中国个体企业的企业战略与运作管理--以格兰仕为例（合集5篇）

第一篇：中国个体企业的企业战略与运作管理--以格兰仕为例

中国个体企业的企业战略与运作管理

-----格兰仕为例

梁远洋

（黑龙江大学经济与工商管理学院，黑龙江 哈尔滨150080）

摘要：本文以格兰仕的企业发展为背景，通过探讨其企业管理中的企业战略和运作策略重点环节及模式，对其总体战略、竞争战略和职能策略的解析，进而延伸到对其国际化发展的三步走策略的综述。本文研究并认为，至今为止格兰仕企业管理取得如此好的具有模范意义的成就的关键是专业化、成本领先、合作和分工三者的有机结合并辅之以独特职能策略。这些均是值得其他个体企业学习和借鉴的。

关键字：格兰仕；成本领先；战略；企业战略与运作策略；格兰仕模式

1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，有“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“物流中心”四大基地，占地面积超过300万平方米的全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。以格兰仕为例分析其企业战略与运作策略为我国个体企业提出建设性、系统性的建议。

一、环境分析：危机下的转角

面对羽绒、服装业增长的乏力和国内竞争的激烈等情况，1991年格兰仕决策层毅然决定转向一成长性行业。同年3月一行区日本的考察和对国内微波炉市

①场的调查，1992年经过论证分析，正式进入微波炉行业。6月，广东格兰仕企

业（集团）公司成立。

二、企业战略和战略管理

1、总体战略：专业化

面对广东顺德及其周边地区众多家电行业基本格局②，格兰仕选择了相对薄弱的微波炉为主攻方向，并将从事羽绒生产十几年来的积累全部投入了进去。在当时的情况，这时要特别大的风险的。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在中国建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业已经上了微波炉项目，而在1992年国内的市场容量还不到100 万。

格兰仕在这方面表现是非常突出的，主要包括：

第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。尤其是美国研究所成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。

第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕市场占有率。

第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。

格兰仕没有采用多元化战略，而是坚持一种战略而不轻易言变，集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”这是格兰仕副总经理俞尧昌先生所说。正因为如此，如此专注，再加上其在利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大管理跨度，采购方垄断等，很长时间内格兰仕在微波炉市场上获得了很大的成本优势。

面对日益国际化的中国，单个企业也不能闭关自守，应努力从小做大，进而参与国际分工。要参与国际分工，就不应在某产业上从头做到尾，而应该选择坐其中的一两个环节。

现实中的两大战略模式：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去，如当今的苹果公司把。另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，其他环节有别人去做。发展初期格兰仕专心搞制造，没有涉足其他领域；在发展到一定的阶段便进行相应地围绕着制造而进行边缘活动和优化，为专业化发展做好铺垫和辅助。

2、竞争策略：成本领先

格兰仕采用的是成本领先这一种竞争策略，且该策略始终贯穿与格兰仕的各种经营活动之中。

一方面，引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高职工效率，源于中国相对低廉的劳动力，格兰仕的相应成本有了极大地控制。

另一方面，低价竞争。微波炉行业的高利润, 吸引了众多企业进人并导致市场竞争不断加剧。1996年5月, 北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高市场占有率。格兰仕在其降价3个月之后, 发动第一次降价,平均降幅达40%, 推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台, 中国市场占有率第一, 为34.7%③。1997年10月, 经国家权威部门评估“ 格兰仕” 品牌的无形资产达38.1亿元。同年10月, 格兰仕集团第二次大幅降价, 降价幅度在29%—40%之间。全年微波炉产销售量达198万台, 市场占有率达47.6%以上, 稳居第一④。1998年5月, 格兰仕的微波炉以“ 买一赠三” 和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年, 格兰仕的微波炉年产能达到450万台, 国内市场占有率达到61.43%。同时, 格兰仕集团投资1亿元进行技术开发下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会,格兰仕微波炉大举进人欧洲共同体市场。还有，格兰仕降价的特点是，狠，价格不降则已。降则普遍低于别人30%以上。

在市场竞争中，格兰仕并不是用“低价竞争”战略来获得市场占有率，其的低价只不过是其成本领先这种竞争战略内在的要求。在成本领先战略的指导下，格兰仕的价格战站打得比一般企业都出色，规模没上一个台阶，就大幅下调价格。如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台⑤。如此循环，逐渐将竞争对手淘汰出局。

3、独特的职能策略

职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。本文在格兰仕的管理和发展中挑选具有代表性的职能策略。

（1）营销策略

格兰仕集团在微波炉市场上的营销策略主要有以下内容：

第一，培育市场。再导入期和成长期，格兰仕通过科普营销赢得良好口碑和取得巨大竞争力，再通过赠送微波炉食谱图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。

第二，启动市场。通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。

第三，占领市场。在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。

第四，巩固市场。通过不断推出新产品，针对不同的商场区域推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（对顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。

另外，通过各种媒体介质来保持与消费者的亲和力，降低其促销费用以充分实现其成本领先。其善于创造性地制造新闻爆料等，从而是自己的知名度在短期内迅速提高。

（2）财务管理

为了使公司在财务方面获得合理的管理与利用，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。Andersen公司的实力和经验，将会在格兰仕集团的财务战略对其竞争战略，总体战略的实现起到巨大的推动作用。

（3）人才策略管理

引进人才并大胆使用是格兰仕集团格的传统策略。早在1991年，格兰仕集团兰赛马就聘请了5名来自上海的中国微波炉专仕 家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕的格兰仕搭台，人才唱戏，机会微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外用均等,机会永远存在,关键看本国技术合作的基础。1993年格兰仕集团人人表现。能否唱好戏、唱大戏，聘请美国人从事技术开发活动，等等。这原是唱主角、唱配角还是跑龙套，是其的国际化、分工与合作的必然要求和则 定位要明确，角色 不能错位。前提。格兰仕集团人才战略的主要特点是，引进全球视野范围内的优秀人才。但这仅 是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何

提高各类人才的总体素质和能力。摘自格兰仕集团官方网站《企业理念》

三、运作管理

1、分工与合作

（1）“拿来主义”

格兰仕采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身的企业优势对接，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。即格兰仕集团的贴牌与创牌并举模式⑥。

另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

（2）研究与开发

格兰仕的技术策略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。1997年以前，引进、吸收消化是其重点，1997年格兰仕集团设立研究与开发部门，进而扒开了格兰仕进行研发的大门。

格兰仕振兴民族产业的使命驱动着公司的技术创新，格兰仕近年来在科研上的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持全年销售额三个百分点以上的投入。1995年和1997年，格兰仕集团分别在中国本部和美国设立了“家用电器研究所”和“格兰仕美国研究中心”；2006年，格兰仕又分别在中国总部及韩国首尔建立了“博士后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”。技术研发的全球化布局大举吸纳了海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，公司投资1500万建立了近9600平方米的技术研究综合楼，包含了测试中心、实验室，研发室等，格兰仕微波炉实验室获得了TUV认可实验室证书和美国UL的WTDP（目击测试数据程序）测试资格，2005年技术实验室再次通过国家认可实验室，表明实验室的检测能力基本达到国际先进水平。几年来，格兰仕已获得600余项科研成果，如球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等都成为了家电行业的风向标。通过高素质的研发队伍，格兰仕产品轻松获得了德国GS，欧盟CE，莱茵TVU，美国UL以及阿根廷、挪威等国际认证，还建立了EMC、UL认证实验室。

格兰仕在香港、美国、韩国及中国中山和顺德设有5个研发中心以及中山和顺德2个制造基地，遍布珠三角和长三角的多个代加工厂。同时格兰仕计划08年在俄罗斯建立一个海外生产基地，在日本再成立了一个研发中心。

