读《赶超战略与传统经济体制的形成》有感

第一篇：读《赶超战略与传统经济体制的形成》有感

读《赶超战略与传统经济体制的形成》

最近读了林毅夫的《赶超战略与传统经济体制的形成》，对中国改革发展前，中国的经济发展模式的形成算是有了一个相对明晰的认识。

中国50年代初采取了一种“赶超”战略，即不顾资源的约束而推行超越发展阶段的重工业优先发展的战略，在此战略的推动下，我国最终形成了宏观政策环境、资源配置制度和微观经营机制三位一体的传统经济体制。

重工业优先增长目标，是我国传统经济体制形成的逻辑起点。国际竞争中，工业化的发展与重工业结构中的比重上升相关（瓦尔特翟夫曼），并且，又面临朝鲜战争、西方资本主义国家的封锁与制裁的国际环境，再加上农村人口比重大，需求不足的国内环境，是必然要优先发展重工业的重要原因。

为使此目标顺利实现，就需要一套不同于市场机制调节的宏观政策环境，就要认为地降低发展重工业的成本，包括为重工业发展提供廉价的劳动力、资金、原材料，以及进口的设备和技术，于是便要全面排斥市场机制，人为扭曲生产要素和产品的相对价格。所以，低利率政策，低汇率政策，低工资和低能源、原材料价格政策便全面实施。

由于在一个竞争的市场环境中，产品和生产要素的价格是其供给与需求相等时形成的均衡价格，那么，压低价格则造成了供给与需求之间的缺口，并使之成为一种经济常态。为了替代市场的作用，在这种常态中配置资源，也为了保证紧缺的物资、资源能够配置到政府所要优先发展的产业上，就需要建立一套与这种政策环境相适应的资源计划配置制度。所以，金融管理体制、外贸外汇管理体制、物资管理体制农产品统购统销制度陆续形成。逐步地，以国有化和人民公社为特征的微观经营机制也建立完成。

从中国的传统经济体制的形成过程，可以比较清晰地看到从选择重工业优先发展战略，到形成扭曲产品和要素价格的宏观政策环境，以致建立高度集中的资源计划配置制度和毫无自主权的微观经营体制这样一个历史和逻辑的顺序关系。这种关系表明，经济发展战略是外生的，可以由政府选择的变量；而一经选定了重工业优先发展战略，就会形成相应的扭曲价格的宏观政策环境，以及以计划为基本手段的资源配置制度和没有自主权的微观经营制度。这三者是内生变量，在逻辑上是由特定的资源结构和发展战略的选择而诱发形成的，构成不可分割的或三位一体的传统经济体制；一定的资源配置方式必然相应导致特定的经济结构类型，而一定的微观经营机制也产生特定的激励效果，这两方面就表现为一种经济绩效。从国际的视野来看当时世界各国正在进行的经济改革和经济调整，我们将会发现，相当多的国家选择了类似的发展战略，共同原因也很容易看到。首先，发展中国家政府的赶超愿望强烈；其次，在发展中国家占有重要位置的激进主义激进发展主张的影响；第三，发达国家的发展经济学中政府干预主义倾向的影响。

通过选择赶超型的经济发展战略而形成传统经济体制，即非中国特有的经历，也不是实行社会主义制度的结果，事实是，无论一个发展中国家采取何种社会制度，都有可能因选择赶超型发展战略而形成类似的经济体制。所以，对中国经济体制的分析，也对分析其他有类似经历的发展中国家和曾经实行社会主义计划经济的国家有一定的借鉴意义。

第二篇：读《战略节奏》有感

广汽如何在激荡的中国汽车与出行市场超越竞争

——读《战略节奏》有感

虽然只是匆匆浏览了一遍，但《战略节奏》还是给我带来了重大的启发。企业，尤其创新型企业必须把握用户和市场的节奏，找到资源的结构洞，借助资本洼地，走出企业转型之路，并适时调整企业战略及其实施节奏。此书跨越了波特静态的竞争理论，作者尤其聚焦于动态、不确定的市场环境，譬如快速发展的新兴市场，这与斯坦福谢德荪教授的《源创新》一书有异曲同工之妙；站在中国情境下，作者分析了典型的中国企业如何面向变化中未来不确定的、纷繁复杂的市场，用户以及资源、资本，如何适时并适度地跟上用户节奏、市场节奏，作出适势、及时的资源配置与资本运作，促成可持续的、动态调整的战略转型。

