读《战略节奏》有感2000字（模版）

第一篇：读《战略节奏》有感2000字（模版）

读《战略节奏》有感2000字

作者 | 黄智雄

班级 | 清华大学—广汽集团2018年度中高层管理干部研修班第一期

清华大学朱恒源、杨斌教授的《战略节奏》一书，剖析了国内外较有影响的35家成功企业的经验和教训，认真研读后，深受启发。

该书以国际商业竞争和企业发展理论为基础，结合中国改革开放40年来渐次市场化和逐步开放的发展路径，以及中国企业发展变化的具体实践，提出了企业在发展过程中，需要根据产品市场变化和发展的要求，动态调整自己行为，积累自己能力，这个“战略节奏”概念。指出企业要全方位跟踪了解产品市场、要素市场和股权市场的变化，踏准市场发展节奏，努力使企业战略节奏和市场发展节奏相契合、相协同。在企业的发展过程中，要熬得住、认得出、抢得先、跟得上，争取在动态的市场变化中，形成具有核心竞争力的竞争优势，准确把握未来。

中国是全球最大的新兴市场，在多样化需求的驱动下，中国市场形成了容量大、层次多、差异大、变化快的市场特征。企业在这个大市场中，既面临用户对产品整体需求和偏好性需求等需求方的不确定性，又面临产能和技术进步造成的生产方的不确定性。企业不仅要在众多潜在用户群中，按照接受新产品的先后次序，学会识别并找到发烧友、时尚派、实用者、挑剔客和保守派这五类用户群体；还要能够在产品市场的导入期、成长期、成熟期、衰退期所对应的小众市场、大众市场、分众市场、杂合市场中，善于把握不同用户群体和产品的双边演进规律。在不确定的市场环境中打造竞争优势，求生存，谋发展。

以发烧友和早期时尚派为主的小众市场，是市场导入期。精准地找到并锁定用户，打磨好产品，是企业成功的关键。这一阶段一定要注意防范出现定位不准，过早消耗资源，导致企业难以为继的风险。

在实用者为主的大众市场里，快速扩张产能，高效率的渠道覆盖和大规模的广告营销，是实现市场快速成长的关键。但也必须规避产能过剩的风险。

在市场增速放缓，以挑剔客为主的分众市场里，企业需要科学细分市场，并提供差异化的产品。此阶段企业制胜的关键，不是产能或者渠道，而是要练就低成本、高效率完成个性化产品开发的能力。此时要防止产品市场过渡细分，或盲目对标热销竞品的不当行为。

在新增用户主要为保守派的杂合市场，用户需求呈现出高度混杂和细分的特点，企业不应再试图去寻找主流客户，而应将产品功能及定价向定制化发展。杂合市场中，平台和应用开发商将应运而生。尽管杂合市场增长乏力且高度碎片化，但也孕育着重大创新突破，将迎来市场的另一轮大发展。

面对动荡的市场环境和瞬息万变的行业格局，企业如何保持可持续增长？()不同的企业有不同的做法。农耕者企业，会立足于特定产品市场，根据不同市场发展阶段来调整自己的能力和资源组合，以适应不同竞争态势；狩猎者企业，却不局限于特定产品市场，而是基于自身独特的能力和资源，在不同产品市场中寻找增长机遇；圈地者企业，则在不同行业中投入，在不同产品市场中追逐机会。

《战略节奏》启示我们：要认清客户需求、把握市场变化，打造企业竞争优势、实现可持续发展。这对于“创无止境，心有未来”的广汽集团，有着很强的借鉴意义。通过学习，对集团的发展，我有如下两点感悟：

一、致力于“成为客户信赖、员工幸福、社会期待的世界一流企业，为人类美好移动生活持续创造价值”的广汽集团，经过前两年大幅高于行业平均增长的高速增长之后，集团在今年行业微增长的局面下增速快速下滑，面临着从高速增长到高质量增长的艰难转型。在客户需求和市场急剧变化的形势下，集团迫切需要继续强化农耕者角色，聚焦整车主业，加强经营协同，探讨微增长形势下的健康发展，做强传统汽车产业链。

