商业银行信贷管理分析——以安然公司为例（最终版）

第一篇：商业银行信贷管理分析——以安然公司为例（最终版）

商业银行信贷管理分析——以安然公司为例

安然公司在证券市场上的不良表现，很快使其能源交易及行销业务受到重大影响，其曾是全美最大的在线能源交易平台（日平均成交金额高达30亿美元）——网上系统交易基本陷于停顿，交易平台也在当天关闭。美国安然公司的破产，使我们不难看出：财务会计报表只能部分反映企业经营状况，只有正确分析、预测公司资产的市场价格及影响因素，才能正确评价公司资产的真实价值。

目前在我国，银行进行项目评估及信贷管理时，多数采用的还是传统的做法，较多地注重会计报表，而对上市公司资产的真实价值及价值影响因素重视不够；在对公司信用评估时，比较多地认为上市公司一般信用较好、且能受市场监督，而对于市场的反作用可能带来的突发性的甚至是毁灭性的风险认识不够。

再者，和安然公司一样。我国部分借款企业存在负债率偏高的现象。按照规定，新建项目资本金比例一般为35-20%，按此推算，部分新建企业负债率则高达65-80%；部分老企业负债率也高达60%以上。

从银行债权人的角度看，对高负债公司负债的真实性及变动情况应引起特别关注。可以通过金融同业的信息沟通，加强对借款人实际负债的了解。

安然公司破产从实践上证明了这一点。安然公司负债比例较大，曾一度被认为是采用新营运模式的典范，它起初主要是经营发电厂等能源资产，后经过所谓“革命性的转型”，将其业务从传统经营转向能源买卖和约交易。安然公司在从电力这样的公共事业产品，到像“天气衍生金融产品”（是一种与天气相关的保险形

式）这种新奇的金融工具方面，成为一个大胆的交易商。所有这些，起初给安然带来了巨大成功，但也为后来财务危机的爆发留下了隐患。

因此，当企业负债高于一定比例时，要谨防其经营选择上的道德风险。越是由于企业贷款条件好，银行要求资本金比例较低的企业，对于其经营范围的变化越是要引起高度的关注。

美国安然公司与2001年初被纽约证交所暂停交易的APP公司（主要业务为林、浆、纸）一样，陷入危机的直接原因都是因现金及信用不足而导致的流动性不足。安然公司虽拥有遍布全球的发电厂和输油管线，但却没有足够的现金及信用偿还债务，无法保证公司的流动性，公司不能正常运转。财务危机爆发时，安然也曾许诺其资产流动处于稳定态势中，但是其现金还是在不到三周的时间内耗尽。安然公司的个案，很可能使美国监管部门密切注意公布了巨额利润但营运现金收入很少的公司。

安然公司的案例启示我们，在项目的评估及信贷管理时，不仅要注意借款人的资产的整体状况，还要分析其资产结构，尤其是企业资产的流动性及现金管理问题。我认为，在流动性、盈利性和安全性三者的权衡中，稳健经营是基础，保持合理的流动性，避免支付风险是企业实现经营稳健的关键。对此，单纯的外部约束不能从根本上解决这个问题，企业必须要注意从内因上解决，采取稳健的经营和财务政策。作为银行，也必须从更高的层次认清这一点，避免贷款对象的流动性风险扩散到银行体系，造成银行的流动性问题。

客观的说，美国安然公司的破产事件给资本市场的启示是深刻的，尤其是对金融界的教训更值得我们深思。作为银行，如何对借款人资产负债结构进行正确

分析，如何衡量借款人资产的实际价值，加强对借款人经营状况的信贷管理，这些都是十分重要的。在信贷风险防范上，如何采取适当分散化的投资原则和正确处理信用贷款问题是我国银行界面临的当务之急。

第二篇：公司战略分析——以云南白药为例

公司战略分析——以云南白药为例

姓名：

班级：注会

学号：

一、公司简介

云南白药由云南民间名医曲焕章先生于1902年创制，问世百年来，以其神奇的疗效被世人誉之为“伤科圣药”、“中华瑰宝”。

1971年，公司前身云南白药厂正式成立，白药开始了专业化生产。公司于1993年在深交所挂牌上市，成为云南省第一家A股上市公司。1996年，公司分别投资控股原云南地州的三家云南白药生产企业，即云南大理州制药厂、云南文山州制药厂和云南丽江药业有限公司，共同组成云南白药集团，对云南白药的生产经营实行“五统一”，为名牌战略的实施奠定了基础。1997年公司经国家批准获得自营进出口权。1999年，红塔成为白药集团第二大股东，实现了股权多元化；同年，云南省医药公司和天紫红药厂以优质资产配股方式进入云南白药集团，集团产业链从生产制造延伸到了药品流通和饮片加工领域。目前，省医药公司已成功改组为云南省医药有限公司，在云南首家通过国家GSP认证。天紫红药厂已改制为云南白药集团原生药材事业部，作为省内唯一的饮片加工企业，已于2003年顺利通过国家GMP认证。

经过30多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产22亿多，总销售收入逾32亿元，经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售；糖、茶，建筑材料，装饰材料的批发、零售、代购代销；科技及经济技术咨询服务，医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。公司产品以云南白药系列和田七系列为主，共十种剂型七十余个产品，主要销往国内、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药”商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标。

股东大会

监事会

董事会

薪酬与考核委员会

审计委员会

提名委员会

战略委员会

管理层

二、法人治理结构（见上图）

云南白药公司的治理结构完全按照现代企业制度的运作规则，分别以股东大会、董事会、监事会和经理层代表企业的权利机构、决策机构、监督机构和执行机构；彼此之间权责明确，各司其职，相互制衡，相互协调。已设立独立董事四名，达到公司董事会现有董事成员的三分之一。

云南白药是中国典型的上市公司法人治理结构，所有权和管理权分离，由董事会决定聘任了总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员对公司的日常经营活动进行管理，同时，股东大会为最高权力机构下设董事会和监事会，董事会和监事会向股东大会负责，监事会起到监督董事会及管理层的作用且监事会中设有三分之一的职工代表监事。

公司各部门的主要职责如下：

股东大会：决定公司的经营方针和投资计划，对公司的重大事件进行决策，此外还要对股东向股东以外的人转让出资做出决议。

监事会：检查公司财务；对董事、经理的经营管理活动进行监督并在发现董事或经理的行为损害公司利益时及时进行纠正；提议召开临时股东大会等。

董事会：召集股东大会、向股东大会报告工作并执行股东大会的决议；决定公司的生产经营计划和投资方案；决定公司内部管理机构的设置；批准公司的基本管理制度；听取高层管理人员的工作报告并作出决议；制定公司有关财务方面的方案；对公司的重大事件提出方案；聘任或解雇高层管理人员等。

独立董事：公司的独立董事具备履行其职责所必需的知识基础,独立董事任

职资格,职权范围等符合证监会的有关规定,能够在董事会决策中履

行独立董事职责,包括在重大关联交易与对外担保,公司发展战略与

决策机制,高级管理人员聘任及解聘等事项上发表独立意见,发挥独

立董事作用。

战略委员会：对公司的发展战略进行分析并制定切实可行的公司战略；即使发现市场所发生的变化并对公司的战略进行调整。

薪酬与考核委员会：制定公司人员的薪酬水平并结合实际情况及时进行考核和调整。

由以上公司治理结构图和基本职能分析，我们了解到该公司是存在合理且有效地治理结构的，这位公司未来组织目标的实现打下了坚实的基础。

三、企业目的、使命、愿景和目标

（一）目的云南白药集团股份有限公司是以盈利为目的的组织，其成立的首要目的是实现股东价值的最大化。

（二）使命

建设百年企业

（三）愿景

“传承文化、超越自我。济世为民”的企业理念指导下，公司成功实施内部创业机制、首席科学家制、虚拟企业运作模式、内部订单等四大创新机制，全方面实施品牌战略。

（四）目标

现代化国际化,融合传统与现代,沟通历史和未来,跨越民族与国界。

四、全面战略分析

（一）外部环境分析

企业的外部环境主要是从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求几个层面展开的。

1、宏观环境分析（PEST分析）

（1）

政治和法律因素：支持医药行业发展

2012政府工作报告中，国家将生物制药再次纳入重点支持发展行业。商务部、中医药管理局等十四部委26日联合发布《关于促进中医药服务贸易发展的若干意见》，明确未来将出台财政投入、税收减免、金融支持、制订标准、建立境外中医药物流配送中心等一揽子措施支持中医药服务贸易发展。

（2）

经济因素：经济水平提高

2012年初中国的GDP首次超过日本，成为世界第二大经济体。我国经济水平不断的提高，人们的购买力很大的提高并且健康保健意识不断提高，人们的保健健康需求不断释放。

（3）

社会文化环境：中医药热

一方面从上世界九十年代开始，国家不断的重视中医药行业的振兴，促进中医药现代化的发展；另一方面中医药具有天然、毒副作用小、有特殊疗效等特点，是今年在世界范围掀起一股中医药浪潮。

（4）

技术环境

先进的提取技术、制剂技术、信息技术等逐渐应用于中医药行业，使整个中医药行业技术得到很大的提高，焕然一新的出现在人们面前.2、产业环境分析

（1）

产品生命周期

产品生命周期理论上来看：云南白药最著名的产品：云南白药气雾剂，云南白药牙膏，云南白药创可贴显然是一个处于成熟期的产品；即使是云南白药的整个医药王国里的产

品，无论从科技（疗效）还是从国际国内市场的竞争来看，也是属于相对成熟的产品。因此，云南白药必然要寻找新的且具有发展前景的核心产品，以避免其白药系列产品进入衰退期后造成企

业发展乏力。于是，乘着云南白药的白药系列产品尚且处于市场领先地位的时候，乘着云南白药在大力的利用其三件新开发的产品开展国际市场的时候，尽快的在国内进行非相关多元化以寻找其后续的核心产品（产业），显然是云南白药进行非相关多元化的一个重要目的。

（2）

产业波特五力分析

①买方议价能力分析

公司的“白药”系列产品是国家保护中药产品，而且目前在产地（云南）已实现统一生产、统一质量标准、统一销售，并都归属于云南白药集团。因此“白药”系列产品在整个产业链中具有优势地位。但在公司的“非白药“系列产品上，买方议价能力较强，就处方药而言买方议价能力仍然有限。

②供方议价能力分析

作为中成药企业，云南白药集团的上游原料药厂和辅料药厂是卖方，由于文山公司专注于建设三七产业平台,现有1000-2000亩三七种植基地,年产150-300吨因此公司具有一定的讨价还价能力。但原料基地所生产的原料药和公司产能存在一定缺口，加之原料对气候海拔等的要求，原材料产地较为集中、产量有限，所以公司讨价还价的能力又受到一定限制。

③替代品威胁分析

“白药”系列的主要功效是止血、镇痛、消肿、化瘀，客观上存在众多的替代品。但“云南白药”系列产品除了上述功能外，还有功效显著、立竿见影、使用方便三个特点，加之产品属于国家保护产品，具有垄断经营和品牌效应，替代品的威胁只在局部范围、条件下才能成为现实的威胁。因此白药系列产品替代品的威胁较为有限。

④潜在入侵者分析

医药行业与其他行业相比，进入门槛是比较高的，相应的撤出成本也不低，因此，医药行业的性质决定了潜在入侵者的可能性较小。

另外，决定一个行业潜在入侵者加入的一个重要因素是行业未来潜在的盈利水平。国家发改委先后近40次对药品价格进行下调，平均降幅达70%以上，甚至个别药品价格下降达80%之多。行业药品价格下降，成本上升，竞争加剧，行业出现大调整，近期潜在进入者进入的可能性很小。

但中国作为发展中的大国，经济持续快速增长，人民用药需求不断增加，中国医药市场潜力已经被世界医药行业所公认。世界制药业排名前25强基本上已在中国开展其制药投资业务，它们以雄厚的资金、优秀的人才、优质的产品、先进的技术等占领中国医药市场的高端，而且随着跨国公司的进入，将会有更多的外资药厂落户中国，分享中国经济发展带来的丰厚的成果。因此，对于中国医药企业来说，跨国制药巨头是未来最大的潜在威胁。

因此短期内企业将不会受到潜在进入者的威胁，但长远来看这种威胁一定会存在而且还是一个比较大的威胁。

⑤现有竞争者分析

通过政府协调与企业收购行为，目前云南省内的所有白药生产企业都已经集中到云南白药集团，加之受到国家一类中成药保护品牌的保护，保密配方技术只有云南白药集团拥有，其他企业如果需要生产带有白药成分的产品需要与公司合作，因此公司的白药系列产品原则上没有竞争者。但在公司非白药产品上存在与同行业较为激烈的竞争。在技术上，公司研究所经过几年努力，为公司的未来市场和发展奠定了产品基础，也为在技术上形成了技术壁垒。

（3）

成功关键因素分析

通过以上的分析可以看出，云南白药集团股份有限公司的成功之处是打造的不仅仅是一个产品，更是一个品牌。并且不断地增加自身优势，把常规做到极致就是创新，成为了一个成功的企业。

