关企业等。但是双汇并没有高姿态的承担责任，却有推卸责任之嫌，在多个场合，双汇集团高管却强调自己是“代人受过”，真正的罪魁祸首是生猪养殖业秩序混乱和动物检验检疫标准过于宽松。其实这种想法是不明智的，与其掩耳盗铃，还不如自曝真相，表露出企业的真诚。企业坦诚有利于让关心企业发展的人消除顾虑，重新树立对企业的信心，赢得更多的口碑。
3．加强与新闻媒体公关沟通是强化
在信息社会里，新闻媒体在社会中的地位和作用日趋重要，他们对于企业的评判往往会左右着社会舆论，这些社会舆论又关系着企业的声誉和品牌形象。当一个企业发生品牌危机时，他们会比企业更关心危机进程，同时往往会倾向于保护弱者，无形中加大了企业品牌危机处理的难度。这里的一大问题是他们对于企业品牌危机的敏锐反应和过度关注，可能导致报道的失真或非理性化，因而能否争取到新闻媒体的真实客观报道就是品牌危机处理的第一道难题。
要解决好这一难题，企业应注意以下几方面：
（1）企业的对外宣传解释和企业内部的解释说明，都要口径一致，不能相互矛盾，避免让外界感觉企业管理混乱和缺乏诚信。
（2）主动向媒体提供真实准确的信息，公开企业的立场和态度，以减少媒体猜测，不要轻易表示赞成和反对的态度。
（3）当媒体发表了不符合事实的报道时，应尽快向媒体提出更正声明，指出失真的地方，并提供真实资料。通常情况下，召开新闻发布会是企业与媒体沟通的有效形式。这样可以使企业与媒体直接对话，会减少不实报道，同时也向公众展示了一个积极主动、肯负责的公司形象。
4．完善事件善后工作是保障
善后工作是危机事件处理的最后阶段。这个阶段，企业应致力于正常工作的恢复，反思企业在危机处理过程中的表现，总结经验，从而完善企业危机处理机制。危机过后，对危机处理的效果进行评价。一方面评价处理方式是否得当、效果是否收到；另一方面为企业今后的管理、发展提供借鉴。通过态度调查以及销售量变化统计这两项调查危机处理成果，公司可以更进一步分析出事件发生的深层原因以及处理方法是否得当，经过分析提炼相关的经验编入危机管理手册，从而发挥一定指导作用。
三、结束语
正像美国管理与公关专家奥古斯丁所陈述的那样: “每一次危机的本身，既包含着导致失败的根源，也孕育着成功的种子。”双汇“瘦肉精事件”，以及之前雀巢的“碘超标事件”、三鹿“毒奶粉”事件等都是企业危机事件，危机处理的成败关乎企业存亡大计，因此重视企
业危机处理是刻不容缓的问题。
参考文献：
［1］ 陶应虎,胡晓燕.公共关系原理与实务［M］.北京：清华大学出版社,2006:345-366.［2］ [美]诺曼·R·奥古斯丁.危机管理[M].北京:中国人民大学出版社,2001.［3］ 浦嘉怡.从三鹿奶粉事件看企业危机处理能力［J］.中国商贸,2011,(2):50-51.［4］ 田晓菁.双汇危机考量企业品牌危机处理［J］.中华商标,2011,(5):14-16.［5］ 黄岳钧,李淑钊.企业品牌危机处理的360度法则［J］.新资本,2008,(5):54-55.［6］ 梁莺.基于公众危机心理反应机制的企业危机处理程序构建［J］.商业时
代,2011,(25):85-87.
第二篇：有关双汇瘦肉精事件的企业公共关系危机公关案例分析
双汇瘦肉精事件公关分析
双汇瘦肉精事件始末
2011-03-15双汇被曝使用瘦肉精猪肉 “健美猪”大行其道 2011-03-16双汇集团承认使用瘦肉精猪肉 发声明致歉
2011-03-17商务部派出督导组赴河南督查双汇集团下属企业，农业部：正开展瘦肉精拉网式监测，双汇集团再次声明：济源双汇高管被免 产品收回
2011-03-19国务院派员督察瘦肉精 河南沁阳清查被指走过场 2011-03-20河南首次通报：双汇冷鲜肉瘦肉精抽检呈阳性 2011-03-21济源双汇无限期停产整顿 双汇发展重组存隐患
2011-03-22济源双汇公司确认17头瘦肉精生猪，国务院工作组要求彻查“瘦肉精”事件 严肃究责
2011-03-23双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重新启动市场。
2011-03-25河南“瘦肉精”肇事来源基本查明 发现3个制造窝点 2011-03-30农业部排查称河南瘦肉精事件属于个案
2011-04-01双汇召开万人大会二度致歉 拟引入第三方监测产品 2011-04-02双汇瘦肉精自检率仅为规定1/10 监管漏洞惊心
2011-04-10协会称双汇瘦肉精“万人道歉大会”系公关公司策划 2011-04-16双汇发展19日复牌 将公告“瘦肉精”事件核实情况 2011-04-19双汇复牌首日无量跌停 中长期看空还是看多取决市场 2011-04-215机构席位抛售双汇13亿元 深圳游资接货3亿搏反弹 2011-04-22双汇公告隐瞒关键数据 律师称已涉嫌虚假陈述 2011-04-23双汇危机导致发货量骤降 或至少损失20亿元 2011-04-24双汇承认隐瞒退货承诺 律师：应承担误导责任
为何猪肉里面要添加瘦肉精？
它作为一类药物，而不是一种特定的物质，是指能够促进瘦肉生长的药物添加剂。任何能够促进瘦肉生长、抑制肥肉生长的物质都可以叫做“瘦肉精”。在中国，通常所说的“瘦肉精”则是指克伦特罗。它曾经作为药物用于治疗支气管哮喘，后由于其副作用太大而遭禁用。
其它这样类似药物还有沙丁胺醇和特布他林等，同样能起到“瘦肉”作用、却对人体健康危害过大，因而造成安全隐患。它们也因而 在全球遭到禁用
不法养殖户使用瘦肉精主要还是为了巨额利润。据农业部统计，如果用瘦肉精把一头普通猪变成“瘦肉型猪”，只需要10到20天的时间，成本只要8元钱，而净利则高达22元钱，利润率为275%。在利益驱动下，养殖户铤而走险。
以双汇问题猪肉为例，添加“瘦肉精”喂出的生猪出栏价格比普通猪每公斤贵0.4元左右，以每头猪出栏时100公斤计算，一头猪能够多卖四五十元。
双汇内部反应
3月15日，双汇集团应对举措则略显举棋不定。双汇集团副总经理杜俊甫表示，农业部对瘦肉精有着严格的管理规定，双汇集团同样一直对瘦肉精有严格的管理和检测规定，不可能出现这样的事情，所以集团一定会严格核实，了解具体实情，并承诺一定给消费者一个交代。3月16日午时，双汇发布官方声明，推翻了前一日“不可能出现这样的事情”的说法。声明称，“济源双汇食品有限公司是双汇集团下属的子公司，对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。”这意味着双汇官方承认了“健美猪”流入的事实。
3月17日，双汇方面一系列举措似乎表明想要扭转被动局面。3月24日以来，双汇集团一再表示“不惜成本对生猪屠宰实施‘瘦肉精’在线逐头检测，确保生猪100%全检，为广大客户提供安全放心产品，并将每年的3月15日定为“双汇食品安全日”。3月31日 双汇召开“万人职工大会”，包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒体等万人参加，双汇再次致歉并公布整顿举措
国家和部委态度
国家部门：官方最先给出明确应对举措的是农业部，在第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督查组赶赴河南督导查处工作。针对此次新闻报道中反映的问题，农业部将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。然而，这一应对举动并未在网民中引发共鸣。
在部委方面，继农业部派出督察组后，另一主管部委——商务部也出台举措，商务部的这一举动获得的反响不一，有网友希望藉此彻查，也有网友认为官方反应迟钝。
河南省委、省政府15日便出台相应措施严查“瘦肉精”猪肉，并在 官方网站上发布了5项具体措施
双汇危机公关
1、三次万人职工大会
处在“瘦肉精”危机中的双汇集团在河南漯河召开“万人职工大会”，集团董事长万隆再次向消费者致歉，并称双汇因“瘦肉精”事件受损超过121亿元，半个月影响销售额15亿。
2、双汇领导大嚼火腿
双汇产品因瘦肉精事件下架20多天后，区域经理为证明自己的东西没问题而现场大吃火腿肠，算是典型的危机公关。只要我们细心来审视双汇的危机公关就不难发现：无论是集团内部召开的万人大会上喊出的“万总万岁”、“双汇万岁”；还是集团准备抛出投资200亿计划；抑或是此事件中双汇经理在超市亲自嚼火腿肠，人们似乎都并未感到双汇集团面对错误的真诚态度。似乎，双汇所有的举动都是为了重新上架，继续占有市场而谋取和巩固企业利益。可双汇集团是否清楚，“东山再起”的前提是勇敢而务实地正视错误，改过自新，恢复消费者对双汇集团的信心和价值期待。
3、大规模销毁生猪肉
4、发表道歉信
双汇危机公关中所存在的问题
1、没有确定完善的危机公关系统。
2、没有积极引导舆论导向，道歉存在一系列问题。其一，道歉诚意与民意期待有很大距离，道歉的诚意明显不够。其二，道歉大会似乎变成了娱乐大会。经销商高喊“双汇万岁，万隆万岁”成了一出闹剧，完全缺乏严肃，认真的态度。其三，道歉的对象理应是广大消费者，但此次道歉大会云集了职工和经销商，更像是一次热热闹闹的“家族聚会”，淡化了道歉。
3、没有积极承担责任。双汇集团在道歉大会结束后，没有提出一系列的反馈措施，没有积极承担责任。
4、滥用危机公关手段，反而起到反效果。
双汇危机公关效果分析
就“双汇道歉”这一公关策划案例来说，存在多处败笔：
其一，道歉诚意与民意期待有很大距离。从表面上看，这次策划 迎合了民意———民意希望看到双汇道歉。然而，从万人道歉大会的表现来看，诚意明显不够。民意希望双汇反思深刻、道歉真诚、整改到位，而双汇呢，道歉的诚意明显不够———相关批评文章很多，这里不再赘述。
