如何塑造高绩效团队

第一篇：如何塑造高绩效团队

如何塑造一个高绩效的团队？

一．引言

目前企业正面临新的、激进的发展目标以及最大程度地发挥员工潜力的压力。竞争性的和全球化的商业环境向我们提出更多的要求。这意味着许多公司正在努力成为高绩效的组织，以期成为行业领先企业。然而，并非所有的组织都能获得成功。

创建高绩效文化是一项商业需要

美国财政部长、前高盛董事长兼首席执行官亨利·保尔森（Henry Paulson）曾说过，“在我们几乎所有业务中，15%~20%的人创造了公司80%的价值。”虽然高绩效可能确实来自于最优秀的人才，但在当今激烈的竞争环境中，我们还需要其他员工创造优秀业绩。

那些成功企业聘用的各级领导人人通常积极营造令员工感到成功，受到重视的团队，并以成为团队的一分子而感到自豪的工作环境，来驱动员工的敬业度。对大多数公司领导来说，“团队”这一概念并不陌生。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用，也为业界人士有目共睹。但并不是所有组织都能天然地成为团队。如何去打造一个团队？又该如何使企业成为一个高绩效的团队？那么什么样的团队又才是高绩效的团队？

二．评述

高绩效团队的根本特征分为两方面

在内部结构方面，包括共同的远景或愿景，共同的目标与有效的策略，高素质的成员，高效的沟通，高效的领导以及承担重要责任的权利和义务。在外部环境方面，可以概括为责任与权力的统一，激励与约束的统一，指导与支持的统一以及与外界的融洽关系；在文化方面，主要包括团队充满活力与热忱及团队成员不断进取。

为了达到这个效果，组织必须利用有效的工具来帮助各级的管理层理解这个目标，并帮助员工设定符合要求的延展目标并成功的实现这个目标。方法

1.精选共同目标

精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。因此，只有充分调动团队成员的积极性和创造性，才能实现整个团队效率最大化。2.晋升机制的完善

除了物质激励外的晋升制度也是很好团队激励，团队成员谁都想在工作的过程中证明自己的能力，对自己的工作有个交代，所以很多上进的团队成员在不断的业绩突出的过程后，都期待主管领导给予晋升的机会。合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；建立公平考核、健全升迁制度。3.高效协作与沟通

团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。比如，包括比尔·盖茨的微软在内的许多成名的公司，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。4.典型激励有妙招

树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型。比如可以学习保险公司，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。5.增强团队精神

在这个团队制胜的年代，世界上的很多企业都在努力培养企业的团队精神，建立起各种类型的团队，把越来越多的工作交给团队来完成。这就是生活中的“蚂蚁规则”。一只蚂蚁如果单独放在地面上，它只会毫无目的地乱爬；但当蚂蚁聚到一堆，情况就完全不同了。它们会建造复杂的蚁穴，搜寻食物，并长途运输把食物带回家；会保护待孵卵，在蚁穴的通道里培植真菌等等。一只蚂蚁可能不能引起你的重视，但你绝不能小视一群蚂蚁。在现代商战中，团队精神将决定企业的兴衰成败。6.良好的团队文化

一个团队就是一个整体，可以是松散的，如一盘散沙，甚至是互相排斥，斗狠，关系紧张，团队分裂，组成派别。有的是团结有序，合作共赢，有团队意识，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我们讲的团队文化需要的正面文化，团队能够体现基本的价值观和正确的导向，知道荣辱，有凝聚力。团队的关系是和谐的。在工作中能够肝胆相照，在生活中能够互相取暖。总之，对与团队文化的感恩、互助、协作、上进的正面文化，必须有销售领导进行引导和推进，在实际工作生活中身体力行的推进下来。例如：某同事生病住院，公司领导带头带团队看望，捐款，问候等。让团队成员能够感受到温暖，以来团队。试想出现这样的情况，团队领导都不闻不问，整天和团队谈团队精神和文化，会有人信赖，会营造出真文化吗？所以团队文化的建立，需要主管领导的引导和推进，身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。

三．影响团队绩效的因素及其关系

建立一支高绩效的团队是每个管理者的梦想和追求，是企业在市场中达到顶峰的基石和必要的条件。如何才能建立高绩效的团队？何为团队？一支高绩效的团队应具备什么样的条件呢？