3、竞争环境分析：竞争比较激烈

（1）中药制药工业：昆明制药集团股份公司、盘龙云海药业、点虹药业等。

（2）医药商业企业：云南省医药公司、云南双鹤药业公司、东骏药业、鸿翔药业等。

（3）零售企业：各大药房等。

（二）企业内部环境分析

1、企业资源与能力分析

（1）

企业资源分析

云南白药股份有限公司是上市公司，资金充裕，财务状况良好；而且拥有丰富的天然药物资源和深厚的民族传统医药积淀；并且拥有知识产权优势，这是得企业在有形资产和无形资产上都存在很大的优势。

（2）

企业能力分析

由于前面论述，企业拥有很好的盈利能力和营销能力，拥有自己的独立知名品牌，对于公司的发展和壮大有很好的促进作用。而且公司上市之后备受关注，长期发展能力很强。

支持活动

内部

后勤

生产

作业

外部

后勤

市场

营销

销售

服务

利润

利润

基

本

活

动

企

业

基

础

设

施

人

力

资

源

管

理

技

术

支

持

采

购

供

应

2、价值链分析

（1）

人力资源管理

①公司人员招聘、培训和引进的机制尚待完善

②企业职工的激励机制合理,职工保障体系较完善

③职工对工作环境和工作强度满意度较高

④各分公司销售队伍相对稳定、成熟

⑤生产、研发部门人力资源缺乏

⑥管理授权程度较高,但监督体系欠缺

⑦对员工自我成长与学习的激励和计划不够

（2）技术发展

①技术发展活动的速度迟缓

②技术引进条件和机制不完善,信息不通畅

③技术开发与生产企业没有很好的结合④各企业自我技术创新的水平和条件不够成熟

⑤企业内部管理信息系统不足

⑥对企业GSP和GMP管理已经积累了一些经验

（3）企业供应

①企业硬件设施条件较好

②各商业公司与国内外行业内生产企业建立了通畅的供应关系，经营品种齐全，总代理品种

③企业整体物流能力和效率较高

④生产企业原材料渠道通畅

（4）内部后勤

①各岗位职能设置明确合理,工作效率尚可

②各项规章制度齐全，各项工作流程合理

③仓储能力有所分散，正在解决

（5）生产制造

①两个主要生产单位已经通过GMP认证,生产条件较好

②各单位生产能力不饱和生产效率尚可

③主要生产工艺水平一般

④总体产品结构较好，剂型和规格齐备

⑤生产创新条件较差、产品开发能力和意识不够

⑥各生产企业配合度与协调力度不够

（6）外部后勤

①企业公共关系能力较强，但未设公关机构与专门人员

②信息化程度差，信息资料收集整理能力较差

③仓储运输管理体系完善

（7）市场与销售

①在省内批发领域有较大市场份额

②零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模

③销售队伍有待提高素质

（8）消费者服务

①终端销售队伍需要加强

②对生产和代理销售的所有产品的质量把关严格

③信息反馈不够通畅

3、业务组合分析

由于云南白药是特殊产品的中医药行业中做的比较好的企业，在自身基础上不断创新和发展，拥有较高的市场占有率。并随着市场需求的不断增加，使得云南白药拥有较好的市场增长率，达到了接近垄断的效果。

4、SWOT分析

云南白药公司SWOT矩阵分析

优势——S1、公司有上市公司的参与背景,资金充裕

2、公司在医药市场扎根多年,具有一定的知名度和美誉度

3、公司有良好的治理结构和管理机制、激励体系

4、公司有一只较成熟的销售队伍,在省内批发领域有较大市场份额

5、公司下属工业企业各自有一些系列产品,有几个独家产品

6、公司下属工业企业基本通过了国家GMP认证,在市场和产品方面发展潜力和空间很大

7、零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模

劣势——W1、人力资源缺乏,特别是市场营销、策划、研发和产业技术人员

2、企业文化创新力和吸引力欠缺;员工平均年龄和素质偏低

3、各子部门间协调力不足,缺乏凝聚力,不利于竞争

4、总体管理和服务的理念、方法和水平尚有待提高

5、各分公司的营销观念和手段落后于行业内其它企业的进步速度

机会——O1、随着世界经济的持续发展，人民生活水平的提高；对医药产品的需求旺盛。

2、随着全球人口老龄化加剧及其医疗费用比例的不断增长，使保健需求与医疗需求增长，带动了医药产业增长。

3、随着以基因工程为标志的现代生物技术的突飞猛进，整个医药产业链面临重大机遇。

4、国家对医药行业的重视和投入程度提高。

5、对天然药物、绿色生物产品的青睐；有助于我国和云南省相关产业的迅速成长。

6、加入WTO后，国外企业、财团的技术、产品、资金、先进管理方法的引进，将推动医药产业的发展。

7、云南省对医药产业的大力扶持和重视为行业内企业营造了一个良好的环境。

8、云南省天然的“动植物”王国和丰富的民族医药资源吸引了业内实力企业的关注，为省内企业的战略选择提供了更多的机会。

SO战略

1、抓住主业优势，坚持以现有业务　　　　为主集中资源实行聚焦战略。

2、筑造整体竞争优势，培育企业核心竞争能力。

3、结合区位优势，发展和培育特色优势产品。

WO战略

1、调整人力资源结构，培育创新性企业文化。

2、整合内外部资源，拓宽市场渠道，3、理顺产品研发和引进渠道，打造核心产品与品牌。

4、创建学习型组织，提高企业全面竞争能力。

威胁——T1、加入WTO也给医药产业链上各个板块内的企业带来了更剧烈的竞争和压力。

2、研发经费与能力的不足削弱了我国医药企业的竞争力。

3、我国医药市场体系欠发达，市场管理尚待完善。

4、相对于国外产品的大量涌入，我国产品流出渠道不畅，世界市场占率极低，竞争力差。

5、生产规模小、工艺落后、产品结构老化、管理水平低下、资金严重短缺的现状使云南大多数医药企业不具备发展优势。

6、国家对医药行业监管力度的加大，各项法律法规和医疗体制改革的完善、医药产品持续的强制降价、招标采购的实施。

7、业内行业竞争程度的加剧不利于企业的成长。

ST战略

1、调整各板块的竞争模式，扩大区域竞争优势。

2、与有实力的外部合作伙伴结成战略联盟，共同抵御市场风险。

3、完善管理体系，培养企业的柔性竞争能力。

4、结合地缘优势，开发和拓展边贸业务。

WT战略

1、强调业绩管理，强化以发展战略为核心的激励体制

2、围绕核心能力的培育调整资源配置。

３、提高经营管理手段，增强信息化管理程度。

五、战略选择

（一）总体战略

对于不同类型的公司的战略选择

一体化战略：纵向一体化和横向一体化

发展战略

密集型战略：市场渗透、市场开发、产品开发

多元化战略：相关多元化和非相关多元化

总体战略

稳定战略：限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

收缩战略：撤退战略，是那些没有发展或发展潜力很渺茫的企业

应该采取的战略。

根据自己的判断，我认为云南白药股份有限公司应该采用发展战略中的多元化战略和一体化战略。公司采用的轻资产策略有效地保证了白药产品乃至白药企业的整体竞争能力；自产品的充分发育、“稳中央、突两翼”战略的实施，使白药的产品结构由“一枝独秀”转变为“多点支撑”，并成功探路健康产品领域，实现了发展战略的延伸；技术创新和企业知识产权战略则驱动着企业的市场开发和拓展，并赋予了云南白药品牌新的内涵。明确的总体战略使云南白药公司在竞争中保持稳定心态，沉稳应对。

云南白药在产业的前向一体化：建立武定重要原料基地。在云南武定种植基地建立了种植园区。云南白药后向一体化战略：①营销网络的建设

②进入医药流通业

③组建云南大药房

④开拓海外市场

（二）竞争战略

竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

由于云南白药在差异化方面一直做得很优秀，所以建议企业采取成本领先战略，降低生产成本以获取额外的利润。

六、组织结构和企业文化

（一）组织结构

（二）企业文化

企业理念：传承文化、超越自我、济世为民。

企业精神：

勇于开拓创新不断超越自我。

企业价值观：

文化的传承者、科技的创新者、健康的奉献者。

企业经营方针：

继承品牌——传播国药新文化

；锤炼品牌——增强市场竞争力

；发展品牌——提升企业知名度。

企业目标：

现代化国际化

—

融合传统与现代，沟通历史和未来，跨越民族与国界。

第三篇：论商业银行公司治理模式——以招商银行为例

论商业银行公司治理模式――以招商银行为例

摘要：随着我国改革开放的不断深化，我国金融市场日益完善，除了“五大国有商业银行”外，我国中小型商业银行呈现出良好的发展态势，无论是数量还是层次都得到了显著提升，推动了我国多层次资本市场建设，但随着中小商业银行的不断发展，中小商业银行公司治理方面存在的问题也不断凸显，已经制约了中小商业银行科学、健康、持续、快速发展。本文探讨了商业银行公司治理模式问题，重点以招商银行作为案例，首先对中小商业银行的概念和分类、公司治理的理论基础、中小商业银行公司治理的特殊性进行了简要论述；然后以招商银行作为案例，对其公司治理模式进行了简介；接着从股权结构、董事会职能、监督评价机制、内部控制环境、权力制衡机制等方面分析了招商银行公司治理存在的问题，并从公司治理理念、银行管理体制以及发展定位等方面分析了上述问题的原因；接着对国外商业银行公司治理模式进行了借鉴；最后从优化公司股权结构、健全董事会的职能、创新监督评价机制、优化内部控制环境、完善权利制衡机制、推动管理体制改革六个方面提出优化对策。

关键词：商业银行；招商银行；公司治理模式

目 录

引言................................................................................................................................1

一、我国商业银行公司治理模式现状........................................................................1

（一）商业银行的概念................................................................................................1

（二）商业银行公司治理的特征................................................................................2 1.委托代理关系更为复杂............................................................................................2 2.地方政府具有双重角色............................................................................................2 3.公司治理基础比较薄弱............................................................................................2

二、招商银行公司治理模式分析................................................................................3

三、招商银行公司治理模式存在问题及原因............................................................3

（一）招商银行公司治理存在的问题........................................................................3 1.股权结构不够合理....................................................................................................3 2.董事会职能不健全....................................................................................................4 3.监督评价机制落后....................................................................................................5 4.内部控制环境不优....................................................................................................5 5.权力制衡机制缺乏....................................................................................................6

（二）招商银行公司治理问题的原因........................................................................6 1.公司治理理念落后....................................................................................................6 2.银行管理体制制约....................................................................................................7 3.发展定位不够科学....................................................................................................7

四、商业银行公司治理模式的国外经验借鉴............................................................7

五、完善招商银行公司治理模式的优化对策............................................................8

（一）优化公司股权结构............................................................................................8

（二）健全董事会的职能............................................................................................8

（三）创新监督评价机制............................................................................................9

（四）优化内部控制环境............................................................................................9

（五）完善权力制衡机制..........................................................................................10

（六）推动管理体制改革..........................................................................................10

六、结论......................................................................................................................10 参考文献......................................................................................................................11 引言

随着改革开放的全面深入推进，我国社会主义市场经济体制日益完善，银行业金融机构改革持续发展，以股份制商业银行、城市商业银行和农村商业银行为主的中小银行得到了快速发展，整体规模不断壮大，市场份额显著增加，市场竞争力持续提高，截至到2013年底，我国共有股份制商业银行12家、城市商业银行144家、农村商业银行212家，我国商业银行总数已经达到368家，但中小商业银行公司治理始终存在一些不足之处，特别是中小商业银行的委托代理关系更为复杂、地方政府具有双重角色、公司治理基础比较薄弱，导致中小商业银行治理结构普遍不科学，在很大程度上制约了中小商业银行的科学、健康、持续、快速发展。在新一轮“市场化”改革过程中，中小商业银行不仅面临着大型商业银行“跨区域”竞争，还要面对我国加大金融对外开放后外国银行进入中国的竞争，同时也要面对未来民营银行的竞争。在新的历史条件下，研究中小商业银行公司治理问题，不仅是中小商业银行现实发展之需，更是中小商业银行未来发展之举，具有十分重要的意义。

本文按照“发现问题、分析问题、解决问题”的研究思路，综合运用股权结构理论、制衡理论、企业管理理论等诸多理论，主要采取理论分析法、文献分析法、定性研究法、案例研究法等多种方法进行研究。通过查阅大量有关中小商业银行公司治理方面的文献和期刊文章，在学习、整理和分析的基础上，掌握相关理论和研究方法；通过与老师、同学以及自己身边的专业人士进行交流和座谈，从不同角度、不同层面、不同立场获取有关情况，以更加符合实际；通过以招商银行作为案例，对中小商业银行在公司治理方面存在的突出问题进行研究和分析，并针对问题有的放矢的提出对策建议，努力使本文更具理论性、实践性和操作性。