其二，道歉大会似乎变成了娱乐大会。大家知道，万人道歉大会最滑稽的一幕是经销商高喊“双汇万岁，万隆万岁”。一个企业刚刚有些名气有些实力就出现了问题产品，何谈“万岁”？毫无疑问，道歉本来是非常严肃的一种行为，但因为高喊“万岁”，让人反而乐了起来，产生了戏剧效果。这显然与道歉的主题格格不入
其三，道歉的对象理应是广大消费者，但此次道歉大会云集了职工和经销商，更像是向职工和经销商道歉。而且，双汇万人道歉大会也像是一次热热闹闹的“家族聚会”，淡化了道歉。看上去让上万人参加道歉大会，一是想把人数多作为亮点；二是想让这些人扮演“人证”的角色。但我以为，这个道歉大会似乎与消费者关系不大。人民时评：危机公关不是“丑闻消音器”
双汇的万人道歉大会没有请消费者代表参加，大谈企业损失，还声嘶力竭地大喊“双汇万岁”，种种迹象显示，双汇的道歉诚意不足，私心太重，很像一场危机公关秀，对此，很多人都提出了鲜明的质疑，但质疑归质疑，大家没有证据，只能猜测，只能凭借着一些现象做出个人的判断，说实话，民众尽管非常不满，对双汇的道歉还是抱有一些侥幸心理的。而中国国际公共关系协会负责人抛出的双汇万人道歉大会是公关公司手笔的消息则一下子将民众的侥幸心理抽离的一干二净。
双汇”思考
危机一旦出现，邀请专业公关机构参与应对，组织公关活动，这本身不是问题。但危机公关有一个前提，就是以诚恳、诚实的态度面向公众，不回避问题和错误，而不是通过拙劣的表演欺骗公众。仅靠公关手段，绝不可能代替危机的真正化解。那些只会“捂盖子”、花钱“删帖子”，而不是忙着解决问题、舒缓公众情绪的做法，无疑是本末倒置。事实证明，“秀”出来的危机公关不是、也成不了真正的“丑闻消音器”。只有真诚地道歉、及时地弥补、积极地查处、主动地改进，才能及时挽回形象；也只有积极承担企业的社会责任，才能赢得消费者的同情理解，重新找回公众的信任尊重
双汇瘦肉精事件——公共关系案例分析
学校：北方民族大学 班级：10人力（2）姓名：王剑峰 学号：20101359 指导教师：李先锋
第三篇：企业公共关系之危机处理
论企业公共关系之危机处理
摘 要 ：在信息化时代,优秀企业因为其高知名度、高美誉度和产品高市场占有率而较一般企业更容易招致公关危机。公关危机事件呈多发性、复杂性发展趋势，如何以巧妙且妥当的危机公关策略来应对这些危机事件是每个企业亟待解决的问题。本文以富士康“N连跳”事件为例来说明公共关系在当今时代企业中的重要性。文中就怎样迅即转化为公关危机,不同企业应对危机的态度、措施等不同,带来的结果也大相径庭,研究这些企业的应对手法,对于指导其他优秀企业、一般性企业今后应对公关危机,将有十分重要的借鉴意义。
关键词：优秀企业 公关危机
富士康“N”连跳事件
坦诚应对
【关键词】：富士康“N连跳”事件；公关危机；危机公关
一．富士康“N连跳”——企业形象受损，遭遇公关危机
近日来，深圳富士康的“每一跳”都牵动着公众的心，刺痛着关注者的神经。2010年5月25日，第11位富士康员工、年仅19岁的李海再次以自杀跳楼的方式结束了自己的生命。5月26日晚，富士康又发生第12起员工跳楼事件。从今年元月以来，富士康在不到半年的时间里非正常死亡12人，公众称之为“N连跳”。尽管迄今未发现富士康存在应对法律责任的证据，但舆论已开始质疑这些悲剧是否与它的工作压力和管理方式有关，富士康业已存在严重的公关危机，企业形象受损严重。
所谓企业形象，是指在一定的时间和环境条件下，公众对企业的精神面貌、行为特征、产品和服务质量等所产生的认知、感情、评价等的综合体现。它通过企业内在精神、外在行为和外显事物等表现出来。而公关危机是指社会组织由于突发事件或重大事故的出现，导致其面临强大的公众舆论压力和危机四伏的社会关系环境，使得组织的形象受损，组织的公共关系处于危机状态。众所周知，在危机中，企业领导及公关人员最应懂得如何“化危为机”，但此次富士康的危机公关意识较差，企业高层在应对外界质疑和批评时显得如此无能与软弱，势必会引起社会的强烈不满，使企业形象受损、名誉扫地，造成严重的公关危机。
二．富士康“N连跳”的公关危机原因之刍议
富士康“N连跳”事件初期之所以在社会中引起强烈反响，主要在于其缺乏有效的危机公关，面临着严重的公关危机。笔者认为，此次富士康“N连跳”的公关危机的主要原因表现在如下几个方面：
1.部分员工心理存在问题所致
42万人，这是几个集团军的兵力，说起来也甚是惊人，故富士康在深圳的食堂是被称为亚洲最大的食堂。问题是这么多的年轻的工人聚集在深圳这家“血汗工厂”里，他们如同整个80后、90后一样，他们有自身的特点，他们中大多心理是比较脆弱的。
在这种长期紧张的工作环境，他们这种心理上的孤立、这种孤独、无助的感觉，看来是长期得不到舒缓。这个问题，其实不仅仅是富士康存在，现在整个中国社会民众也好、官员也好，这种心理健康的问题是普遍存在的，而且一旦聚集“爆发”就会产生重大的社会问题。
虽说富士康是“N连跳”，但大多数员工在这种极为压抑的环境中还是没有放弃自己的生命，只有十几个青年选择自杀。由此来看，这十几个青年在工作压力下的心理承受能力较弱，他们大多因失恋或家里逼迫等外因成为自杀的导火索，虽说企业有不可推卸的责任，但这十几位自杀的青年所存在的承受能力差、心理平衡能力水平低、情绪易激动、对困难的极度恐惧等心理问题也不容忽视。2.富士康企业社会责任感较低与处理公关危机的迟钝
“企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）成为学术研究的议题由来已久。公共舆论要求企业在经营中不仅要关心自身利益，还要关心与企业的利益相关者的利益，以及企业的社会影响。于是，越来越多的组织与企业开始认识到成为一个‘对社会负责任的企业公民’的重要性。” [1]
在今年年初的富士康第1、2、3跳的公关危机中，富士康方面似乎一直在强调它的无辜，但其言辞却并无多大的说服力，只能显示出其公关部门的无知与无能以及企业的不负责任的消极形象。在年初“跳楼事件”的声明中，富士康方面只是表面潦草解释员工自杀系自身心理因素所致，与企业无关。这不该是身为世界500强的富士康应有的素质，更不该是其公关部门所允许发布的声明。缓解危机最重要的一步就是极力找出利己的证据以示无辜。而富士康并没有在证明其员工自杀的原因系自身心理因素所致，而是很“洒脱”地将还原真相的事情交予警方处理，而当事者却也真是“一脸无辜与无助”，这样的公关能力与社会责任感怎能体现偌大跨国公司的经营理念与良好的信誉？众所周知，在危机中，企业领导及公关人员最应懂得如何“化危为机”，但此刻却显得如此无能与软弱，势必会引起社会的强烈不满，使企业形象严重受损。
5月25日，第11位富士康员工跳楼身亡，远在台湾的鸿海集团总裁郭台铭终于“按捺不住”，立即来深圳工厂调查原因。据新加坡《联合早报》报道，这位以创造全球最大代工工厂而赚得巨亿财富的台湾首富很快就得出了结论：富士康无责。他表示，富士康与心理专家讨论后的初步结论认为，该公司工厂的管理并无问题，而自杀与员工天生的个性和情绪管理有关。郭总裁的结论很明确，自杀员工天生的、内在的情感结构问题导致了这些悲剧，与富士康的工厂体制没有丝毫关系。而且，这位精明的台湾巨商深谙大陆的实际情况，以稳定为名规劝大陆媒体多从正面进行报道。很显然，富士康在此次公关中并没有担负起对自己负责、对员工负责、对社会负责的责任，社会责任感较低。
而这种较低的企业社会责任感，也使富士康的危机公关变得很是迟钝，企业在危机处于萌发状态时，不能快速作出反应。5月25日，富士康负责人台湾首富郭台铭来到深圳直面新闻记者。5月26日，郭台铭出席第三届海峡两岸心理暨社会学专家团调研座谈会时，在会场当着专家学者、员工代表、媒体记者等千余人的面深深三鞠躬。但危机公关正确的处理方式之一是必须迅速反应。然而，富士康高层直到连续出现12起事件时才想到了如何应对社会大众。同今年年初的丰田“召回门”事件一样，富士康没有在事件发生的第一时间站出来承担应有的责任，而是在事件扩大后采取一系列服务。
3.企业领导层“人文化”精神的欠缺以及内部关系不和谐导致悲剧发生
在富士康曾出现过几次保安随便打人事件，而且工人寝室的钥匙必须交给门卫保管。再就是，在这种工作强度下，富士康领导层把工人的“基本工资”按照深圳市2008年公布的最低线上给予发放，其实质就是软暴力强加班。郭先生甚至曾说，他的管理目标是要让工人成为“聪明的机器”。
在6月8日的股东会上，郭台铭再次“有备而来”地准备了投影仪和相关资料，向出席会议的股东及在场的媒体记者放映了一个欲图自杀员工的“遗书”。该“遗书”显示，这是一位19岁的职员在跳楼之前写下的，内容大意是：母亲老是“叫”他“去死”，他打算从富士康跳下去，“因为富士康多少会赔点钱”，而这是他作为儿子唯一能回报给父母养育之恩的事。该员工写下遗书的时间显示为2010年5月31日15点。
郭台铭拿着这封无法核对真伪的“遗书”对现场的股东和记者说，他决定对跳楼自杀的员工停止发放死亡抚恤金，因为10多位寻短的员工“有可能是冲着高额的抚恤金才轻生的”。以上这些种种迹象均表明富士康公司内包括郭台铭在内的领导层“人文化”精神的欠缺久已。
尽管郭台铭一再否认富士康是“血汗工厂”，但是一个月只休息两天，每月加班一百多小时可是不争的事实。这里的工人似乎注定要成为机器的一部分，整天以机器为伍，每个人都被机器所隔开。这种过分理性化的管理割断了员工与员工之间的联系，日复一日的“冷漠升级”更让企业的文化建设水平愈来愈低，没有良好的员工之间的内部关系，良好的人文环境就不可能顺利实现。
而企业组织内部关系的不和谐不仅体现在员工与员工之间的冷漠关系上，更体现在企业高层与员工之间关系的不和谐。据一位曾在富士康工作过的员工所述，在公司内台湾人与中国大陆人有不同的待遇，他们有特定的工作通道，不与大陆员工共用。除此之外，制度使员工不得休息，管理者粗暴的管理模式让员工苦不堪言，待遇差异性过大，工作强度大等问题和不足也是导致企业组织高层与员工关系不和谐的重要因素。