经过多年研究，学者认为影响团队绩效的因素包括团队成员的个人特征、团队成员间的相互关系、团队整体特征、团队领导方式和团队的管理方式等。1.团队的系统特征

一般高层管理团队管理特征分为同质性和异质性。同质性是指高层管理团队成员间的特征以及重要态度、价值观的趋同化；异质性是指成员之间的差异化，包括认识性差异和经验差异。众多研究发现团队的系统特点对团队绩效有重大影响。M·jacksond等人评论并总结了异质性与团队绩效的之间的关系的原则，他们认为异质性确实与团队创造性和决策的有效性有关：团队的异质性跟团队绩效成正相关关系，团队成员的异质性越大，团队获得星系的途径越畅通，这些因素与团队的效能就明确。2.团队成员的个人特征

段对是有每一个成员组成的，一个团队要行去的较好的成绩就必须要求每一个成员进自己最大的能力协助团队。影响段对绩效的因素首先是影响个人绩效的因素。

（1）能力因素

能力的大小的确对团队绩效的提高起着关键的作用，当然可能是正面的，也可能是负面的。在团队中，这个“能力”的定义指一个人身体、知识与工作的匹配性。因此，可以看出“匹配”才是“能力”是否对个人绩效影响的主要因素。因此，应该把适合的人放到适合的位置上，让适合的人去做适合的事。

（2）人格因素

性格是长期形成的一种心理特征，自从人格结构提出以后，很多研究都致力于研究它与个人绩效的预测作用，M.R.Barrick和M.K.Mount利用元分析法发现五大人格对绩效有一定的预测力。其中责任感是绩效预测的稳定而有效的预测源。R.T.Tett和D.D.Burnett提出人格与个人绩效关系的模型，认为人格特质通过影响个体的工作行为进而影响绩效，而作业特征、个人所属群体和组织的因素是人格特质与工作行为之间，以及工作行为和工作绩效之间的调节变量。

（3）年龄

由于年龄差异，年轻人和年龄长的人成长环境、接受教育的方式不同，通常在团队活动中也表现出不同的价值观与行为。

（4）情商

团队成员的个人情商水平影响团队成员日常的情绪状态、工作效率、自我效能。情商高的成员会使自己保持愉快的心情，有较高的自我效能感，因此可以创造较高的工作效率，而且能与队友形成良好的人际关系。当团队个人情商整体水平较高时会创造出更高的绩效。3.核心领导特点

（1）核心领导的领导风范

团队达到高效能的前提是个人目标与团队目标一致，这就需要有人在其中起领导作用。领导是团队与外界环境的中介，负责协调、整合、知道、激励成员、是团队顺利前进。团队领导者的风格不同，就会产生不同的文化模型。能提高团队绩效的领导方式是是注重团队伙伴与工作绩效均衡发展的领导方式，重视每个人的感受，强调人际之间的沟通，通过对人的关心来促进工作绩效的不断提升，也通过工作绩效来促进人的不断成长。（2）领导的情商

团队领导的情商水平对团队工作绩效的影响比普通团队成员的情商水平的影响要大得多。与昂工作几下的高低不仅依靠外力，更要依靠员工的内部状态，包括士气、情绪因素。感情激励是一种重要的激励模式。领导的情商水平决定了他能否有效地队成员进行感情激励，以及他如何控制、表达、估价自己和其他团队成员的情绪。高情商的团队领导能创造一种团队成员相互之间即重视不同意见，又减少是非的工作气氛，使团队成为一个高绩效的团队。

四．结论

有人认为阻碍团队工作成绩的最大障碍就是缺乏有效的沟通，为什么有如此惊人的结论？有个调查结果：团队管理者工作时间的20%—50%是在进行各种语言沟通，如果把文字沟通，包括各种报告和E-mail放进去，会高达64%；团队普通成员每小时有16分钟到46分钟是在进行沟通。沟通之所以重要是因为沟通无所不在。沟通的内容包罗万象，开会、谈话、给下属做考核、谈判、甚至指导工作等等都是在进行沟通。对于团队和企业来说，沟通是一个永远的问题，但遗憾的是相当多的团队中最大的隐患还是沟通。很多团队曾经做过调查：成员离职很重要的一条原因就是不良的对待和不良的沟通。其实无论大型的跨国企业，还是中型企业、新兴企业，尽管花了很多时间进行沟通训练，尽管不断强调沟通，甚至列为重要的企业文化，但永远没办法提高到完美的境界。尤其是跨部门的沟通问题更大。缺乏沟通这个桥梁，团队的任何建设，包括团队合作、凝聚力、培训、开会、定目标都将毫无意义。不良沟通会给企业带来很多危害，包括人际关系、团队的士气、团队业绩都会受到伤害。好的沟通有助于团队的精神建设，会提升团队成员的士气。