从科研上来说，规模经济则更明显，产销量越大，企业就有能力从事新的产品的科研和开发，或者说单位产品分摊的开发费用越低。格兰仕并没有单纯地寻求生产上的规模经济，而是努力寻求技术上的突破和开发出新的产品，以刺激市场的需求，为成本领先优势奠定更坚实的基础。1995年以来，格兰仕共在微波炉相关的专利和专有技术方面累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，专利申请总量居全省前列。这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。更有大量的新产品在各个地区、各个市场以不同组合上市，有效地控制了市场的方向。

2、国际化之路

格兰仕的国际化采用了三步走的策略格： 第一步，利用比较优势，在国内形成规模优势，形成较高水准的微波炉制造方面的竞争力； 第二步，走出国门，与跨国公司分工整合，进一步扩大规模优势，建立全球第一的微波炉制造方面的竞争力；第三步，积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正的国际品牌。格兰仕这种循序渐进的策略，是一种既积极又稳妥的策略。广大的中国中小企业在实施国际化战略时，很需要这样一种策略。

与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，不仅将出口产品的生产基地建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。这跟上面提到的“拿来主义”有关。

格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到中国，将数以千计，甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到了中国。通过这种受让，国外名牌企业生产能力全部或部分已搬到了中国，全部或部分放弃了生产功能。收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说，将竞争对手变成了合作伙伴。

四、结论

格兰仕的发展有目共睹，即便是存在对其管理理论的不同看法和争论，都不足以说明其战略理论和运作上有多少错误，相反，作为个体企业应该在符合中国国情和国际发展趋势下进一步吸收和借鉴。

参考文献：

① 《先把所有的“ 鸡蛋” 放在微波炉里》, 《粤港信息报》2001年11月5日：微波炉行业有以下特点：

（1）微波炉从60年代在美国等发达国家兴起, 到1990年微波炉世界产量达2254万台, 产品技术成熟, 在发达国家的家庭被普遍使用；（2）微波炉从1190年进人中国家庭, 同年产量为100万台, 进口量为几万台。他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高, 微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；（3）在华生产微波炉的中外企业只有4家, 即松下、飞跃、水仙、惠尔普一舰华。企业间的竞争不太激烈

② 《生产与运作管理》第二版，陈荣秋 马世华 高等教育出版社：90年代初期，顺德地区已经是中国最大的家电基地，如当时全国最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）、热水器厂（万家乐）等都在这里。

③ 《格兰仕小家电做出大文章》, 《经济参考报》, 2001年10月28日。

④

⑤康荣平、柯银斌《格兰仕集团的成长、战略与核心竞争力》, 《管理世界》, 2002年3月《生产与运作管理》第二版，陈荣秋 马世华 高等教育出版社

王佳《顺德地区家电企业品牌国际化战略初探--以格兰仕为例》，《中国商界》，2010年第7期⑥

第二篇：中国民营企业战略管理与运作十大要素分析

中国民营企业战略管理与运作十大要素分析

唯有在先进文化观念意识、正确发展理念、正确战略定位及其新型企业商业模式指导下，按从全球视野、本土化智慧和实际需求的市场经济规律，充分发挥“人力知识资本”的决定性作用，适度投入增量资本，重组盘活存量资本（包含隐形资产），海外并购先进技术资源和稀缺资源，科学合理配置国际国内市场资源和企业运作的十大要素，中国的经济和众多民营企业（包括国有或外资企业）才有可持续的生存发展出路。

长期以来，由于计划经济体制和其他相关配套体制性障碍对国有企业发展的制约，形成的巨额刚性存量资本配置，民营企业自身先天基因缺失和较短的成长史（指：中国民营企业2-30年成长史，与西方上百年企业史和国有企业50年的发展史相比），缺乏长远战略和历史使命定位，而采取粗放的经营方式，带来了不可持续的企业发展局面。进入21世纪，世界经济正处于全球化产业链分工时代。发达国家经济已进入工业化后期末尾，正全面进入信息化文明和知识经济时代，中国经济正主要处于工业化中后期和信息化文明早期萌芽状态，且中国经济和企业主要处于全球化产业链分工的低端位置。尤其在当今国际金融危机和世界经济衰退形势下，中国沿海以出口导向的制造业产业群也集体滑坡，这一切对中国目前及未来的经济的影响将是严重而深刻的。中国的民营企业家们任重道远！

笔者认为： 唯有在先进文化观念意识、正确发展理念、正确战略定位及其新型企业商业模式指导下，按从全球视野、本土化智慧和实际需求的市场经济规律，充分发挥“人力知识资本”的决定性作用，适度投入增量资本，重组盘活存量资本（包含隐形资产），海外并购先进技术资源和稀缺资源，科学合理配置国际国内市场资源和企业运作的十大要素，中国的经济和众多民营企业（包括国有或外资企业）才有可持续的生存发展出路。

重提“中国民营企业战略管理与运作十大要素分析”（笔者注：本文创作于2002年从事企业管理时，现作了重新修改),作为抛砖引玉，希望中国的民营企业家，尤其中国的中小民营企业家一路走好。

现代企业运作的目标是在符合社会公信认识的前提下的股东利益价值最大化，最终通过创造客户和社会价值，实现市场认同和社会认同，这一生态食物链的良性循环。企业运作的核心是以人力资源为本，以市场和未来社会发展趋势为导向，以成长型项目为造血载体，通过优化企业组织结构和执行力，以产业运作和资本运作的科学规律为双重手段，合理合法配置十大要素资源，最终实现企业的持续盈利目标。

一、关于企业文化（理念）塑造和战略定位

企业文化理念是一种精神理念，是企业的灵魂,是企业的战略愿景和终极诉求：它由使命观、价值观、世界观(客观认识）、系列方法论组成的组织系统习惯意识的总称。它是企业领袖和全体员工，对企业经营理念和终极目标的认同的内在属性和外在具体表现行为方式，是外部公众识别企业整体形象标志的哲学反映。企业文化是企业在不断的经营实践和外部社会系统推动过程中逐渐形成的。一个优秀的企业文化需要企业本身、尤其是企业领袖、员工和外部力量共同一起建设。

在当今这个危机和竞争到处，不确定因素和日益变化发展很快的社会里，没有企业文化理念的企业就像一个没有健全身体器官的病人一样，在无钱无药和医生，以及医疗条件下，她的人生之路会走得很远吗？

任何产品、企业、商业经营模式都是有生命周期的。西方的企业为何有百年老店？只有从西方几百年商业文明史来观察：500年前，以人口不足200万的荷兰为先建立了世界第一家股份制企业，欧洲金融资本兴起，通过海外贸易，海上战争和全球扩张，在17世纪，在世界建立了海上霸主地位。他成功的背后是对外进取精神和现代金融制度这种创新文化的建立；18世纪，在世界文学巨匠“莎士比亚”的故乡英国，爆发了世界工业革命，英国的工业化开创了现代企业制度文明，成就日不落大英帝国，直到第一次世界大战的辉煌时代。英国工业化崛起的背后是：古典经济学家--亚当-斯密《国富论》、自由经济理论家大卫-李嘉图等对工业化的指导，以及更重要的系列制度文化创新。19世纪，德国国家民族主义兴起，统一后的德国紧紧抓住第二次科技革命的契机，经过20多年的跳跃式发展一跃成为欧洲经济强国。德国崛起的背后是：德国哲学家黑格尔的国家主义哲学文化思想的发扬光大。19世纪20年代---20世纪，经历了18世纪国内独立战争和第一次世界大战洗礼的美国，特别是经历了20世纪中叶的第二次世界大战后，这一后起的资本主义国家完成了从蚂蚁到大象的崛起。他成功的背后是：吸取一切先进的外来文化和人才、建立有效的法律体系（尤其是现代企业知识产权保护制度）、不断完善的科技文化创新精神的金融支撑体系（主要是风险投资体系及配套的多层次资本市场）。