4.强权型的军事集中文化泛滥
企业文化具有无形性管理功能，它用共同的理想、价值观念和行为准则对人进行管理，发挥道德、信念和心理的力量。通俗地理解，企业文化就是管理者通过制定制度让员工履行，由此而形成的工作氛围。而企业制度管理是企业文化形成的重要因素之一，在某种程度上，企业的管理制度决定了企业的文化。
富士康实行的是“军事化管理”，这种管理模式淹没了人的个性，也易于毁灭自己的生命。在富士康，劳动和睡觉几乎成了许多工人生活的全部，工作程序把他们变成了流水线上的一颗螺丝钉、一个智能机器人。甚至在同一宿舍居住的人们都彼此叫不上名字来，他们彼此间成了“熟悉的陌生人”，那种“公司太大，太累，太孤独”的抱怨不禁从员工口中说出。
而就在发生12跳的前不久，富士康发出一封《致富士康同仁的一封信》和附在其后的《承诺书》。公开信称：“公司诚信守法经营和管理，并尊重和关怀员工。对员工意外事件（含自杀、自残等），公司将不支付法律、法规规定之外的赔付项目”。《承诺书》则要求员工承诺，“不以极端方式伤害自己，出现事故后本人或家属绝不向公司提出法律、法规规定之外过当诉求，绝不采取过激行为导致公司名誉受损或给公司正常生产营业秩序造成困扰。”“在富士康的《公开信》和《承诺书》中，既看不出儒家那种‘万方有错，罪在朕躬’的自省精神，也无西方公司的法治文化。贯彻富士康行为的是一种强权型的军事集中文化。” [2]
5.网络舆论谣言“蛊惑人心”，使企业形象受损
所谓谣言，是指一种以公开或私下渠道传播的、公众感兴趣的、没有事实根据的虚构事件，它不是中性的消息，而是带有欺诈、诽谤或攻击性的负向舆论，即无根之言。
谣言具有诱惑性、变异性、攻击性、诽谤性，而且谣言还具有操纵、整合等社会功能。谣言自有其杀伤力，《诗经》曰“谗言罔极，交乱四国”，古人云，众口铄金，积毁销骨。我国文坛名人鲁迅先生也曾说过：“我一生中，给我大的损害的并非书贾，并非兵匪，更不是旗帜鲜明的小人，乃是所谓‘流言’”。
而网络谣言是指通过BBS、博客、论坛、电子邮件、手机等新媒体，传播未经证实或无充分根据的信息活动及其内容。首先，网络谣言以危机恐惧为传播基础。突发危机事件中的网络留言，迎合了公众的防范本能，是在虚拟环境下，以匿名形式披露的。一旦正常渠道不能满足公众的信息需求，各种意见就会以非正常状态出现，并且演绎与放大公众的恐惧心理，进而推动谣言的传播。网络谣言以交互方式，通过文字、视频、图像等多样的文本形式，将个体的危机意识扩大为群体的非理性共鸣。而且，网络谣言也充当扭曲的信息源。它不仅是危机初始期的重要信息形式，而且通过回帖和评论，在反馈中叠加流传。[3]
自富士康发生“第12跳”后，网上关于富士康员工跳楼的假新闻一波平息，一波又起。“十六跳”、“双人连跳”等消息无独有偶，其点击率之高，触目惊心、耸人听闻。网络舆论谣言“蛊惑人心”，则是看客心态的泛滥和扭曲，是比“事不关己，高高挂起”更恶劣的“唯恐天下不乱”情绪的作祟。
这些漠视富士康员工生命、践踏尊严炮制出的舆论谣言，挑动的是公众情绪，其后果只能是将困局引向乱局，使企业的形象受损。
6.主流媒体炒作引发“维特效应”
所谓“维特效应”，指的是德国大文豪歌德的小说《少年维特之烦恼》，该小说有着异常强烈的时代精神，出版后在整个欧洲引发了模仿维特自杀的风潮。
一般而言，某些人在生活中出现心理危机，而自己或周围的人并未意识到。但媒体把一些有负面效应的社会事件对外广泛流传，并加以不厌其烦的细节描述，以及负面成因的严厉批评，会在一定程度上助长、加剧了这些心理危机者的心理危机程度。这就是人们所说的“维特效应”。
现如今，媒体并不缺乏对那些负面社会事件的了解和原因剖析，但缺乏一种人文传播精神，即缺乏对那些相似处境，同样有心理危机人们的关注。媒介虽满足了受众的知晓性，但严重缺失信息传播中的人文关怀和负责任的引导。
7.负面的刻板印象根深蒂固，企业亦未注意利用正面事件改善企业形象
“刻板成见”（stereotape）是美国新闻传播界的泰斗级人物沃尔特·李普曼在其1922年出版《公众舆论》中提出的概念，又被译为“刻板印象”，是指“常以高度简单化和概括化的符号对特殊群体与人群所做的社会分类，或隐或显地体现着一系列关乎其行为、个性及历史的价值、判断与假定。”李普曼在此将“成见”升华为“所有的一切”，也就是说，不论人类以什么样的眼光观察世界，无非都是在不断制造“成见”。[4]
从“血汗工厂”论，到“3000万天价索赔记者”，再到去年的“员工因丢失手机自杀”，再到此次的“N连跳”，富士康长期以来以负面新闻为主的媒体传播已经在公众中形成了一种冷漠自私、无视员工生命安全和心理健康的刻板印象。
虽然富士康寻求的是以降低劳动力成本寻求利润最大化的发展方式，但对于代工行业来说，这都是无可奈何的选择。但毕竟富士康包员工吃住，还有保险，它也在努力完善包括带薪休假、患病亲属慰问、员工宣泄室等一系列员工关怀措施。而且该企业在汶川地震中捐款6000万，玉树地震中捐款3000万，其数额远远高于许多高利润甚至获取垄断利润的企业，只是这些正面事例因为其公共关系能力的缺乏，没有为企业的正面形象宣传起到有效作用。7.三．富士康危机公关应对策略
随着世界经济与科技的不断发展，社会环境日益复杂多变，受众尤其是消费者需要的多样化以及大众传播媒体的推波助澜，使得企业危机事件越来越呈现出多发性等特征。
从《公共关系的基本原理与实物》一书中，我们得知“危机指的是突然发生的，可能严重地影响或危及组织机构生存和发展的事件。危机公关指的就是发生此类事件时的公共关系管理活动，即运用公共关系的手段对此类事件的处理。”[5]
与其他类型公关相比，危机公关具有以下特点：意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性。而作为世界著名500强企业之一的富士康，由于其并未直接面对消费者，导致长期以来公关意识淡薄，而接二连三的“跳楼危机”提醒富士康应改变以往对公关的不重视态度，进一步提高公关处理能力，重塑企业形象。
1.基于“5S原则”的危机公关应对策略
“5S原则”是游昌桥先生率先提出的危机公关对策分析原则，即承担社会责任原则（SHOULDER THE MATTER），真诚沟通原则(SINCERITY)，速度第一原则(SPEED)，系统运行原则(SYSTEM)，权威证实原则(STANDARD)。
1.1承担社会责任原则
危机事件发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论孰是孰非，富士康应该承担责任。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此富士康应该站在受害者或其家庭的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向全社会致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
1.2真诚沟通原则
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。企业在处理危机事件中若做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。
(1)诚意。富士康应该在事件发生后的第一时间，公司高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现富士康勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，尽最大努力赢得消费者的同情和理解。
(2)诚恳。富士康要一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，并及时与媒体和公众沟通。
(3)诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。或许社会公众会原谅一个企业的错误，但不会原谅其说谎。
由此可见，富士康在面对公关危机中，要积极并及时地与员工沟通。除与一小部分员工面对面交谈外，企业可以制定公关调查方案，运用随机抽样调查法对员工进行问卷调查。问卷设置的问题可以分为客观与主观，封闭式（如：您认为企业对您的工作是否重视？A很重视B一般重视C有点忽视D很不重视）与开放式（作为我们企业中的员工一员，您有什么话想对您的公司老板说吗？请把您的想法写下来，谢谢您对我们的信任）。
1.3速度第一原则
中国有句古话叫做“好事不出门，坏事行千里。”在危机出现的最初12-24小时内，消息会如病毒一样，以裂变方式高速传播。而这时候，可靠、真实、客观、准确的消息往往不多，社会上充斥着流言甚至谣言。因此富士康要想处理好公关危机，就必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态向恶性循环方向发展。
1.4系统运行原则
“ 危机的系统运作主要是做好以下几点：以冷对热、以静制动；统一观点，稳住阵脚；组建班子,专项负责；果断决策，迅速实施；合纵连横，借助外力；循序渐进，标本兼治。”[6]
1.5权威证实原则
在危机发生后，富士康不应该自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要“曲线救国”，请重量级的第三者尤其是该领域的专家学者在前台说话，使消费者解除自已的警戒心理，重获消费群体的信任。2.“治标”不如“治本”，加强企业文化建设
