员工激励——以华为公司为例

第一篇：员工激励——以华为公司为例

企业如何进行有效员工激励

——以华为技术有限公司为例

一．员工激励的重要性

激励作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚力，提升企业综合竞争能力的一个重要途径。适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。

首先，可以促进员工充分发挥其才能和智慧。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

其次，有助于企业吸引留住优秀人才。科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。有效的激励机制在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用。

再次，有助于提升企业的综合竞争能力。适当合理的激励使有能力的骨干员工得到相应的奖励，在企业内部形成一个良性的竞争环境，员工们在自己的岗位上努力的同时，通过展示特长或者开拓创新获得奖励的机会，“人尽其才”，提升员工的工作满意度，使其工作目标与组织目标一致，从而增强凝聚力和企业的综合竞争能力。

另外，也有助于创建和谐稳定的社会环境。当激励措施的实施取得让员工满意的效果以后，员工的认识或者更深层次认识到自我的存在价值，其自我实现的需求也进一步的凸显出来，贡献和奉献意识更加强烈，希望得到别人乃至社会的认同。当这种意识传播开来，整个社会处于一种自我价值和社会价值共同成长的过程和状态之中，有利于社会的和谐与稳定。

二．华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备,服务和解决方案。华为在印度,美国,瑞典,俄罗斯以及中国的北京,上海和南京等地设立了多个研究所。在全球建立了100多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,能够为客户提供快速,优质的服务。目前, 华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家,以及36个全球前50强的运营商。

三．看华为如何进行有效的激励

（一）首先是文化激励。

文化是企业的灵魂,为大家认同的文化具有极强的凝聚力。文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是——华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是,华为上上下下萦绕的,都是任老板的个人权威与语录下衍生的理念。这种精神激励方式在华为发展的早期是华为飞速发展的推动力.经过多年的积累,华为建立了符合自身特色的企业文化。

一是“狼”文化，华为总裁任正非非常崇尚狼,认为狼是企业学习的榜样,由此便形成了华为独特的“狼性文化”.其核心就是互助,团结协作,集体奋斗是华为企业的文化之魂.自强不息,荣辱与共,胜则举杯同庆,败则拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分体现.二是“家”氛围,华为一直强调企业就是家的理念,让员工 感觉到时刻是在为自己的家服务.将企业文化建设融入8小时之内的日常管理中,在8小时之外,华为也努力丰富企业文化与生活,使家庭成员在文化活动中增进彼此的情感,提高员工的工作质量和思想境界,从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识.（二）其次是物质激励。(1)高薪激励。

华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也激励了人才的积极性.新员工正式上岗前的内部培训期间,工资,福利照发不误.新员工的工资开支,长年设置的负责培训的一批员工,干部的费用开支,各种培训费用支出,培训场所的建设,维护等等都是大笔开支.把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场,研发上独当一 面的成熟员工,华为投入了大量资金.(2)员工股份激励。

华为一直坚信,高工资是第一推动力,重赏之下必有勇夫,这就为华为招揽优秀人才奠定了良好的基础.同时,华为推行全员持股制度,成为对员工长期激励的有效办法.到了华为逐渐壮大以后,任正非将“员工持股”这一现代商业的时髦武器交到了员工手里.“员工持股” 给华为带来了迅猛的发展.用一种教父似的执著与坚忍,任正非调教出一群凶猛的土狼,不断蚕食狮子周围的领地.任对 他身后的狼群说:拿下狮子周围那些地领地来,会有你们各自的份额——这正是华为最初推行全员持股的原动力.全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改 变,员工与企业由原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系,员 工对公司归属感进一步增强,将自己视为企业的真正主人.这一制度不仅开了中国民营食业内部的先河,在华为发展最为艰难的时期也成为一种非常重要的融资渠道.（三）再次是精神激励。

华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。在华为各种各样的奖励应接不暇,公司还专门成立了一个荣誉部,专门负责对员工进行考核,评奖.只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励,华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励.华为得荣誉奖有两个特点:第一,面广人多,所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励.只要你有自己的特点,工作有自己的业绩,你就能得到一个荣誉奖.对新员工就有进步奖,你参与完成了一个项目就有项目奖.第二, 物质激励和精神激励紧紧绑在一起.只要你获得了一个任意的荣 誉奖,你就可以随之得到一定的物质奖励.一旦得到荣誉奖,你就能得到 300 元的奖励,而且荣誉奖没有上限.职权的激励在华为是非常重要的,为华为留住人才起到了非常大的作用.华为的员工大多数是一群高素质高学历的员工,他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到组织或社会的承认与 重.所以,华为对其进行充分的授权,以此显示对他们的信任与 尊重.华为用这种激励手法使得员工感到自身价值的实现并受到 尊重,这使得他们更愿意贡献自己的才智,从而对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性.（四）另外还有其他激励方式。