当然，在瞬息万变的市场中砥砺前行的我们，很难预测将来会遇到什么样的挑战，因此我们更要重视每个市场阶段的战略管理。作者指出快速的变化使得战略所涉及的两个重要的维度——长期性和全局性，越来越难以把握。企业在时间维度上要应对现在和未来，而现在和未来之间是一个线性和指数逻辑交替的过程，在任何市场都如此，从而增加了未来的不确定性；此外，企业还要应对来自产品市场、资源市场和股权市场的挑战，结构性的变化在这三个市场的相互影响，使得企业所面对的变数增多，给企业家带来了挑战。

而战略节奏理论正是希望帮助企业家应对这一挑战。在原来静态的世界里，节奏可能不那么重要，但是在越来越动态的商业环境下，节奏感对企业家来说就不可或缺了。企业家可以通过思考如下三个问题，来形成与外部环境相协调的企业自身的节奏：产品市场的结构性变化在哪儿？这一变化传导到资源市场，会使什么要素短时间供不应求，形成结构洞？资源市场上的结构洞体现在股权市场上，会有什么估值洼地？

不同的市场，主流客户不同，市场的规模和成长速度各异，市场需求图景更是天壤之别。有的市场阶段需求相对一致、相对清晰，有的市场阶段，需求纷繁多样。在不同的阶段我们应该采取不同的战略战术。

当下的中国汽车市场，汇集了全球所有品牌和绝大多数车型，早已经进入“分众市场”阶段，已经或者即将进入“杂合市场”阶段，我们应为此主动迎战，自觉实施以下的制造业转型：

1、科学细分、精准定位。做到每个细分市场都有足够的不同，而细分后的单个市场仍足够大。

2、以“敏捷开发”做好产品/服务的UCD用户导向开发与快速迭代，发展研发领域的用户思维；同时还需要聚焦于平台、架构相关模块化技术，可确保成本效益最优化，性能目标达成事半功倍。

3、产业链纵向整合，尤其在智联新能源方面的“结构洞”、即关键核心零部件及核心技术领域（如动力电池、新型变速器/机电耦合器、XCU、V2X新链接技术、车辆信息安全技术等），都应该积极投资布局，结成强相关的战略纽带关系。

4、思考并明确定位，即未来在汽车制造业，究竟做“农耕者”还是“狩猎者”?个人感觉在国家严控产能的大形势下，再想做汽车制造业的“圈地者”已不可能。只能练好内功、做好农耕，伺机转型为狩猎者，形成快速高效的软硬件出行平台制造商。书中提到，在全球化过程中，跨界成为常态，新业务、新产品、新模式层出不穷，使得商业世界的变化更加多样、更加复杂。以互联网、移动互联网、大数据、人工智能和物联网这些信息技术为代表的新兴科技，已经蔚然发展为一轮席卷全球的科技浪潮，所以企业的角色期望也应随之转变。

再看新兴的出行服务市场，发展迅速，短短几年，从小众市场阶段一下到了大众市场阶段，更将进入“分众”市场阶段。我们应把握态势，建立“平台型”新经济企业。

1、成立出行服务创新中心，开发高利润定制化服务，掌握链接算法、大数据相关的核心技术。

2、与阿里、腾讯、华为等携手建立“一站式”出行平台，共建生态圈，发挥“平台型企业”及“双边S曲线”的巨大作用，快速在出行服务领域打开局面，甚至抢夺原有大众市场的既有守成者（如滴滴等）的低粘性用户。

3、坚决做“圈地者”,凭借既有用户群优势、（投资企业所在地）政企关系优势、资本青睐优势，勇敢迈出资本运作的步伐，在资源结构洞投资方面、以及创新业态探索方面，利用资本加力撬动新市场拓展。

4、形成学习型组织文化，既能清零、又能驾驭新领域新业态，让集团在不同业务之间快速切换。

最后，看清了形势，关键是出发，边干边调整。通过多年的合资合作以及自主品牌事业发展，集团汇集了一大群敢想敢拼的“年轻奋斗者”,如充分调动起来，再加上外来的跨领域专家、新型骨干人才，结合外部资本力量，在既有传统制造业“修炼内功、扩大战场”的踏实基础上，完全可以在新经济领域快速发力，推动创变前行，并同时反哺集团传统制造业，拉动其成为出行平台的软硬件解决方案提供商。所以，发展新型出行业态、拓展新经济用户群，将是确保集团下一个十年不被收购或合并的战略举措。