“治标”代表着“头疼医头，脚疼医脚”，一般情况下，在处理复杂的公关危机中，我们最先应该做的事情就是短时间内我们能够处理的事情，也就是“治标”。在这次公关危机中，富士康集团也采取了“治标”的手段，如总裁郭台铭亲临深圳富士康工厂；厂内安装了防护栏；心理辅导人员的增加；敞开接待媒体和各方代表；要求媒体不再报道负面消息，以防止出现“维特效应”等。但是这种“治标”的方法只能缓解暂时的矛盾和问题，并不是一个长久之策。哲学上强调“内因是根本，起着决定作用”。在今后，富士康领导层应该要“治本”，方可根除问题。
富士康“N连跳”表明，企业管理和企业文化中必然存在一些问题，足以让员工丧失满足感和幸福感，使其产生心理畸变，最终导致选择抛弃生命。从现有的信息来看，这种消极影响产生主要是由于富士康员工尊严的损失、友情的缺失和人之为人的意义感和满足感的愈发冲淡。因此，我们的改变方式若仅仅局限于“经济领域”是远远不够的，企业应更加注重员工的“尊严”、“体面”和“幸福与满足”，这才是企业发展方式转变追求的终极目标所在。
企业文化的核心是企业的精神与观念，而这种精神和观念的终极载体都是人，因此以人为中心管理、保持企业内部和谐是企业文化建设的重中之重，只有坚持“以人为本”的企业管理思想才能够真正做到“治本”。
3.处理好企业内部关系尤为重要
梅奥的人群关系理论的内容主要包括以下几点：(1)工人是“社会人”而不是“经济人” ；(2)企业中存在着非正式组织 ；(3)生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系。在这里，正式组织是为了实现企业目标所规定的企业成员之间职责范围的一种结构。在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准，为提高效率，企业各成员之间保持着形式上的协作。在非正式组织中，以感情逻辑为其行动标准，这是出于某种感情而采取行动的一种逻辑。其缺点是可能出现集体抵制上级的政策或目标，强迫组织内部的一致性；优点是使个人有表达思想的机会，有利于提高工人们的自信心。人权关系理论强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式；提倡下级参与企业的各种决策；并提出加强意见沟通，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，鼓励上下级之间的意见交流。
人群关系理论也在某种程度上预示着企业与员工关系的良好处理的重要性。有学者指出，“进入21世纪，企业与员工的关系从屋顶学说走向土壤学说”，即企业有许多资源灌溉土壤，所有的员工在这片土地上自然成长，接受风吹雨打，互生互长，共兴共亡。因此富士康应树立“员工满意第一、顾客满意第二、股东满意第三”的观点。富士康应将“员工关系视为根本与神圣，树立‘社会组织是由员工构成的，员工是起主导作用的独立群体，员工是社会组织同外部公众沟通的最有效的媒介’的企业意识；将员工的利益溶入组织的政策；建构‘员工第一’的公共关系哲学等。”[7]
除此之外，企业领导层“人文化”的精神应有所提高。公布死者遗书是一件不道德的事情。逝者长已矣，惟愿他们安息。总裁郭台铭是想以此证明，人家是以死来骗取公司的抚恤。但是，对这种“冤枉事”的表达不宜过分。企业领导应从员工的实际所需出发，多思考自身平时对企业管理和与员工沟通所存在的问题，不应凡事都推脱责任。4.企业应处理好与网络“把关人”及“舆论领袖”的关系
美国社会心理学家卢因于1947年在《群体生活的渠道》中提出了“把关人”（gatekeeper）这一概念。卢因认为“在群体传播过程中存在着一些把关人，只有符合群体规范或把关人价值标准的信息内容才能进入传播的渠道。”而网络论坛、BBS等虚拟空间的开放性和民主性，扩大了受众的媒介接近权，而这种论坛中没有了传统意义上的“把关人”，导致了网络上信息的繁杂和无序。因此，企业应处理好与网络“把关人”的关系，使其在网络上遇到不利于企业的负面信息时加强网络舆论的引导，甚至在必要时将不利于企业形象的负面信息消除。
所谓“舆论领袖”是指活跃在人际传播网络中的人，经常为他人提供信息、观点和建议并对他人施加个人影响的人物。”[8]富士康应在危机发生时，尽快请舆论领袖来一起讨论谣言所传播的负面问题，澄清事实。即企业利用在社会上有地位、有身份、有影响力的人士，借助他们的权威与较高的信誉度来帮助企业对付、解决困难的局面。
5.主流新闻媒体要在公共危机传播中发挥应有的职能
首先，主流新闻媒体应及时地、真实地把危机信息报道给公众。其次，让新闻媒体能够更好地引导社会舆论。第三，主流媒体应及时缓释社会情绪。最后，新闻媒体应对危机事件进行积极反思。在这次“富士康N连跳”的危机处理过程中，主流媒体并不缺乏对那些负面社会事件的了解和原因剖析，但缺乏一种人文传播精神。主流媒介应在满足受众的知晓性的同时，更应该注重信息传播中的人文关怀，不应过度渲染煽情、煽动性的新闻报道，亦不宜过多过细地报道富士康员工跳楼的前前后后等“恐怖”新闻，以防止发生“维特效应”，应争做负责任的媒体，有效引导社会舆论。
6.实行信息公开制度，提高信息的透明度
“ 在危机发生初期，人们通常面临着知识和信息的不完全性、不对称性，这时企业又是公众和媒体的焦点。”[9]“因为人们最怕的是信息的不确定性，及时给予真实的信息，哪怕这样的信息使令人不愉快的，其结果不会是社会的混乱，而是有秩序的克服困难的行动。”[10]因此，信息透明可以减少企业内部员工的损失，求得相关人士的谅解；也可以重新树立企业负责任者的良好形象；可以挽回社会大众对企业的信任。
四．小结
如何在公关危机中既保证企业利益的最大化，又不失消费者对企业的信心与好评，这是企业长久以来始终追求的重要目标。在这场智者与勇敢者的博弈中，拥有一个良好的企业危机管理系统并适时处理好公关危机是富士康成败的重要一环，它不仅仅是其发展道路的先行者与保卫者，更是富士康公司日后立足于世的角力保证，并为富士康名誉度和知名度的“双赢”局面上了一个定心的砝码。（作者系：辽宁大学07级新闻学）
参考文献：
[1]：熊源伟，公共关系学，安徽人民出版社，2002
[2]：纪华强，公共关系的基本原理与实物，厦门大学出版社，1999年10月第2版
[3]：陈力丹，解析中国新闻传播学，上海交通大学出版社，2006年
[4]：李道平、单振运，公共关系协调，中国商业出版社、复旦大学出版社，1996年10月
[5]：姚惠忠，公共关系理论与实务，北京大学出版社，2001
[6]：郭庆光，传播学教程，中国人民大学出版社，1999年版
[7]：陈力丹，解析中国新闻传播学，上海交通大学出版社，2008年
[8]：张岩松、包红君，新型现代公共关系实用教程（高等学校教材），清华大学出版社，2008
[9]：向国敏，公共关系写作，首都经济贸易大学出版社，2009
[10]：胡百精，公共关系学，中国人民大学出版社，2008
[11]：谭昆智、汤敏慧、劳彦儿，公共关系策划，清华大学出版社，2009
第四篇：双汇集团“瘦肉精”事件危机处理案例分析
案例分析
双汇集团“瘦肉精”事件危机处理
一、案例背景
(一)双汇集团简介
双汇集团（河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司）是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2011年中国企业500强排序中列166位。
双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国12个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额突破1亿美元。
双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备4000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群。
此次涉事企业济源双汇食品有限公司是双汇集团子公司，成立于2008年9月18日，由双汇集团独资设立，注册资本9000万元。2009年6月，双汇集团对其增资，增资后注册资本为2亿元。涉及年屠宰生猪150万头，年低温肉制品3.3万吨。
（二）双汇“瘦肉精”事件
1、“瘦肉精”的危害
“瘦肉精”被认为是肉制品业的“三聚氰胺”，它通常是指盐酸克伦特罗，一种肾上腺类神经兴奋剂。类似药物还有莱克多巴胺、沙丁胺醇和特布他林等。将这一类物质添加于饲料中，可以增加动物的瘦肉量，减少饲料使用，使肉品提早上市，从而降低成本。
科学研究表明，食用含有 “瘦肉精”的肉会对人体产生危害，常见有恶心、头晕、四肢无力、手颤等中毒症状，长期食用则有可能导致染色体畸变，会诱发恶性肿瘤。
早在2002年，国家食品药品监督管理局等部门就发布公告，明令禁止在饲料和动物中添加“瘦肉精”。
2、双汇“瘦肉精”事件回放
2011年3月15日，央视新闻频道播出3·15特别行动——《“健美猪”真相》，节目中曝光了用瘦肉精喂养的“健美猪”最终流入河南双汇肉制品厂一事。
央视报道称，济源双汇虽然宣称其产品经过“十八道检验”，但这些检验中并不包括瘦肉精的检测。报道还引述猪贩曹复兴的话称，济源双汇名义上不收含瘦肉精的猪，但其实专要这类猪，因为“出来的肉好”。
此次事件发生后，双汇、农业部、供应商各方面的反应如下：（1）双汇方面：正了解具体实情
15日下午，双汇集团应对举措则略显举棋不定。双汇集团副总经理杜俊甫坦承，在3·15这样特殊的日子，出现这样的报道，对企业的伤害是很大的，集团对此事件非常重视，他正准备回公司召开紧急会议，目前暂时还没有结论。
同时，他表示农业部对“瘦肉精”有着严格的管理规定，双汇集团也同样一直对瘦肉精有严格的管理和检测规定，不可能出现这样的事情，所以集团一定会严格核实，了解具体实情，并承诺一定给消费者一个交代。
（2）农业部方面：派员赴豫查处