良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有时你出于好意做了某件事情，但做梦也没有想到会触犯另外一个人，这种事会经常碰到，也非常令人生气。很多成功的人士都在给我们这样一个道理：管理人员事业的成功，15%由专业技术决定的，85%与个人人际关系和处事技巧相关联。人际关系的主要特点就在于它有明显的情绪体验色彩，它会以自己的感情为基础来建立。不同的人际关系引起人们的情感体验是不一样的，亲密的关系会引起人们愉快的体验，而对抗的关系会让人烦恼。团队中的人际关系包括上下级间的关系、成员间的关系、甚至包括团队成员与外界团队成员的关系。不良的人际关系会耗费团队大量的精力，如果坐视不管，随着时间的推移，非但不见好转，反而会雪上加霜。改善人际关系是团队管理中的重要环节和内容。总之，作为一个高绩效团队它要符合以下各方面的条件：确定明确的团队目标、培养健全的团队精神、营造互信的合作气氛、团队士气、建立有效的人际关系、挑选不同角色类型的团队成员、有效的团队沟通、建立有效的激励制度，把团队所涉及的每一个方面，每一个点都考虑到，很好地做好这些方面的工作才能 打造高绩效团队，才能真正发挥出团队的力量，即1+1大于2的功能。要想成为成功的高绩效的团队不只是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与 团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排而去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须经常沟通。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营 造一个和谐团队。

第二篇：塑造高绩效销售团队的2个关键

塑造高绩效销售团队文化的3个关键

销售团队文化是在一个销售团队的核心价值体系的基础上形成的共同的认知模式和行为准则，这种共同的认知模式和行为准则是团队成员为了实现团队的使命、愿景和信仰而达成的一种具有延续性的承诺和契约。

《孟子·公孙丑》说：“天时不如地利，地利不如人和”；《周易》说：“众人同心，其利断金”；《孙子兵法·谋攻》说：“上下同欲者胜”。这三句话告诉我们一个真理：团队的凝聚力是团队成功的关键，而造就团队凝聚力的关键是团队文化。

销售团队文化是由团队价值观、团队使命、团队愿景和团队氛围等要素综合在一起而形成的。塑造销售团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。

1、提炼团队价值观

IBM(国际商用机器公司)创始人托马斯·沃森说过：“如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战，那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的是它的基本经营思想（价值观）。”

价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性的认识的观念系统。也就是人们认为什么事物最重要，最有意义、最有价值的看法。核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护的和所信奉的信仰和理想，是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条，是不随时间的变化而改变的最高原则。价值观是一个组织和团队的灵魂；没有形成团队价值观的团队就像一支唯利是图的雇佣军，团队中的每个人都只看重个人利益而忽视组织目标；而具有清晰稳定团队价值观的团队则会把团队利益与团队目标置于个人利益和个人目标之上，因而使团队中的每一个成员都具备崇高的信仰、坚忍顽强的精神品质和勇于自我牺牲的精神，团队也会因此变得强大而不可战胜；

伟大的信仰可以创造出伟大的壮举。

中国历史上曾经产生过三个以“万里”为计的活动：万里长城，万里“丝绸之

路”和万里长征。这三个“万里”中多少都与信仰和价值观有关。万里长征是一个政治集团因坚持伟大信仰而造就的人类壮举。当年穿越万里“丝绸之路”，敢于过沙漠，闯戈壁，越高山，过雪岭者，除了为利益而来的商队之外，还有传播佛法的僧侣，正所谓 “丝绸西去，佛法东来”；而万里长城则凝固着统治者江山永固的信仰与梦想；团队与成员的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；而另一种就是心理契约，即团队与成员拥有共同愿景和价值观。团队价值观就像一座灯塔、一面旗帜，规范和统一了整个销售团队的价值取向，使个人的利益服从了组织的利益，使个人目标和组织目标高度统一，使销售团队增强了凝聚力和战斗力。美国管理学家豪斯（Robert J.House）早在上世纪90年代就曾提出以价值观为本的超凡魅力领导理论，豪斯认为团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者正是通过提出一个有想象力的、更远大的目标，并细心地创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式赢得团队成员的追随和支持的。