一、我国商业银行公司治理模式现状

本文以招商银行作为案例进行研究，由于招商银行属于中小商业银行，因而本文重点对我国中小商业银行公司治理模式现状进行分析，特别是对中小商业银行的概念、分类以及公司治理理论等进行简要分析，为本文提供理论基础。

（一）商业银行的概念

国际上一般按照资产规模把银行划分为大型商业银行和中小商业银行，但不同国家、不同时期的具体划分标准不尽相同。我国一般按照功能和产权归属将商业银行分为国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行。我国学者多数认为，所谓中小商业银行，就是指与“中央”相对，其银行的股份来自地方政府、本地企业或居民，地方政府一般拥有控股权，且经营地域具有一定的局限性。

（二）商业银行公司治理的特征 1.委托代理关系更为复杂

我国中小商业银行的发展于1996年开始对城市信用社的改造和组建城市商业银行，这主要是由于我国财政实行的是中央和地方两级分税制，除了农村信用社由省级地方政府统一管理外，其它银行业金融机构普遍都由中央进行宏观调控，地方政府为了能够拥有更多的金融资源来支撑地方经济发展，因而必须增加地方金融的宏观调控手段。这就使得我国以城市商业银行和农村商业银行为主的中小商业银行快速发展，各地政府都出台了扶持地方性中小商业银行发展的各项政策，更为重要的是，很多地方政府还大力支持中小商业银行朝着跨区域发展的目标迈进，使得政府与银行之间存在着一种特殊的委托代理关系，这种特殊性就是“政治”上的委托关系，因而中小商业银行存在着很强的政治因素。

2.地方政府具有双重角色

从我国中小商业银行发展情况来看，绝大多数中小商业银行特别是城市商业银行自从成立那天起，就已经背上了十分沉重的不良资产包袱，而且这种不良资产随着银监会对风险监管力度的不断加大而不断暴露。一方面，地方政府为了解决中小商业银行的包袱，普遍都帮助中小商业银行转换不良资产，通过增资扩股的形式保证中小商业银行资本充足率能够达标，比如各地政府于2006年累计为城市商业银行转换或注入不良资产高达800亿元，在帮助中小商业银行解决不良资产包袱之后，地方政府希望中小商业银行能够更好的回馈地方政府；另一方面，各地政府都加强了对中小商业银行产权的控制，组织所控制的企业投资入股，进而实现对董事会以及行长等高管人员的控制。从这两个方面来看，地方政府在中小商业银行中，既是股东，又是管理者，通过“双重角色”介入中小商业银行的发展，因而使中小商业银地公司治理动作机制更为复杂。

3.公司治理基础比较薄弱

中小商业银行普遍具有“地域性”的特点，因而中小商业银行在发展初期都是在一个地域进行经营，这就使得中小商业银行普遍存在程序简单、市场反应快、决策链条短的特点，这就直接导致中小商业银行对现代公司治理缺乏了解、认识和认可，特别是一些地方政府为了控制中小商业银行，将公司治理当成了中小商业银行发展中的“摆设”，尽管地方政府认识到公司治理的重要性，但普遍都采取非公司治理方式来处理中小商业银行的各项事务，这就直接导致中小商业银行公司治理变成了一种形式主义。因而，从总体上来说，中小商业银行公司治理基础都比较薄弱，如何健全和完善中小商业银行公司治理体系是对中小商业银行未来发展的重要挑战。

二、招商银行公司治理模式分析

招商银行，是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，简称招行，成于1987年4月8日，由香港招商局集团有限公司创办，是中国内地规模第六大的银行、香港中资金融股的八行五保之一。总行设在深圳市福田区，2002年4月9日，招商银行A股在上海证券交易所挂牌上市。2006年9月8日，招商银行开始在香港公开招股，发行约22亿股H股，集资200亿港元，并在9月22日于港交所上市。资本净额超过2900亿、资产总额超过4.4万亿。招商银行在中国大陆110余个城市设有113家分行及943家支行，1家分行级专营机构（信用卡中心），1家代表处，2330家自助银行，在香港拥有一家分行（香港分行），在美国设有纽约分行和代表处，在新加坡设有新加坡分行，在伦敦和台北设有代表处。

招商银行作为一家成立30余年、仅次于“五大国有商业银行”的中型商业银行，其公司治理模式具有自身的特点，应该说比较成熟，主要体现在三个方面的特点：一是在中国大陆全资拥有招银金融租赁有限公司，招商基金管理有限公司，持有招商信诺人寿保险有限公司50%股权，在香港全资拥有永隆银行和招银国际金融有限公司，招商银行发展目标是成为中国领先的零售银行。在1995年7月推出银行卡一卡通，并在1999年9月启动中国首家网上银行一网通，成为众多企业和电子商务网站广泛使用网上支付工具，在一定程度上促进了中国电子商务的发展。二是股权结构相对比较合理，股权结构指的是一个公司的股东的构成情况，它不仅包括股权集中或分散的程度，而且包括股东的类型以及各类股东持有股份的比例，招商银行拥有绝对控股股东，股权高度集中，同时还拥有其他的大股东，侧重于股权集中程度、公司内部人与外部人的持股比例。三是为防止其他部门滥用权力而互相干涉的权力，即通过交互的干涉避免单方的过度干涉，人员、部门、权力分离，控制股东对董事会和高级管理者人事控制所带来的效率提升和代理成本抵制就会被违法行为的负面效果所抵消，因此招商银行独立监督权的构建对于完善公司治理模式至关重要。

三、招商银行公司治理模式存在问题及原因

（一）招商银行公司治理存在的问题 1.股权结构不够合理

银监会于2008年出台了《关于进一步完善中小商业银行公司治理的指导意见》，尽管招商银行是我国“第六大商业银行”，也按照银监会的要求进行了改造，但仍然存在着股权结构不够合理的问题。尽管招商银行于2001年引入了海尔集团入股，但招商银行仍然存在着地方政府“一股独大”的问题，从股权结构来看，香港招商局集团政府持股比例为54.2%、大型集团持股比例为26.4%、其他企业和居民持股比例为19.4%（如图1）。

60%50%40%30%20%10%0%香港招商局集团大型企业其他企业和居民图1 招商银行股权结构情况

资料来源：招商银行官方网站

由于招商银行地方政府“一股独大”，这就直接导致招商银行在经营过程中具有很强的“行政色彩”，这在一定程度上偏离了市场经济原则，特别是由于“政企不分”，使得招商银行的资本增值动力不强，甚至存在着潜在的交易风险和道德风险。2013年的贷款为1434037万元，2011年为1000474万元，2013年比2011年增长了18.75%；不良贷款率2013年比2011年降低了0.3个百分点，特别是2013年的不良贷款只有8541万元，而正常类、关注类贷款2013年比2012、2011年都高，这主要是由于招商银行按照市政府的要求，给香港政府提供了大量的基础设施建设方面的贷款。

2.董事会职能不健全

招商银行从成立之初就建立了“三会一层”的基本架构，但股东大会、董事会、监事会“三会”在责任义务、分工协作方面仍然停留在浅层次上，招商银行在公司治理方面尽管具有相应的制度基础，但由于香港政府对其具有绝对的控制权力，这就直接导致招商银行董事会与高级管理层的职责边界不清晰，存在着一定的越位现象。特别是目前招商银行还没有设置独立懂事，董事长由香港政府任命，而董事长实际上已经代替了董事会，而监事会更是形同虚设，根本无法与董事会并行独立行使监督权，因而也就失去了对董事会以及经理层的监督作用，这种严重弱化的董事会，根本无法催生出健全的经营机制，这在很大程度上制约了招商银行的发展。尽管招商银行资产规模最大，但其品牌影响力却排“五大国有商业银行”之外，董事会职能不健全是其重要因素。

3.监督评价机制落后

招商银行监事会由5人组成，其中内部监事、外部监事分别为2人、3人，其中有一名为职工代表，监事长由招商银行副行长担任。从招商银行全部监事会成员来看，除了监事长之外，其余都不具有法律、技术、财务等方面的专业技能，因而还不具备监督董事会和管理层所需要的能力和素质，这就使得招商银行的监事会流于形式。招商银行稽核监督职能存在着不够独立的问题，导致内部审计不足，对内部控制的检查频率和深度不能与银行机构的风险程度相适应，审计面没有覆盖所有业务，发现的问题和提出的改进建议得不到执行，由于内部审计的作用没有发挥，内控的执行情况和缺陷就得不到及时反馈和纠正。由于招商银行稽核监督职能不够独立，因而对内部审计也不够重视，内部审计信息化建设落后，内部审计工作的规范化、标准化、程序化建设还处于初级阶段。

4.内部控制环境不优

良好的内部控制生态环境，是商业银行实施内部控制的重要保障，能够有效的提高内部控制执行力。但从招商银行内部控制环境来看，尽管招商银行岗位设置比较明确，组织架构也比较科学，部门责任也比较明确，但内部控制环境仍然不优。从管理层来看，招商银行部门管理人员缺乏风险识别意识和控制分析能力；从经营理念来看，招商银行对内部控制的重要性认识不足，很多时候仍然将规模作为战略目标；从组织结构来看，招商银行没有建立起职责分离、岗位制约的组织结构，特别是由于“权力异化”，领导层“逆向”运作的问题时有发生，使很多内部控制变成了“走过场”。招商银行内部控制制度没有跟上发展步伐，对相关制度做出清理、修改和完善，致使业务运作有一定的盲目性，有些制度过于简略、概括，缺乏可操作性，不能为业务开展提供实际的指导，有些制度缺少必要的处罚措施，往往以政纪取代职业的处罚，因而无法形成内部控制的合力。比如，从内部审计情况来看，目前招商银行审计手段主要是传统的手工现场审计，还没有建立“信息化”、“电子化”审计模式，特别是随着网上银行的快速发展，2013年招商银行电子业务占总业务的21.6%，呈现逐年上升趋势。（如图2）30%25%20%15%10%5%0%2010年2011年2012年2013年2014年图2 招商银行2011年至2014年电子业务占总业务比例

资料来源：招商银行官方网站

从图2可以看出，招商银行业务方式正在发生变化，但招商银行在内部审计技术方面还比较落后，更多是的通过传统的看报表、翻账簿、查凭证等传统技术手段进行内部审计，不仅工作效率低，而且发现问题也比较滞后。

5.权力制衡机制缺乏

招商银行尽管从表面上看，“三会一层”已经比较完善，但深入分析招商银行的“三会一层”，招商银行还没有建立比较完善的权力制衡机制。目前招商银行在业务处理和管理控制方面很多都没有“文件依据”，造成了职责权限上的混乱；高层管理者的权限过高，无法对其进行有效的监督和约束，丧失了权力的制约能力。比如，招商银行只设置一人对贷款业务的整个操作流程所涉及的不相容职能进行管理，这就丧失了相互的制约力；而在分支机构中，仅配有一个高管人员对各项业务进行管理，但这却并没有使其受到足够的监督与制约；招商银行赋予了董事长、支行行长等人的权限过高，容易导致监守自盗、相互包庇、违规操作等行为。

（二）招商银行公司治理问题的原因 1.公司治理理念落后

理念是行动的先导，有什么样的理念就会有什么样的结果。招商银行公司治理之所以存在上述诸多方面问题，最根本的原因就是招商银行从成立之初，其治理理念就比较落后，而造成这一问题的根本原因在于，香港政府对招商银行广泛的行政干预。最为重要的就是由于“党管干部”原则，使得招商银行的党委会实质上领导着招商银行的人事任免和经营活动，目前招商银行仍然由党委书记兼任董事长，这就直接导致党委会直接代替了高级管理层的决策，甚至有时为了贯彻香港政府的决定，党委会代替了董事会的决策职能，比如2012年为了加快香港基础设施建设，通过行政手段要求招商银行加大基础设施贷款力度，直接从招商银行贷款1.6亿元，就是通过党委会传达并做出决策。由于公司治理理念落后，必然导致招商银行公司治理不科学，无法按照现代企业制度进行设计和安排。

2.银行管理体制制约

尽管招商银行从表面上看，已经采用股份制的组织形式，而且也按照《公司法》的规定，建立了法人治理结构，但招商银行在实际运作过程中，由于占控股地位的国有资本和集体资本的所有人、委托代理人关系不明晰，因而招商银行实际上控制在香港政府手中，这就使得香港政府对招商银行具有绝对的管理职能。这主要是由于我国金融资源绝大多数都由中央政府控制，而中小银行作为地方政府能够管控的银行业金融机构，香港政府从“地方保护主义”出发，必然将招商银行作为最重要的金融资源，因而即使银监会对中小商业银行在公司治理方面做出许多明确的规定，香港政府也会按照“上有政策、下有对策”的策略，表面上完善招商银行的公司治理结构，而实际上仍然把控招商银行的经营活动，因而出现上述问题也就不足为奇。