特别是对于构成集团核心竞争力、支撑集团可持续发展的广汽传祺，要一以贯之地举全集团之力支持其发展壮大。享受了前几年SUV高速增长红利的广汽传祺，今年突然面临SUV市场竞争激烈、增速下滑的严峻挑战，便凸显出轿车实力偏弱、SUV单轮驱动的发展短板。需要客观认识自身发展规律，充分利用前几年高速发展形成的市场优势和自主品牌灵活高效的特点，根据不同产品的生命周期，进一步认清客户需求，精准对标竞品，把握市场变化，调整市场营销节奏，强化自身竞争优势；同时练好内功，补强短板，把广汽传祺打造成SUV、MPV和轿车全面发展的中国一流品牌。

二、集团要练就狩猎者本领，顺应“电动化、智能化、网联化、共享化”的行业发展大势，利用国家鼓励汽车转型升级的一系列新政，大力发展智能网联新能源汽车，尽快形成新的核心竞争力。具体要把握打造广汽智能网联新能源汽车产业园的契机，乘势而上，补强智能网联新能源汽车的发展短板。利用广汽新能源这一新平台，打造纯电平台电动车及其三电（电池、电机、电控）供应能力，确保以高品质的产品和服务抢抓市场机遇，力争在新能源领域实现后来居上，以新能源汽车的优异业绩来强化广汽品牌的科技形象。

同时，集团要顺应人民日益增长的美好移动生活需要，扩大开放合作，携手大数据、云计算、人工智能和移动互联网科技公司，共同构建共享出行生态圈。以广汽新能源汽车为抓手，积极布局共享出行新业务，努力实现从汽车制造商向移动出行服务提供商的转型。

黄智雄

广汽集团战略研究部部长

第二篇：读《战略节奏》有感

广汽如何在激荡的中国汽车与出行市场超越竞争

——读《战略节奏》有感

虽然只是匆匆浏览了一遍，但《战略节奏》还是给我带来了重大的启发。企业，尤其创新型企业必须把握用户和市场的节奏，找到资源的结构洞，借助资本洼地，走出企业转型之路，并适时调整企业战略及其实施节奏。此书跨越了波特静态的竞争理论，作者尤其聚焦于动态、不确定的市场环境，譬如快速发展的新兴市场，这与斯坦福谢德荪教授的《源创新》一书有异曲同工之妙；站在中国情境下，作者分析了典型的中国企业如何面向变化中未来不确定的、纷繁复杂的市场，用户以及资源、资本，如何适时并适度地跟上用户节奏、市场节奏，作出适势、及时的资源配置与资本运作，促成可持续的、动态调整的战略转型。

当然，在瞬息万变的市场中砥砺前行的我们，很难预测将来会遇到什么样的挑战，因此我们更要重视每个市场阶段的战略管理。作者指出快速的变化使得战略所涉及的两个重要的维度——长期性和全局性，越来越难以把握。企业在时间维度上要应对现在和未来，而现在和未来之间是一个线性和指数逻辑交替的过程，在任何市场都如此，从而增加了未来的不确定性；此外，企业还要应对来自产品市场、资源市场和股权市场的挑战，结构性的变化在这三个市场的相互影响，使得企业所面对的变数增多，给企业家带来了挑战。

而战略节奏理论正是希望帮助企业家应对这一挑战。在原来静态的世界里，节奏可能不那么重要，但是在越来越动态的商业环境下，节奏感对企业家来说就不可或缺了。企业家可以通过思考如下三个问题，来形成与外部环境相协调的企业自身的节奏：产品市场的结构性变化在哪儿？这一变化传导到资源市场，会使什么要素短时间供不应求，形成结构洞？资源市场上的结构洞体现在股权市场上，会有什么估值洼地？

不同的市场，主流客户不同，市场的规模和成长速度各异，市场需求图景更是天壤之别。有的市场阶段需求相对一致、相对清晰，有的市场阶段，需求纷繁多样。在不同的阶段我们应该采取不同的战略战术。

当下的中国汽车市场，汇集了全球所有品牌和绝大多数车型，早已经进入“分众市场”阶段，已经或者即将进入“杂合市场”阶段，我们应为此主动迎战，自觉实施以下的制造业转型：