(1)科学的职业生涯规划.华为深刻地认识到职业规划的重要性,因此,华为也为自己员工制定了职业生涯规划,使员工更好的把握自己的事业目标, 激励员工不断向着正确的方向和目标前进.对新员工,给予丰厚的物质激励,并提供富有挑战性的任务,可以最大限度的激发他们的斗志与激情,协助他们自己寻求未来在生涯发展上的成功。

(2)完善的绩效考核管理.在华为,每年的年初,每位员工都需要制定绩效目标,然后 根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导,调整,考核目标完成的情况和存在的问题在年中六,七月时作回顾和反馈,最 后才是年底的评估考核,并把绩效结果和激励机制相挂钩.在考 核结果全部集齐到管理者手中之后,管理层就要着手做纵向与横 向的比较,通过多向的沟通与反馈得出考核结果.这样的考核结 果更加公平,使得高度追求公平感的员工心理得到了平衡.(3)宽松自由的软环境.在深圳,没有人不知道华为,在华为,没有人不知道百草园.百草园是华为人在深圳的温馨家园,里面有超市,活动中心,饭 店,美发厅,一应俱全,洗衣房随时上门服务.员工在百草园内；不管是购物还是吃饭,一张小小的工卡全部解决,这对于那些整日于技术研究,无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利.公司还定期组织足球赛等集体活动,让员工在工 作之余有了一个舒适的生活环境,使企业变得更具人情味.这一宽松自由的软环境在一定程度上对员工也起到了激励的作用.四．华为激励员工的不足

（一）工作中的强迫性

华为激烈的竞争机制使得华为员工各个感到危机四伏，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班。华为新闻发言人傅军曾重申该公司的“加班政策”：晚上10点之后加班须经公司批准。这实质上是对华为普遍加班状况的一种承认。在华为的办公室，每位研发人员几乎都备有一个床垫，以备加班时的小憩。有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。

另外，随着华为海外事业的不断发展，许多员工不得不服从公司的安排选择国外远方长驻，而对于回来探亲又有严格的要求，有的外驻员工工作繁重，连续几年都回不了家。

（二）员工利益受到威胁

华为的竞争机制使得员工有着较多的发展机会，一般来说，只要你表现足够突出，在华为都不会有不得志的尴尬，其提供给员工的发展空间较大。但同时，这些高强度的工作却使员工的利益受到威胁，集中表现在身体和情感方面。

有人说，在华为上班是在透支健康。近年来华为出现的因加班引致死亡的现象在社会上引起了广泛的舆论。员工的亚健康问题突出，精神长期处于紧张状态。工号中论资排辈，压抑了员工的积极性。内部激烈的竞争机制使得人与人之间的关系出现不和谐。另外，常驻海外的员工还时刻受着思乡之苦。

（三）对员工需求分析不够

华为对人的承受能力没有一个正确的认识，没有从员工的现实情况出发，他们总是把员工绷得紧紧的，把人当机器用，没有考虑到员工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在华为，员工的流动率高，使得员工常有不适之感。华为对员工的思想和现实需求的分析显得很缺乏。

五．问题成因

华为存在的这些问题并非一朝一夕形成的，虽说高层也一直希望找到一个突破口来解决，但是多年来的惯性思维使其实施起来困难万分。

（一）对人性管理缺乏正确的认识

长期以来实行的高压竞争，使得员工其他方面的要求难以满足，情感受到压抑。华为员工自缢或过劳死事件已经不是第一次出现在公众面前，作为一家倍受尊敬的中国公司在应对激烈的国际竞争的时候却让员工在身体和心理方面承受了巨大的压力。例如女职工结婚，请假三个小时；加班是企业的不成文规定，员工在工作室内自备床垫，形成了一种床垫文化等，作为总裁的任正非甚至说过：“进了华为就是进了坟墓”。如何让管理更具有基本的人性关怀，这不仅是对无数工厂的挑战，也是中国一流企业成长为世界巨头不能绕过的管理命题