3.发展定位不够科学

招商银行在成立之初就确立了“服务香港经济、服务香港中小企业、服务香港人民”的市场定位，但随着招商银行的不断发展，在发展定位方面出现了问题，这主要是其发展定位摇摆不定，热衷于与国有银行、股份制银行争夺大项目、大客户，没有真正将“服务香港经济、服务香港中小企业、服务香港人民”落到实处，在香港和大陆境内设立了1000多家分支机构，因而还没有更好的体现对香港经济、香港中小企业、香港人民服务的发展定位。在运营时期较短、基础较差、地方政府控制和干预较强的现状下，在转型战略确立和实施进程中，招商银行公司治理需要解决内部治理和外部治理问题，形成体现自身功能定位和服务职能、统筹利益相关者均衡目标、契合内外资源禀赋、兼具现代公司治理规范的中小商业银行内部治理模式和机制，否则招商银行不可能获得更好的发展。

四、商业银行公司治理模式的国外经验借鉴

从发达国家商业银行公司治理模式来看，一般都取决于一国金融制度及其所决定的金融市场特征，比如德日商业银行在公司治理结构中的核心地位及参与公司治理的方式是由各自的全能银行制度和主银行制度决定的；英美商业银行在公司治理中发挥作用也是由其金融制度决定的。由于国外特别是发达国家商业银行发展较早，因而其公司治理结构对我国商业银行公司治理模式具有很强的借鉴意义。

德国商业银行公司治理模式的借鉴意义：德国商业银行在其公司治理中发挥着核心作用，这种核心作用是商业银行通过对企业实施股权控制和债权控制来实现的，具体说就是商业银行作为公司的所有制者承担其功能，包括行使股东投票权、委托行使其他股东的投票权，正是由于德国商业银行在股东大会上强大的权势力，使得商业银行与公司雇员几乎完全控制了德国的监事会。

日本商业银行公司治理模式的借鉴意义：日本的商业银行在公司治理结构中居于主导地位，并且也同样是通过债权控制和股权控制的共同作用来实现的。但与德国相比仍然有很大的不同之处，日本的商业银行在公司治理方面由其主银行制度来体现，这一点对于我国商业银行公司治理来说具有很强的借鉴意义。

美国商业银行公司治理模式的借鉴意义：美国商业银行在公司治理中持消极态度，不占据主导地位，因而其参与公司治理的方式主要是债权治理。由于美国的商业银行不允许持有公司股份，因而美国的商业银行主要是对公司具有债权治理，就是当公司财务状况良好、公司经营正常的情况下，作为最大债权人的商业银行并不参与公司的活动，而只是在发生危机的情况下才参与治理活动。

五、完善招商银行公司治理模式的优化对策

（一）优化公司股权结构

要想解决招商银行公司治理存在的突出问题，首先必须在优化公司股权结构方面取得突破，只有优化公司股权结构，才能使招商银行公司治理具有良好的基础，否则即使再完善的体制、机制和制度也无济于事。这就需要香港政府特别掘土机招商局集团进一步转变发展理念，重中之重就是要在“去行政化”方面取得突破，就是要按照党的十八届三中全会提出的新一轮“市场化”改革的要求，积极推进“政企分开”进程，减持招商银行股份，积极鼓励、支持、引导招商银行改善股权结构，推动股权多元化和资本市场化，特别是要加快招商银行上市融资进程，这样能够进一步优化招商银行股权结构。招商银行在新一轮增资扩股过程中，由于招商银行是广东省最大资产规模最大的城市商业银行，香港政府应当从招商银行管理体系当中解脱出来，使招商银行成为真正意义上、独立的“市场主体”，只有这样才能使招商银行轻装上阵和减少干预，为完善招商银行公司治理创造有利条件。

（二）健全董事会的职能 随着现代企业规模的不断扩大，股权呈现多元和分散化，企业经营的专业化程度不断增强，公司治理逐渐由股东大会中心主义转化为董事会中心主义。招商银行必须适应这种趋势，围绕健全董事会职能和发挥董事会的核心作用，进一步改革和完善公司治理机制。一是增资扩股，改善股权结构，积极引进合格的战略投资者，优化董事会人员构成结构，引进先进的管理理念、风险管理技术和产品，帮助招商银行提高公司治理和经营管理水平；二是健全董事会的组织架构，根据招商银行自身特点以及未来发展趋势，应当在董事会下设相应的专业委员会，如审计委员会、风险管理与关联交易控制委员会等，协助董事会处理相关工作、提出专业意见；三是优化董事会的构成，逐步减少高管人员进入董事会的人数，增加独立董事的人数和比例；四要建立规范的信息报告制度，明确具体的报告内容、时间、频率等，有效解决董事会与经营管理层之间的信息不对称问题，避免出现内部人控制现象。

（三）创新监督评价机制

监督评价机制是否完善，对于优化招商银行公司治理十分重要，特别是由于稽核监督对于优化公司治理更为重要。为此，招商银行应当提高内部审计部门的独立性和权威性，以及时了解内部控制存在的漏洞，有效防范风险，招商银行要从完善和创新监督评价机制出发，进一步提升内部审计的独立性，着力强化稽核监督职能和作用，在各分支机构设立独立的内部审计部门，并作为总行的派出机构，直接对董事会负责，使所有的审计部门都能够独立开展工作。招商银行还应大力加强内部审计工作力度，既要大力加强内部审计人员队伍建设，健全和完善内部审计人员激励约束和目标责任制度，在招商银行内部形成具有专业性、全面性、服务性的审计监督队伍；又要定期开展内部审计工作，发现问题及时研究解决。

（四）优化内部控制环境

内部控制是公司治理的重要内容，招商银行必须从自身的实际情况出发，大力优化内部控制环境，形成良好的内部控制体系。要着眼于建立内部控制的良好“生态环境”，进一步健全和完善公司治理结构，设置独立的监事会、审计委员会，并直接对股东以及投资者负责，切实起到监督作用。完善产权制度，抢抓新一轮“市场化”改革，积极吸引民营资本注入招商银行，建立“混合所有制”银行，建立产权与经营权分享的制度，使招商银行在现代企业制度下运营，有利于做好内部控制。招商银行还应当从企业长远和战略发展出发，进一步优化内部组织结构，正确处理好对分支机构“分权”与“监督”的关系，招商银行总行应当进一步健全和完善对分支机构进行有效监督的运行机制，使分支机构既独立负责开展业务，又始终置于总行的监督之下，确保招商银行内部控制作用得到有效发挥。

（五）完善权力制衡机制

招商银行应明确划分职责权限，特别是着眼于“转授权”有据可依、有据可查、有据可进一步健全和完善科学、规范、合理、合法的“转授权”管理机制，将招商银行相应的权力授予相关部门，使各个部门都能够控制管理权限开展业务，特别是要加强对管理人员、业务人员、执行人员决策和执行的约束，明确职责任务，最大限度的减少内部人员权力凌驾于招商银行之上的问题。要大力加强招商银行高层人员的制约，进一步健全和完善“行长分工负责制”，着力解决行长权力过于集中的问题，特别是要规定重大人事事项、重大决策事项、重大资金使用等问题必须由“行长办公会”决定。在招商银行的各分支机构当中，应配备3名以上高管人员，使其既独立负责开展分管工作，又相互制约。

（六）推动管理体制改革

党的十八届三中全会提出了“法制政府和服务型政府”建设的战略目标，特别是自2012年以来，中央政府下放和取消了400余项行政审批事项，表明我国新一轮改革就是要正确处理好政府与市场的关系，能够交给市场的交给市场，能够交给社会的交给社会，能够交给企业的交给企业，政府则重点在宏观调控和社会保障方面狠下功夫。为此，香港政府在未来招商银行的发展过程中，必须按照新一轮“市场化”改革的要求，在简政放权方面狠下功夫，将更多的权力下放给招商银行，使招商银行能够成为真正意义上的市场主体，并按照现代企业制度不断完善公司治理结构，只有这样，招商银行才能打破政府管制的“藩篱”，使其能够轻装上阵、独立发展，使其公司治理更加科学，在支持香港经济发展的同时不断做大做强，使其成为全国乃至世界知名的商业银行。

六、结论

通过对招商银行公司治理的分析表明，尽管招商银行从表面上来看，公司治理已经比较完善，但实质上还没有摆脱“行政化”的影响，突出表现为股权结构不够合理、董事会职能不健全、监督评价机制落后、内部控制环境不优、权力制衡机制缺乏，而导致这些问题的根本原因主要是招商银行公司治理理念落后、银行管理体制制约、发展定位不够科学所致，在未来的发展过程中，招商银行必须从战略高度深刻认识这些问题以及深层次原因，着眼推动静银行科学、健康、持续、快速发展，以改革创新精神积极推动公司治理结构改革和创新，特别是要在优化股权结构、健全董事会职能、创新监督机制、优化内控环境、完善权利制衡机制、推动管理体制改革等方面取得突破，推动招商银行步入更加良性发展轨道。

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第四篇：商业银行核心竞争力以中国农业银行为例

商业银行核心竞争力分析

——以中国农业银行为例

【摘要】随着我国经济社会的不断前行，我国的金融机构也在不断的完善提高，商业银行的数量和规模也在逐渐扩大，金融机构之间的竞争也趋于激烈，商业银行要想在众多的金融机构中得以生存发展，必须在发扬自身优势的同时，提高和加强自身的核心竞争力，本课题就此展开了研究，以中国农业银行为研究对象，对当前农业银行在竞争过程中存在的问题进行了分析总结，并有针对性的给出了改进建议。

【关键词】商业银行；核心竞争力；提高

目 录

第一章 研究背景...........................................................................................................................3

1.研究背景...............................................................................................................................3 2.我国商业银行发展...............................................................................................................3 第二章 核心竞争力概述.................................................................................................................4

1.核心竞争力的提出...............................................................................................................4 2.我国商业银行现状分析.......................................................................................................4 3.商业银行核心竞争力的特征...............................................................................................6 4.商业银行核心竞争力...........................................................................................................7

4.1信息优势....................................................................................................................7 4.2完善的交易网络........................................................................................................7 4.4成熟的市场拓展能力................................................................................................7

第三章 农业银行核心竞争力现状...............................................................................................8 第四章 农业银行发展中存在的问题——以理财产品金融创新为例.........................................8

1.产品同质化导致恶性竞争...................................................................................................8 2.缺乏专业理财人员...............................................................................................................8 3.理财产品信息和风险披露不够...........................................................................................9 4.银行营销观念落后...............................................................................................................9 5.分业经营限制金融业务的发展...........................................................................................9 6.收入结构不均衡，盈利模式面临挑战.............................................................................10 第五章中国农业银行发展建议——以理财产品金融创新为例.................................................11

1.重视个人理财产品的创新，树立品牌效应.....................................................................11 2.培养专业的高素质理财人员，构建高效率理财团队.....................................................11 3.提供真实的理财产品信息.................................................................................................12 4.以发展眼光进行金融业务创新.........................................................................................12 5.做好个人理财产品的宣传和营销创新.............................................................................13 6.针对分业经营进行金融创新.............................................................................................14 总 结............................................................................................................................................14 参 考 文 献..................................................................................................................................15

第一章 研究背景 1.研究背景

中国经济发展方式加速转变，我国商业银行外延增长的发展模式难以为继。中国金融业的成长，从根本上得益于持续稳定的经济增长和改革开放的良好环境。在高投入、高产出的经济增长模式下，我国商业银行走出了一条“融资→放贷→再融资→再放贷„„”的典型外延扩张路径。这一发展的优点，是在好的经营环境下，我国商业银行能够实现高成长和高盈利，而缺点则是资本占用较高、风险相对集中，逆周期发展能力不强。随着经济结构的调整和发展方式的转变，在地区差异趋于弥合、城镇化进程放缓、人口红利逐步消失、环境治理成本不断上升等因素综合作用下，不远的将来中国经济高投入、高产出的增长格局将发生根本改变。以科技创新和技术进步为主的“索洛剩余”在经济增长中的作用将不断扩大，资本和劳动等传统要素的贡献则相对降低。中国银行业长期以来经济高增长带动信贷高投放、以信贷高投放促进经济高增长的经营环境渐行渐远，“十一五”期间超常规规模增长的态势难以再现。我国商业银行必须顺应经济特征的变化，大力推动业务结构调整，实现向“绿色”、“低碳”增长的转变，从而达到提高自身核心竞争力的目的。

2.我国商业银行发展

进入21世纪以来，国际国内金融格局经历着前所未有的重大变化，我国商业银行经营环境的不确定性越来越强。在这种背景下，我国商业银行纷纷启动了经营战略转型，期望实现从传统的以“高资本占用、高速资产扩张”为特征的外延型规模扩张，到“低资本占用、高资本回报”的内涵型质量增长的根本转变，并着力于自身综合实力的提高。目前，我国商业银行的经营战略转型初见成效。但是，与国际先进银行相比，我国商业银行的经营战略还处于起步阶段。深入推进经营战略，是未来一段时间中国银行业改革与发展的重要内容。