1、科学细分、精准定位。做到每个细分市场都有足够的不同，而细分后的单个市场仍足够大。

2、以“敏捷开发”做好产品/服务的UCD用户导向开发与快速迭代，发展研发领域的用户思维；同时还需要聚焦于平台、架构相关模块化技术，可确保成本效益最优化，性能目标达成事半功倍。

3、产业链纵向整合，尤其在智联新能源方面的“结构洞”、即关键核心零部件及核心技术领域（如动力电池、新型变速器/机电耦合器、XCU、V2X新链接技术、车辆信息安全技术等），都应该积极投资布局，结成强相关的战略纽带关系。

4、思考并明确定位，即未来在汽车制造业，究竟做“农耕者”还是“狩猎者”?个人感觉在国家严控产能的大形势下，再想做汽车制造业的“圈地者”已不可能。只能练好内功、做好农耕，伺机转型为狩猎者，形成快速高效的软硬件出行平台制造商。书中提到，在全球化过程中，跨界成为常态，新业务、新产品、新模式层出不穷，使得商业世界的变化更加多样、更加复杂。以互联网、移动互联网、大数据、人工智能和物联网这些信息技术为代表的新兴科技，已经蔚然发展为一轮席卷全球的科技浪潮，所以企业的角色期望也应随之转变。

再看新兴的出行服务市场，发展迅速，短短几年，从小众市场阶段一下到了大众市场阶段，更将进入“分众”市场阶段。我们应把握态势，建立“平台型”新经济企业。

1、成立出行服务创新中心，开发高利润定制化服务，掌握链接算法、大数据相关的核心技术。

2、与阿里、腾讯、华为等携手建立“一站式”出行平台，共建生态圈，发挥“平台型企业”及“双边S曲线”的巨大作用，快速在出行服务领域打开局面，甚至抢夺原有大众市场的既有守成者（如滴滴等）的低粘性用户。

3、坚决做“圈地者”,凭借既有用户群优势、（投资企业所在地）政企关系优势、资本青睐优势，勇敢迈出资本运作的步伐，在资源结构洞投资方面、以及创新业态探索方面，利用资本加力撬动新市场拓展。

4、形成学习型组织文化，既能清零、又能驾驭新领域新业态，让集团在不同业务之间快速切换。

最后，看清了形势，关键是出发，边干边调整。通过多年的合资合作以及自主品牌事业发展，集团汇集了一大群敢想敢拼的“年轻奋斗者”,如充分调动起来，再加上外来的跨领域专家、新型骨干人才，结合外部资本力量，在既有传统制造业“修炼内功、扩大战场”的踏实基础上，完全可以在新经济领域快速发力，推动创变前行，并同时反哺集团传统制造业，拉动其成为出行平台的软硬件解决方案提供商。所以，发展新型出行业态、拓展新经济用户群，将是确保集团下一个十年不被收购或合并的战略举措。

肖宁

广汽丰田汽车有限公司副总经理

兼研究开发本部副本部长

第三篇：读《战略节奏》有感1500字

读 《战略节奏》有感1500字

作者 | 徐晓

班级 | 清华大学—广汽集团2018中高层管理干部研修班第二期

初得《战略节奏》这本书，是在“清华大学—广汽集团2018中高层管理干部研修班”上，细读品味一遍，顿觉此书思路独特、脉络清晰，与之前读过的类似愿景、战略之类的管理书籍完全不同。作者从用户特质、市场规模、成长速度和需求多样性四个维度出发，定义了四个市场的不同特点，实事求是地结合当今中国市场需求和变化的实际，在“求”与“变”的思考中重新定义企业的战略追求。这本书以当代改革开放四十年成功的中国企业、中国产品和中国市场数据为研究背景，书中的研究基础来源于中国的商业实践，精准地体现了中国式企业战略管理的特点，是一部对当今市场变化做出科学总结的管理佳著。