在多数情况下，团队价值观是从企业文化中提炼和升华出来的，团队价值观既应体现企业文化的特征，也应突出团队在形成与发展过程中所形成的独特个性。但在一些处于初创期的中小企业，团队价值观有可能独立于企业文化之外，甚至先于企业文化出现。

团队价值观既不是空洞的口号，也不是挂在墙上的豪言壮语，它是指导团队一切思想和行为的一把标尺，是团队成员行为的宪法和准则，团队价值观是不可以随着时间而改变的，也绝不可以向短期目标妥协。一个高效能的销售团队，无论他们遇到何种困境，也无论他们遇到多大的诱惑，都应该始终坚持核心价值观。

2、确立团队使命与愿景

团队愿景（Team Vision）是团队所有成员都向往实现的未来愿望和景象，是团队将来的发展的目标和团队成员共同拥有的远大理想，它回答的是团队将来要发展成为什么样的问题；而团队使命（Team Mission）则是团队为了实现团队愿景而制定的战略定位和业务方向，它回答的是团队应该做什么的问题，团队使

命应该反映公司的战略方向和战略定位，是团队成员前进和努力的方向。

通用电气前总裁杰克·韦尔奇认为：做为一个领导者，第一要务就是为自己的团队设立愿景和使命，并激发团队竭尽全力去实现它。

一个成功团队的团队愿景和团队使命应该是具有前瞻性的、激动人心的、清晰的和可最终实现的。

具有前瞻性：就是团队愿景必须是远大的、非常值得团队成员为之持续努力的目标；

激动人心的：团队愿景一定是所有团队成员发自内心想要达成的目标，它的达成对所有团队成员来说应该具有非同寻常和极其重要的意义；

清晰的：团队愿景必须简单、清晰、容易理解；

可最终实现的：团队愿景应该是一个通过努力可最终实现的目标，只有这样的目标才具有激励作用。

在很多情况下，公司愿景即团队愿景。下面是英特尔公司和华为公司的团队愿景和使命：

英特尔公司：

愿景：英特尔，超越未来？ —— 超越未来，英特尔的目光聚焦于这四个字上。我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃，从而不断地与客户、合作伙伴、消费者和企业共同携手，实现精彩飞跃。英特尔公司将推进技术更迅速、更智能、更经济地向前发展，同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技术成果，从而令其生活变得更惬意、更多彩、更便捷。

使命：成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。

华为公司：

愿景：丰富人们的沟通和生活

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持

续为客户创造最大价值。

对那些处于初创期的中小企业来说，可能还没有企业的愿景和使命，这时就需要销售团队成员自己去提炼团队愿景和使命。

团队的愿景和使命决不是口号与标语，而是团队管理的一种有效手段。团队的领导者必须把它们融进团队所有成员的思想和行动中，融进团队管理的每一个环节之中。无论是制定销售战略，制定销售管理制度，还是对销售团队成员实施的激励、目标管理和绩效考核，都应该以团队的愿景和使命为参照系。

对很多企业来说，如何制定一个激励销售人员的销售政策以及如何留住优秀的销售人才这两个问题都是长期困扰着销售管理者的“两难博弈”：一方面，优秀的销售人才普遍对待遇要求比较高，如果不能给他们具有竞争力的薪酬，他们就会选择离开；另一方面，如果过度或经常性的对销售人员使用纯粹金钱的激励，就会降低激励作用，而且还会带来成本上升的问题；究竟应该如何解决这两个问题呢？我们也许能从历史中找到答案。

汉建安十二年，北方的曹操经过几年艰苦奋战，基本上扫平了盘踞在中原一带的大小军阀，拥兵百万，又“挟天子以令诸侯”，以大汉丞相号令天下，是当时最强大的军事力量；江东孙权历经三世，国险而民附，自执掌大印之后又招贤纳士，渐成势力。而当时驻扎在新野的刘备，兵不过几千，将不过关云长、张飞、赵云，而且连个立足之地都没有，整日被敌人撵的东奔西窜，可谓一穷二白，前景黯淡。但幸好刘备有一个汉室宗亲的身份（汉景帝玄孙，中山靖王刘胜之后），又喊出“匡复汉室”的团队愿景和使命，并以“义”和“仁”为团队核心价值观，终于吸引了诸葛亮等一批人才的加盟，遂成大业。

无论是在当时还是现在，以诸葛亮的才学和知名度，选择刘备而不选择支持别人，主要原因就是刘备提出的“匡复汉室”的口号和“义”、“仁”的团队核心价值观与诸葛亮的个人价值观相吻合，其次就是刘备礼贤下士的诚恳感化了诸葛亮。对于诸葛亮投奔刘备后的前景，当时他的朋友们并不看好。司马徽在得知诸葛亮选择了刘备后就曾感慨地说：“卧龙虽得其主，不得其时，惜哉！”