反思中国的企业成长史，特别是中国民营企业的发展史最多不过30年。一部国家发展史，也是大量微观经济主体--企业的成长史。中国民营经济的成长伴随着中国改革开放的30年，当国家提出“中华民族伟大复兴”、“科学发展观，构建和谐社会”国家文化和发展理念时，我们的企业家在反思什么呢？笔者认为，企业家们对企业战略设计与调整应该提到企业管理的相当地位来认识与对待！

企业战略定位不是企业的计划目标和规划，它是向外在对企业外部竞争环境（宏观和微观，国际和国内）进行正确认识，向内对企业遗传基因、内部资源配置和核心能力进行客观判断的基础上，确立的企业的产业边界（定位）、商业形态（定位）和行业竞争地位（定位）。它对企业的影响带有根本性、先导性、整体性、长远性。大师们常说：没有战略的企业是等死；有错误的战略是找死。有了正确的企业战略定位，才会分解制定出正确的市场客户定位、区域定位、产品定位。

企业战略定位对新创企业、成长阶段和成熟企业同样重要。新创企业定位错了，其发展将走入死胡同；成长企业需要调整完善以前的定位，成熟企业需要战略转型的指导。

二、技术资源开发构架、依托与整合运作

世界发达国家在经历了80年代传统工业的最后冲刺进入90年代后期，直至21世纪后，世界经济格局正在发生深刻的变化。早在1993年，已故世界著名管理大师彼得﹒德鲁克在其《后资本主义社会》中指出：“从19世纪中叶到20世纪中叶，一直受资本和劳动力支配的资本主义社会正在发生变化，资本主义正在进入—知识社会，这在今后二十年将表现得更加明显”。现在来看，进入21世纪来，以知识经济为代表的互联网、高科技与新能源新兴产业的崛起，从实践的角度更加证明了一点，科学技术的进步（技术创新）始终作为各国社会经济发展的强大推动力，最重要的生产要素以后将不再是自然资源、资本或劳动力，而是以技术开发创新和制度创新为代表的“创造性知识”力量。企业别无选择，要么知识化，要么死亡。一个企业乃至一个国家的竞争力取决于它从创造性知识中获得的财富到底有多少！

技术进步（开发与革新）与管理是企业运营的两个车轮。技术进步（开发与革新）贯穿于企业价值链活动整个过程。技术开发与革新就其本身而言并不重要，但是如果技术开发和革新影响了企业的竞争优势和产业结构，它就举足轻重了。从这个角度而言和未来社会经济发展趋势来看，它将是创造企业新增长点和提高竞争优势的重要源泉之一。

对中国成长发展中的中小企业而言，由于先天基础条件的缺乏（投入技术研发的资金资源有限），所以在实施技术开发战略时，利用存量技术资源的整合是必要和符合企业发展现实的。技术资源架构是企业产业升级和新产品开发的基础，技术依托是企业项目开发的核心，技术资源的整合是为了降低技术开发的风险、开发成本和与市场合理接轨，最终让企业开发的新产品获得市场认同，待资金流回流后进入第二，第三。。第n次良性循环技术开发与创新，以实现企业良性可持续盈利。

三、金融投资资源开发与维护

资金是企业运行的血液。在当今国际金融危机和全球经济衰退的形势下，中国民营企业特别是民营中小企业的融投资来源和渠道大幅萎缩，融投资资源的开发与维护就更加显得十分重要。

银行和债券市场间接融资、资本市场直接融资、项目融资、股权私募和风险投资、政府财政补贴资金、产品供应链融资等多种金融工具和形式都是企业获得资金的来源渠道。

企业一定要根据自身的发展阶段、实际条件和融资环境，合理、科学设计融资模式，正确对接不同资金渠道，才能够获得资金。获得资金后，还要建立好资金管理团队。合理有效安排资金使用，控制财务成本和规避财务风险；同时，企业要极端重视与资金提供方的沟通与配合，建立企业用款和回款信息反馈制度，以及重点建立良好的还款信用机制，充分地与资金方不断对称交流，以获得可持续的金融支持和企业良性循环的融资渠道。

四、市场网络资源储备与开发

市场网络资源的建设好坏，直接影响到企业营销，特别是商业经营模式和产品(服务)被市场认同、企业资金回笼和财务现金流，甚至可以说决定企业的生命。所以，建立完善的的客户关系网络和管理系统、市场营销体系、售后服务体系，将对企业的生存和发展起到十分重要的作用。

五、人力资源构架、培训管理及相关组织制度建设

古人云：得人者，得天下。毛泽东同志当年曾指出：只要有了人，任何人间奇迹都可以创造。国家、组织、企业的管理无一不是以人为本，作为管理的核心要素。

在世界已进入一个以知识经济为代表的新文明时代，知识---人力资本将是生产要素中的第一生产要素。人力资源建设与整合在企业运作，尤其是初创创业型企业中将起到决定性作用。

人力资源建设的核心，是要充分发挥和调动人的主观能动性及内在潜力，将人的智力因素、专业知识，尤其是创造性商业智慧，与企业运作进行有效配置与结合，才能使企业获得跳跃式和突破性发展（尤其在实现企业0的突破过程中显得相当重要）.建立合理的人力资源的有效激励机制和约束机制，是发挥人力资源创造力和保障人力资源构架稳定性的必要条件；充分强化民营企业组织制度中---“企业文化建设”对人力资源开发建设的极端重要影响是非常必要。中国经历了30年的改革开放，民营企业组织人事管理制度相对是一个短腿，目前民营企业界提出了建立宗教式企业组织的观点，这使笔者看到民营企业未来做强做大的希望所在。

总之，科学合理的进行人力资源建设—人力资本运作，让人才在企业人尽其才，为企业尽最大的服务，是企业战略管理与运作中极为重要的一个环节。

六、政府支持系统构建（权力资源—公共关系建设）

中国的社会系统是由政府占绝对主导地位，其他中间组织机构和微观经济主体（企业群）参与组成的三位一体的社会群体结构。企业是生存于这个社会体系中的元素之一，与其他因素共同生存，相互依赖相互影响。因此，保持与其他因素的和谐是整个社会生态平衡的必要条件。所以，企业与政府相互充分沟通与合作是社会的必然要求。

政府是整个社会资源的调动者、综合管理者和最终决策者，在整个社会系统中扮演着最重要的角色。企业可从政府获得大量的社会资源，以支持企业的发展。所以，获得政府的支持是企业必须的。问题的关键是以何种出发点和采取何种措施取得政府的支持？构建政府支持系统的要素是，企业必须站在整个社会发展趋势和政府对未来发展规划的角度，制定出符合社会发展需求的企业发展战略。企业对政府的公共关系政策一定要把握与正确处理好权力资源与企业需求的关系，既要考虑近期，更要着眼长远。

七、项目资源开发

项目是企业运作和实现利润的源头和造血载体，没有一个好的项目，企业将失去生存的基础。

开发和获得好的项目，关键是向外在对企业外部竞争环境（宏观和微观，国际和国内）进行正确认识，向内对企业遗传基因、内部资源配置和核心能力进行客观判断的基础上，依靠自身的研发队伍、管理团队，以及外部协作支持系统，通过面向市场搜索项目源，经过市场调研、反复论证和评估，结合企业的实际情况（注意考虑自身企业所处产业与新项目的关联度，处理好企业适度多元化发展问题），确立其可行性和操作性，最终决定项目是否上马。

八、主营业务强化和核心竞争力培育

面对经济全球化和当前国际金融危机，以及世界经济进入衰退的严峻产业形势，传统产业市场竞争日趋激烈，专业化分工越来越细，市场空间越来越窄，市场平均利润越来越小，如果企业没有极强的专业化竞争优势与核心竞争力，企业生产的产品和提供的服务就面临被市场淘汰的危险。

核心竞争力是企业经营理念、商业模式、技术研发力、人力资源专业化水平、资产质量和资本运作效率高低，尤其是是否拥有强大的自主知识产权或工业产权或市场品牌，以及企业独擅资源能力的综合体现。不断强化主营业务和培育企业自身核心竞争力，是企业形成产业竞争力和奠定行业优势地位的关键。