（二）对员工激励管理投入不足

华为的激励体制虽然包含了物质激励和精神激励，但其物质激励却大大强于精神激励，对员工的激励管理投入显得顾此失彼。

在物质激励方面，华为一方面利用高工资进行短期的物质激励，另一方面注重长期的物质激励。华为的工资分配是实行基于能力的职能工资制。员工的工资不仅与其业绩挂钩，还与其工作态度、责任心和能力挂钩。同时，华为所推行的员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。在股权上实行员工持股，通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司剩余价值的索取者。

华为在进行物质激励的同时，也在一定程度上注重对员工的精神激励，从而激发职工的积极性和创造性，但华为的精神激励措施却只是基于职权的提升上，对于员工的情感、社会性的需求却关注较少，这在一定的程度上导致了华为员工的高流动率。

（三）缺乏长效而完备的激励体制

对于华为公司来说，其激励体制却存在着一定欠缺。虽然华为有着高效的物资激励措施，但其对员工行为的引导却并不到位，使得公司员工间由于激烈的竞争而人际关系出现了众多不和谐因素，而公司高层对员工需求的片面理解，使得员工长期处于高强度、高负荷的工作之下。

（四）员工和企业的价值观存在背离

华为所推崇的是一种狼性文化，它强调现实的利益才是它的生存之本。通过公司高层一些极富煽动性的口号和讲话，如 “企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”等，[8]为公司造就了一批具有大无畏精神状态敢于拼搏的一线员工。但是正是因为狼文化这种显性文化，使公司注重的是生存，是现阶段的利益。如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。

六．未来的出路

（一）树立以人为本思想

从根本上来说，以人为本理念与激励就是价值观和方法论的关系。以人为本理念是进行员工激励的思想基础，用它来指导员工激励工作，而对员工进行以人为本激励是对这一理念的落实。在实践过程中进一步深化和完善以人为本的深层内涵。

管理的职能就是管理者通过激发人的能动性、积极性和创造性，建立分工协作的关系，实现企业的特定的目标，所谓以人为本激励，就是突出人在管理中的地位，在以人为本的前提下，从人的动机和需求为出发点，实现以人为中心的管理原则，从而激发员工自我管理、自我控制的积极性，较好地发挥了企业系统运行的协调作用。其主要特征是：以正强化为主，负强化为辅；以人为中心；因人而异为。以人为本理念下的激励机制的实施对企业的发展、个人的进步能起到积极的促进和推动作用。

以人为本激励的基本原则是以人为本管理过程中应遵循的基本要求，它涉及以人为本管理基本方式的选择以及以人为本管理的核心与重点。其基本原则包括个性化发展原则、引导性管理原则、环境创设原则和人与组织共同成长原则。

（1）个性发展原则。针对每个人不同的心理行为特征，采取适合其个性发展的激励方式。（2）引导性管理原则。在了解员工个性的基础上，有针对性的对不同的员工给予一定的指导，让他们的心理和行为与组织的目标和愿景不断的靠近。

（3）环境创设原则。一个好的企业，一定有一个让员工满意的工作环境。除了提供良好的工作环境空间以外，更多的是形成一种良性的、团结的、竞争的工作氛围，用环境来感染人，在工作中提升员工的交际和沟通能力。

（4）人与组织共同成长原则。把企业员工个人的目标引导在企业所确定的目标上来，把个人利益和企业利益结合起来，促进人与组织的共同成长。

这四个原则实际上不仅仅是开展人本激励的准则，而且还是检验人本管理的标准。

（二）明确激励的具体思路

首先，普遍化的激励向个性化的激励转变

普遍化的激励是以组织的需要为出发点制定固定统一的激励措施。根据马斯洛需求理论，人的需要有五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，低层次的需要得到满足后，高层次的需要才会出现，已经得到满足的需要不再起激励作用，不同的人需求也不同。马斯洛的需求理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。它从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。但是针对具体的事情或者情况，人的需求的迫切度也会变化，此时的需求可能并不是按从低层到高层排列。

据此，华为应采纳马斯洛需求理论的合理成分，定期进行员工的需要调查，分析不同年龄、性别、职务、地位、受教育程度的员工不同的需要，因人制宜、因时制宜地采取个性化的激励措施，关注员工的个人需求，如对有重要贡献及突出表现的员工分别奖励休假、提薪，对新参加工作的员工多给予工作上的指导帮助，对成熟员工要信任放权。