刘备手下的另一员大将关云长在建安五年曾与刘备失散，被曹操所擒，曹操对关羽渴募已久，盼其归顺，于是便以礼相待，关怀备至，不但封官加爵，还赏赐赤免宝马和金钱、美女，可关云长就是不为所动。后来，关云长终于得到刘备的消息，即斩颜良、诛文丑、过五关、斩六将、千里走单骑，不顾一切的回到刘备身边。

由此可见，真正的人才并不把钱看得很重要，相反却会把拥有共同的愿景和价值观做为选择雇主的重要标准。对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭吃是救命，第二碗饭是满足，第三碗饭则是毒药，金钱对于销售人员的激励作用也大抵如此。明智的销售管理者会把团队愿景、使命和价值观做为留住人才和激励人才的最重要的工具，依靠“事业留人、感情留人、适当待遇留人”，而不是单纯依靠金钱激励。

3、营造团队氛围

团队氛围就是团队成员在日常工作和生活中形成的对团队的总体感受的总和。好的团队氛围就好象是一种催化剂和润滑剂，它可以激发团队成员的斗志，增进团队成员间的默契，最终提高团队整体的运营效率。团队领导能否在团队成员间营造一种和谐、愉快、彼此信任、奋发向上的团队氛围是打造高绩效团队的重前提。

团队价值观和团队愿景、团队领导的性格和领导风格、管理模式以及团队成员间的沟通方式、团队行为规范、团队仪式是决定团队氛围的主要因素，而这些因素又大多取决于团队领导的态度和领导力，所以团队领导对团队气氛的和谐与否负有不可推卸的责任。

对那些失败的销售团队管理者来说，营造团队氛围也许从未提到他的工作日程中，他们或者因为忙于其他事情而忘记了营造团队氛围，或者干脆就不知道有团队氛围这么一回事。在这样的团队里，官僚主义盛行，成员与成员间的关系冷漠，上下级互相缺乏对彼此的最基本的信任；在这样的团队里，团队领导鼠目寸光，没有清晰的愿景与价值观，团队成员纯粹为了追逐个人利益而工作，他们把个人利益看得高于一切；在这样的团队里，团队领导小肚鸡肠、打击报复、排除异己、广置心腹，玩弄手段，每个团队成员也都显示出人性中最阴暗的一面，他们为了个人利益不择手段，团队成员间互相拆台、勾心斗角、推诿责任、明哲保身，团队内部帮派林立，小道消息和负面消息盛行；在这样的团队里，团队领导管理无

方，简单粗暴，人格缺失，沟通不畅，难以服众，业绩下滑和士气低落已经形成恶性循环，消极、压抑、愤怒和无奈的情绪到处蔓延，挫伤着团队成员的积极性和创造力；在这样的团队里，纪律松散，风气不正，奖罚不当，责任不明，是非黑白颠倒，小人得志，奸臣当道，任人唯亲，忠良受害。

对那些成功的销售团队管理者来说，营造团队氛围是一项需要他每天都必须思考和实践的重要工作。在这样的团队里，团队领导高瞻远瞩，胸怀远大，他会持之以恒地向团队成员灌输团队价值观和愿景，时刻告诫他们个人利益永远要服从团队利益，团队愿景和团队使命才是他们必须奋力追求的目标，团队成员必须为荣誉而战；在这样的团队里，没有官僚主义，有的只是民主、平等的同事关系，团队领导充当着教练、导师、战友三重角色，服务于团队是他存在的唯一理由；在这样的团队里，团队领导管理有方，威信服众，一言九鼎，身先士卒，身体力行，销售业绩跨越式增长，团队成员士气高涨，干劲十足；在这样的团队里，团队领导胸怀宽广，不计前嫌，团队成员彼此心怀坦荡，光明磊落，互相信任，沟通顺畅，勇于为自己的错误承担责任；在这样的团队里，成员之间关系亲如兄弟，有福同享，有难同当，同仇敌忾，共同进退；在这样的团队里，团结互助，甘于奉献蔚然成风，以“狼群”的方式作战成为团队成员的共识，团队领导会以实际行动鼓励那些为团队做出贡献的人和帮助他人的人；在这样的团队里，团队领导倡导目标导向，公司利益、团队利益和客户利益高度统一，团队成员为了达成目标赴汤蹈火在所不辞；