肖宁

广汽丰田汽车有限公司副总经理

兼研究开发本部副本部长

第三篇：读《战略管理—竞争与全球化》有感

读《战略管理—竞争与全球化》有感

目前，全球经济正遭遇前所未有的经济危机重创，曾经被称为“基业常青”的企业，也出乎意料地面临着战略紧缩，甚至有些企业变卖资产，选择了破产，这使得我们不得不重新思考和审视企业战略问题。

《战略管理—竞争与全球化》该书分为战略管理的投入、战略行动：战略制定、战略执行这三大部分，作为战略管理的投入部分，书中第一、二、三章对战略管理的内容，企业外部环境与内部组织进行了重点分析，作者以波音与空客商用飞行器生产的全球霸权之争作为开篇案例，旨在通过案例来阐述为何制定战略、如何制定战略、战略规划、战略执行以及追求战略竞争力、获取超额利润。让我对公司战略有了进一步的了解，并对如何制定本公司的战略及战略执行等来提升公司价值有了更深入的思考。

通过学习战略管理过程来学习公司应如何获得战略竞争力以及赚取超额利润，我们经常看到一些公司能获得持续的成功而另一些则不能，能否熟练掌握和运用战略管理思想是其原因所在，正如我们将会看到的，全球竞争的现实是战略管理过程的一个关键部分，并将极大地影响公司的表现。通过对沃尔玛超市面临的环境压力和3M公司合理应对创新与效率之间的关系案例分析，作者分别向我们展示了企业外部环境和内部组织的重要性，通过对企业外部环境的分析、细化再到行业环境的辨析解读最后到竞争对手的认识，深感外部环境充满挑战性且错综复杂，作为应对者，企业自身必须具备技能去分析发现且利用外部环境中的机会和威胁。而对于内部组织，总结关键词分别为：行为、资源和能力，在如今全球化的商业环境中，一些传统的生产要素仍然能为企业创造一种竞争优势。然而这些因素能够带来竞争优势的可能性却正在逐渐降低。在新的竞争格局中，资源能力和核心竞争力构成了企业的内部组织，而且与外部环境中的条件相比，它们可能会对企业的业绩产生更重大的影响。那些最成功的企业能够认识到只有核心竞争能力与机遇相契合时，企业才能够获得战略竞争能力和超额利润。然而没有任何一种竞争优势可以永远持续。因此企业需要在发掘它们现有竞争优势的同时，充分利用各种资源和能力形成新的核心竞争力，进而帮助企业在未来的竞争中取得成功。

由于外部环境压力和企业内部间竞争的加剧，企业战略管理正得到越来越广泛的重视，故而战略制定和执行也渐渐成为企业管理的关键内容。

古人云：凡事预则立，不预则废。书中对战略制定部分大篇幅的讲解足以看出其对企业战略管理成功的重要性，竞争优势方面不管对于慢、快，标准周期市场三类市场中，企业应该认识到，不同市场类型中，所有企业采取的系列竞争性行动和反应虽然是不同的，但创新是竞争成功的关键。关于对特定产品的核心竞争力的利用产生成本领先、差异化、成本聚焦、差异化聚焦和整体成本领先这五种优势与风险并存的业务层战略。对于公司层战略这个陌生的概念，如开篇案例中介绍的，宝洁公司参与了许多不同消费品市场的竞争，并且经常使用相关多元化方法，简单的理解就是不同产品不同营销。增加价值是公司层战略的主要目的，也是企业追求超额利润的有效途径。由于全球化、各行各业的放松管制以及更合理的立法和其他各种原因，收购战略在全球公司中越来越普遍。与此同时国际化战略的使用不断普及，除了延长产品生命周期和获取低成本劳动力，新兴原因包括互联网和移动通信的整合，方便了全球交易，对于希望公司市场规模扩大，获取高额投资回报的机会，产生规模效应和学习效应，发挥地理优势的公司，国际化战略无疑是最好的选择。应运而生结合的还有业务层国际化战略和公司层国际化战略，尽管对于有些公司来说，实施跨国战略很难，可以尝试学习很大大的跨国公司，在一些产品线上实施国际本土化战略，另一些则使用全球化战略。而在我看来公司管理战略除了上述几种具体的方法外，最重要的因素即为合作。像曾经的IBM，柯达公司也都是通过与别家公司合作来拓宽公司的技术与销量水平。然而合作战略并不是全无风险的。如果合作协议的内容不够完善，或者未来的合作企业并不具有它所展示的竞争力，或在合作过程中没有能够让对方得到它保证提供的互补型资源，该战略的失败就很有可能。而对于合作战略的关键词我认为是信任，一旦彼此间相互信任，合作伙伴间的监督成本降低，并将最大化联盟企业利用机会创造联盟价值的能力。