一般来说，基层以及普通员工比较重视安全感、工作受赞赏和报酬等，中高层员工则更加注重发挥才能、有成就感、职务升迁等。因而华为应根据不同的时期采取不同的奖励措施，比如根据经营业绩，经常变化奖金或增加新的激励措施，都会给人以新的刺激，增强激励效果。

其次，数字式的激励向人文式的激励转变

数字式的激励以经济指标的完成情况作为激励的主要依据，以物质激励作为激励的主要方式，经济指标的完成情况不能充分体现个人的价值，而人文式的激励则更加注重人的情感和精神方面的内容，重视员工的积极性、创造性、忠诚度和奉献精神。

华为在企业内部应在激励方式上尊重员工，让哪怕是最不重要岗位的员工都有被重视的感觉；关心员工，让每一个员工都心情舒畅地投入工作，身心愉快；强调沟通，消除群体内部的不和谐因素，增强凝聚力和战斗力。重视自身企业文化式的激励，并通过华为 “语言”表达出来，让口号式的语言并非仅仅是口号，使员工对企业有一种归属感和认同感，同心协力朝着企业的目标努力。

再次，物质激励与精神激励相结合

物质激励作用于人的生理方面，从满足人们的物质需要出发，激励人们的劳动热情，精神激励是从满足人们精神需要出发，通过对人们的心理状态的影响来达到激励的目的。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成，缺一不可的，在建立完善激励机制的过程中，华为一定要切实做好两者的紧密结合，并坚持以精神激励为主的原则。在开展加薪、奖金和福利的激励形式的同时，更要重视以授予称号、颁发奖状、公开表扬、宣传事迹等形式的精神激励。

总之，坚持“以人为本”的激励理念，华为就要牢固树立“人才资源是第一资源的观念，人人都可以成才的观念”，利用各种途径，调动全员积极性，建立起一支勤奋快乐、忠实奉献、富有创新精神、充满活力的团队，增强企业发展后劲，实现企业发展壮大的目标。

七．总结

现代社会，企业间的竞争无处不在，为了生存，为了发展，企业必须拥有十足的动力。企业最大的源动力来自员工。人是企业发展的内在动因，重视对人的管理是必不可少的。马克思说，人的一切努力都与他们的利益有关，这符合 客观规律，符合人的心理特征。作为企业最重要的核心竞争力之一，激励越来越具有不可忽视的作用。怎样做好员工激励，也成为企业高层管理企业面对的一个巨大挑战和考验。

第二篇：以华为企业为例论述企业文化

强大企业是如何诞生的

以华为为例

当我们将企业放在一起比较强弱、优劣时，常常听到人们说哪个哪个企业的待遇高，员工素质高。这是一个认识的误区。人，都有优点和不足，作为个体比较时，差异明显，然而就一个企业而言，个人对整个组织不能产生决定性的影响。企业组织有强有弱，个人表现有好有坏，这个现象的后面其实是企业文化。

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

我相信我们都有遇到过这样的情况：

1.有的人在我们单位是条虫，换了个公司却成了龙；2.我们从外单位挖来的人才，在我们公司施展不开，表现令人失望；3.有的单位的员工，周日晚上兴奋得直搓手：“明天又要上班了！”4.有的单位的员工感觉上班是折磨：“周五怎么来得这么慢啊？”5.踌躇满志的大学毕业生，参加工作时充满希望，决心大干一番，不久热情消退了，接着棱角磨掉了，人变得乖巧，圆滑。

这样的情况彰显了环境或者风气的力量。在好风气中，恶人能变善，在恶劣风气中，好人也能学坏。组织建设的重点就是建设企业文化，就是在于对风气的建设。

所以说企业文化通俗点讲就是企业的风气。很多的公司企业，员工散漫，一天到晚都不想上班，就想着放假，拿奖金。工作的时间就是混日子，一副要死不活的样子，做事也不认真；下班了就立马跟变了一个人一样，整个人都精神焕发了。这样的员工的产生离不开公司的风气。如果不是因为公司的制度不严谨，员工以这样的态度怎么能呆的下去。

就像我们的部队有部队作风，例如好八连的爱民和艰苦朴素，钢六连的坚忍不拔和无坚不摧。我们的学校有校风，例如注重基础、学术民主。共产党有党风，即理论联系实际，密切联系群众，批评与自我批评。企业也各有自己作风。可惜我们没有系统总结过创建作风方面的方法、推广过这方面的经验，所以在人们的印象里，似乎作风是偶然的、自然形成的。