九、企业品牌塑造和推广

企业品牌是社会对企业价值和形象识别系统的公认度和认同感，是企业研发力、生产服务力、市场竞争力、产品（服务）品质与性价比等内在属性的综合外表反映。品牌好的企业，被市场认同度高，其产品（服务）附加值就高（市场卖价就高）；反之就低。

具备良好品牌内在属性的企业，要学会将品牌内在价值属性，通过比较好的和正确的适合企业产品（服务）特点的品牌信息传递机制和途径，采取有效营销传播手段，在正确的时间、地点以最低成本传达到用户手中和心中。塑造企业良好的品牌，要充分注意利用传统的和现代的媒体资源的巨大能量，帮助企业进行品牌推广。

十、资本营运

企业运作不外乎产品（服务）和资本营运两类。产品（服务）经营是企业资本营运的基础，资本营运对产品经营有很大的促进作用，尤其对企业不同发展阶段的资产快速扩张和阶段性融资造血功能，以及企业市场资源配置有很大的推动作用。整合企业内部和外部资源进行有效资本运作，可在不同层次的资本市场获得企业发展急需的建设和营运资金，它是企业战略管理与运作的重要组成部分。

随着市场的不断规范和监管的日益严厉，企业进行资本运作一定要防止走入几个危险的误区：

1、脱离具体项目和产品服务，进行“单纯的”的资本运作；

2、防止没有财务现金流的账面数值游戏；

3、将资本运作当成企业发展和圈钱的唯一出路。

总之，产品(服务)经营是本，资本运作是手段，企业运作必须标本兼治！

把握好企业运作的十大要素，认识这些要素的地位和作用，掌握运用要素的原理和方法，以及处理好十大要素之间的关系，以未来社会发展趋势及市场为导向，并科学合理合法地优化配置上述十大要素，就能较好地运作好企业，使企业、员工获得可持续发展，对社会有所贡献，从而最终对中国经济发展做出示范效应，实现多赢局面。

第三篇：企业战略管理分析——以乐视网为例

企业战略管理分析 —以乐视网为例

摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展，从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略。本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势,并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。

关键词：乐视公司 战略 网络视频

一、引言

据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5.14亿人。因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。

二、网络视频行业现状分析

（一）网络视频市场竞争特征 1.付费VIP趋势日盛

2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发，过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。

2.视频行业联合VR视觉布局全新行业格局

当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源，还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR的全链生态。

3.短视频、直播视频平台愈发火热

以碎片化、多感官见长的短视频和主要是用户主播互动的直播APP，随着其用户规模和用户使用时长的增长，还有巨大的利益驱使，使网红如雨后春笋开始大量出现，成为网红效应强大的展现平台。

（二）行业内竞争对手分布

各个视频公司在市场营业收入中的占比如下图所示： 根据Analysys易观产业数据库发布的《中国网络视频广告市场季度监测报告2016年第4季度》数据显示，2016年第四季度中国在线视频广告市场收入份额中，爱奇艺占21.4%，腾讯视频占21.2%，优酷土豆占20.4%，分别位居市场前三名。可以看出，乐视网居于第四位，凭借的是七大生态系统的推出，使得乐视的市场价值大幅度增加，各方的关注度得到提升，广告商对其更加青睐。

2016网络视频厂商综合实力对比如下图所示：乐视网被评为最具创新性的视频网站，综合实力在优酷土豆、爱奇艺、腾讯之后

三、乐视网现状分析

（一）乐视网当前的整体战略

1.打造“平台+内容+终端+应用”的乐视生态

2016年11月3日，在北京乐视大厦举行了“无生态不营销——乐视2016资源推介会”，乐视围绕“用视频服务生活”为核心战略，以“乐迷生活需求”为内容布局拓展，凭借乐视强大的生态渠道，以内容收集用户。这是从生产、到平台式集纳、到CDN传输再到终端设备覆盖和外部应用输入的完整生态。

a.平台：乐视网具有全球行业领先的云视频平台，2016年年底在全球范围内的CDN节点总数在已经超过200个，已经全面覆盖全国，并且在世界各国建立节点。乐视云平台具有同行业最大的带宽储备规模，总量超过2Tb/s，远远领先于同行业平均水平大概35%。

b.内容： 乐视目前所拥有的的独家的影视片源量在中国居于榜首，远远赶超于同类APP。

c.终端：由letvUI、乐视盒子和超级电视共同构成的乐视生态终端环节。d.应用：乐视打造的乐视TV Store是国内首个面向开发者开放的智能电视应用开放平台。

2.打造三位一体的“合法版权+用户培育+平台增值”的商业模式

（1）乐视目前所拥有的的独家的影视片源量在中国居于榜首，远远赶超于同类APP。主要体现在：

a.筛选优质版权。b.打造多元内容。

乐视网具有中国最全影视库，最全体育赛事库，垄断了自2014年到2018年近一半的高尔夫赛事独家资源

c.创造商业价值。（2）平台增值

平台升值的重要组成部分是平台植入的应用。而平台植入就源于乐视网当前的超级电视+乐视盒子的终端战略和占领互联网多屏时代的超级战略。

（3）用户培育

乐视庞大的用户群主要是依赖于乐视强大的视频资源库，不卡顿的播放过程，多个终端的播放平台。

四、乐视网内部分析

（一）乐视网价值链的优势

乐视网的优势在于出色的企业管理能力，独到的创新能力，资本运作能力，战略并购能力，品牌价值和公司良好的企业文化。

1.企业管理能力

企业管理能力不光是取决于管理层，还直接体现为人、财、信息等的管理。而对乐视网的内控和管理由以下几个点构成：

a.控制环境： 公司通过建立股东大会、董事会、监事会以及经理层，并建立了独立董事制度，形成了法人治理的基本框架。还建立了迎合本公司业务规模和经营管理需要的组织结构，并实现在资产、业务、人员、机构和财务的五独立。人力资源方面，公司建立了一系列的人力资源政策。

b.会计系统：公司按照相关法律制准则定了适合公司的会计制度和财务管理制度，时刻督促财务人员遵守，从内部杜绝财务风险的发生。

c.风险评估过程：公司在内部控制的实际执行过程中对各个环节可能出现的各种风险进行了有效的识别、计量和评估。

d.信息系统与沟通：

公司建立了涉及信息沟通以及反馈的制度流程，专门的人员管理信息以及重要文件，实施职位不相容制度，保证了业务信息和重要信息的安全和保密。

e.控制活动：

公司对销售及收款、采购及付款相关方面都作了制度规定，并且纳入公司的内控制度。

员工薪酬及福利管理，公司建立了《薪酬与考核细则》、《员工福利管理制度》等制度。

筹资与投资，公司制定的《财务管理制度》对筹资与投资所涉及的各个流程进行了明确的规定。

财务管理，公司制定了《财产管理制度》。研究开发，乐视建立了《技术体系管理制度》，有领先于行业的技术研发部门，业内顶尖的研发团队。

2.创新能力

乐视网的创新能力主要包括，版权营销的创新，用户收费模式的创新，终端应用产品的创新，构建完整产业链的创新。

3.资本运作

凭借乐视CEO贾跃亭出色的领导能力，依靠着2009年10月中国创业板正式启动的契机，乐视作为A股唯一一家上市的网络视频公司高调上市，向市场证明了其资本上强大的运作能力和强大的野心。上市之后，乐视借助资本的力量开始飞速发展，2010年，搭建基于传媒产业的乐视生态圈，2011年收购花儿促使乐视从收购版权一跃成为拥有自己独立制作版权电视剧的公司，并且随后2014年瞄准体育版权，尝试搭建自身体育产业，2016年建立乐视生态圈。因此，从长远来看，保持超级电视规模的不断增长是乐视当前最重要的任务，落实乐视的诸多业务设想。