当今中国用改革、开放和创新的四十年时间，走过了一些资本主义国家百年的发展历程，是值得做出管理总结和经验分享的。同时，中国经济的高速增长也为其它发展中国家乃至发达国家提供了宝贵的经验。企业是国家的经济增长的源动力，是国富民强的重要保障，而企业战略则为企业发展引领了方向，是企业实现利润持续增长和可持续发展的指引。从本书中深悟出：一个百年企业的存续和长青，必然需要企业战略的随时陪伴，并适时调整好自身的资源和节奏。

正如书中所述，中国经济已有的高速增长，无法用过去国外经济学的模型加以解释和分析。企业必然要面对客户当前和纷杂的潜在需求，在市场裂变之前预测市场的需求，提前布局企业战略，将掌握的资源适时合理地配置到市场，在供不应求的时间点及时填充到结构洞，进而达成外部市场环境和企业自身节奏的契合。企业如能将这种战略节奏在每个时期的节点都能较好地把握，就会形成基业长青的百年企业。

面对全球市场，仅依靠产品的竞争是远远不够的，企业必须建立自身的竞争优势，拥有自己的战略节奏，并将自身的战略节奏在纷纭变幻的复杂商业环境保持协调。只有摸清市场发展变化的节奏，随时保持与市场的节奏相协调，适时作出是否成为“农耕者”、“狩猎者”和 “圈地者”的判断，才能使企业在长期竞争中立于不败之地。

通过此书，学习了全视角考察产品市场、要素市场和股权市场的PRE—M模型，对市场要素有了一定了解。通过识别机会，发现产业结构洞、寻找估值洼地，可以较好地帮助企业在各个时期做好战略节奏的调整，建立自己独特的竞争优势。

当今的全球经济，面临着保护主义对全球化的巨大挑战。美国作为世界经济的霸主，独霸世界大多数战略资源、市场资源和技术资源等领域，处在全球经济分工体系的最顶端，把控着世界经济走向的节奏。当前，特朗普政府奉行的单边主义贸易政策正深刻地影响着全球经济的发展。

透析和总结此次中美贸易战背后的“中兴事件”,更加清楚地看到企业具有战略节奏是多么重要。在这场没有硝烟的经贸战争中，发现要素市场的结构洞，自主创新并绝对拥有才是企业取胜的王道。

通过对此书的通读和企业经营的思考，感到企业进行自主创新以下三个方面最为重要：

1、洞察时代气息，把握商业节奏，转型战略高地

寻求创新、开创未来，是企业要开辟一个新的领域、一个新的商机。这就需要以创新的思考，前瞻一项新的技术，而不是简单地对原有技术的升级，也不是盲目对标和模仿行业的现有技术，是站在高地洞察市场，是站在风口寻找方向，必须根据所处时期做出战略变革和组织变革，做出原创的技术方向和路径的选择。

2、坚持自主创新，掌握核心技术，前瞻布局市场

拥有基于市场的原创技术和集成技术始终是企业生存和发展的关键支撑，这需要企业进行组织变革和人才投入，是一个需要积累和等待的过程。挺得住，也许一片光明，否则前功尽弃。

3、缕清市场脉搏，丰腴自身优势，填补市场空白

企业必须将优势资源投入市场的前瞻分析和预测，找到哪里是我的市场、未来市场需要什么产品、什么产品能满足消费者的体验。只有了解了这些课题，自主创新才有方向。

在广汽集团电动化、智能化、网联化、共享化、国际化的创新转型中，创新驱动是实现集团战略发展的坚强保证。集团提出的“一个中心、两个不动摇、三个转变”的发展主线中，明确提出了“合资合作不动摇和自主创新不动摇”,这正是集团基于未来发展的战略节奏。

徐晓

广汽集团股份有限公司项目组副组长

第四篇：《战略节奏》读后感

初得《战略节奏》这本书，是在“清华大学—广汽集团2018中高层管理干部研修班”上，细读品味一遍，顿觉此书思路独特、脉络清晰，与之前读过的类似愿景、战略之类的管理书籍完全不同。作者从用户特质、市场规模、成长速度和需求多样性四个维度出发，定义了四个市场的不同特点，实事求是地结合当今中国市场需求和变化的实际，在“求”与“变”的思考中重新定义企业的战略追求。这本书以当代改革开放四十年成功的中国企业、中国产品和中国市场数据为研究背景，书中的研究基础于中国的商业实践，精准地体现了中国式企业战略管理的特点，是一部对当今市场变化做出科学总结的管理佳著。