改革开放以来，我国商业银行在市场化改革方面迈出了重要步伐：中央银行对我国商业银行的调控方式有了根本性的转变，主要通过间接手段引导和影响我国商业银行的发展；银行业的监管，也由行政管理为主转向以资本为核心的风险监管；确立了我国商业银行自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束的市场地

位。这些变化促进了我国商业银行多样化发展，从理论上讲，转型是指事物的结构形态、运转模式和人们的观念根本转变的过程。具体到我国商业银行经营的核心竞争力提高，其实质是我国商业银行依赖什么要素，借助何种手段，通过怎么的途径，来实现业务规模的扩张、盈利能力的提升和银行价值的增长，是我国商业银行主动求变、主动创新的过程。

第二章 核心竞争力概述 1.核心竞争力的提出

何谓核心竞争力？其概念由1990年美国密西根大学教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里•哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一文(发表于1990年的5月到6月的哈佛商业评论)中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内 部经过整合了的知识和技能，尤其是有关如何协 调多种生产的技能和整合不同的技 术的知识和技能”。从产 品或服 务的关系方面来看，核心竞争力实际上是包含在公司核心 产品或者服务里面的知 识和技能，或知识和技能的集 合体。

在普拉哈拉德和哈默尔观点看来，核心竞 争力首先要有助于公司进入不同的市场，它应该成为公司扩 大经营的能力基础。另外，核心竞争力在创造公司的最终 产品和服务的顾客 价值贡 献方面作用巨大，它的贡献不仅仅是一些普通的、短期的好处，更多地体现在实现顾客最为关 注的、核 心的、根本的利益。最后，公司的核心竞争力必须是难以被竞 争对手所模 仿和复制的。海尔集团总裁张瑞敏曾说过：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”

核心竞争力，又可称为“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织或企业具备的能够应对变 革与激烈的外部 竞争，并能优胜于竞争对手的能力的集 合。

远大总裁张剑定义为：核心竞争力通俗讲就是一种独特的，别人难以依靠简单模仿而获得的能力。

2.我国商业银行现状分析

进入二十一世纪以来，国际国内金融格局经历着前所未有的重大变化，我国

商业银行经营环境的不确定性越来越强。在这种背景下，我国商业银行纷纷启动了经营战略转型，期望实现从传统的以“高资本占用、高速资产扩张”为特征的外延型规模扩张，到“低资本占用、高资本回报”的内涵型质量增长的根本转变。目前，我国商业银行的经营战略转型初见成效。但是，与国际先进银行相比，我国商业银行的经营战略转型还处于起步阶段。深入推进经营战略转型，是未来一段时间中国银行业改革与发展的重要内容。

在理财产品业务方面，我国商业银行业务在不断扩大，产品不断丰富由于理财产品激烈的市场竞争，使其迅猛发展，规模不断扩大。自2004年商业银行个人理财业务快速发展以来，银行理财产品的样式种类、发行款数与资金规模都开始急剧膨胀。在2008年我国商业银行累计发售7799期理财产品，新募集资金约合人民币为23055亿元。同期保险理财产品、信托理财产品、公募基金和券商集合理财产品的新募集资金分别约为6243亿元、5637亿元、1827亿元和226亿元。随着央行加息后银行短期理财产品收益普遍提高、楼市调控、股市震荡等市场因素，银行理财产品的市场销售情况异常火热。2013年成为名符其实的理财年，据银率网数据库统计，2013年各商业银行共发行22379款理财产品，相比2010年增长97.0%，人民币产品同比增幅超过1倍，外币产品增幅超三成，非保本浮动收益产品成主流，短期理财产品收益提高尤为显著。我国商业银行发行的结构性理财产品已实现与股票、汇率、利率、艺术品、消费价格指数、二氧化碳排放量、世界杯足球赛等多类标的挂钩。例如北京银行“心喜”理财产品与消费价格指数挂钩，民生银行“鼓浪屿”产品与生物能源商品指数（包括糖、玉米、大豆）挂钩。据统计，2007年发行的3000余只理财产品可以分为8类基本结构和上百种衍生结构。另外，在一些高风险的理财产品中，还创新出了优先受益人和一般受益人的分层结构安排，例如工商银行的结构化“打新”产品，通过优先、次级的信托结构安排，使不同风险偏好的投资者分享不同的投资收益。

随着电子商务的介入，商业银行的业务领域得以进一步扩张。电子商务融合了银行，证券，保险等分行业市场，减少各类金融企业同客户的重复劳动，拓宽产品创新的空间，为客户提供更有针对性的服务。在电子商务的经营方式，产品创新的空间包括了银行存款、贷款，结算，财务顾问，证券经纪，信托，保险代理业务，同时也为信息查询，银行对帐，工资，定向转移，网上购物等业务提供

了办理服务。为客户提供方便快捷的服务、提升银行信用，赢得更多的客户。商业银行可以更好地利用信息服务为客户，那么就能拥有更多的客户，占领更多的市场份额，有较强的竞争优势，因为其存在高效信息交互和优质服务的优势。因此，银行的经营理念正逐步从传统的“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。电子商务的加入，使银行业务自动化，突破了时间和空间的限制，为客户提供“AAA式服务”（Anytime Anywhere Anyway），使客户在任何条件下可以得到指定的银行服务。

改革开放以来，我国商业银行在市场化改革方面迈出了重要步伐：中央银行对我国商业银行的调控方式有了根本性的转变，主要通过间接手段引导和影响我国商业银行的发展；银行业的监管，也由行政管理为主转向以资本为核心的风险监管；确立了我国商业银行自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束的市场地位。这些变化促进了我国商业银行多样化发展，从理论上讲，转型是指事物的结构形态、运转模式和人们的观念根本转变的过程。一个企业的成功转型，就是企业主动适应外部环境变化，对企业的管理体制、经营机制、运行模式和发展战略进行动态调整创新的过程，将旧的发展模式转变为符合时代要求的新模式。具体到我国商业银行经营的战略转型，其实质是我国商业银行依赖什么要素，借助何种手段，通过怎么的途径，来实现业务规模的扩张、盈利能力的提升和银行价值的增长，是我国商业银行主动求变、主动创新的过程。

3.商业银行核心竞争力的特征

偷不去，指别人难以模仿的部分，比如商业银行拥有的自主知识产权，包括品牌建设、企业文化等。

买不来，指无法从市场上获得的资源。通常人们以为人才是银行的核心竞争力，但这也必须以人才不能流动为前提。

拆不开，指企业的资源、竞争力必须整合，组成一个完整的体系才能产生价值，创造利益，分开则不能。比如商业银行的风险管理。

带不走，指资源的组织性。个人的才能、技术是能够带走的，即便身价很高的人才也不一定就是稳定的核心竞争力。要形成企业的核心竞争力，必须整合企业所有的资源。比如企业决策层面的领导力问题，该特点适用于商业银行的战略

规划。

溜不掉，指企业持久竞争力的提高。核心竞争力是一个动态的概念，具有动态发展性。企业的长期成功依赖于不断更新的且具有生命力的核心竞争力，而创新是实现核心竞争力不断更新的唯一途径。这就牵涉到商业银行的金融创新问题。

4.商业银行核心竞争力

4.1信息优势

与证券公司、保险、信托等金融机构相比，商业银行有专门设立的相当规模的研究部门、较为完善的信息处理平台作为证券公司的研究信息库和产品研发加工厂。商业银行研究部门在社会金融形势与地区经济、证券市场发展与理财投资等领域通常有着长期深入的研究，为商业银行业务的研发提供了必要的信息支持。

4.2完善的交易网络

在交易手段电子化的今天，进行金融工具投资最终离不开交易网络的支持。在国内，商业银行是最早实现全国集中交易和结算的，银行可以通过先进的交易系统，与证券公司、信托、保险等展开跨行业的合作，为其拓展市场提供硬件上的保障。

4.3专业优势

商业银行在金融创新、风险控制、证券投资组合最优化、投研实力、市场操作技术方面均享有权威地位，这些都是其他金融机构无法比拟的。这种专业优势也造就了其能为特定的客户群体量身定制业务，能更好地满足客户的需求。随着中国经济的发展、金融工具品种的增加，商业银行的专业优势将更加突出。

4.4成熟的市场拓展能力

从客户群体来说，商业银行个人理财的门槛较低，其客户群体相对广泛。由于此前的业务，商业银行在掌握大客户资源方面具有经验优势；由于拥有众多营业网点和数量可观的经纪队伍，相比基金公司，商业银行在开发中低端客户上也具有先天优势。

第三章 农业银行核心竞争力现状

中国农业银行是我国四大商业银行之一，是中国金融体系的重要组成部分，被《财富》评为世界500 强企业之一，具有相对品牌网点优势。本着以“服务三农”为主导思想的股份制改造随着改革的不断行进，其品牌与信誉受到广大人民群众的关注及青睐。二是具有相对客户资源优势。从城市到农村，农业银行有着最广大的人脉资源，特别是具有农业产业化客户群体资源优势。同时，农业银行及时、安全的资金汇划系统提供了快捷、优质的服务，吸引了大批高质量客户。此外，农行结合农业经济发展的特点，创新推出多种融资方式，解决了部分县份企业及农户融资难的困难，为推动当地经济发展起了促进的作用，赢得了良好的口碑。

同时，农业银行各分行紧紧跟随市场趋势，及时捕捉客户需求，围绕理财产品、服务套餐、代理业务、渠道拓展等重点领域积极开展产品创新，其中不乏“掌尚钱包”、“金穗市场通”、“杭州商宝”等一批领先同业、具有明显前瞻性的产品。农业银行各分行还为客户量身定制理财产品506款，极大地推动了创新业务发展。

第四章 农业银行发展中存在的问题——以理财产品金融创新为例 1.产品同质化导致恶性竞争

一家银行刚刚开发出新的理财产品，其他银行就立刻跟进，尽管名目互不相同，但功能特点类似、投资收益相当。由于金融产品无法申请专利，所以金融产品易复制的特点就在各个商业银行的激烈竞争中一览无余。自2002年实行浮动佣金制度后，银行的经纪业务进入激烈竞争时代，各个银行为争夺客源，除了降低佣金费率外，还进行了其他如送保险、免开户费等竞争手段，最终上升到了对优质客户的争夺，由于缺乏经营特色，业务趋同，银行的经纪业务从垄断性竞争变成了完全竞争，甚至出现恶意竞争现象。

2.缺乏专业理财人员

农业银行个人定向理财业务主要受到基金和私募等的竞争，纵然银行有明显的品牌优势，但人才资源不足仍将是限制其发展的主要问题[9]。农业银行中 的许多理财人员，缺乏相应的金融经济分析水平，目前，受限于人才制约，大部分银行对于金融业务心有余而力不足，有能力的银行会将之作为业务拓展的一部分，而更多银行还是将注意力放在经纪、投行和自营三大块业务上。

3.理财产品信息和风险披露不够

对于客户来说，理财产品说明书是投资者了解产品信息的唯一的书面资料，其他多来自于金融机构业务人员的口头介绍。从目前的情况来看，理财产品说明书多数比较简单，投资者能够从中获取的信息较为有限。同时，业务人员与投资者交流时，对产品的使用风险或负面影响提示不够甚至避而不谈，通过概念转换误导消费者进行金融消费，通过合同安排或制度设计免除其法定义务等，使得投资者在不知不觉中遭受了利益损失。同时，农业银行在编写有关产品宣传材料时，风险提示的不充分主要体现在没有提供必要的示例说明[10]。风险提示则只是简单的列示：如对保本浮动收益理财计划“本理财计划有投资风险，您只能获得合同明确承诺的收益，您应充分认识投资风险，谨慎投资”等话语，未对面临的市场风险、信用风险、流动性风险进行详细说明。对一些挂钩较为复杂的金融业务，在与客户签订合同前，并未提供理财计划预期收益率的测算数据、测算方式和测算的主要依据。

4.银行营销观念落后

我国农业银行的理财产品的宣传多通过宣传栏，宣传视频，缺乏有效的宣传，消费者对于理财产品的了解比较少。

5.分业经营限制金融业务的发展

由于我国现阶段实行的是分业经营体制，银行、证券、保险这几个行业都是严格分开经营的，业务不能交叉，三个市场处于相对分隔状态，导致金融业务中的个性化服务只能在较低的层面操作，银行无法利用证券和保险这两个市场实现增值，这种方式大大削弱了证券、银行和保险机构之间的合作能力，妨碍了个人理财产品的创新，削弱了商业银行为客户提供综合理财产品的能力，不利于商业银行金融业务的全面发展。因此商业银行提供的个人理财服务，还只能停留在咨询、建议或者方案设计方面，不能真正代理客户进行组合投资，银行理财服务中的核心业务即增值业务大都无法办理，这在很大程度上制约了金融业务的发展。

6.收入结构不均衡，盈利模式面临挑战

当前中国我国农业银行的收入主要分为利息收入业务和非息收入业务，根据统计，截至2015年12月30日，我国农业银行的绝大部分收入依然来自于利息净收入，行业平均占比高达82.61%。对利息业务收入如此高的依赖度和海外同业形成了较大反差。