农业部在央视播出报道后已经在第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督查组赶赴河南督导查处工作，将彻查并责成有关地方和部门对相关责任人员严肃处理，随后向社会公布。
（3）百胜方面：正联系双汇了解报道情况
双汇还是多家餐饮企业的供应商，如肯德基、必胜客的东家百胜餐饮就部分使用双汇肉制品。2008年时，在全国百胜餐厅中，双汇供应的肉制品占了50%。百胜联系人声称已经在联系双汇，了解报道的情况。
3月16日午时，双汇集团发布官方声明，推翻了前一日“不可能出现这样的事情”的说法，并声明济源双汇食品有限公司是双汇集团下属的子公司，对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意；双汇集团对媒体的报道高度重视，已召开高层会议，研究部署调查处理工作，责令济源工厂停产自查，并派出集团主管生产的副总经理及相关人员进驻济源工厂进行整顿和处理已召开高层会议，研究部署调查处理工作；双汇集团要求下属所有工厂，进一步加强对采购、生产、销售各环节的质量控制，严格把关，确保产品质量；同时，双汇集团将积极配合政府职能部门，开展对此次事件所涉及的各个环节的全面检查；双汇集团声称食品安全是一个系统工程，双汇集团将进一步强化对产业链上下游的控制力，确保食品安全；双汇集团对关注肉类行业食品安全、关注双汇健康发展的新闻媒体及社会公众表示衷心的感谢。
这意味着双汇官方承认了“健美猪”流入的事实。
3月17日，面对压力，双汇方面一系列举措似乎表明想要扭转被动局面。据不同媒体报道，16日双汇给各大零售企业发出函件称：“凡我司生产的熟肉制品均可正常销售，如出现相关的质量问题，我司将承担一切责任。”另外，双汇还表示，已委托国家及地方相关检测机构，对其生产的熟肉制品进行全面检测，检测结果将在3月20日予以公告。
双汇集团总经理杜俊甫接受采访时更是明确表示，“双汇作为一家大公司，对所有问题不会回避，会承担所有的责任。”
当晚，双汇集团再次发表声明，要求济源双汇收回在市场上流通的产品，在政府有关部门的监管下处理。对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职，济源双汇继续停产整顿。
虽然各地商超纷纷自主下架，但双汇一直没有发出召回声明，也没有启动赔偿机制。
3月19日，国务院派员督查“瘦肉精”事件。
3月20日，河南首次通报了双汇冷鲜肉“瘦肉精”抽检呈阳性。河南省食品安全领导小组办公室通报，济源市政府在全市的7家双汇连锁店和59家双汇冷鲜肉专营店现场封存双汇冷鲜猪肉1877.9公斤，共抽样46个，其中6个确认为阳性，34个阴性，另有6个样品正在等待检测结果。
市畜牧局对库存的689头生猪进行尿液检测，发现19头“瘦肉精”检测呈阳性。
而双汇集团旗下济源双汇食品有限公司已经被停产整顿，产品全部召回，不仅损失惨重，也给双汇发展（000895）正在进行中的重组埋下了不小的隐患。
3月21日，济源双汇无限期停产整顿，双汇发展重组存在隐患。3月22日，济源双汇公司确认17头瘦肉精生猪，国务院工作组要求彻查“瘦肉精”事件，严肃究责。
3月23日，以应对下架危机，希望能够重新启动市场。为落实两个声明、确保食品安全，双汇集团紧急召开了全国管理层及客户视频会议。双汇集团董事长万隆、总经理游牧等集团、事业部高层、全国业务客户及部分记者4000多人参加了此次视频会议。
3月24日以来，双汇集团一再表示“不惜成本对生猪屠宰实施‘瘦肉精’在线逐头检测，确保生猪100%全检，为广大客户提供安全放心产品，并将每年的3月15日定为“双汇食品安全日”。
3月25日，双汇集团又召开了全国供应商视频会议，试图安抚处境艰难的供应商，双汇集团高层、业务采购人员、全国供应商及部分记者3000多人参加了此次会议。万隆在会上称，“双汇的产品经得起考验”，“双汇不会成为下一个三鹿”。然而，万隆在同日披露，在事发10天内，影响销售10多亿元，济源双汇处理肉制品和鲜冻品直接损失预计3000多万元。万隆在会议上表示“双汇不会成为第二个三鹿。”，双汇此次“瘦肉精”事件与三鹿当年的“三聚氰胺”事件有本质上的区别。他的理由是：首先，瘦肉精是上游产业链存在问题；其二，瘦肉精事件主要是由于抽检标准有漏洞；第三，他表示双汇产品经得起检验。
3月29日，知情人曝双汇要求瘦肉率须达70%，而一般的猪瘦肉率是30%-40%，猪农被迫用药。然而，双汇集团董事长万隆约见部分“核心媒体”，并提到“瘦肉精事件是上游产业链中养殖环节出现的问题，济源双汇的猪源是在流通环节因为把关不严流入企业”。本地业界称如果不是企业有需求，猪农并不会喂养瘦肉精。而随着猪肉价格近年大幅波动，猪农还替肉企承受了价格波动风险。
3月30日，双汇的一位联系人表示，双汇并没有要求在收猪的时候达到70%以上的瘦肉率。他表示，瘦肉率和猪种具有一定关系，良种猪的瘦肉率会较高，企业收购时价格就会相对高些；土猪则肥肉较多，收购价格也会低些但是没有非要猪农的猪瘦肉率达到多少。这位联系人强调，双汇董事长万隆日前对媒体的讲话并没有把瘦肉精的责任推给上游猪农的意思，双汇上下都在积极整改。
他指出：“按照国家有关规定，检测瘦肉精时需要按照10%的比例进行抽检，目前我们是不计成本地逐头抽检。”，“事件发生是一个警钟，双汇将加强监管和品质把关。”
3月31日，上午10时，双汇集团将在漯河市体育馆召开“双汇万人职工大会”，参会人员包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、新闻媒体。“这是‘瘦肉精’事件发生后，规模最大、最隆重的一次公开会议。”双汇相关联系人表示，迫于外界的压力，双汇希望通过这次会议让消费者放心，让公众安心。“万人大会”的内容主要是讲如何保证产品质量和维护好销售渠道。双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉，发布整顿举措，拟引入第三方监测产品，并称双汇因“瘦肉精”事件受损超过121亿元。
会上，双汇集团特别安排了一个环节，让全国各地经销商“即兴”发言，多位经销商表示对双汇依然充满信心。一位来自辽宁的经销商最后高喊“双汇万岁，万隆万岁”，连续喊了三次，被主席台上的万隆连摆手叫停。
4月6日，因“瘦肉精”事件下架20多天后，双汇熟肉制品近日在各超市卖场重新上架，双汇将来自全国各媒体关于“双汇肉制品未检出瘦肉精”的正面报道贴满货架。重庆区域经理马经理为让市民相信重新上架的双汇产品质量安全，带着促销人员现场大吃双汇火腿肠，桌子上，堆放着对双汇30余个品种的检验合格报告复印件，检验单位包括四川、河南和湖北三省的质量技术监督局，检验结果一栏均写有“未检出瘦肉精”字样，以此打消消费者的疑虑。
同时，双汇集团还把生猪在线“头头检测”作为一个工序，每年投入3亿元资金保障食品安全，实行开放式办厂，邀请广大消费者、新闻媒体和政府部门到企业参观考察和监督，引入第三方检测机构，进行专业化质量安全服务，做到产品更优、企业更强。
4月10日，协会称双汇瘦肉精“万人道歉大会”系公关公司策划，将双汇的诚信问题又一次推到了风口浪尖。
4月18日，双汇公告公布了“瘦肉精”事件的调查结果，称“瘦肉精”事件是由于个别员工在采购环节执行检测时没有尽责，致使少量“瘦肉精”生猪流入济源分厂。
4月22日，双汇公告隐瞒关键数据，律师已涉嫌虚假陈述。4月23日，双汇危机导致发货量骤降，至少损失20亿元。4月24日，双汇承认隐瞒退货承诺，律师称应承担误导责任。
7月23日，双汇集团在河南漯河总部召开媒体见面会，反思食品安全问题，董事长万隆在会上表示，3.15危机发生后，为确保食品安全，双汇采取的及时关停济源工厂，彻查工厂管理人员，并对全国企业停产整顿等措施，在生产方面具体有六项举措：改抽检生猪“瘦肉精”为头头检验，一年增加检测费用3亿元； 实行开放式办厂，邀请消费者、媒体和政府部门走进双汇工厂，同时引入中检集团做为第三方进行专业化的监督和服务；对上游产品严格依法索票索证，把住采购入口关，原辅料进厂逐批检查；产品出厂批批检查；将今后每年的3月15日定为“双汇食品安全日”，牢记教训，警钟长鸣；发展养殖业。
二、危机演变过程
（一）危机孕育期
双汇集团的年销售量约有500亿元，可见其推向市场的问题猪肉数量之大，双汇也一直在广告中自称“开创中国肉类品牌”，一直强调“十八道检验，十八道放心”，双汇还是食品安全的示范单位，是行业诚信的标杆企业。
双汇是快消品行业的品牌企业，因为快消品难免时时遇上或大或小的危机，所以双汇集团在危机管理的危机监测、危机预警环节更应该做得更完善。
而此次“瘦肉精”危机事件发生之前是此次“瘦肉精”危机的孕育期，双汇集团表面上发展顺利，其实在这个时期，“瘦肉精”的不利信息已是形成很久了。在河南孟州市、沁阳市、温县和获嘉县，生猪养殖环节违禁使用“瘦肉精”几乎成了一个公开的秘密。“瘦肉精尿检”、生猪检疫等如同走过场，每头猪花两元钱就能买到三大证明，再花上一百元打点河南省省界的检查站，便可以一路绿灯送到南京一些定点屠宰场。无需检测“瘦肉精”，每头猪交10元钱就能得到一张“动物产品检疫合格证明”。很多养猪场，几乎家家都在使用 “瘦肉精”，而且添加量大小不一。一些养猪户也声称，他们铤而走险偷偷在饲料中添加 “瘦肉精”，主要是为了满足一些买猪人的要求。
所以，作为跨区域、跨国经营的大型食品集团，双汇理应知晓使用“瘦肉精”所潜藏的危机，以及此危机一旦发生所带来的严重后果。如果双汇集团能够早些意识到这一潜在的危机的严重性，“瘦肉精”猪肉就算在养殖环节中没有被发现，在贩运、屠宰、和销售中也能顺利通过，但是只要双以质量把关严格，也是能及时地避免这一危机的发生，遗憾的是在孕期其中，这一重要环节被疏忽掉了。
（二）危机的爆发期