在这样的团队里，团队领导是非分明，纪律严明，奖罚有据，任人唯贤，公正无私，有时甚至大义灭亲；在这样的团队里，团队领导积极倡导建立学习型组织，积极组织各种形式的培训，学习与创新形成风气；在这样的团队里，有着如同宗教仪式般正规和神圣的团队仪式，无论是会议、集会、培训，还是庆典，都成为为团队成员灌输价值观和团队文化的最生动的方式。

“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。的确，高绩效销售团队的团队文化总会随着时间的流逝而逐渐演变成一种传统，这种传统就象烙印一样烙在团队的每个成员身上，成为一种识别不同团队的特殊印记和符号，并通过不断传承而生生不息。对任何一个团队来说，人事总难免要更迭交替，市场总难免随世道浮沉，但只要团队文化的火种没有熄灭，成功之火就能燎原！

第三篇：打造高绩效团队

打造高绩效团队

打造高效团队的意义：

为打造高效团队，建立有效的绩效激励机制;为引入对比竞争意识，规范对公司员工的客观评价； 为及时对员工的工作做出合理评估和对自身价值的肯定，为合理使用人才，激发员工潜能和工作热情;为加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神;为实现公司的远景规划和企业目标，促使公司持续、快速、稳定的发展，一支高效，高素质的团队是公司必不可少的因素之一，在这里我们旨在重点打造一支高绩效员工团队，而围绕着这一课题展开深入的研讨。

2011，公司以打造一流团队为目标之一，将秉承以人为本的理念，本着为员工负责的态度，完善企业文化和创新高绩效团队，使每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应公司发展需要的人才队伍。为每一位员工提供人生舞台，实现个人价值，促进团队协作，共同为公司的发展、管理与高效而努力。建立高素质、精干、高效的员工队伍，为公司的远景规划发展做好长足准备。首先在这里我想说：“怎样才能称得上是一个团队呢”？同时，作为团队它要有那些必要条件作为基础，才能使我们的团队名副其实呢？

第一点：打造高绩效团队的基础：自主性、思考性和协作性。我为什么把这三点作为重点来讲解呢，是因为只有一个团队做好这三方面的工作，才能形成核心凝聚力，只有具备了这三点因素，才能因才适用，有的放矢，才能充分发挥每个人的才能，用每个人的优点相互结合，相互促进，从而打造高绩效团队，这样才能真正发挥出团队的力量，即1+1大于2的功能。（同时也回避了单一性）

1.先说下自主性:它就是指每个人在自己的工作中被适当授权后自动自发的完成好自己的本职工作。这样就要求我们在管理工作中要理清授权范围，使每个人知道自己的权力范围，在权力范围内的事情就要自己做好；要提醒他人没能自动自发的地方，自己改进，并帮助别人改进。

2.思考性:是指我们要扩大知识摄取量，通过阅读和整理相关信息，丰富自己的知识，要敢于创新，经常检讨过去的不足，善于总结经验。

3.合作性:旨在要形成部门与部门之间，人与人之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。实际工作中，部门内部要团结一致，互相帮助；部门外我们不仅要服务好外部客户，也要服务好内部客户。

做好了以上的三方面也只是初步确立了高效团队的基础，同时我们还要加强沟通。在实际工作中总会有不尽人意的地方，和这样或那样的问题和困难，同时，同事之间也难免产生摩擦，例如：对于某一件事情可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，但是大家可能都没有说出来。我们要做的就是要引导每个人经常谈自己的想法，谈不同的意见和独到的见解，大家在一起讨论，通过大家的集思广益，从而去其糟粕，取其精华，把有意义的想法和见解，逐步完善成一个操作性很强的优秀的方案。

还有一点也同样重要，那就是我们要提倡团结和谐、共同奋斗、共同负责、共同承诺、共同沟通，这四个原则，即使产生误会也不要刻意回避，要勇于说出来，找到完美解决的办法，大家就是一家人，虽然有磕磕碰碰，但大家是团队，是战友，是家人，是为了共同目标，共同奋斗在一起的好兄弟，好姐妹，所以，我们之间只有良好的沟通，只有君子之间的协作和拼搏，没有过不去的火焰山和不能和解的问题，只因为我们是奥其人，是家人。

其次，要想成为成功的高绩效的团队不只是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排而去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。这样我们就初步形成了一个团队所具备的良好素质。