我国农业银行巨大的利息收入除了享有被管制的利差优势外，大量放贷产生的规模效应也是重要因素之一。从根本上讲，银行用于放贷的资金其实挤占了本应投向直接融资渠道的资金，市场投资者(基金/机构/散户)本应可以成为其他上市公司的股东，结果把钱投向了银行。这一趋势如果继续发展下去，将形成大银行—小资本市场的格局。金融体系中的相当一部分资金都通过银行流转，银行左手吸存，右手放贷，资本充足率一旦不足就寻求二级市场融资进行补充。这种模式短期看能够起到立竿见影的效果，但从长期来看是蕴藏着巨大风险的。

不过把全部责任都推给银行似乎也不客观。事实上从数年以前，监管部门就已经提出了大力发展直接融资市场，力求构建间接融资与直接融资协调发展的金融市场体系。但截至目前，我国直接融资市场的发展始终在曲折中艰难前行。

股权融资方面，虽然在2009年推出了创业板，但由于拟上市企业太多，无数企业只得在被推得水涨船高的显性和隐性上市门槛前望而却步，中国的纳斯达克并没有出现；债券融资方面，国内资信体系建设的滞后和产品种类的匮乏导致低级别企业债和城投债的投资收益和风险难以得到统一，投资者不敢贸然出手。最终，企业和个人不得不继续主要依靠银行借贷的融资方式，直接融资占比难以较快提升。

依据央行货币政策执行报告的统计，在2012～2014三年间，全国金融体系融资总额中分别有约82.1%、81.5%和79.2%是由银行贷款提供的，这一比例虽然的确逐年下降，但仍然显著高于西方发达国家的水平，说明我国直接融资还远未达到与间接融资协调发展的水平。

即便在我国农业银行内部的损益表上，我们也可以看到来自于公司客户的收入明显大于零售客户的收入。除去文化传统上中国居民不喜欢个人负债等民族性格因素外，比较重要的一点在于过去的十年不单是银行业大发展的时期，也是超大型国企集团在各自领域内进一步实现资产、业务集中的时期。他们作为我国商业银行无可置疑的战略客户为银行带来了巨大的业务量，经常是一个战略客户比

上万个零售客户的业务总量还要多，因此也成为了众多银行竞相争夺的“香饽饽”。在激烈的竞争下，我国商业银行只能无条件地向这些强硬的大客户提供更多更好的服务。大量资源被倾斜向大型战略客户，零售业务被迫受到挤压，业务结构的不平衡难以得到迅速根治。

长期以来，中国农业商业银行形成了资产结构以信贷为主、客户结构以对公大客户为主、收入结构以利息收入为主的“单一结构”特征。目前我国银行业收入80%以上来源于存贷利差，利差收入是目前我国银行业盈利的主要来源。“十二五”规划已明确提出“稳步推进利率市场化改革”，资金完全市场化定价将逐步成为现实。利率市场化将导致金融机构存贷款竞争加剧，利差收窄，并带来逆向选择、储蓄分流、债券资产缩水等风险。历史经验表明，无论是美、日等发达国家，还是巴西、智利等发展中国家，利率市场化过程中银行业都遭受了较大冲击，甚至有部分银行破产倒闭。考虑到我国商业银行贷款利率风险管理等经验不足，即将到来并可能加速推进的利率市场化改革，将使得我国商业银行强弱分化，甚至面临生死考验。

第五章中国农业银行发展建议——以理财产品金融创新为例 1.重视个人理财产品的创新，树立品牌效应

商业银行理财产品同质化导致的行业间的恶性竞争对于农业银行的发展乃至整个金融行业的健康发展会产生不利影响，盲目的“跟风”复制他人理财产品非但不能为自身银行带来丰厚利润，还会导致整个个人理财产品客户群的流失，针对这种现象，农业银行应该结合自身发展特点和势力，针对性的设计理财产品，提升产品价值，做好市场的调研工作，针对自身的特点和客户群的需求创造有自身特色的理财产品，加大理财产品的创新力度，让自身品牌在消费者心中占据独特的位置，树立自身的品牌效应。

2.培养专业的高素质理财人员，构建高效率理财团队

专业理财人才的缺失是制约我国农业银行金融业务发发展的又一大因素，专业的理财人员和理财团队个能够更好的针对客户的需求提供更精确的理财信息以及建议，他们与客户的直接接触会无形中代表着商业银行的形象，因此，选拔，培养高素质理财人员非常重要。农业银行应该建立自身的理财人员选拔，培养体制，培养出专业的理财人员，建立高效率的理财团队，与客户建立长久的合作共

赢关系，扩大自身客户群。

3.提供真实的理财产品信息

客户是农业银行的衣食父母，农业银行的个人理财产品应该做到以客户为中心，切实从客户的角度去思考问题，不能欺骗，误导消费者，银行应该提供真实健全的理财产品信息以及产品的风险指数，针对不同的客户，不同客户需求给出相应的建议，向客户传达正确的理财信息，这样才能真正赢得消费者的信任，建立长久的合作关系。

4.以发展眼光进行金融业务创新

跨时间思考亦即不断参与并促成外部的发展趋势。目前，我国农业银行发展的历史还相当短，银行上的投资品种还不够丰富，而管理层对基础性产品的推出还比较谨慎，但从长远来看，中国的银行上的产品内容、运作方式在很大程度上也将与国际接。因此，积极研究未来我国银行的发展变化，顺应政策层面的创新并籍此开发相应的衍生产品和服务无疑当是银行的重要创新思考模式。

当前银行应当回归金融机构本色，恢复银行从事产品创造和产品销售的主攻领域，着力发展创新经济业务和投资银行业务，在市场细分中明确自身业务特色和市场定位，在适应行业规范发展的新机制前提下转变业务模式，实现创新发展。对于经济业务，从简单的通道服务向增值服务转型，通过建设高素质投资顾问团队，提高经济业务水平，对于投行业务，增强业务拓展能力，提高证券发行的定价能力，打造其核心竞争力，对于证券投资业务，积极探索新的投资盈利模式，调整投资规模。最终积极开展业务创新，拓展多元业务渠道，促进银行的健康发展。

要正确处理好发挥传统优势与打造新优势的关系。经营战略转型是对现有经营结构、管理体制和发展方式的战略性调整。但是这不意味着对传统优势的抛弃。对已经形成优势的领域，要进一步做大做强，已有的优势必须得到继续巩固、强化和扩大。同时，针对自己的不足与劣势，要集中力量加以弥补，努力变劣势为优势。更重要的是，在同业竞争白热化的趋势下，中国农业银行必须进一步开发独有优势、寻找潜在优势，在不断增进新优势的基础上，提升自己的竞争能力。要积极进行业务拓展并强化管理。在经营战略转型过程中，要

实现有质量、可持续的发展，管理是基础。中国农业银行必须大力建设能够全面、准确监测和防控信用风险、市场风险和操作风险的全面风险管理体系。

5.做好个人理财产品的宣传和营销创新

农业银行应该加强对于理财产品的宣传和营销，银行可以通过媒体，一对一宣传等方式让消费者对更加深入的了解个人理财产品的特点。在营销渠道上，客户资产管理产品可以通过银行进行直销，也可以通过银行渠道进行分销。这意味着，银行在直销的同时，还可以把营销的力量放在银行渠道的拓展和服务方面，银行可以自己或配合银行在营销网点有条件地向“私人理财中心”的模式发展，瞄准高端私人客户群体进行重点营销。在营销推广方式上，银行要根据金融产品的不同目标客户群、渠道和产品特点确定不同的营销模式。面对这一形势，银行要在稳定和巩固传统经纪业务的同时，快速积极地通过各种营销模式发展新的集合产品客户群体和“一对一”的资产管理客户群体。

进入“十二五”后，由于：(1)资本充足率要求不断提高；(2)贷款拨备比率的大幅提高导致银行新增贷款当年收益被大量对冲，即使息差下降，也无法立即以量补价；(3)银行股东为了维持控股比例不下降，很可能要求农业银行降低增长速度等因素的影响，农业银行的贷款增速可能开始逐渐放缓，并亦步亦趋地改变以贷款增长和管制利率为主要驱动因素的业绩增长模式。

在新的形势下，监管机构可以考虑的政策引导方向包括：(1)在5年或者更长的周期内渐进式放开利率管制，实现利率市场化，真正改变以利差收入为主导的中国农业银行经营模式的基础；(2)不能完全否定金融创新，而是应当去其糟粕，取其精华，适度放开对好的创新产品的管制，为中国农业银行提升中间业务收入占比创造宽松的政策环境；(3)继续大力发展多层次的资本市场，扶持直接融资业务，以弥补农业银行逐渐“脱媒”后留下的资金断层。

而农业银行需要考虑的发展方向包括：(1)进一步提升风险管理能力，在包括中小企业、地方政府平台、个人信贷以及新兴产业等较陌生的领域做好风险定价；(2)积极探索利率市场化后的非息业务发展增长点；(3)在日渐严格的资本监管下，合理利用杠杆，发挥资本的最大效力。

6.针对分业经营进行金融创新

分业经营体制大大限制了农业银行理财业务的宣传和推广，由于我国政策规定银行，证券，保险行业的分业管理，各大商业银行可以在政策允许的范围内看准政策的“空白点”积极进行金融创新，加强同证券，保险行业的合作。跨时间思考亦即不断参与并促成外部的发展趋势。目前，中国农业银行发展的历史还相当短，银行上的投资品种还不够丰富，而管理层对基础性产品的推出还比较谨慎，但从长远来看，中国农业银行的产品内容、运作方式在很大程度上也将与国际接轨。因此，积极研究未来中国农业银行的发展变化，顺应政策层面的创新并籍此开发相应的衍生产品和服务无疑当是银行的重要创新思考模式。

当前银行应当回归中介机构本色，恢复银行从事产品创造和产品销售的主攻领域，着力发展创新经济业务和投资银行业务，在市场细分中明确自身业务特色和市场定位，在适应行业规范发展的新机制前提下转变业务模式，实现创新发展。对于经济业务，从简单的通道服务向增值服务转型，通过建设高素质投资顾问团队，提高经济业务水平，对于投行业务，增强业务拓展能力，提高证券发行的定价能力，打造其核心竞争力，对于证券投资业务，积极探索新的投资盈利模式，调整投资规模。最终积极开展业务创新，拓展多元业务渠道，促进银行的健康发展。

总 结

综上所述，对于中国农业银行来讲，提高自身核心竞争力的立足点在于面向三农，合理制定经营策略，注重金融产品的创新，以及以农业为基础的金融业务的开展，要从推进农村城市化发展出发，稳妥地支持以农村小城市化为目标的基础设施建设，以推动地方经济快速增长，启动内需，服务新农村，促进农民增收，以提高农行的社会形象。

参 考 文 献

[1] 葛兆强.我国商业银行经营转型的动因与国际经验[J].金融教学与研究，2011(4)：66-69 [2] 裴富贵.浅谈构建商业银行发展新模式[J].经济师，2013(7)：15-17 [3] 惠晓峰.我国商业银行发展投资银行业务的模式及创新[J].新金融，2012(1)：33-35 [4] 吴晶晶.中国中小商业银行发展模式探究[J].金融视线，2012(9)：19-23 [5] 李永翠.现代商业银行发展模式的思考[J].金融改革，2011(6)：6-9 [6] 王爱俭.我国商业银行发展模式[J].金融讲坛，2013(11)：76-79 [7] 戴萍.我国商业银行发展模式研究[J].新金融，2012(8)：54-：58 [8] 张云.努力探索稳健而有特色的商业银行发展模式[J].农村金融研究，2011(5)：21-23

第五篇：商业银行核心竞争力以中国农业银行为例

商业银行核心竞争力分析

--以中国农业银行为例

【摘要】随着我国经济社会的不断前行，我国的金融机构也在不断的完善提高，商业银行的数量和规模也在逐渐扩大，金融机构之间的竞争也趋于激烈，商业银行要想在众多的金融机构中得以生存发展，必须在发扬自身优势的同时，提高和加强自身的核心竞争力，本课题就此展开了研究，以中国农业银行为研究对象，对当前农业银行在竞争过程中存在的问题进行了分析总结，并有针对性的给出了改进建议。

【关键词】商业银行；核心竞争力；提高

目录

第一章研究背景 3 1.研究背景 3 2.我国商业银行发展 3 第二章核心竞争力概述 4 1.核心竞争力的提出 4 2.我国商业银行现状分析 4 3.商业银行核心竞争力的特征 6 4.商业银行核心竞争力 7 4.1信息优势 7 4.2完善的交易网络 7 4.4成熟的市场拓展能力 7 第三章农业银行核心竞争力现状 8 第四章农业银行发展中存在的问题--以理财产品金融创新为例 8 1.产品同质化导致恶性竞争 8 2.缺乏专业理财人员 8 3.理财产品信息和风险披露不够 9 4.银行营销观念落后 9 5.分业经营限制金融业务的发展 9 6.收入结构不均衡，盈利模式面临挑战 10 第五章中国农业银行发展建议--以理财产品金融创新为例 11 1.重视个人理财产品的创新，树立品牌效应 11 2.培养专业的高素质理财人员，构建高效率理财团队 11 3.提供真实的理财产品信息 12 4.以发展眼光进行金融业务创新 12 5.做好个人理财产品的宣传和营销创新 13 6.针对分业经营进行金融创新 14 总结 14 参考文献 15 第一章研究背景 1.研究背景