2011年3月15日，央视新闻频道播出3·15特别行动——《“健美猪”真相》，节目中曝光了用瘦肉精喂养的“健美猪”最终流入河南双汇肉制品厂，双汇“瘦肉精”危机事件爆发。在危机的爆发期，双汇“瘦肉精”的信息被各大媒体争先报道，信息开始全国传播，危机已经暴露无遗。
该公司的危机起源于2011年3月15日，央视3·15特别节目《“健美猪”真相》中曝光河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品瘦肉精，双汇旗下济源公司是收购企业之一。
面对这突如其来的“危机”，3月16、17日，双汇集团连续两天在其官方网站上就“瘦肉精”事件发布声明，向消费者致歉，并责令济源分厂停产整顿，将每年3月15日定为“双汇食品安全日”。虽然双汇集团及时对济源公司进行了停产整顿，对相关负责人也进行了免职等处罚，但是，双汇却把矛头指向了源头的养殖户和政府相关部门的监管不力，而没有深刻反思自身问题所在。双汇集团在其官方网站上仅仅表示对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。根据词典解释发现，困扰是指困难的处境或者难办的事。我们可以发现，在危机开端双汇集团面对媒体的揭露和质疑时，用“困扰”来形容“瘦肉精”给消费者所带来的危害有避重就轻之嫌。
（三）危机的扩散期
虽然各地商超纷纷自主下架，但双汇一直没有发出召回声明，也没有启动赔偿机制，双汇的缺乏诚意使得危机在不断地扩散。最具戏剧性的场面是3月31日双汇集团举行的万人职工大会上，这次大会进一步激化了双汇危机与消费者之间的矛盾。在大会上与双汇集团董事长万隆鞠躬致歉形成鲜明对比的是，经销商高呼“双汇万岁、万总万岁”的惊人场面。
更让人质疑双汇道歉诚意的是，4月18日双汇公告公布了“瘦肉精”事件的调查结果，称“瘦肉精”事件是由于个别员工在采购环节执行检测时没有尽责，致使少量“瘦肉精”生猪流入济源分厂。
在危机的扩散期，双汇仍然比重就轻的检讨自己对消费者的危害行为，只是以为的简单道歉，但是却没有显示出其应负和应有的诚意，使得冲突不断升级，全国各大媒介的追踪报道、公众的不断关注，双汇“瘦肉精”危机事件成为社会舆论关注的“焦点”和“热点”。公众质疑双汇是否成为第二个三鹿“三氯氰胺”。危机迅速扩散，对双汇集团而言呈现失控状态。
（四）危机消失期
危机发生20天后，各大城市的超市陆续恢复双汇产品的上架，但是大部分消费者对双汇的信任度却没有恢复，并且对双汇的处理态度和做法颇有意见。
双汇集团发现了消费者的重要性，没有消费者的信赖和购买力，双汇集团的生存和发展也将陷入困境。为了在激烈的市场竞争中迅速恢复市场份额，双汇集团在危机恢复阶段急需做的工作是重建消费者对双汇品牌的信任。
于是进行了开放式办厂的举措，让公众看到双汇集团透明化办厂，表达接受广大消费者、媒体和政府监督的决心。双汇力图建立过硬的产品质量，投入3亿元的检测资金，但是，与这些可量化的货币投入相比较，双汇用20多年时间所树立的放心肉品牌受到了质疑，这项无形价值的损失对于双汇集团未来的发展是无法估量的，其品牌的复兴之路仍需要经过公众长期的考察，慢慢接受。
三、危机处理成功之处
双汇作为快消品行业的品牌企业，难免时时遇上或大或小的危机，所以应对起危机来，会有一些经验。为了应对此次的“瘦肉精”危机，双汇的危机处理，也有进行较为正确的处理。
（一）双汇在危机处理遵循的危机处理原理
1、速度第一原则（SPEED)在面对“瘦肉精”危机爆发时，双汇反应及时。企业领导人和公关负责人能在危机24小时内发出第一封公开的声明来“致歉”，达到安慰媒体和民意的作用，在这点上，双汇的速度是及时的。在第三天，即3月17日，双汇再次发表声明，处理了相关责任人，让舆论有正面内容演进，也算是很好的续篇。
2、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER)在危机发生后，企业应该时刻将公众利益放在第一位，以适合的行动来赢得公众尤其是媒体的注意与认可。决不可选择对抗，宁可屈尊认错，态度是至关重要的。以此来缓和消费者及公众的情绪，提高对企业的信任。
在双汇“瘦肉精”事件被曝光的第二天，双汇集团便发布了公开声明，承认济源双汇集团使用瘦肉精猪肉，向公众致歉，并对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职，济源双汇停产整顿。在这点上，承担了一定的责任。
3、权威证实原则（STANDARD)双汇在危机发生后，引入权威第三方，建立产品安全第三方检测机制，公开透明接受监督。
双汇集团与产品安全第三方检测机构——中国检验认证集团签订了食品安全长期战略合作协议。作为独立的第三方监督机构，将对双汇集团产品质量、食品安全和内控体系进行全方位的第三方监督审核和检测检验，并定期向企业和社会反馈结果，以期走出一条全新的食品安全监督模式，确保消费者的安全与健康。以此来得到消费者的信任与支持，这点尤为重要。
（二）双汇在危机处理的成功之处
双汇在危机处理过程中，除了遵循以上三点危机处理原则外，为了确保食品安全，双汇也做出了如下举措：
1、双汇在危机发生的第2天要求济源双汇收回在市场上流通的产品；一段时间后，也进行了大规模销毁生猪肉。并且，表示双汇生产的熟肉制品均可正常销售，如出现相关的质量问题，双汇将承担一切责任。
2、生猪逐头检验，确保食品安全
从3月16日起，双汇集团实施生猪屠宰“瘦肉精”在线逐头检验，引进先进的检测仪器对“瘦肉精”进行检测旨在从源头上确保食品安全。
双汇集团一位高管声称改生猪屠宰“瘦肉精”“抽检”为“在线逐头检验”，全年预计增加“瘦肉精”检测费用3个多亿。
为安全不惜成本，不计代价，毫无疑问，双汇实施“瘦肉精”在线逐头检验后，告知公众的是信息双汇的产品将更加安全、放心。
3、建立索赔机制，把好上游关
危机事件之后，双汇集团向广大供应商重申了旨在强化源头控制的索赔制度。制度规定，双汇集团生猪收购头头检验，原辅料进厂批批检查。供应商供应的生猪和原辅料要确保安全，供应前要签订质量安全承诺书，保证不采购有“瘦肉精”的生猪，不交售有“瘦肉精”的生猪，凡提供有毒、有害等非食品原料的供应商，除按照国家规定进行处理外，还要按“问题生猪”或“问题商品”价值的两倍进行索赔；供应商供应的各类物资，必须证件齐全、真实、有效，如弄虚作假，无论是供应商还是企业职工，都要负相应的法律责任和经济赔偿，决不让一头“问题猪”和“问题原料”流入双汇任何一个工厂。
4、警钟长鸣，设立企业安全日
牢记教训，警钟长鸣。双汇集团将今后每年的3月15日设为“双汇食品安全日”，同时成立“双汇集团食品安全监督委员会”，邀请肉类行业、食品行业、公共媒体、政府监管部门等外部专家监督企业的生产经营；建立企业食品安全奖励基金，并于每年3月15日“双汇食品安全日”期间，对坚守食品安全的供应商、销售商进行公开表彰、奖励；设立举报制度，彻查、严惩危害食品安全的事件和责任者。以此让“产品质量无小事，食品安全大如天”的企业理念，深深植根于双汇集团广大干部职工的脑海中，落实到实际行动中，确保食品安全长治久安。
上述措施的实施，为了进一步提高双汇集团对上游产业链安全的控制力，把食品安全的生产能力提高到一个新高度，推动双汇集团实现更稳定、更健康的发展。而双汇的目的是让公众看到双汇严把质量的决心，让公众重新信赖双汇的产品。
四、危机处理不足之处
总体上看，双汇在“瘦肉精”危机处理中，失误的细节不少，甚至有些低级错误，直接加剧了危机或带来了不必要的损失。
（一）双汇在危机处理违背的危机处理原理
1、真诚沟通原则（SINCERITY)诚意，诚恳，诚实。人们可以原谅一个人的错误，但是绝不会原谅一个人说谎。企业要诚实，要尊重公众的感受，不能忽视和漠视公众的真实感受。双汇在处理危机时，没有让消费者看见双汇的真诚，违背了违背诚实、诚恳、诚意的原则。
2、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER)在危机发生后，企业应该时刻将公众利益放在第一位，以适合的行动来赢得公众尤其是媒体的注意与认可。决不可选择对抗，宁可屈尊认错，态度是至关重要的。以此来缓和消费者及公众的情绪，提高对企业的信任。
然而，双汇在危机处理是违背了这项原则，其含糊其辞的声明、没有诚意的道歉、尤其是以原料供应的错误来推脱自己的责任，激起诸多媒体以及公众的猛烈批评和强烈不满。食品安全是人命关天的大事，双汇的处理没有得到消费者的原谅和信赖，双汇公司完全没有表现出为消费者负责的价值观。
3、速度第一原则（SPEED)遇到危机，理应24小时之内，迅速的控制事态，否则会扩大危机的范围，甚至失去对全局的控制。
危机事件发生后，没有迅速做出正确的反应，双汇没有立即召回自己产品，只是发表了声明，一直对瘦肉精有严格的管理和检测规定，不可能出现这样的事情，一定会严格核实，了解具体实情，并承诺一定给消费者一个交代。并且3月20日，河南首次通报了双汇冷鲜肉“瘦肉精”抽检呈阳性之后，其一系列举措没有把握住处理危机事件的主动权，失去了解决危机的最佳时机，在消费者心目中留下非常不好的印象，对公司的诚信造成巨大的危机。
（4）系统运行原则（SYSTEM)需要公司统一观点，专项负责，多方配合，达到标本兼治。双汇内部沟通体系不畅通，公关人员前后矛盾的话语。16日，双汇发布的官方声明就推翻了15日声称的“不可能出现这样的事情”的说法。显示双汇的危机处理方面缺乏系统性。
（二）双汇在危机处理的不足之处
双汇在危机处理过程中，除了没有做到以上四点危机处理原则外，为了确保食品安全，双汇做出了错误的应对措施，没有有效控制事态的蔓延。
1、不诚恳、没有责任感