4.战略并购

在2013年，乐视高价收购了花儿影视。收购之后，花儿将为乐视公司持续提供优质版权内容，完善乐视版权营销的产业链，增加乐视和花儿影视双方的品牌价值并且使合并后的公司品牌效应圈更大，更加促使用户对乐视的依赖性和在网站的浏览时间的加长，承担起乐视网在未来几年内继续做网络视频行业中规模和技术都领先的影视库版权营销的宏图，用以提升用户体验舒适度和忠诚度。本次收购将对公司继续大规模采购影视剧版权起到支撑作用，乐视的版权资本得到了更好的支撑，进一步巩固乐视网行业领先影视剧版权库的优势及在同行业视频网站中长视频龙头的竞争地位。

5.品牌价值

乐视网是中国第一专业长视频网站，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A股唯一上市的视频公司。连续三年获得德勤“中国高科技高成长50强”“亚太500强”，并获中关村100优高新技术企业、互联网产业百强、互联网进步最快企业奖等一系列奖项与荣誉。2017年1月，2016中国上市公司市值500强公布，乐视网排名第109。6.企业文化

乐视网拥有不断创新的产品服务和贴切的用户服务，进而产生了自己独有的企业文化。

a.产品文化：乐视网一直坚持技术领先是在行业中脱颖而出的关键。b.业务层面：乐视网员工信仰的企业文化就是在否定中找寻不足，在颠覆中一步步上升。

c.培养价值观：贾跃亭组建了乐视核心团队，包括梁军、齐飞、张昭、刘弘等人，并从结构调整和激励机制上做了措施。乐视将自己公司的400名核心业务人员全部纳入公司的股权激励计划。

乐视网正是由于这些企业文化，才在网络视频行业内保持技术领先、创新领先。

（二）乐视网目前的劣势

1.主要的项目建设需要庞大的现金流支持 2.现有的能力与战略不匹配 从战略角度来说，贾跃亭给生态这个词下了一个错误的定义，他眼中的的“生态”就像是企业的一个蓝图，而不是一个可以落到实处的战略规划。众所周知，生态并不是单纯靠着规划就可以的，它是依靠自然的生长。乐视目前最有优势的领域是视频，但是根据目前网络视频市场形势来看，前三甲分别是优酷土豆、爱奇艺和腾讯，也就是说，乐视在这个领域都没有做到第一，就开始布局七大生态，企图形成强大的乐视生态圈，这就有点贪图太快了。再把乐视这七大生态剖开来看，无论是手机还是汽车还是其他，这几个市场格局已经趋近于成熟，竞争惨烈度相比于网络视频业是有过之而无不及，而乐视是眼中依赖资本驱动的企业，这对它同时发展七大生态可能是致命的打击。从资本运作层面来看，乐视是在用所谓的强大的乐视生态圈去抬高股价，然后套现部分股份，再用这部分资金去运转其他的行业。其次从组织层面来说，乐视的组织能力和他的生态规划蓝图是严重不匹配的。

五、乐视网未来的战略定位

（一）SWOT分析

综合以上所有的分析，乐视网的竞争优势在于强大的管理团队，独特的创新能力，长远的资本运作能力和战略并购能力，还有良好的品牌价值和企业文化。竞争劣势在于公司没有庞大的现金流支持其建设。公司的机遇在于中国现今的网络发展速度非常快，网络视频行业整合大势开始，而怎样保持企业引以为傲的创新能力始终处于行业领先位置是公司现金的重大研究方向。公司的版权分销只能作为阶段性策略，已经不适合作为长期的发展战略。

（二）乐视网未来的长期战略

乐视网的总体长期战略下面由这四项展开叙述：

1.依靠乐视不断完善的产业链布局，打造“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，坚持三位一体的“合法版权+用户培育+终端广告”的商业模式，依靠“硬件收入+应用分成+内容收入+终端广告”的收入模式。下面由五个小点展开叙述：

（1）吸收更为优质的影视资源，打造内容多元化的格局。

（2）加大云视频平台和CDN节点建设得到更优质的用户播放体验。乐视网在规模和技术方面在网络视频行业都处于领先位置，致力于打造业界领先的云视频平台。乐视应当明白，技术领先始终是用户获得流畅的视频观看体验、完美的使用体验的保证。

（3）降低移动端宽带成本

乐视网在PC端的两倍是移动端的宽带成本1/2，这一情况会随着全终端P2P技术的上线而得到改善。

（4）引领多终端市场方向

乐视要想引领互联网的多屏时代，那么其互联网的大屏终端必须跟上发展创新的步伐，凭借先发制人的优势，通过乐视盒子和超级电视迅速占领互联网大屏TV市场。通过一云多屏，重点是发展智能手机移动端。其次是通过加强与电信运营商的合作，努力培育更多手机用户，创造手机应用手机成熟商业模式。

（5）督促技术开发部门加大平台的开发，深化合作，通过互联网应用来实现对平台增值的要求。并且，乐视的超级电视作为乐视一个超大的推广平台，乐视必须加大利用力度。

2.加快公司与其他公司的战略并购。

乐视网超级战略的第一步是收购花儿影视，从实质上讲降低了版权支出，使乐视网实现从购买精品内容到生产精品内容的飞跃。网络视频行业内的土豆与优酷的合并，爱奇艺和PPS被百度的收购都为乐视网在行业内实施战略并购提供了好的榜样，为乐视网带来更好的发展前景。

除了在本行业内进行战略并购，乐视网还计划在未来收购网游公司。3.扩展融资渠道

网络视频行业的通病是版权成本和宽带成本逐渐增加，而制约的这个问题是乐视没有资金流注入，所以乐视应该寻求多样化的渠道去融资。

4.扩大“乐视”这个品牌的知名度

采用积极的营销战略来提高品牌知名度。从以下四个方面来展开叙述：（1）品牌聚焦：乐视网丰富的影视库有助于其实现版权营销，致力于综艺、体育、影视等各个方面发展，有助于用“乐视”这个品牌去打开市场。

（2）娱乐促销，以最专业的的制作能力和最强的明星阵容实现深度娱乐促销，与各大电视台合作，联合制作综艺节目、影视剧演员专题，以明星效应来推动品牌发展，比如优酷在独播首播电视剧的每集开头有个演员独白，这就有效的利用了明星的粉丝效应。

（3）多屏合一：依靠“平台+内容+终端+应用”的全产业链布局，坚持三位一体的商业模式，实现各个端口合一的全面覆盖，全面赶超业内其他的公司。

（4）定制视频：乐视网作为专业的广告视频制作商，结合基于音视频集成营销中心的运作模式，帮助广告主实现全方位传播，以求吸引更多的广告商。

（三）乐视网未来的竞争战略

将乐视网的未来竞争战略主要概括为以下四个点：

1.打造自己独特的一体化产业链布局，实现各个阶段全面覆盖 网络视频行业不是单个产品的竞争，而是整条产业链的竞争模式。乐视凭借并购花儿影视，成功的建立了自己的影视生产源头，加以视频APP，终端的超级电视，这就是一个优质的网络视频全产业链。实际上就是这种布局的形成不光是让乐视的价值上升一个档次，更是对整个行业产生了巨大的冲击。

2.让移动端成为媒介，乐视盒子和超级电视为终端，促使乐视成为该行业的领头羊，引领行业向互联网多屏时代发展。

3.实现多途径的盈利 4.探索跨行业合作

乐视如果与国内的的社交软件合作，将会大大增加APP的浏览量，进而提高对广告商的吸引力。除此之外，乐视也可以在电商领域开辟市场，据悉，乐视已经与电商行业的京东、淘宝天猫、苏宁易购、一号店等公司洽谈了合作事宜，试图通过一系列的视频创新和服务，促使各个视频的价值得到最大限度的提升。