中国经济发展方式加速转变，我国商业银行外延增长的发展模式难以为继。中国金融业的成长，从根本上得益于持续稳定的经济增长和改革开放的良好环境。在高投入、高产出的经济增长模式下，我国商业银行走出了一条“融资→放贷→再融资→再放贷......”的典型外延扩张路径。这一发展的优点，是在好的经营环境下，我国商业银行能够实现高成长和高盈利，而缺点则是资本占用较高、风险相对集中，逆周期发展能力不强。随着经济结构的调整和发展方式的转变，在地区差异趋于弥合、城镇化进程放缓、人口红利逐步消失、环境治理成本不断上升等因素综合作用下，不远的将来中国经济高投入、高产出的增长格局将发生根本改变。以科技创新和技术进步为主的“索洛剩余”在经济增长中的作用将不断扩大，资本和劳动等传统要素的贡献则相对降低。中国银行业长期以来经济高增长带动信贷高投放、以信贷高投放促进经济高增长的经营环境渐行渐远，“十一五”期间超常规规模增长的态势难以再现。我国商业银行必须顺应经济特征的变化，大力推动业务结构调整，实现向“绿色”、“低碳”增长的转变，从而达到提高自身核心竞争力的目的。

2.我国商业银行发展

进入21世纪以来，国际国内金融格局经历着前所未有的重大变化，我国商业银行经营环境的不确定性越来越强。在这种背景下，我国商业银行纷纷启动了经营战略转型，期望实现从传统的以“高资本占用、高速资产扩张”为特征的外延型规模扩张，到“低资本占用、高资本回报”的内涵型质量增长的根本转变，并着力于自身综合实力的提高。目前，我国商业银行的经营战略转型初见成效。但是，与国际先进银行相比，我国商业银行的经营战略还处于起步阶段。深入推进经营战略，是未来一段时间中国银行业改革与发展的重要内容。

改革开放以来，我国商业银行在市场化改革方面迈出了重要步伐：中央银行对我国商业银行的调控方式有了根本性的转变，主要通过间接手段引导和影响我国商业银行的发展；银行业的监管，也由行政管理为主转向以资本为核心的风险监管；确立了我国商业银行自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束的市场地位。这些变化促进了我国商业银行多样化发展，从理论上讲，转型是指事物的结构形态、运转模式和人们的观念根本转变的过程。具体到我国商业银行经营的核心竞争力提高，其实质是我国商业银行依赖什么要素，借助何种手段，通过怎么的途径，来实现业务规模的扩张、盈利能力的提升和银行价值的增长，是我国商业银行主动求变、主动创新的过程。

第二章核心竞争力概述 1.核心竞争力的提出

何谓核心竞争力？其概念由1990年美国密西根大学教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里?哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一文(发表于1990年的5月到6月的哈佛商业评论)中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是有关如何协调多种生产的技能和整合不同的技术的知识和技能”。从产品或服务的关系方面来看，核心竞争力实际上是包含在公司核心产品或者服务里面的知识和技能，或知识和技能的集合体。

在普拉哈拉德和哈默尔观点看来，核心竞争力首先要有助于公司进入不同的市场，它应该成为公司扩大经营的能力基础。另外，核心竞争力在创造公司的最终产品和服务的顾客价值贡献方面作用巨大，它的贡献不仅仅是一些普通的、短期的好处，更多地体现在实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益。最后，公司的核心竞争力必须是难以被竞争对手所模仿和复制的。海尔集团总裁张瑞敏曾说过：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”

核心竞争力，又可称为“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织或企业具备的能够应对变革与激烈的外部竞争，并能优胜于竞争对手的能力的集合。

远大总裁张剑定义为：核心竞争力通俗讲就是一种独特的，别人难以依靠简单模仿而获得的能力。

2.我国商业银行现状分析

进入二十一世纪以来，国际国内金融格局经历着前所未有的重大变化，我国商业银行经营环境的不确定性越来越强。在这种背景下，我国商业银行纷纷启动了经营战略转型，期望实现从传统的以“高资本占用、高速资产扩张”为特征的外延型规模扩张，到“低资本占用、高资本回报”的内涵型质量增长的根本转变。目前，我国商业银行的经营战略转型初见成效。但是，与国际先进银行相比，我国商业银行的经营战略转型还处于起步阶段。深入推进经营战略转型，是未来一段时间中国银行业改革与发展的重要内容。

在理财产品业务方面，我国商业银行业务在不断扩大，产品不断丰富由于理财产品激烈的市场竞争，使其迅猛发展，规模不断扩大。自2004年商业银行个人理财业务快速发展以来，银行理财产品的样式种类、发行款数与资金规模都开始急剧膨胀。在2008年我国商业银行累计发售7799期理财产品，新募集资金约合人民币为23055亿元。同期保险理财产品、信托理财产品、公募基金和券商集合理财产品的新募集资金分别约为6243亿元、5637亿元、1827亿元和226亿元。随着央行加息后银行短期理财产品收益普遍提高、楼市调控、股市震荡等市场因素，银行理财产品的市场销售情况异常火热。2013年成为名符其实的理财年，据银率网数据库统计，2013年各商业银行共发行22379款理财产品，相比2010年增长97.0%，人民币产品同比增幅超过1倍，外币产品增幅超三成，非保本浮动收益产品成主流，短期理财产品收益提高尤为显著。我国商业银行发行的结构性理财产品已实现与股票、汇率、利率、艺术品、消费价格指数、二氧化碳排放量、世界杯足球赛等多类标的挂钩。例如北京银行“心喜”理财产品与消费价格指数挂钩，民生银行“鼓浪屿”产品与生物能源商品指数（包括糖、玉米、大豆）挂钩。据统计，2007年发行的3000余只理财产品可以分为8类基本结构和上百种衍生结构。另外，在一些高风险的理财产品中，还创新出了优先受益人和一般受益人的分层结构安排，例如工商银行的结构化“打新”产品，通过优先、次级的信托结构安排，使不同风险偏好的投资者分享不同的投资收益。

随着电子商务的介入，商业银行的业务领域得以进一步扩张。电子商务融合了银行，证券，保险等分行业市场，减少各类金融企业同客户的重复劳动，拓宽产品创新的空间，为客户提供更有针对性的服务。在电子商务的经营方式，产品创新的空间包括了银行存款、贷款，结算，财务顾问，证券经纪，信托，保险代理业务，同时也为信息查询，银行对帐，工资，定向转移，网上购物等业务提供了办理服务。为客户提供方便快捷的服务、提升银行信用，赢得更多的客户。商业银行可以更好地利用信息服务为客户，那么就能拥有更多的客户，占领更多的市场份额，有较强的竞争优势，因为其存在高效信息交互和优质服务的优势。因此，银行的经营理念正逐步从传统的“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。电子商务的加入，使银行业务自动化，突破了时间和空间的限制，为客户提供“AAA式服务”（Anytime Anywhere Anyway），使客户在任何条件下可以得到指定的银行服务。

改革开放以来，我国商业银行在市场化改革方面迈出了重要步伐：中央银行对我国商业银行的调控方式有了根本性的转变，主要通过间接手段引导和影响我国商业银行的发展；银行业的监管，也由行政管理为主转向以资本为核心的风险监管；确立了我国商业银行自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束的市场地位。这些变化促进了我国商业银行多样化发展，从理论上讲，转型是指事物的结构形态、运转模式和人们的观念根本转变的过程。一个企业的成功转型，就是企业主动适应外部环境变化，对企业的管理体制、经营机制、运行模式和发展战略进行动态调整创新的过程，将旧的发展模式转变为符合时代要求的新模式。具体到我国商业银行经营的战略转型，其实质是我国商业银行依赖什么要素，借助何种手段，通过怎么的途径，来实现业务规模的扩张、盈利能力的提升和银行价值的增长，是我国商业银行主动求变、主动创新的过程。

3.商业银行核心竞争力的特征

偷不去，指别人难以模仿的部分，比如商业银行拥有的自主知识产权，包括品牌建设、企业文化等。

买不来，指无法从市场上获得的资源。通常人们以为人才是银行的核心竞争力，但这也必须以人才不能流动为前提。

拆不开，指企业的资源、竞争力必须整合，组成一个完整的体系才能产生价值，创造利益，分开则不能。比如商业银行的风险管理。

带不走，指资源的组织性。个人的才能、技术是能够带走的，即便身价很高的人才也不一定就是稳定的核心竞争力。要形成企业的核心竞争力，必须整合企业所有的资源。比如企业决策层面的领导力问题，该特点适用于商业银行的战略规划。

溜不掉，指企业持久竞争力的提高。核心竞争力是一个动态的概念，具有动态发展性。企业的长期成功依赖于不断更新的且具有生命力的核心竞争力，而创新是实现核心竞争力不断更新的唯一途径。这就牵涉到商业银行的金融创新问题。

4.商业银行核心竞争力

4.1信息优势

与证券公司、保险、信托等金融机构相比，商业银行有专门设立的相当规模的研究部门、较为完善的信息处理平台作为证券公司的研究信息库和产品研发加工厂。商业银行研究部门在社会金融形势与地区经济、证券市场发展与理财投资等领域通常有着长期深入的研究，为商业银行业务的研发提供了必要的信息支持。

4.2完善的交易网络

在交易手段电子化的今天，进行金融工具投资最终离不开交易网络的支持。在国内，商业银行是最早实现全国集中交易和结算的，银行可以通过先进的交易系统，与证券公司、信托、保险等展开跨行业的合作，为其拓展市场提供硬件上的保障。

4.3专业优势

商业银行在金融创新、风险控制、证券投资组合最优化、投研实力、市场操作技术方面均享有权威地位，这些都是其他金融机构无法比拟的。这种专业优势也造就了其能为特定的客户群体量身定制业务，能更好地满足客户的需求。随着中国经济的发展、金融工具品种的增加，商业银行的专业优势将更加突出。

4.4成熟的市场拓展能力

从客户群体来说，商业银行个人理财的门槛较低，其客户群体相对广泛。由于此前的业务，商业银行在掌握大客户资源方面具有经验优势；由于拥有众多营业网点和数量可观的经纪队伍，相比基金公司，商业银行在开发中低端客户上也具有先天优势。

第三章农业银行核心竞争力现状

中国农业银行是我国四大商业银行之一，是中国金融体系的重要组成部分，被《财富》评为世界500 强企业之一，具有相对品牌网点优势。本着以“服务三农”为主导思想的股份制改造随着改革的不断行进，其品牌与信誉受到广大人民群众的关注及青睐。二是具有相对客户资源优势。从城市到农村，农业银行有着最广大的人脉资源，特别是具有农业产业化客户群体资源优势。同时，农业银行及时、安全的资金汇划系统提供了快捷、优质的服务，吸引了大批高质量客户。此外，农行结合农业经济发展的特点，创新推出多种融资方式，解决了部分县份企业及农户融资难的困难，为推动当地经济发展起了促进的作用，赢得了良好的口碑。

同时，农业银行各分行紧紧跟随市场趋势，及时捕捉客户需求，围绕理财产品、服务套餐、代理业务、渠道拓展等重点领域积极开展产品创新，其中不乏“掌尚钱包”、“金穗市场通”、“杭州商宝”等一批领先同业、具有明显前瞻性的产品。农业银行各分行还为客户量身定制理财产品506款，极大地推动了创新业务发展。

第四章农业银行发展中存在的问题--以理财产品金融创新为例 1.产品同质化导致恶性竞争

一家银行刚刚开发出新的理财产品，其他银行就立刻跟进，尽管名目互不相同，但功能特点类似、投资收益相当。由于金融产品无法申请专利，所以金融产品易复制的特点就在各个商业银行的激烈竞争中一览无余。自2002年实行浮动佣金制度后，银行的经纪业务进入激烈竞争时代，各个银行为争夺客源，除了降低佣金费率外，还进行了其他如送保险、免开户费等竞争手段，最终上升到了对优质客户的争夺，由于缺乏经营特色，业务趋同，银行的经纪业务从垄断性竞争变成了完全竞争，甚至出现恶意竞争现象。2.缺乏专业理财人员

农业银行个人定向理财业务主要受到基金和私募等的竞争，纵然银行有明显的品牌优势，但人才资源不足仍将是限制其发展的主要问题[9]。农业银行中的许多理财人员，缺乏相应的金融经济分析水平，目前，受限于人才制约，大部分银行对于金融业务心有余而力不足，有能力的银行会将之作为业务拓展的一部分，而更多银行还是将注意力放在经纪、投行和自营三大块业务上。