尽管双汇集团为济源双汇的检测手续向公众做出并不诚恳的道歉，但在多个场合，双汇集团高管却强调自己是“代人受过”，真正的罪魁祸首是生猪养殖业秩序混乱和动物检验检疫标准过于宽松，没有高姿态地承担自己应付的责任，比如其产品对消费者的身体造成巨大的伤害，双汇集团应当承担起道义和法律的责任，远不是一则缺乏道歉诚意的声明或推卸责任的行为。
一直以来，双汇集团的宣传口号是“十八道检验、十八个放心”，然而这十八道检验中竟没有包含瘦肉精这一检验内容。在危机开端，双汇集团面对媒体的揭露和质疑时，用“困扰”来形容“瘦肉精”给消费者所带来的危害有避重就轻之嫌，而没有深刻反思自身问题所在。
2、公司说法前后不一致
危机发生过程中，双汇内部禁止员工接受采访了，但实际上多人有意无意间接受了媒体的采访，既造成了非必需信息传递，甚至信息矛盾，给媒体抓住些把炳，又因为回答前没有经过团队斟酌，出言不慎。面对同一间媒体，宣传部的人员说的是：“公司已知悉此事，正在调查济源厂情况。” 更不该的是，双汇的一些员工还在“被”采访。他们可能都不认为自己被采访过了，因为有的对媒体说的是“集团要求我们不能接受采访，要不会罚款”；有的只说了句“销售受了一点点影响。”但是这些看似不打紧的话，被媒体别有用心地发表出来后，味道就大不一样了。
3、危机公关不得当
在危机的扩散期，23日双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议，25日双汇再次召开了全国供应商视频会议，31日双汇集团在河南省漯河市体育馆召开“万人大会”，很明显的做法是双汇公司为了安抚经销商和投资者以及尽量保住双汇市场而召开的。虽然参加会议的有双汇高层、新闻媒体、商会员工、经销商、投资者，但是自始自终却没有消费者。
双汇没有把消费者作为重点，而是把经销商和新闻媒体作为了重点这次万人致歉大会不仅没有起到积极作用，反而是给人一种做秀的姿态，这令双汇的呃处境雪上加霜。并且双汇集团的领导万隆在发言时更是反复强调双汇集团在此次事件中的损失，以自身利益为中心，把消费者的利益置之度外。双汇应把公众利益放在首位，危机发生后，公司面对媒体时，承认公司方面确实在管理上、经营上以及社会和道义上负有责任，而不是从公司自身利益出发来解决问题。
在危机的消失阶段，双汇集团开始在消费者心目中重塑产品质量和品牌声誉的良好形象。重庆区域经理马经理为让市民相信重新上架的双汇产品质量安全，带着促销人员现场大吃双汇火腿肠，桌上堆放着双汇30余个品种的检验合格报告复印件等，均给公众一种做秀的感觉。
4、双汇的16日的声明，暗示瘦肉精喂猪的是养猪的农民，不是双汇。果然，双汇的这个声明，引来一片指责，最典型的是：一旦造假丑闻曝光，这些大企业们总是满脸无辜，并很快把公众的注意力引向产业链中最低端的群体——那些奶农、养猪者——好像他们的良心泯灭、利欲熏心才是结症所在。这种企图转移公众和媒体视线的举措带来了相反的效果。
5、第三方权威机构的运用不合理不充分
17日，面对社会对双汇肉制品是否可能都含有“瘦肉精”的质疑，来自漯河市食品药品监督管理局的一份报告称，“目前没有发现问题”。这是双汇在打政府牌。政府机构是危机时最解决问题的第三方。但面对这样的危机，只用漯河市政府的力量，显然已手长衣袖短了，结果弄巧成拙。
五、危机处理工作的改进建议
危机公关来了再想法处理，肯定是要不得的。事前的功课（企业领导和员工的危机管理培训、资源储备），应对预案和程序，关键点控制，细节管理，才可能减少损失，甚至化危为机。
（一）双汇危机处理的改进建议
从双汇“瘦肉精”事件和危机管理行为中，我们可以发现卓越的产品质量和服务才是赢得消费者信任的力量之源。危机一旦发生，公关行为并不能有效的解决危机，而应要持有一个敢于承担责任和诚恳道歉的态度来化解危机。
1、双汇集团应该加强控制上游的产业供应环节
由于双汇集团肉制品的猪肉一部分来源于自己设厂养殖的生猪，另一部分来源于其他收购渠道，因此在生猪进厂时应该进行严格的检查工作，使生猪安全标准达到100%。双汇集团还应该加快养殖业发展，完善双汇产业链条，提高企业自身对产业链上下游的控制力量，确保产品来源和生产安全。
2、引入第三方独立质量监督机构，实现内外监督相结合
双汇集团内部采用的监测制度是：（1）生猪头头检验，原辅料批批检查，从源头上控制食品安全；（2）加强对下属子公司和相关环节的监管力度；（3）集团稽查中心严查采购、生产、销售各环节违规行为。此外企业除了加紧内部对产品质量安全的监管力度外，还应当引进第三方独立的质量检测机构，公开透明信息接受监督，与企业内部质量管理考核相结合。
3、强化企业的风险管理意识，完善风险预警机制，提高风险应对水平建立产品质量风险预警机制，开展产品质量信息收集、分析和研判工作，对某些特定时期的质量指标或是可能发生的情况进行预测，及时发布产品质量安全预警信息，降低产品质量安全风险，迅速对相应的防控措施进行必要部署和落实，防止危机的发生和蔓延，从而确保企业生存和发展的持续稳定。
（二）对企业的危机处理的建议
双汇危机事件应该引起我国企业，尤其是已经拥有著名品牌企业的反思。当企业遇到品牌危机应注意下面提出几点建议：
1、立即成立品牌危机处理小组，快速做出反应
当企业遭遇品牌危机时，应立即成立品牌危机处理小组，在调查具体情况后，立即对危机的影响做出评估，制定相应计划控制事态的发展。品牌危机处理小组可以由以下人员组成：企业领导人、公关专业工作人员、生产与品质保证人员、销售人员、人事内勤人员、消费者热线接待人员等。品牌危机管理小组应保持其独立的具有足够权威的发言权，组织对外信息的传播工作，及时向相关利益人通报信息。同时，对危机事件采取必要的处理措施。这里需要强调的是危机处理人员中企业领导人应该是管理高层人物，管理高层人物的出现会使品牌危机公关传播的效应更加明显，会对危机处理进程起关键的推动作用。例如，1999年在比利时发生的可口可乐中毒事件的危机公关中，可口可乐公司派出了以行政总裁华莱士为首的公关团队来应付危机局面的。在新闻发布活动中，高层人物的出面会加强媒体和公众对于企业负责任态度的好感，同时易于及早在危机尚未恶化的情况下做出表态承诺，改变事态发展方向。
2、高姿态承担责任，赢得消费者的谅解与信任
双汇出现危机后，也迅速采取了相关处理措施，如回收产品、关闭有关企业等。但是双汇并没有高姿态的承担责任，却有推卸责任之嫌。其实这种想法是不明智的，与其掩耳盗铃，还不如自曝真相，表露出企业的真诚。企业坦诚有利于让关心企业发展的人消除顾虑，重新树立对企业的信心，赢得更多的口碑。可口可乐的做法值得我们借鉴，可口可乐在比利时危机事件处理时，明确承认产品质量事故是由于车间隔离材料的问题和现场管理不严格的结果。在坦承了过错之后，可口可乐依然畅销于欧洲。“人非圣贤，孰能无过”，企业也一样，我们不能避免工作中可能产生的失误，但我们敢于面对自身的失误，分析原因、寻找差距并及时改进，这是企业最基本的经营理念。
3、公众利益高于一切，真诚对待消费者
面对媒体，应避免从公司自身利益出发，应把公众利益放在首位。在双汇危机事件中，双汇集团一直在采取自救行为，更多地是在安抚处境艰难的供应商。其实在这个事件中，消费者是最大的受害者，但双汇并没有面对消费者进行解释、说明。双汇应该给予消费者补偿，并向消费者说明负面事件的影响范围，不让消费者陷入安全恐慌中。双汇集团在全国一共有超过17家肉制品厂，济源双汇只是其中规模最小的一家，由于品牌的连带性，双汇位于其他地方的工厂同样受到了影响，多个地方的产品尽管出示了检验合格证明，但消费者拒不买账。可以看出，消费者的忠诚度决定着企业品牌的信誉度，因此在品牌危机处理中，针对消费者的危机沟通应该是第一位的。首先企业应该认真了解消费者的情况，冷静倾听消费者意见，主动承担责任，向消费者表达歉意。其次，确定关于危机责任方面的承诺内容与承诺方式，制定损害赔偿方案。最后，向消费者提供后续服务，尽量减少消费者的损失。只有让消费者真切地感受到企业的真诚，才能在社会公众心目中树立一个负责任的企业形象，从而有助于获得公众的谅解，使危机得以解决，品牌得以重新树立。
4、及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息
在信息社会里，新闻媒体在社会中的地位和作用日趋重要，他们对于企业的评判往往会左右着社会舆论，这些社会舆论又关系着企业的声誉和品牌形象。当一个企业发生品牌危机时，他们会比企业更关心危机进程，同时往往会倾向于保护弱者，无形中加大了企业品牌危机处理的难度。这里的一大问题是他们对于企业品牌危机的敏锐反应和过度关注，可能导致报道的失真或非理性化，因而能否争取到新闻媒体的真实客观报道就是品牌危机处理的第一道难题。要解决好这一难题，企业应注意以下几方面：首先，企业的对外宣传解释和企业内部的解释说明，都要口径一致，不能相互矛盾，避免让外界感觉企业管理混乱和缺乏诚信。其次，主动向媒体提供真实准确的信息，公开企业的立场和态度，以减少媒体猜测，不要轻易表示赞成和反对的态度。再次，当媒体发表了不符合事实的报道时，应尽快向媒体提出更正声明，指出失真的地方，并提供真实资料。通常情况下，召开新闻发布会是企业与媒体沟通的有效形式。这样可以使企业与媒体直接对话，会减少不实报道，同时也向公众展示了一个积极主动、肯负责的公司形象。
5、搞好企业内部关系，提高企业内部的凝聚力
当企业遭遇品牌危机时，其所产生的影响涉及企业各个环节，社会舆论的关注点也会相应地扩散到企业的方方面面。这些因素都会直接影响企业内部的员工、股东以及员工的家属，如果企业置这些影响于不顾的话，就可能使企业人心涣散、流言四起，使陷入危机的企业内外交困。因此，企业必须做到向员工告知危机的真相和企业采取的措施，稳定军心。另外，搜集了解员工的建议意见并做好耐心的解释工作，向员工传达重建企业形象的具体措施，动员全体员工为化解危机共同努力。让企业员工知道自己不是旁观者，而是积极的参与者。大家群策群力、共度难关。