当今中国用改革、开放和创新的四十年时间，走过了一些资本主义国家百年的发展历程，是值得做出管理总结和经验分享的。同时，中国经济的高速增长也为其它发展中国家乃至发达国家提供了宝贵的经验。企业是国家的经济增长的动力，是国富民强的重要保障，而企业战略则为企业发展引领了方向，是企业实现利润持续增长和可持续发展的指引。从本书中深悟出：一个百年企业的存续和长青，必然需要企业战略的随时陪伴，并适时调整好自身的资和节奏。

正如书中所述，中国经济已有的高速增长，无法用过去国外经济学的模型加以解释和分析。企业必然要面对客户当前和纷杂的潜在需求，在市场裂变之前预测市场的需求，提前布局企业战略，将掌握的资适时合理地配置到市场，在供不应求的时间点及时填充到结构洞，进而达成外部市场环境和企业自身节奏的契合。企业如能将这种战略节奏在每个时期的节点都能较好地把握，就会形成基业长青的百年企业。

面对全球市场，仅依靠产品的竞争是远远不够的，企业必须建立自身的竞争优势，拥有自己的战略节奏，并将自身的战略节奏在纷纭变幻的复杂商业环境保持协调。只有摸清市场发展变化的节奏，随时保持与市场的节奏相协调，适时作出是否成为“农耕者”、“狩猎者”和“圈地者”的判断，才能使企业在长期竞争中立于不败之地。

通过此书，学习了全视角考察产品市场、要素市场和股权市场的pRE—模型，对市场要素有了一定了解。通过识别机会，发现产业结构洞、寻找估值洼地，可以较好地帮助企业在各个时期做好战略节奏的调整，建立自己独特的竞争优势。

当今的全球经济，面临着保护主义对全球化的巨大挑战。美国作为世界经济的霸主，独霸世界大多数战略资、市场资和技术资等领域，处在全球经济分工体系的最顶端，把控着世界经济走向的节奏。当前，特朗普政府奉行的单边主义贸易政策正深刻地影响着全球经济的发展。

透析和总结此次中美贸易战背后的“中兴事”,更加清楚地看到企业具有战略节奏是多么重要。在这场没有硝烟的经贸战争中，发现要素市场的结构洞，自主创新并绝对拥有才是企业取胜的王道。

通过对此书的通读和企业经营的思考，感到企业进行自主创新以下三个方面最为重要：

1、洞察时代气息，把握商业节奏，转型战略高地

寻求创新、开创未，是企业要开辟一个新的领域、一个新的商机。这就需要以创新的思考，前瞻一项新的技术，而不是简单地对原有技术的升级，也不是盲目对标和模仿行业的现有技术，是站在高地洞察市场，是站在风口寻找方向，必须根据所处时期做出战略变革和组织变革，做出原创的技术方向和路径的选择。

2、坚持自主创新，掌握核心技术，前瞻布局市场

拥有基于市场的原创技术和集成技术始终是企业生存和发展的关键支撑，这需要企业进行组织变革和人才投入，是一个需要积累和等待的过程。挺得住，也许一片光明，否则前功尽弃。

缕清市场脉搏，丰腴自身优势，填补市场空白

企业必须将优势资投入市场的前瞻分析和预测，找到哪里是我的市场、未市场需要什么产品、什么产品能满足消费者的体验。只有了解了这些题，自主创新才有方向。

在广汽集团电动化、智能化、网联化、共享化、国际化的创新转型中，创新驱动是实现集团战略发展的坚强保证。集团提出的“一个中心、两个不动摇、三个转变”的发展主线中，明确提出了“合资合作不动摇和自主创新不动摇”,这正是集团基于未发展的战略节奏。