3.理财产品信息和风险披露不够

对于客户来说，理财产品说明书是投资者了解产品信息的唯一的书面资料，其他多来自于金融机构业务人员的口头介绍。从目前的情况来看，理财产品说明书多数比较简单，投资者能够从中获取的信息较为有限。同时，业务人员与投资者交流时，对产品的使用风险或负面影响提示不够甚至避而不谈，通过概念转换误导消费者进行金融消费，通过合同安排或制度设计免除其法定义务等，使得投资者在不知不觉中遭受了利益损失。同时，农业银行在编写有关产品宣传材料时，风险提示的不充分主要体现在没有提供必要的示例说明[10]。风险提示则只是简单的列示：如对保本浮动收益理财计划“本理财计划有投资风险，您只能获得合同明确承诺的收益，您应充分认识投资风险，谨慎投资”等话语，未对面临的市场风险、信用风险、流动性风险进行详细说明。对一些挂钩较为复杂的金融业务，在与客户签订合同前，并未提供理财计划预期收益率的测算数据、测算方式和测算的主要依据。4.银行营销观念落后

我国农业银行的理财产品的宣传多通过宣传栏，宣传视频，缺乏有效的宣传，消费者对于理财产品的了解比较少。

5.分业经营限制金融业务的发展

由于我国现阶段实行的是分业经营体制，银行、证券、保险这几个行业都是严格分开经营的，业务不能交叉，三个市场处于相对分隔状态，导致金融业务中的个性化服务只能在较低的层面操作，银行无法利用证券和保险这两个市场实现增值，这种方式大大削弱了证券、银行和保险机构之间的合作能力，妨碍了个人理财产品的创新，削弱了商业银行为客户提供综合理财产品的能力，不利于商业银行金融业务的全面发展。因此商业银行提供的个人理财服务，还只能停留在咨询、建议或者方案设计方面，不能真正代理客户进行组合投资，银行理财服务中的核心业务即增值业务大都无法办理，这在很大程度上制约了金融业务的发展。6.收入结构不均衡，盈利模式面临挑战

当前中国我国农业银行的收入主要分为利息收入业务和非息收入业务，根据统计，截至2015年12月30日，我国农业银行的绝大部分收入依然来自于利息净收入，行业平均占比高达82.61%。对利息业务收入如此高的依赖度和海外同业形成了较大反差。

我国农业银行巨大的利息收入除了享有被管制的利差优势外，大量放贷产生的规模效应也是重要因素之一。从根本上讲，银行用于放贷的资金其实挤占了本应投向直接融资渠道的资金，市场投资者(基金/机构/散户)本应可以成为其他上市公司的股东，结果把钱投向了银行。这一趋势如果继续发展下去，将形成大银行-小资本市场的格局。金融体系中的相当一部分资金都通过银行流转，银行左手吸存，右手放贷，资本充足率一旦不足就寻求二级市场融资进行补充。这种模式短期看能够起到立竿见影的效果，但从长期来看是蕴藏着巨大风险的。

不过把全部责任都推给银行似乎也不客观。事实上从数年以前，监管部门就已经提出了大力发展直接融资市场，力求构建间接融资与直接融资协调发展的金融市场体系。但截至目前，我国直接融资市场的发展始终在曲折中艰难前行。

股权融资方面，虽然在2009年推出了创业板，但由于拟上市企业太多，无数企业只得在被推得水涨船高的显性和隐性上市门槛前望而却步，中国的纳斯达克并没有出现；债券融资方面，国内资信体系建设的滞后和产品种类的匮乏导致低级别企业债和城投债的投资收益和风险难以得到统一，投资者不敢贸然出手。最终，企业和个人不得不继续主要依靠银行借贷的融资方式，直接融资占比难以较快提升。

依据央行货币政策执行报告的统计，在2012～2014三年间，全国金融体系融资总额中分别有约82.1%、81.5%和79.2%是由银行贷款提供的，这一比例虽然的确逐年下降，但仍然显著高于西方发达国家的水平，说明我国直接融资还远未达到与间接融资协调发展的水平。

即便在我国农业银行内部的损益表上，我们也可以看到来自于公司客户的收入明显大于零售客户的收入。除去文化传统上中国居民不喜欢个人负债等民族性格因素外，比较重要的一点在于过去的十年不单是银行业大发展的时期，也是超大型国企集团在各自领域内进一步实现资产、业务集中的时期。他们作为我国商业银行无可置疑的战略客户为银行带来了巨大的业务量，经常是一个战略客户比上万个零售客户的业务总量还要多，因此也成为了众多银行竞相争夺的“香饽饽”。在激烈的竞争下，我国商业银行只能无条件地向这些强硬的大客户提供更多更好的服务。大量资源被倾斜向大型战略客户，零售业务被迫受到挤压，业务结构的不平衡难以得到迅速根治。

长期以来，中国农业商业银行形成了资产结构以信贷为主、客户结构以对公大客户为主、收入结构以利息收入为主的“单一结构”特征。目前我国银行业收入80%以上来源于存贷利差，利差收入是目前我国银行业盈利的主要来源。“十二五”规划已明确提出“稳步推进利率市场化改革”，资金完全市场化定价将逐步成为现实。利率市场化将导致金融机构存贷款竞争加剧，利差收窄，并带来逆向选择、储蓄分流、债券资产缩水等风险。历史经验表明，无论是美、日等发达国家，还是巴西、智利等发展中国家，利率市场化过程中银行业都遭受了较大冲击，甚至有部分银行破产倒闭。考虑到我国商业银行贷款利率风险管理等经验不足，即将到来并可能加速推进的利率市场化改革，将使得我国商业银行强弱分化，甚至面临生死考验。

第五章中国农业银行发展建议--以理财产品金融创新为例 1.重视个人理财产品的创新，树立品牌效应

商业银行理财产品同质化导致的行业间的恶性竞争对于农业银行的发展乃至整个金融行业的健康发展会产生不利影响，盲目的“跟风”复制他人理财产品非但不能为自身银行带来丰厚利润，还会导致整个个人理财产品客户群的流失，针对这种现象，农业银行应该结合自身发展特点和势力，针对性的设计理财产品，提升产品价值，做好市场的调研工作，针对自身的特点和客户群的需求创造有自身特色的理财产品，加大理财产品的创新力度，让自身品牌在消费者心中占据独特的位置，树立自身的品牌效应。2.培养专业的高素质理财人员，构建高效率理财团队

专业理财人才的缺失是制约我国农业银行金融业务发发展的又一大因素，专业的理财人员和理财团队个能够更好的针对客户的需求提供更精确的理财信息以及建议，他们与客户的直接接触会无形中代表着商业银行的形象，因此，选拔，培养高素质理财人员非常重要。农业银行应该建立自身的理财人员选拔，培养体制，培养出专业的理财人员，建立高效率的理财团队，与客户建立长久的合作共赢关系，扩大自身客户群。3.提供真实的理财产品信息 客户是农业银行的衣食父母，农业银行的个人理财产品应该做到以客户为中心，切实从客户的角度去思考问题，不能欺骗，误导消费者，银行应该提供真实健全的理财产品信息以及产品的风险指数，针对不同的客户，不同客户需求给出相应的建议，向客户传达正确的理财信息，这样才能真正赢得消费者的信任，建立长久的合作关系。4.以发展眼光进行金融业务创新

跨时间思考亦即不断参与并促成外部的发展趋势。目前，我国农业银行发展的历史还相当短，银行上的投资品种还不够丰富，而管理层对基础性产品的推出还比较谨慎，但从长远来看，中国的银行上的产品内容、运作方式在很大程度上也将与国际接。因此，积极研究未来我国银行的发展变化，顺应政策层面的创新并籍此开发相应的衍生产品和服务无疑当是银行的重要创新思考模式。

当前银行应当回归金融机构本色，恢复银行从事产品创造和产品销售的主攻领域，着力发展创新经济业务和投资银行业务，在市场细分中明确自身业务特色和市场定位，在适应行业规范发展的新机制前提下转变业务模式，实现创新发展。对于经济业务，从简单的通道服务向增值服务转型，通过建设高素质投资顾问团队，提高经济业务水平，对于投行业务，增强业务拓展能力，提高证券发行的定价能力，打造其核心竞争力，对于证券投资业务，积极探索新的投资盈利模式，调整投资规模。最终积极开展业务创新，拓展多元业务渠道，促进银行的健康发展。

要正确处理好发挥传统优势与打造新优势的关系。经营战略转型是对现有经营结构、管理体制和发展方式的战略性调整。但是这不意味着对传统优势的抛弃。对已经形成优势的领域，要进一步做大做强，已有的优势必须得到继续巩固、强化和扩大。同时，针对自己的不足与劣势，要集中力量加以弥补，努力变劣势为优势。更重要的是，在同业竞争白热化的趋势下，中国农业银行必须进一步开发独有优势、寻找潜在优势，在不断增进新优势的基础上，提升自己的竞争能力。要积极进行业务拓展并强化管理。在经营战略转型过程中，要实现有质量、可持续的发展，管理是基础。中国农业银行必须大力建设能够全面、准确监测和防控信用风险、市场风险和操作风险的全面风险管理体系。5.做好个人理财产品的宣传和营销创新

农业银行应该加强对于理财产品的宣传和营销，银行可以通过媒体，一对一宣传等方式让消费者对更加深入的了解个人理财产品的特点。在营销渠道上，客户资产管理产品可以通过银行进行直销，也可以通过银行渠道进行分销。这意味着，银行在直销的同时，还可以把营销的力量放在银行渠道的拓展和服务方面，银行可以自己或配合银行在营销网点有条件地向“私人理财中心”的模式发展，瞄准高端私人客户群体进行重点营销。在营销推广方式上，银行要根据金融产品的不同目标客户群、渠道和产品特点确定不同的营销模式。面对这一形势，银行要在稳定和巩固传统经纪业务的同时，快速积极地通过各种营销模式发展新的集合产品客户群体和“一对一”的资产管理客户群体。

进入“十二五”后，由于：(1)资本充足率要求不断提高；(2)贷款拨备比率的大幅提高导致银行新增贷款当年收益被大量对冲，即使息差下降，也无法立即以量补价；(3)银行股东为了维持控股比例不下降，很可能要求农业银行降低增长速度等因素的影响，农业银行的贷款增速可能开始逐渐放缓，并亦步亦趋地改变以贷款增长和管制利率为主要驱动因素的业绩增长模式。

在新的形势下，监管机构可以考虑的政策引导方向包括：(1)在5年或者更长的周期内渐进式放开利率管制，实现利率市场化，真正改变以利差收入为主导的中国农业银行经营模式的基础；(2)不能完全否定金融创新，而是应当去其糟粕，取其精华，适度放开对好的创新产品的管制，为中国农业银行提升中间业务收入占比创造宽松的政策环境；(3)继续大力发展多层次的资本市场，扶持直接融资业务，以弥补农业银行逐渐“脱媒”后留下的资金断层。

而农业银行需要考虑的发展方向包括：(1)进一步提升风险管理能力，在包括中小企业、地方政府平台、个人信贷以及新兴产业等较陌生的领域做好风险定价；(2)积极探索利率市场化后的非息业务发展增长点；(3)在日渐严格的资本监管下，合理利用杠杆，发挥资本的最大效力。

6.针对分业经营进行金融创新

分业经营体制大大限制了农业银行理财业务的宣传和推广，由于我国政策规定银行，证券，保险行业的分业管理，各大商业银行可以在政策允许的范围内看准政策的“空白点”积极进行金融创新，加强同证券，保险行业的合作。跨时间思考亦即不断参与并促成外部的发展趋势。目前，中国农业银行发展的历史还相当短，银行上的投资品种还不够丰富，而管理层对基础性产品的推出还比较谨慎，但从长远来看，中国农业银行的产品内容、运作方式在很大程度上也将与国际接轨。因此，积极研究未来中国农业银行的发展变化，顺应政策层面的创新并籍此开发相应的衍生产品和服务无疑当是银行的重要创新思考模式。

当前银行应当回归中介机构本色，恢复银行从事产品创造和产品销售的主攻领域，着力发展创新经济业务和投资银行业务，在市场细分中明确自身业务特色和市场定位，在适应行业规范发展的新机制前提下转变业务模式，实现创新发展。对于经济业务，从简单的通道服务向增值服务转型，通过建设高素质投资顾问团队，提高经济业务水平，对于投行业务，增强业务拓展能力，提高证券发行的定价能力，打造其核心竞争力，对于证券投资业务，积极探索新的投资盈利模式，调整投资规模。最终积极开展业务创新，拓展多元业务渠道，促进银行的健康发展。总结

综上所述，对于中国农业银行来讲，提高自身核心竞争力的立足点在于面向三农，合理制定经营策略，注重金融产品的创新，以及以农业为基础的金融业务的开展，要从推进农村城市化发展出发，稳妥地支持以农村小城市化为目标的基础设施建设，以推动地方经济快速增长，启动内需，服务新农村，促进农民增收，以提高农行的社会形象。参考文献

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