我要说的是，这并不是偶然自然形成的，而是需要建设的！如今我们中国有一家IT公司走向了世界，这家公司有着“狼性”企业文化，它便是华为。华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

华为的“狼性文化”可以用几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化说，学习创新便是敏锐的嗅觉，获益便是进攻精神，而团结便是群体奋斗精神。

每个公司都会有这样的情况，A成就突出得到上面重视，并且升职，然后原本和A玩得很好的B就会觉得心里很不舒服，就会慢慢开始仇视A。狼之所以能在比自己凶猛强壮的动物前获得胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为公司的团队精神核心就是互助！

华为是一个巨大的集体，一个集体大了变回变得很难管理。华为一直贯彻狼性精神。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

华为企业文计划手册里面写着：

华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。

相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。

进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。

机遇总是偏向于踏踏实实工作者。

希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。

有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此? 员工守则：

1、热爱祖国，热爱人民，热爱华为。

2、遵纪守法，服从公司管理。

3、顾全大局，善于合用。

4、努力学习，踏踏实实做好本职工作，不断提高业务水平。

5、一切为用户着想，减少人为差错，努力提供优质的产品与服务。

6、团结互助，尊重他人，树立集体奋斗的良好风尚。

7、严守公司机秘，自觉维护公司安全。

8、待客热情礼貌，服务周全，维护公司形象。

9、谦虚谨慎，戒骄戒躁，勇于批评与自我批评。

10、坚持真理，坚持原则，不做有损公理道德之事。

11、爱护公司财物，坚持反贪污、反腐败、反盗窃、反浪费。

12、保持环境整洁，注意仪表、仪容。

13、加强品德修养，倡导精神文明。

以上只是一部分，华为企业文化还有很多，以这个很多原则的企业文化手册便可以看出，华为对自己企业的风气建设有多么重视。

总听到有人谈企业文化，但是真正理解企业文化，能够很好建设企业文化的并不多。这也就是为什么强大的企业这么少的缘故。而华为作为一个强大的企业，华为的企业文化可以说是：团结，奉献，学习，创新，获益与公平，以及作重要的一点：做实。企业文化不仅仅是嘴上说手就可以了，而是事迹的行动！

华为公司很多地方做的都很好，人才在华为得到了很好的发展。华为的发展可以说是不可抵挡，然而华为的劣势也是存在的。主要体现在以下几个方面：

1.领导个人色彩浓烈 2.财力相对较弱 3.历史影响

4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象

这就是我的一些对华为公司的理解，这次分析让我学习到了很多东西，引用华为语录的一句话来说——“华为没有成功，只是在成长”我也希望自己能够不断成长。对于华为这样的企业，我相信很多人都非常向往，但是想要进去并不是那么简单。我作为一个计通学院的一名学生，我自知自己进不了华为这么强大的企业，我能做的就是在自己最后选择的企业岗位上，好好做好一个良好贯彻企业文化的员工！

第三篇：华为公司股权激励方案要素归纳

华为公司股权激励方案要素归纳

一、公司组织形式：华为技术有限公司为有限责任公司（非上市公司）。目前股权结构：华为投资控股有限公司持股100%。华为投资控股有限公司目前股权结构：华为投资控股有限公司工会委员会持股 98.7%，任正非持股 1.3%。

二、激励模式：虚拟股票。激励对象有分红权及净资产增值收益权，但没有所有权、表决权，不能转让和出售虚拟股票。在其离开企业时，股票只能由华为控股公司工会回购。

三、激励对象：只有 “奋斗者”才能参与股权激励，华为公司出台了许多具体措施去 识别“奋斗者”。（具体识别标准未披露）

四、授予数量：华为公司采用“饱和配股制”，每个级别员工的达到上限后，就不再参与新的配股。员工最高职级是 23 级，工作三年的 14 级以上员工每年大约可获授数万股，较 为资深的 18 级员工，最多可以获得 40 万股左右的配股。（具体数量计算方式，未予披露）

五、授予次数：激励对象只要达到业绩条件，每年可获准购买一定数量的虚拟股票，达到持股上限后，公司就不再授予虚拟股票。

六、授予价格：2001 年后，公司按净资产值确定股价。华为公司的虚拟股体系没有公 开市场的价格体系参照，华为公司采取的每股净资产价格，相关净资产的计算参照毕马威公 司的审计报告。但具体的计算方式并不公开。2010 年股票购买价格为 5.42 元。