六、结语

对于乐视网来说，乐视网应该基于“平台+内容+终端+应用”的全产业链战略布局平台，坚持“合法版权+用户培育+平台增值”的商业模式和“硬件+内容+应用+广告”的盈利模式，同时凭借本身的优势和业内已经形成的竞争格局加快在业内外的战略并购，还要考虑自身的劣势弥补资金缺口。要实现乐视规划的整体战略，乐视必须从始至终的坚持内容差异化的理念，以此为战略核心区展开七大生态系统的发展，从而引导整个行业的发展方向。

当前进入2017年，基于李克强总理的1+互联网理念，乐视必须明白多屏时代已经进入发展的白热化阶段。对于贾跃亭而言，要想乐视在全新的互联网时代开创新的机会，成为行业的翘楚，其团队的战略眼光还需更加长远，不是单纯的求一短暂的战术而已。

参考文献：

[1] 王熠恒.企业战略管理研究——以乐视网为例[J].当代会计, 2015(9):17-19.[2]（美国）迈克尔·波特（Michael E.Porter）、陈小悦译，《迈克尔·波特竞争三部曲：竞争战略+竞争优势（套装共2册）》，华夏出版社，2008/5/1 [3] 郑钦月.乐视网产业链垂直整合战略管理及财务效应研究[D].北京交通大学, 2016.[4刘恒.基于改进平衡计分卡对企业并购绩效评价研究——以乐视网并购花儿影视为例[D].安徽财经大学, 2016.

第四篇：企业生产与运作管理

企业生产运作管理

企业生产与运作管理——以家乐福超市的生产运营为例

一、家乐福简介和库存控制问题的现状

（一）家乐福简介

家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界三十个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄等。家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。

（二）库存控制的概念及现状

库存控制就是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合,它是对配送中心的库存(包括原材料、零部件、半成品以及产品等)进行计划、协调和控制的工作。配送中心库存控制的内容,主要是根据市场需求情况与配送中心的经营目标,决定配送中心的库存量、订货时间以及订货量等。具体地说,配送中心库存控制的核心内容就是要解答以下问题:何时补货(订货)?补充(订货)多少?库存系统的基本库存、安全库存、周转率等各是多少?配送中心库存控制的目标有两个:一是降低库存成本,二是提高客户服务水平。

在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management）来优

化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。

（三）家乐福库存控制存在的问题

1.信息化程度低

配送中心作为供应链管理中的重要节点企业,要实现快速有效的响应客户要求,其与上游的供应商、制造商、下游的零售商、销售商之间必须实时传递需求预测、库存状态、生产计划等重要数据。为此,需要对整条供应链的信息系统模型作相应的改善,通过系统集成的办法,使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是,目前许多零售商或销售商的信息系统并没有很好地集成起来,当配送中心需要了解用户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。

2.忽视不确定性对库存的影响

配送中心在运作中存在诸多的不确定因素,如订货提前期、货物运输状况、订货产品的质量、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对配送中心的影响,首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多配送中心并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响,错误估计产品的流动时间(提前期),造成有的产品品库存增加,而有的产品库存不足的现象。

3.缺乏科学的库存控制方法

现有的库存管理方法以经验管理为主导,没有合理地设定安全库存、订购点、订购批量等参数,缺乏科学的库存控制方法。因而,企业需要建立一套科学完整的库存管理系统,在科学预测的基础上,既能保证供应,又不会沉淀大量的流动资金负担沉重的库存维持费用。

4.缺乏合作与协调性

为了获得满意的运营效果,配送中心需要协调和供应商、制造商、零售商之间的活动。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在整个链条中传递,从而使得其自身能够实时响应客户的需求,形成更为合理的供需关系,适应复杂多变的市场环境。问题在于,在协调的过程中,各利益群体之间缺乏信任和信息透明度。为了应付市场的波动,各利益群体不得不维持一个较高的安全库存,付出更高的代价。

要进行有效的合作与协调,组织之间需要一种有效的激励机制。在企业内部一般有各种各样的激励机制加强部门之间的合作与协调,但是当涉及到企业之间的激励时,困难就大得多。问题还不止如此,信任风险的存在更加深了问题的严重

性,相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作性不稳固的原因。

5.不准确的交货状态数据

当顾客下订单时,他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中,也可能会对订单交货状态进行修改,特别是当交货被延迟以后。我们并不否定一次性交货的重要性,但我们必须看到,许多配送中心并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户,其结果当然是用户的不满和再订货率的下降。

二、库存控制问题的解决对策

为保证配送中心在高效、低成本的基础上进行运作,针对配送中心在库存控制过程中存在的问题,本文总结了以下几个对策。

（一）提高配送中心的信息化技术水平

配送中心作为供应链上的重要节点,其要完成的是一种物品的配送服务,这种服务的完成,涉及到运输、仓储、装卸搬运、流通加工、包装、配送、信息处理等诸多环节,所使用的资源在空间上相互分离,在处理的时间上又前后有序,在数量上又要精确匹配,正因为如此,仅仅依靠传统的作业方法是难以达到物流的高效率的。配送中心要实现其高效率、低成本的物流服务,必须以现代化的物流管理信息系统为基础,将现代先进的管理方法和理论融入管理软件之中来支持它的经营决策与作业管理,从而实现自身的系统化与高效率。

目前,我国配送中心应用较多的信息化技术包括产品识别条码(BC),企业资源计划系统(ERP),管理信息系统(MIS),电子数据交换系统(EDI),地理信息系统(GIS), 自动分拣系统(ASS), 柔性物流系统(AGV)等。各配送中心可以根据自身的资源状况和发展要求,采用相应的信息化技术,从而提高物流管理水平,节约人员成本,改变目前这种作业效率低下的状况。

（二）建立库存控制绩效评价指标体系

绩效评价是对运作业绩和效率的一种事后评价与度量以及事前的控制与指导,从而判断是否完成预定的任务与目标、完成水平、取得效益和所付出成本。所以建立库存评价指标体系对于配送中心进行库存控制具有重要意义。

建立库存控制绩效评价指标体系的关键在于对绩效评价指标的选择,基于配送中心的运作特点和要求,我们主要从库存控制成本、客户服务水平、库存控制质量、以及仓库布置水平去考虑。其中库存控制成本主要指标包括订货成本、存储成本和缺货成本;客户服务水平指标包括准时交货率、订单完成时间以及收发货准确率;库存控制质量的主要指标包括:库存物资供应率、库存物资循环率、订单满足率和库存物资损毁率;仓库布置水平主要从仓容利用率和物资进出库所花费时间两方面去考虑。

（三）采用科学的库存控制策略

1、连续性检查的固定订货点和固定订货量策略

该策略的基本思想是:对库存进行连续性检查,当库存降低到订货点水平R时,即发出一个订货,每次的订货量保持不变,都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。

2、连续性检查的固定订货点和最大库存策略

该策略和(R,Q)策略一样,都是连续性检查类型的策略,也就是要随时检查库存状态,当发现库存降低到订货点水平R时开始订货,订货后使最大库存保持不变,即为常量S,若发出订单时库存量为I,则其订货量即为(S-I)。该策略和(R,Q)策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定,因而订货量是可变的。

3、周期性检查策略

该策略是每隔一定时期检查一次库存,并发出一次订货,把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I,则订货量为S-I。经过固定的检查期t,发出订货,这样周期性检查库存,不断补给。该策略不设订货点,只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。

4、综合库存策略

该策略是策略(t, S)和策略(R,S)的综合。它有一个固定的检查周期、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过。一定的检查周期后,若库存低于订货点,则发出订货,订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量,否则,不订货。也有用S代替R,将该策略记作(S,S)策略。

（四）利用供应链库存控制方法

1、快速反应(QR)

快速反应是由美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商共同合作开发的一种整体业务概念,是指在供应链中,为了实现共同的目标:提高顾客服务水平和降低