实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须经常沟通。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。

欲激活团队和谐战斗力，企业要把握好合理竞争、换位思考、充分授权的火候。拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大，一个团队也是如此。只有激活整个团队，才有可能表现出和谐的战斗力，最终获得成功。

那么，如何才能激活团队和谐的战斗力？我认为应该分下面三步来进行。

第一步：取消不必要的竞争

一些管理学家提倡员工间的竞争和分级，他们认为这是激发他们力量最有效的方法。不少管理实践者也都认为，没有等级的区分，员工根本不可能产生工作的动力。

其实，强行引入员工竞争只会导致冲突。如果员工只是因为他们的表现落在某一水平以下而受惩罚，那么他们会丧失士气，进而影响整个公司的士气；这也会让很多员工不愿意帮助别人，因为这样等于提高其他人的分数。

企业到底应不应该分级？竞争与合作谁更重要？ 我举一个例子。上个世纪80年代，人们最为熟悉的电视机莫过于“凯歌”飞跃“”金星“”上海“等品牌，时至今日，这些名字早已从人们的视线中消失，原因何在？与今天的电视机市场一样，当年这些厂家为了各自的眼前利益展开了激烈的价格大战，其结果是在自己造成的”战火中“纷纷倒下。

这样的例子有很多，事实上，许多时候竞争对手间的合作所产生的利益远大于因竞争而产生的各自短期利益的总和。

设想有两个国家开发同一种产品，这种产品前期开发需要10亿元的投入。A国10家企业为了赶在竞争对手前面，各自拿出10亿元，花了10个月分别将这款新产品推向市场。而B国的4家企业则共同出资10亿元，集中人力物力，产品上市的时间大大缩短，只需要3个月。同样的产品，A国一共花了100个亿，B国只花10亿；A国每家企业的研发成本是10亿，B国企业仅有4亿；A国产品的售价将是B国这种产品的近10倍，其更新周期也将会比B国产品大为滞后。在全球市场中，A国的10家企业完全没有竞争力，过度的竞争会使他们逐渐失去市场。

其实，正确的做法应该是以合作取代竞争，追求双赢。这个道理不仅适用于市场上的对手之间，在同一个组织中，由于具有共同的利益、挑战和共同的愿景，管理者更没有必要在组织内部制造不必要的竞争与对立，而应鼓励员工共同合作，一起为公司总目标努力。这就需要强化企业共同理念，协调每个成员间的利益，从而迈出打造具有和谐战斗力团队的第一步。

第二步：学会换位思考

举例说明：我在这里考一考大家，我们都见过许多电梯里都安装了几面镜子，但安装这些镜子的初衷是为什么，却很少有人知道。有的员工也许会为这个问题提供了好几种答案：整理仪容、扩展空间，甚至偷看美女；可能只有极少数的员工会说出了正确答案，大家也可以思考下这是什么原因，它将和我后面讲的尤为相似。

不知道大家猜到了吗，我在这里公布答案：安装镜子是为了方便残疾人，因为残疾人坐着轮椅进电梯后，不便于转过去看电梯到了几楼，但如果有那么一面镜子，他们就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到时候退出来即可。

我想说的是：几种答案思考错误的原因是，身体健康的人们常常只从自己的角度去猜测工程师安装镜子的初衷，而没有考虑到跟他们处于同一片天空下的另一群人。这一点说明了换位思考的重要性。

同理，要打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考更是不可或缺。无论是发布信息还是接受信息的人，都应试着从对方的角度去理解这些信息的内涵，而不能像上面的例子一样，仅从“健康人”的角度看问题而置残疾人的存在于不顾。（当然了这只是举例，没有其他意思，哈）它的道理虽然很简单，但是真正做到位却很难，需要长期的坚持。

对于企业的每位员工来说，领导与员工的沟通、对员工的理解尤为重要。高层管理人员不应该在员工中间划出一条代表员工平均水平的线，并判断哪些在线上哪些在线下，他们应当以宽容的心态，主动去发现谁“需要帮助”，而不是谁“不合格”，然后找出需要帮助的员工问题所在，从而相互帮助，相互协作，共同把事情做好。如果我们看到，听到，想到的只是相互间的帮助，协作，和谦恭，那么我们就会远离相互间的抱怨、攀比、指责、嘲笑和讥讽，那么我们必将形成如同家庭似的团队，如同坚不可摧的巨人队伍！