七、回购价格： 员工离开公司，华为投资控股有限公司工会委员会按当年的每股净资产价格购回。2012 年回购价格为每股 5.42 元。

八、资金来源：工作三年的 14 级以上员工每年大约可获授数万股，以最近三年 5.42 元 的购股价格计算，需要几十万元的购股资金。华为公司基本不提供员工购买股票的资金。员工购买股票资金来源为

（1）银行贷款：华为员工以“个人助业”的名义获得的银行信贷，支付购股款。合同显示：贷款用途为“个人事业发展”，贷款期限三年，贷款利率为月利率 0.4575%，担保方式为个人薪酬收益权及账户质押。

（2）分红款：大多数华为员工在分红后，即将红利投入购买新的股票，因为股票收益增长的幅度要比工资增长的幅度高得多。

九、授予条件：相关报道未予披露华为公司授予激励对象虚拟股票的业绩条件。

十、分红业绩条件： 相关报道未予激励对象享受分红的业绩条件。授予股票业绩条件与 分红业绩条件之间的关系未予披露。

十一、分红次数：华为公司是否每年分红，未予披露。

十二、参加形式：员工签署合同交回公司保管，没有副本，没有持股凭证，每个员工有一个内部账号，可以查询自己的持股数量。华为员工与华为公司所签署《参股承诺书》。

十三、激励计划实施时间：虚拟股票模式已持续 12 年，目前尚未确定其终止时间。

十四、激励收益。激励收益共有两部分：（1）分红。2010 年每股分红 2.98 元，收益率超过 50%。2011 年，预计分红为每股 1.46 元。（2）净资产增值收益。华为早期按 1 元/股出售虚拟股票，也按 1 元/股回购，净资产 增值收益无从兑现。

目前改为按每股净资产确定股价，在华为投资控股有限公司工会委员会 回购股票时一次性兑现净资产增值收益。

激励收益总量为 2000 年投资的华为股票，十年之后，所持股票价值增长超过 15 倍。

十五、参加激励人数：6.55 万人

十六、虚拟股票总规模：经过十年的连续增发已达 98.61 亿股。

十七、法律关系： 虚股激励在员工与公司之间建立的是一种合同关系，而非股东与公司的关系。华为员工手中的股票与法律定义的股权不同，员工不是股东，只享有合同利益，而非股权。工会才是股东。

十八、实施步骤：2001 年 7 月，华为公司股东大会通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》。

这一计划得到了深圳市体改办批复同意。

十九、激励效果： 七年时间，公司通过股权激励融资超过 270 亿元，从 2001 年到 2011 年，华为公司销售收入从 235 亿元，增长到 2039 亿元。2010 年每股分红 2.98 元，收益率 超过 50%。2011 年，预计分红为每股 1.46 元。2010 年销售收入 1852 亿元人民币，同比增 长 24.2%，净利润 238 亿元人民币，净利润率 12.8％，可用现金流为人民币 381 亿元。2011 年营业收入 2039 亿元，营业利润 185.82 亿元，净利润 116.47 亿元。

小结：

（1）华为公司的股权激励实际上是分享制，而不是股份制。任正非把原本属于股东的 利润，按贡献大小让与数万员工分享，通过让员工分享公司利润，激励员工工作动力。

（2）华为公司的股权激励是员工激励与公司融资的结合。公司通过股权激励获得了大 量资金，又由于华为公司的经济效率很高，员工的资金在公司可以获得很高收益。

（3）“让利益，留权力”。由于采用虚股激励，公司的实际控制权始终掌握在任正非 等少数股东手中，员工分享利益，但不分享权力。华为公司仍然是依靠一位“明君”指引航 向，公司发展战略和治理体系的改变仍靠他来掌控，他使华为公司获得了 20 多年高速发展。

第四篇：公司管理 如何激励员工

企业管理一

如何让激励真正的产生作用

首先，给员工以物质上的满足。

一.制定工资水平的原则：

1.劳动者参与工资的制定过程，参与工资水平、标准的制定。如此可以激发劳动者的主人翁意识。由于双方是处在彼此协商的立场，地位较平等，雇员倾向于把自己看成是企业的主人，因此他们会从内心深处把自己的劳动与企业联系起来，激发自己的工作热情。