战略执行作为最后一个环节主要是通过建立强有力的资源力量和组织能力，采取改善企业的领导和企业文化等措施，是企业的战略得到切实的实施执行。企业应当不断地依据行业发展的特点、竞争状况和企业自身能力和资源条件、理性的选择应该做大做强的核心业务和该放弃的业务。当然战略执行的过程中也有与战略制定内容的分差，必要的结合公司治理组织结构与控制来保证更好的实施。我们通过组织结构来总体上决定一家公司会做什么，及如何做的正式的组合配置方式。组织控制则引导战略的实施，指出如何比较现实结果和期望结果，并在未达到期望时，建议采取行动以提高公司业绩。只有当战略与结构相匹配时，结构和控制才能成为企业的竞争优势。

通过对《战略管理—竞争与全球化》这本书的阅读整理，我认为我企业目前需要提升团队创新合作精神，企业内部应该加强战略性管理意识，增强危机意识，让我们企业在今后的发展中继续绽放活力，做大做优。

第四篇：读《品类战略》有感

读《品类战略》所思

最近公司组织学习了张云、王刚所著的《品类战略》，看完之后，有种茅塞顿开的感觉。长期以来，我都认为品牌形象对一个企业来讲至关重要，树立起良好的品牌形象，产品销量必定会大增，这是对品牌含义的不清楚。读过这本书后，才真正明白什么是品牌，品牌是消费者心中品类的代表，品牌的竞争实质上是品类的竞争。品牌的建立及稳固依靠的是在品类中的领导地位，没有长盛不衰的品牌，只有不断巩固企业在品类中领导地位，在消费者心中占领主导位置，才能成为有生命力的品牌。书中列举了很多品牌衰落的案例，其中诺基亚的例子，令我感受最为深刻，曾经提起手机的品牌，人们首先联想到的就是诺基亚，诺基亚是高品质手机的主要代表。但是随着智能手机时代的到来，诺基亚却没能继续延续其在手机市场中的主导地位，而被苹果、三星、HTC等抢占了市场份额，可见品牌并不是企业万能的保障，诺基亚的失误之处就在于没能在新的品类智能手机领域中占据领导地位，而苹果、三星、HTC在这一领域迅速崛起，成为智能手机领域的主导，可见品牌并不能主导消费者的购买意向。影响消费者购买的是品类在消费者心智中的地位，例如想购买冰箱就会想到海尔、想购买空调就会想到格力一样，品类在消费者心中的地位是企业能够立于不败之地的关键。如何使企业的产品成为品类的代表，对品类的定位非常重要。这方面最成功的当属王老吉的成功，王老吉将产品准确定位为防上火，区别于其他凉茶健康养生的定位，更具有针对性，而王老吉也一跃成为凉茶的代表。但王老吉的商标是加多宝集团租借广

药集团的，而广药集团收回王老吉商标无疑是加多宝集团的巨大打击，可见，对于一个企业来讲，开创企业自主的品类品牌也是至关重要，否则也可能会如加多宝集团一样，为他人作嫁衣裳。

随着市场经济的不断发展，各品类都在不断分化，分化为企业创建新品类，建立强大的品牌提供了机会，教辅这一品类，伴着教育的不断发展，也分化出了幼儿教辅、少儿教辅、初中教辅和高中教辅以及各种等级考试、机关事业单位考试等诸多的品类，并且涉足的企业众多，对于我们来讲，要在教辅这个品类中占领导地位，成为强大的品牌，准确的定位是十分重要的。对于正在发展上升中的企业，不宜开发过多的品类，以免弱化了原有的品类优势，而应不断强化已有品类的主导地位，成为消费者心智中的品类代表。稳固了企业的根基，才能开枝散叶，开发新的品类，成长为枝繁叶茂的参天大树。