供应链总成本,至少在供应链的两个环节之间进行的紧密合作。其目的是减少整个供应链的库存,最大限度地提高整个供应链的运作效率。其特点是供需双方告别过去的敌对关系,建立起合作伙伴关系以提高向最终用户的供货能力,同时降低整个供应链的总库存量和总成本。

2、有效客户响应(ECR)

有效客户响应是生产厂家、仓库和零售商等供应链成员相互协调和合作,以更好、更快、更低的成本满足消费者需要的供应链管理系统,把以前处于分离状态的供应链联系在一起,形成同步一体化的复合供应链,以更好地满足消费者的需要。

3、供应商管理库存(VMI)

供应商管理库存是一种用户和供应商的合作策略,在一个由供需双方共同达成的目标框架下,由供应商代替销售商来负责管理库存,从而达到降低库存量、改善库存周转,进而实现库存水平最优化的目的。

4、联合库存管理(JMI)

联合库存管理是一种供应链中上下游企业权责利平衡、风险共担的库存控制方法,是解决供应链中由于各节点企业的相互独立库存运作所导致的需求放大现象,进而提高供应链同步化程度的一种有效的库存控制方法,它强调供应链中企业间的互利合作。比如,地区分销中心就体现了一种简单的JMI思想。

5、协同式库存管理(CPFR)

协同式库存管理是建立在VMI和JMI的实践基础上,同时也抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点,其能在降低分销商的存货量的同时,增加供应商的销售量,并能应用一系列处理过程和技术模型覆盖整个供应链合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息改善分销商和供应商的合作关系,从而提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率,降低库存和提高客户满意度的目的。

第五篇：企业国际竞争力——以中国烟草行业为例

企业国际竞争力——以中国烟草行业为例

摘要：中国烟草产业在国际上一直处于弱势地位，这种国际产业格局不得不让人深思。本文首先从中国卷烟市场的供给与需求变化分析了中国烟草行业的现状，我国烟草行业实行专卖体制以来发展迅速, 对财政、就业贡献很大, 但同时很多问题, 并面临多重新挑战，并就此提出了新形势下对烟草行业进行政策调整的主要思路。

关键词：企业，烟草行业，竞争力，改革，发展

一、中国烟草行业行情

中国是世界烟草第一大国，烟草和卷烟产量均为世界第一, 占世界总产量的1/ 3 左右;卷 烟消费量达3500 万箱, 市场容量之大, 早已让跨国烟草公司垂涎三尺。就烟草行业在国民经济中的地位而言, 已连续10 余年是全国第一税利大户, 占国家财政收入的10%以上。但中国的烟草行业缺乏国际竞争力，主要是与英、美等国烟草业相比存在较大差距。首先是缺少具有强大经济与科技实力的巨型跨国烟草公司, 缺少具有国际竞争力的世界名牌产品, 出口创汇能力和绩效与产销总量不相称。其次是生产相当分散, 烟叶生产靠小面积种植的上千万烟农, 卷烟生产分布于30 个省、市自治区的180 家烟厂, 既谈不上规模经济效益, 质量也难以控制。产量最多的云南省, 10 个厂的产量只相当于菲律普·莫里斯公司在美国本土的产量, 不及该公司在全球产量的一半。再次是效益差异大, 菲律普·莫里斯公司1996 年烟草总收入达365 亿美元,中国的产销量为该公司的2.5 倍, 但卷烟收入为该公司的40%, 纳税额也远不能与之相比。

烟草行业不仅包括从烟叶种植到加工的所有流程，还包括烟草机械、包装等，只要与其相关的产业都包括在内，通常涉及烟叶种植加工、卷烟生产销售、烟叶国际贸易等经济活动。烟草行业作为国民经济的一个有机组成部分，税收占全国财政税收总额的比例约为7% － 8%(见图1)。

图1 烟草行业税收对全国税收总额的贡献率

数据来源:根据2010《中国烟草年鉴》，2010《中国统计年鉴》计算;烟草税收贡献率指烟草行业税收占全国财政税收总额的比例。

二、烟草行业现状及其市场定位分析

在供需理论基础下, 定位卷烟价格。根据经济学理论, 市场需求随着价格的提高而减少, 而市场供给随着价格的提高而增加,需求曲线与供给曲线相交的一点即是市场均衡点。由于烟草行业是垄断行业, 而且实行严格的计划管理, 因此从表面上看, 每年市场供给与市场需求比较接近, 似乎与市场供给与需求曲线的理论相脱离。但实际的情形是, 由于受市场供给与需求曲线的影响, 高档卷烟供给充分或有盈余, 低档烟的有效供给则长期不足, 市场竞争的焦点主要集中在高档卷烟品牌中。

根据2005-2007年三年的数据, 可以画出比较接近的需求曲线变化图 , 即2005 年需求曲线D 和2007年需求曲线D′。其中, 2005年需求曲线取15元以下销售量1274 万箱和20 ～ 30 元的销售量827 万箱2 个点进行联接而求得近似值;2007 年需求曲线是取20 ～ 30 元的销售量1193万箱和40 ～ 50 元的销售量433 万箱2 个点联接而求得近似值。图2中可以看出, 2005 年需求曲线D 向右移动形成了2007 年需求曲线D′, 其斜率比较接近。

为了看到市场经济条件下价格变动而引起的市场需求与供给的变化, 以需求曲线变化为前提, 根据需求与供给曲线理论,以销量最大的价值区间为均衡点,设计出假想的市场经济条件下的供给曲线S 和S′。即,2005 年15 元以下的卷烟销量最大, 以此为需求曲线和供给曲线相交的均衡点E;2007年20 元至30 元之间的卷烟销量最大, 以此为均衡点E′。如图3。

图2 2005 年、2006 年与2007 年不同价位销量变化情况表 数据来源:国家烟草专卖局财务司

图3 2005 年、2007 年供给与需求曲线变化图

图3中,我们可以看到以上有趣的变化。需求曲线D向右移动形成了D’, 而供给曲线S则相反,向左移动形成了S′,为此均衡点E向上移动形成了E′。由于, 需求曲线与供给曲线向内侧移动, 2007年曲线相交之后形成的、均衡点上面的市场盈余空间即市场竞争空间相对比2005 年狭小。这些内容恰恰反映了卷烟市场的2 个趋势。一是竞争空间的上移, 二是价格区间的相对集中。

现实生活中, 我们也不难发现欧美以及日韩等国家和地区的卷烟价格区间相对集中, 价格差异不大。图3 , 正是为此提供了理论基础。与此相比, 中国卷烟价格之战还处在“战国时代” , 高的高, 低的低, 价格分散, 高价位卷烟市场竞争比较激烈。

对此，我国采取了一项重要举措。2005 年1 月，我国对国外烟草制品的配额制被全面取消，2 月27 日《烟草控制框架公约》正式生效，国内烟草业面临国内市场国际化的严峻挑战。同时，国内烟草行业品牌集中度低，已经成为与外烟抗衡的最大软肋。为了提高我国烟草行业的竞争力，国家烟草专卖局推出了推动重组、走向联合的战略，要让国内烟草业走向大企业、大市场、大品牌之路。到目前全国的烟草工业企业已经从2003年的85 家，整合到了现在的46 家；品牌则从582个整合到了200多个，以后国内烟草业将出现大对大的对垒、强对强的竞争。

重组初期的“蜜月”是美好的，大集团享受国家的优惠政策，品牌集中度提高，省外市场全面开放。国内上百万箱的药草企业集团达到14 家，其中排名第一的红塔集团年产量超过300万箱。但是1 ＋1 一定大于2吗？会不会出现小企业拖累大企业，大企业不服大企业的情况并最终影响重组的成果？完成重组，中国烟草的巨头们才“刚上路”，而整合之路“漫漫其修远兮”。