2.工资水平与工作贡献挂钩，可以促使员工提高各方面的技能，积极表现。

3.工资的变动与企业利润挂钩，让员工把企业的事情看成自己的事情。

二.奖金的发放；福利制度：

奖金的发放可以采取多种多样的理由，然而人是一个复杂的动物。两个人干差不多的活，一个拿得少一个多，就会引起意见，为避免产生不公平感企业可对奖金数额保密；企业的福利构成了员工收入的客观部分，如教育培训计划，要把员工当成一个真正渴望发展的人，让他们在公司里每月都有提高，要让企业成为一所学校，让员工和企业一同成长。

具体方法如：

1.建立超额奖金制度。

2.建立月份或年份评估奖励积分制度。

3.与绩效增加相联系的激励制度、4.举行一年一度的岗位能手评比活动，给予优胜者一定的奖励。等等

三.优越的办公环境：

钱要花在刀刃上，办公环境就是刀刃之一。

四.经理人的股票期限/赋予管理人员经营地位

怎样让经理人员对公司的未来负责，这是公司的所有者对经理人员一直耿耿于怀的心病，公司的高级管理人员时常需要就公司的经营管理以及战略发展等问题进行决策，这些带给公司的都是长期的影响。如果一家公司的薪酬结构完全是由基本工资以及年薪构成，那么出于对个人私利的考虑，高级管理人员可能会放弃那些短期内会给公司财务状况带来不利影响而有利于长期利益的计划。经理股票期权可以解决这个问题。

要使管理人员觉得自己就是经营者，可从以下5个方面入手：

1.继续争取高酬劳的潜能让他们明白只要他继续提供更高的工作成绩，就能继续获得更高的薪酬。

2.高度的控制权和决策权需要注意的是并不等于准予他们采用“独裁式”领导。

3.成就感与所有感要让管理人员有经营者地位的感觉，经营者必须随时让管理人员知道公司的业绩和成就，这样可以使他们产生与经营者“同舟共济”的成就感，使管理者内心有“公司的事就是我的事”的感觉。

其次，给员工精神上的满足。

不管一个员工在公司里的职位或高或低，要想长久滴留住人才，就必须能够使他从心里上、感情上对目前的工作环境包括与同事、上司的人际关系具有好感。要达到这一点，有赖于对员工的精神激励。下面是一个简单的测试，目的在于检查作为一个主管是否对员工进行了有效的激励。请按“非常普遍”——5分，“常常”——4分，“有时会有”——3分，“偶尔会有”——2分，“很少有”——1分“从来没有”——0分，来回答下列15个问题

1.你是否经常因为员工表现出色而给予他们以书面或口头上的表扬？你的赞美是发自内心的而不是装模做样的？

2.你是否经常给予员工挑战性的任务，使他们能够竭尽所能，充分调动自身最大的潜力？

3.对于成绩，你是否把出过力的员工的名字一一报上，是否愿意让下属分享你的成就与荣耀？还是霸占别人的心血果实？

4.你是否邀请手下参加一下重要的会议并鼓励他们在会中发言？是否愿意把部下介绍给公司的高层人员，给部下以露脸的机会？

5.你是否鼓励员工提出自己的看法，对工作提出批评，甚至鼓励他们提出豁然相反的意见？

6.你是否经常抽空与部下一起午餐、喝茶或吃完饭？

7.你是否愿意和员工聊天，并关心他们工作之外的事情，如他们有什么爱好？下班后经常做哪些活动？

8.你是否鼓励部下接受新任务，是否经常为他合理的工作的丰富化要求开绿灯？

9.你是否真心地希望自己的部下升职，并经常尽心尽力地为他们提供培训、晋升的机会？

10.你是否鼓励部下与你讨论他们的目标与理想，并真诚地提出自己的看法？

11.你在做一项决定、制定某项任务或被要求做出评价时，是否想过，这样做会不会打击某些同事，能否减弱此举对他们的打击，或另外想法给予补偿？

12.你是否对每位员工包括自己都一视同仁？

13.比是否经常给员工提供各种有关的组织、报刊或研讨会之类的信息，以帮助员工提高工作技能、人际关系？

14.你是否鼓励员工自己为自己确定挑战性目标，鼓励他们发挥自己的潜能，并协助他们完成任务？

15.员工如果完成了事先确定的目标，你是否会对他给予奖励？如加薪、公休升职等等？

得分在70分以上——给予员工精神鼓励的典范，员工不会以上班为苦，他们士气高昂，会有很高的心里成就和满足感。

得分60--70分之间——给予员工的精神奖励还可以，还可以做一些改进。

得分35--59分之间——该公司需要注意了，很明显，员工的心理需要被您大大忽略了，员工会抱怨不断。

得分35分以下——员工到你这里尽尽为了拿钱，他们和你仅仅是金钱与劳动的关系，公司士气低落，员工不思进取，不求有功但求无过，有才华的纷纷跳槽，剩下的也在谋划退路。

一.具体方法如下;