我们公司在这点上做的比较好，在众多教辅品类中，定位主要是针对中考与高考，我们的中考系列产品发展时间较长，在陕西乃至全国都已经占据了重要地位，可以说已经成为了中考教辅的大品牌，未来我们就是要继续强化中考产品的主干地位，在不弱化中考从产品的前提下，大力推广我们的高考产品，使之成为高考教辅品类中的强大品牌。近年来我们的高考系列产品推出了一些广受欢迎的教辅产品，这些产品的成功主要得益于在品类中准确的定位，找准了消费者的潜在需求，例如高考必背古诗文系列，在各省高考语文科目中，对古诗文的考查是必不可少的，而考查范围主要是初中高中教材要求背诵的古诗文，从初中到高中，语文教材较多，不便于高三考生背诵，针对这种情况，我们策划出了专门针对古诗文背诵的高考必背古诗文系列，将考试说明中要求背诵的初中高中教材中的古诗文做了集中的整理，除此之外还对常考的名句名篇进行了标注，同时收录了全国近3年来的古诗文高考真题，便于高三考生复习与实战演练，而当时市场上同类书并不多，这套书上市之后，受到广大师生的喜爱，在高考古诗文背诵这一品类中，我们赢得了先机，今后我们将更加努力，不断强化我们的主导地位。相信在不久的将来万唯定能成为中高考教辅中的第一品牌，时间有限，对这本书的理解只能是管中窥豹，难免浅陋，不当之处，敬请多多指教！

第五篇：读《万科千亿战略》有感

读《万科千亿战略》有感

感叹作为一名咨询顾问，能有这样好的机会，在工作中学习，从学习中探索知识回馈工作。之前一直听说锡恩为万科创造千亿战略的传说，今天有幸阅读《万科千亿战略》，剖析成功战略的背后逻辑。

第一步，向世界优秀企业学习。万科非常注重向优秀企业学习，为什么呢？过去的成功并不代表现在的成功，现在的成功也不一定代表未来的成功。学习优秀企业的目的就是要将万科乃至中国房地产公司的问题，放大到国际化的视角去考虑。发达国家企业的今天就是发展中国家企业发展的明天，在这种国际化视角下审视今天的种种问题，能够使万科懂得只有超越今天，才能拥有明天。

第二步，确定企业存在的目的。中国的房地产行业，在发展的过程中逐渐趋于理性，从不规范走向规范，从土地资源走向依靠竞争能力，消费者对住宅的需求也慢慢变得更加丰富，房地产行业的宏观环境，越来越市场化，越来越法制化，越来越规范化。万科认为中国房地产行业的目标就是要让每个家庭都有适宜居住的住宅。这一目标促使万科要为消费者提供优质、安全、环保、适宜居住与交流的住宅。

第三步，制定战略目标。为了实现这一目标，万科给自己定的战略目标是：有质量的增长。这就意味着要提高资本资源回报率和人力资源回报率，降低客户抱怨度、提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。但是如何实现有质量的增长呢？

锡恩为其分析出了三大战略：

一、客户细分战略：不再着眼于职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，万科将从客户的内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品项目系列，实现客户价值的终身锁定。精细化的客户细分，将带领万科走在市场前列去把握客户价值的变化。（降低客户抱怨度、提升客户忠诚度）

二、城市圈聚焦战略：锡恩从全国城市经济圈地理范围及GDP增长水平的分析，经济圈居民消费及储蓄水平的分析，将万科未来的业务区域聚焦于城市经济圈，集中资源在前三大经济圈市场成为领导者。（提高资本资源回报率和人力资源回报率）

三、产品创新战略：为了给消费者提供优质、安全、环保、适宜居住与交流的住宅，万科将率先推动住宅产业化，通过对居住舒适度、节能、生态等方面的研究与成果应用，提升万科住宅的科技含量与人文程度。（加强产品与服务创新）

万科千亿战略的成功不单单是依靠咨询公司的帮助，更重要的原因还在于企业的管理层自身的战略思维。如果企业管理层，特别是老板没有战略，那咨询公司无论如何也无法帮助

他。万科很小的时候，就立志做“中国现代化企业制度”的榜样，会花钱请国际咨询公司做服务，早期的万科与同行业相比总显得格格不入。因为万科人不太愿意与同行相提并论，他们的习惯说法是“把万科的发展放到国际化标准上”。王石不会像大多数企业家那样认为国外的东西不符合中国国情，相反，他更愿意对比与世界一流企业的差距，把企业的战略高度放到国际化标准上，把自身企业定位于职业化，规范化的内部环境。

万科20年的成长历程塑造了一支优秀的职业化精英，万科认为，一个公司之所以优秀，不完全是因为它吸收了优秀的员工，更重要的是它能将平凡的员工变得优秀。万科20年，也走过不少弯路，付出许多代价，但它从弯路与代价中懂得对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，这才是万科持续发展之根本。