表1 2005年国内烟草企业并购动态

三、中国烟草行业羸弱竞争力产生原因

1.结构性矛盾突出, 产业整体素质低

一是产业结构不合理。具体表现为：①烟草农业发展滞后, 烟叶生产方式落后;②卷烟工业技术水平不高,卷烟焦油含量偏高, 卷烟配方缺乏科学的定量分析, 试验周期长, 制造工艺相对落后;③卷烟配套工业及原辅材料产业仍不发达, 对国外依赖性强;④卷烟企业大量发展非烟产业, 效益低。

二是产品结构不合理。①卷烟牌号仍过多过杂, “三高”(质量高、科技含量高、市场占有率高)牌号少;②用于满足农村地区消费的低档烟生产不足, 农民需求得不到很好满足。

三是市场结构不合理。卷烟市场基本以国内为主, 国际化程度低, 卷烟外销率(出口量占销售总量的比重)不足0.5%。

2.企业数量过多, 行业集中度低

国内烟厂数量过多, 大企业、大品牌市场占有率过低。我们没有一家烟草企业的市场占有率超过10%, 2003年, 销量最大的单一品牌白沙的市场集中度仅为2.65%。而美国5家烟草公司在国内的市场占有率近几年一直在99%以上, 其中奥驰亚一家公司就占美国近一半的市场。

3.流通秩序乱, 地方保护盛行

一是市场封锁严重。工商分离之前, 各地烟草公司往往利用专卖管理的权力, 按照当地政府的要求, 限制外地烟进入, 形成地方专卖;工商分离后, 地方专卖出现升级苗头, 以省为单位的地方保护开始出现。

二是市场秩序混乱。走私、制假、倒买倒卖、无证经营、违法收购烟叶、无证生产、超计划生产、乱渠道供货、乱渠道进货等现象相当普遍。

4.资产浪费和流失现象严重

我国烟草长期实行低税政策, 当行业相对景气时, 烟草企业内部形成大量利润, 但由于出资者不到位, 烟草行业资产监督管理相对弱化。当大量利润留在企业内, 而企业受卷烟生产计划约束又不能随意扩大生产规模时, 挥霍浪费、乱投资、乱上项目便很难遏制。据初步统计, 烟草行业近年来在非烟产业的投资已超过400亿元, 分散在酒店、房地产、金融、证券、保险、机械电子、能源交通、运输仓储、广告及信息等多个领域, 由于普遍缺乏规模效益, 总体投资回报率非常低。

5.现代企业制度建设滞后

多数烟草企业尚未真正建立“政企分开、产权明晰、权责明确、管理科学”的现代企业制度, 尚未建立规范的公司治理结构。由于长期相对封闭、垄断经营, 烟草行业更容易滋生腐败, 如出现系统内外勾结、监守自盗、搞“账外账”和“小金库”、营私舞弊、贪污腐化等现象。

四、我国烟草行业面临的严峻形势

1.全球性禁烟运动将进一步导致卷烟需求萎缩, 烟草企业生产经营将受到更多限制。

2.国际烟草巨头加大了进军中国的力度, 竞争快速升级 3.烟草专卖受到严峻挑战

五、国外烟草行业改革与发展的新趋势 1.取消烟草专卖的国家越来越多

2.专卖取消后, 国家对烟草行业的管理越来越严格 3.烟草市场相继开放, 烟草企业股权多元化趋势加强

六、我国烟草行业政策调整的主要思路

1.推进政企分开

烟草行业实行政企分开, 主要内容是将作为政府行为的专卖职能与作为企业行为的专营活动分开。政府部门承担专卖管理职能, 烟草企业独立负责烟草专营。政企分开以后, 烟草专卖管理的职能并不会因此而弱化, 没有资本纽带的专卖管理机构会更中立、更科学、更有效地进行专卖管理, 而不会像现在这样, 资产管理与行业管理混为一体, 烟草专卖局既当裁判员又当运动员, 与市场经济相矛盾。

2.改革烟叶种植管理体制

应明确烟叶种植是农业问题, 应由农业部门负责。世界上有烟叶种植的国家都是这个体制。国家应通过制定《烟叶种植条例》, 并定期颁布以烟叶调控为主的农业政策, 以法律和政策手段来确定有关烟叶的科技政策、限产与价格政策、信贷政策、税收政策、出口政策、市场配额等, 以此调控烟草种植和市场供求。烟草公司或卷烟企业可通过政府, 也可直接与烟农签订种植和收购协议, 真正实现资源的优化配置。要运用市场手段培育大型专业化的烟叶公司, 面向国内、国际两个市场,实现“买世界(面向世界采购)、卖世界(面向世界销售)”。

3.进一步推进烟草工业企业重组

烟草工业企业重组的首要任务是解决卷烟工业过散的问题, 增强工业企业竞争力。考虑到中国市场非常大、烟草行业经营主体过多、长期单一垄断容易导致经营低效率, 因此, 不宜在全国只设一家烟草集团, 烟草工业重组应以“垄断竞争”为目标模式, 未来应在全国形成3— 5家大型烟草工业集团。

重组中应妥善处理各地财税关系。由于重组涉及烟厂所在地政府的财政收入, 可采用一次性支付的方式, 由重组方一次向被重组烟厂所在地政府支付相应补贴;也可采用按比例分成的办法,重组方与被重组烟厂协商确定相应的比例, 对重组后的公司所创造的利税各方按比例分成, 这种做法有利于保障被重组烟厂所在地政府的利益, 减少重组障碍。

应重视重组后的整合。重组方应在确保稳定的前提下, 积极推进重组后的人员、财务、采购、生产、品牌、市场、文化的整合。在实践中, 一些烟草企业探索的采购统一、品牌统一、资金统一、市场统一的做法很有借鉴意义。4.改革烟草流通体制

流通体制改革的主要思路是允许工业企业有分销权, 改变烟草公司在卷烟批发环节的单一买方垄断, 提高卷烟流通效率;通过分解烟草公司的行政与经营职能, 打破地方保护, 促进全国统一大市场形成;组建全国性的卷烟销售公司。①实行政企分开。②进一步推进工商分开。③在工商分开的基础上, 允许工业集团逐步建立自己的面向终端的销售网络。④将卷烟销售与物流分开。

5.适时、适当提高烟草税率

提高税率的根本目的应着眼于压缩烟草企业的利润空间, 实现“利转税”。事实证明, 将大量的利润留在烟草企业内部不但导致税源减少、国有资产流失, 而且助长腐败等问题。在保证烟草企业合理的利润空间前提下, 将更多的利润转为税收, 对国家意义重大, 也不会对卷烟企业产品竞争力造成太大影响。

6.加快烟草企业现代企业制度建设步伐

当前, 烟草企业建立现代企业制度的重要内容就是在政企分开的同时, 推动投资主体多元化,并鼓励有条件的企业上市。

7.鼓励国内烟草企业“走出去”

全球烟草行业正经历大的变革, 特别是发展中国家新一轮的取消专卖、开放烟草企业产权改革为中国烟草企业实施国际化战略创造了机会。中国卷烟企业一方面要立足于国内大市场, 另一方面也要敢于“走出去” , 打造我们自己的、具有国际竞争力的跨国烟草集团。国内烟草企业“走出去”主要有三条路径:在国内生产, 在国外销售, 实现产品“走出去”;到国外建厂, 实现生产国际化;收购国外卷烟企业, 成为跨国烟草公司。国内烟草企业“走出去”的前提是通过重组和发展把自身变得很强大, 要集中力量在国际市场与跨国烟草集团竞争。国家应在烟草企业是否需要“走出去”问题上明确指导思路, 并制定相应的扶持措施, 在融资、境外收购等方面给予支持。

参考文献：

1.《中国烟草行业国际竞争力研究-基于印度、美国、巴西和德国的比较分析》，唐亮 2.《中国烟草行业的市场定位及其发展方向的初步探讨》，黄英华 3.《对提升中国烟草行业国际竞争力的几点思考》，李巍 4.《中国烟草行业为何大而不强》，吴健安