第五篇：读《品类战略》有感

读《品类战略》所思

最近公司组织学习了张云、王刚所著的《品类战略》，看完之后，有种茅塞顿开的感觉。长期以来，我都认为品牌形象对一个企业来讲至关重要，树立起良好的品牌形象，产品销量必定会大增，这是对品牌含义的不清楚。读过这本书后，才真正明白什么是品牌，品牌是消费者心中品类的代表，品牌的竞争实质上是品类的竞争。品牌的建立及稳固依靠的是在品类中的领导地位，没有长盛不衰的品牌，只有不断巩固企业在品类中领导地位，在消费者心中占领主导位置，才能成为有生命力的品牌。书中列举了很多品牌衰落的案例，其中诺基亚的例子，令我感受最为深刻，曾经提起手机的品牌，人们首先联想到的就是诺基亚，诺基亚是高品质手机的主要代表。但是随着智能手机时代的到来，诺基亚却没能继续延续其在手机市场中的主导地位，而被苹果、三星、HTC等抢占了市场份额，可见品牌并不是企业万能的保障，诺基亚的失误之处就在于没能在新的品类智能手机领域中占据领导地位，而苹果、三星、HTC在这一领域迅速崛起，成为智能手机领域的主导，可见品牌并不能主导消费者的购买意向。影响消费者购买的是品类在消费者心智中的地位，例如想购买冰箱就会想到海尔、想购买空调就会想到格力一样，品类在消费者心中的地位是企业能够立于不败之地的关键。如何使企业的产品成为品类的代表，对品类的定位非常重要。这方面最成功的当属王老吉的成功，王老吉将产品准确定位为防上火，区别于其他凉茶健康养生的定位，更具有针对性，而王老吉也一跃成为凉茶的代表。但王老吉的商标是加多宝集团租借广

药集团的，而广药集团收回王老吉商标无疑是加多宝集团的巨大打击，可见，对于一个企业来讲，开创企业自主的品类品牌也是至关重要，否则也可能会如加多宝集团一样，为他人作嫁衣裳。

随着市场经济的不断发展，各品类都在不断分化，分化为企业创建新品类，建立强大的品牌提供了机会，教辅这一品类，伴着教育的不断发展，也分化出了幼儿教辅、少儿教辅、初中教辅和高中教辅以及各种等级考试、机关事业单位考试等诸多的品类，并且涉足的企业众多，对于我们来讲，要在教辅这个品类中占领导地位，成为强大的品牌，准确的定位是十分重要的。对于正在发展上升中的企业，不宜开发过多的品类，以免弱化了原有的品类优势，而应不断强化已有品类的主导地位，成为消费者心智中的品类代表。稳固了企业的根基，才能开枝散叶，开发新的品类，成长为枝繁叶茂的参天大树。

我们公司在这点上做的比较好，在众多教辅品类中，定位主要是针对中考与高考，我们的中考系列产品发展时间较长，在陕西乃至全国都已经占据了重要地位，可以说已经成为了中考教辅的大品牌，未来我们就是要继续强化中考产品的主干地位，在不弱化中考从产品的前提下，大力推广我们的高考产品，使之成为高考教辅品类中的强大品牌。近年来我们的高考系列产品推出了一些广受欢迎的教辅产品，这些产品的成功主要得益于在品类中准确的定位，找准了消费者的潜在需求，例如高考必背古诗文系列，在各省高考语文科目中，对古诗文的考查是必不可少的，而考查范围主要是初中高中教材要求背诵的古诗文，从初中到高中，语文教材较多，不便于高三考生背诵，针对这种情况，我们策划出了专门针对古诗文背诵的高考必背古诗文系列，将考试说明中要求背诵的初中高中教材中的古诗文做了集中的整理，除此之外还对常考的名句名篇进行了标注，同时收录了全国近3年来的古诗文高考真题，便于高三考生复习与实战演练，而当时市场上同类书并不多，这套书上市之后，受到广大师生的喜爱，在高考古诗文背诵这一品类中，我们赢得了先机，今后我们将更加努力，不断强化我们的主导地位。相信在不久的将来万唯定能成为中高考教辅中的第一品牌，时间有限，对这本书的理解只能是管中窥豹，难免浅陋，不当之处，敬请多多指教！