6、加强与其他利益相关者的危机沟通
这里的其他利益相关者是指企业的合作伙伴、金融界、社会机构、政府部门等。这些利益相关者是支持企业得以生存发展的支柱。如果没能及时沟通协调，可能会使这些利益相关者对企业产生抵触情绪，最终加重企业危机，影响企业重塑品牌形象。所以必须与他们加强沟通协调，获得他们的支持，才能使企业尽快渡过难关。
第五篇：领导的危机处理能力—双汇瘦肉精分析
领导的危机处理能力
—以“双汇瘦肉精事件”为例
摘要：2011年3月，“瘦肉精”事件被中央电视台3·15《每周质量报告》曝光之后，在全国产生了很大震动。此次“瘦肉精”事件对双汇集团造成了重大的影响，销售下降、股票暴跌、公司内务运营遭受巨大压力。问题出现后，双汇集团董事长万隆先生采取了一系列措施承担责任、挽救危机，并向员工承诺，公司将在三个月内回复元气。危机创造伟大的领导者，是对领导者能力的一次全面检验，它可以使一个群体消亡破灭，也可以一个群体先死后生，焕发出比以前更强大的生机。看到了万隆先生得危机处理方式及能力之后，我们有理由相信，此次“瘦肉精”事件不会让双汇集团沉沦，不久以后双汇集团将会以崭新的姿态出现在公众面前。
关键词：领导 危机处理 双汇集团
一、问题的提出
2011年3月15日，中央电视台新闻频道对饲喂有“瘦肉精”的生猪流入济源双汇食品有限公司进行了报道，事件随即引起广泛关注。此次“瘦肉精”事件很快在中央电视台3·15《每周质量报告》曝光，当天下午双汇集团旗下上市公司双汇发展封住跌停。当月，双汇食品的销量大幅下跌，有关专家预计此次“瘦肉精”将会至少吞噬掉双汇集团年销售收入的五分之一，甚至接近四成，双汇集团面临着巨大的挑战。双汇集团董事长表示，双汇集团将在未来两三月之内恢复元气并对“瘦肉精”事件采取了一系列措施。现在，双汇集团正在有条不紊的运行，在市场上我们随处可见双汇的食品。
本文旨在从领导学的角度出发，分析双汇“瘦肉精”事件，分析研究双汇集团董事长万隆先生的危机处理方式，展示领导者的危机处理能力对企业的巨大影响。
二、案例背景
2011年３月１５日，双汇集团被报道喂有“瘦肉精”的生猪流入济源双汇食品，事件对双汇集团造成了巨大的影响，当天下午双汇集团旗下上市公司双汇发展封住跌停。当月，双汇集团对“瘦肉精”事件采取了一系列措施：16日 双汇集团发布致歉声明，同时责令济源工厂停产自查，17日发布声明召回济源双汇在市场上流通的产品，对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职。23日 双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议，应对下架危机，25日 双汇集团安抚处境艰难的供应商。31日 双汇召开“万人职工大会”，双汇再次致歉并安抚职工情绪。双汇集团表示会在两三个月内恢复元气。现在，双汇集团正在有条不紊的运行，在市场上我们随处可见双汇的食品。是什么让双汇集团在中国食品事业中屹立不倒呢？多少企业在出现危机之后一蹶不振为什么双汇集团可以积极的应对危机，恢复元气呢？本文将从领导学的角度出发，分析研究双汇集团董事长万隆先生的危机处理方式，展示领导者的危机处理能力对企业的巨大影响。
三、相关文献综述
1．危机处理：危机处理是公共关系活动中日益引起重视的管理思想和生存策略，特别是在全球化加剧的今天，企业的一个小小的意外或者事故就会被扩大到全国、甚至更大的范围内，产生掩耳不及迅雷的恶化后果。因此在新时代，企业的领导者更应该具备完备的危机紧急处理能力，帮助公司化险为夷，将损失降低至最低限度。
2.领导者的危机处理方式：保持镇定，积极应对；勇于承担，重获支持；打破常规，进行改革；激励员工，情绪管理。
危机创造伟大的领导者危机会淘汰弱小者，预留下生存力更强的团队。所有这些结果的区别，很大程度是由团队的领导者在生死存亡关头，处理危机的领导能力所决定。
四、案例分析
2011年3月15日，双汇集团的“瘦肉精”事件在社会上引起了巨大的轰动，可以说是家喻户晓的新闻。这次事件对双汇集团造成了巨大的影响，当天下午双汇集团旗下上市公司双汇发展封住跌停。危机处理在全球化加剧的今天，显得更加的重要。企业的一个小小的意外或者事故就会被扩大到全国、甚至更大的范围内，产生掩耳不及迅雷的恶化后果，而如果企业处理得当，就可以帮助公司化险为夷，将损失降低至最低限度。
尼克松曾说过：“一个领导人跻身伟大的领袖人物有三个可靠的要素：伟大的人物、伟大的时代、伟大的事件。”没错，双汇的“瘦肉精”事件并没有使双汇一蹶不振，这正是彰显双汇集团董事长万隆先生的领导能力。归结双汇集团的危机处理方式，主要有以下4点：保持镇定，积极应对；勇于承担，重获支持；打破常规，进行改革；激励员工，情绪管理。
1，保持镇定，积极应对: 领导者应该具备良好的心态，绝对不能逃避危机事件更不能盲目冲动。不仅如此，领导者应该勇于面对突发事件，把突如其来的危机视为是创造展现形象的契机。这使领导者在处理突发事件、实施危机领导时，可以有充足的自信。同时，团队成员看到领导者镇定自如，也能够很大地消除他们自身的惊惧不定，从而引发一个团队冷静思考对策，从而以最高的效率、最大程度上消除危机带来的消极影响，甚至是危机本身。
“瘦肉精”事件出现后，其董事万隆先生立即公开道歉“济源双汇食品有限公司是双汇集团下属的子公司，对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。”双汇集团对这次事件高度重视，立即召开高层会议，研究部署调查处理工作，责令济源工厂停产自查，并派出集团主管生产的副总经理及相关人员进驻济源工厂进行整顿和处理。双汇集团要求下属所有工厂，进一步加强对采购、生产、销售各环节的质量控制，严格把关，确保产品质量。并表示，双汇集团将积极配合政府职能部门，开展对此次事件所涉及的各个环节的全面检查；双汇集团将进一步强化对产业链上下游的控制力，确保食品安全。我们可以深深的感觉到，双汇“瘦肉精”事件出现后，其董事并没有夫人事实或者逃避舆论，而是经过调查确认后分析事件出现的原因，积极应对危机。
2.勇于承担，重获支持：
对于一个企业，危机出现以后，领导者保持自身镇定冷静之余，还需要全面考察企业外部各方面情况，公司出现问题之后，企业领导者在勇于站出来承担问题的同时，也应该专注社会环境的变化，专注社会舆论的影响。只有这样企业才能重获社会大众的支持，企业才能变得更强更大。
“瘦肉精”事件后，双汇集团召回涉事子公司在市场上流通的产品，并在有关部门监管下处理，将每年的3月15日定为“双汇食品安全日”，把食品安全落实到每一天。为消除广大消费者对济源双汇食品有限公司产品的疑虑，要求济源双汇收回在市场上流通的产品，在政府有关部门的监管下处理。同时，对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职。济源双汇公司将继续停产整顿。通过这些措施，双汇集团在一定程度上赢得了消费者的信任，这就表明了双汇集团领导者积极应对危机并借助社会舆论的作用再生。
3.打破常规，进行改革：
企业出现危机时，领导者应该迅速的决定采取何种措施来解决危机，以及从职能还是技巧角度来满足企业发展的需求。这种措施必须逆企业以前发展的措施而行，若企业还是采取与以前一样的策略进行经营，很有可能导致企业的改革收不到预期的效果。企业领导人必须学会用与时俱进的观念经营公司，只有这样，在危机出现时才能够更好的应对。
“瘦肉精”事件出现后，其领导者对公司进行了一些类改革：首先，对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职，由总公司内部直接派人监管；其次，双汇集团要求下属所有工厂除继续按照国家标准检验外，还将对生猪屠宰实施“瘦肉精”在线逐头检验，加强监管力度，确保出厂产品批批合格；最后，双汇集团将自建养猪场，保证猪肉供养源的安全可靠。在问题出现后，双汇集团对公司出现的问题进行了深刻的分析，并采取了许多创新的措施进行改革，这正是其领导者善于打破常规，进行改革的表现。
4.激励员工，情绪管理。
在危机出现时，领导者更应该采取应急措施控制组织内部员工的心理。人是情感动物，如果能够调动一个人的情绪，就能够调动这个人的行为。因此领导者可以通过影响追随者的情绪来更好地推行处理危机的措施。人都有趋利避害的本能，为了获得愉悦而追随，为了避免恐惧也会追随。因此，在危机条件下，领导者应该充分利用危机带给人的恐惧感和强烈的生存本能来动员团队成员，通过情绪管理和感染，来提高团队成员的措施推动力和执行力。
双汇在出现问题的后的一个星期内召开“万人职工大会”，再次致歉并公布整顿举措，更重要的是其董事长万隆先生表示双汇集团不会因为本次打击而一蹶不振，公司还在有条不紊的运行，他承诺双汇会在两到三个月内恢复元气，在此期间，公司不会降低任何一名员工的福利待遇，希望大家可以帮助公司应对危机。这使员工更加努力的为公司工作，使“瘦肉精”事件对公司员工的影响降低到了最小的程度。
五、结论
优秀的管理者是企业的灵魂，是人才发挥潜能的基础，也是是企业发展的基础。领导者作为一个团队的领路人，在关键时刻，不但要在平时做出正确的决定，更要在在危急的困境中，保持乐观积极地心态和运筹帷幄的能力。尤其是大企业的领导者，一个优秀的领导者在陷入危局或兵临败境时，能够沉着应付，冷静思考，有条不紊地组织应对，将损失减小到最低限度。双汇集团董事长万隆老先生的领导方式以及其的应对企业危机的技巧和能力，决定了双汇企业定能走出危机，在最短时间内恢复企业的正常销售运行。
参考文献：
[1] 刘建军：《领导学原理——科学与艺术》，复旦大学出版社，2007年。[2]【美】理查德·L·达福特，电子工业出版社，2008年。
点击咨询 