1.倾听式激励

2.赞美式激励

3.参与式激励

4.内部升迁式激励

5.“感谢太太”式激励 如某麦当劳汉堡店，每一位员工的太太过生日时一定会受到公司送去的鲜花；每次发放奖金时，不是交给员工而是交给员工的太太。以此来提高员工的向心力。

6.挑战式激励树立各种各样的目标使工作富有挑战性，有助于调动员工的积极性，也有助于他们寻找更适合自己的工作岗位。

7.“工作轮换”式激励是指员工觉得一项工作已不再具有挑战性时，把员工调到水平层次相近的另一岗位去。可以让员工学到更多的技能，更深刻的理解各项工作之间的关系；也有利于公司挖掘员工潜能，在填补职位空缺时具有更大的灵活性。

8.“工作丰富化”式激励是指对工作内容的横向扩展。让员工能从事一件独立而有完整性的任务，增强员工的责任，加强“主人翁‘意识，可以让员工更好滴理解管理人员，这样他会自我评价，自我激励自我改进无需领导加以提醒。

9.培训或激励 只有不断学习，不断培训才能让员工在竞争激烈的环境中跟上节奏。

二.按照员工个性选择合适的激励方法

1.竞争型员工

要激励竞争性强的人最简单的办法就是把获胜的含义告诉他。优秀的员工本身已经具备强大的内在驱动力，给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。

2.成就型员工

成就型员工是理想员工，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。激励他们有3种，一是要确保他们不断的受到挑战；二是不去管他们，因为成就型员工他们会自己激励自己，经理只要把目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型员工会像经理那样进行思考，制定目标并承担责任。

3.自我欣赏型员工

他们的特点是感觉自己很重要，因此，激励他们最好的办法就是让他们如愿以偿，如让他们带实习生等。

4.服务型员工

服务型员工会花很多时间款待宾客，但是他们的个性决定了他们的业绩不会很大，因而往往不受重视，激励他们最好的办法就是公开宣传他们的事迹，在大会上表扬他们。

无论什么类型的员工，他们都有一个共性：不懈追求。只要激励方法得当，就都能收到预期的效果。

第五篇：以公司为家,做节约型员工

以公司为家，做节约型员工

“勤俭自古为美誉，节约至今是佳称”。勤俭节约是中国的传统美德，是一种文化，也是当今企业必备的文化底蕴。

节约是一份责任，做好节约，降低成本，是员工必须做到的事情，一旦成为团队中的一份子，我们就应该担负起应尽的职责，成为一名合格的员工，才能赢得他人的信任与合作。大丰市港城物业管理有限公司的清洁员工们切实做到了以节约为责任，将节约口号落实到实处。在翻看物业公司物品领用记录表时，我们发现负责新天地清洁的室外清洁员们从未领用过一条清洁毛巾。那么他们的清洁毛巾又是从哪里而来呢？经过观察才发现，在员工清洁用房里放着一堆洗晒干净的破毛巾，她们在日常清洁打扫时将工人丢弃的毛巾捡回来洗洗干净当抹布。虽然节省的钱不多，但是可以看出她们已经将节约当成了自己的责任，主动去想办法为公司节约。

其实节约最基本要求是不浪费，更进一步讲是创造价值，以节约来体现个人的创造力。在港城物业公司可以发现很多变废为宝的东西，比如物品储藏室内的一排排货架，是由电工师傅吕晓军将工地上丢弃的铁条、木板捡回来焊接修锯而成的，然后刷上防锈漆，既美观又实用。吕师傅实际上是以有限的资源创造更多的价值，用最少的投资获得最大的收益，其实也是一种成本经营。

节约是一种态度，做好节约工作，不仅仅为企业节省了成本，也培养了我们从成本考虑问题的意识，养成了节约办事的习惯，对我们

提升工作业绩非常有帮助。

古人语“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”。企业的员工都以公司为家，将节俭落实到实处，那么整个企业拥有着强大的凝聚力，才会真正的发展起来。