但也不排除很多人可能会表示怀疑，这样一来员工还有工作的动力吗？如果了解员工的真实感受，领导人就会发现，问题的关键其实在于如何激发员工内在的激情。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来满足感和自尊，这种满足感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而管理层的工作就在于培养员工这种内在的动力。任何人都会喜欢荣誉、尊严、和相互之间的友谊！这种思想将成为我们不可避免的重中之重。

第三步：对员工充分授权

在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点。

但往往这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。每个人都有自己的空间，领导者过多的干涉会挤压这种空间，员工会在心里说：“既然你做得比我好，你自己为什么不做？”员工有可能变得消极怠惰、唯命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。

因此，我们不妨暂时把自己比员工多出的那些能力束之高阁，把更多的精力用于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性；赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。

当企业处在起步期，往往呈现出一个三角形的状态，领导人就像站在顶端上的将军，发号施令、呼风唤雨，强有力地推动企业朝前发展；但当公司趋向成熟，组织就应该变为一个同心圆，领导人隐含在这个圆形体中，成为“主心骨”，宛如灵魂一般，虽然弱化了自己，但组织更强大了。如此，以个人的“弱治”实现一个组织的“强治”。

诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，其法则不足取。毕竟，没有团队的整体战斗力，只有一个诸葛亮是很难实现“天下计”的。

管理层如果能施行黄老之术，让团队达到“无为胜有为”的状态，那么他们收获的将不仅是充裕的时间和精力，还有整个团队的和谐及坚强的战斗力。同时这样才能更像，也更是一个家的感觉？总经理就是家长和主心骨、高层管理就是姐姐和哥哥、员工就是弟弟和妹妹，而我们的辛勤劳动就是自身价值的体现，我们不追求既得性的利益和短期目标，我们首先要的是家的团结，家的相互协作，那么我们就有创造长久财富的最本源的动力和基础。我们就有解决一切问题的信心和能力，因为我们是用一个家的力量，我们自身之间永远不会相背而行，我们只需要共同面对一些外部因素，试想下一把困在一起的筷子，连刀也会磕蹦，无数条溪水汇聚在一起，连大山也要退避，这就是团队，这就是家的力量。

团队精神如今已经成为口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。领导层往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。这就需要相互的信任。

营造相互信任的组织氛围

再例如：有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

建立有效的沟通机制

理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”

第四篇：高绩效团队培训总结

高绩效团队培训总结

首先感谢公司安排的这两天的培训，让我感受到姚总及公司领导对于员工的重视和帮助，也很庆幸能够在一个重视培训的公司任职，给予了我们更好的平台来提升自己的能力，下面是我对本次培训的一些感悟和总结。

这两天的培训给我留下最为深刻印象的是第二天的团队活动，52个培训人员分成2个小组，各组推选出来组长对自己的组员进行组织与另外一队竞争。游戏规则很简单，两个小组从1到24进行报数，速度快的队伍即获胜，失利的小组队长将承受因失利带来的惩罚。这个游戏让我感触很多，针对本次培训的目的，如何成为一个高绩效的团队，我说一下我的感悟。

这个游戏我从两个角度进行了思考：

一：作为领导，如何能让自己的团队成为高绩效团队，我认为要具备以下几点能力。

1.要让自己的团队有明确的目标，也只有所有的成员都明白目标在哪里，才能充分的发挥自身的优势，去实现这个目标。而也只有当大家目标相同，才会在沟通过程中及工作过程中减少因目标不明确带来的对团队战斗力的缩减，从而形成有高度战斗力。领导还要能够鼓舞士气，不停的督促大家，并及时纠正并制止过程中队员的精力分散，让大家把持续的把目光放在目标上。

2.能够对组员进行良好的分工，对工作进行合理的量化，尽量避免因前面的组员因工作量过大无法完成，导致后面工作拖延的沙漏效应，从而保证团队的高效工作能力。同时对流程进行明确，制定标准，并形成一环扣一环的工作衔接，还要在工作衔接中善于寻找方法，提高效率减少流程中对时间的浪费。

3.做伯乐的能力，在工作过程中，能够发现团队成员的优点，缺点及特性，根据组员的特性，将组员安排在适合的位置。

4.要具备虚怀若谷，善于听取意见的能力。工作过程中往往最能够提出改进意见的人是基层的员工，他们在实际工作中最能发现问题，所以领导需要能够善于听取意见，从而对流程进行优化，从而保证团队良好高效的运行。

5.要有承担后果的勇气与责任心，从而才能建立领导的凝聚力。

二：作为员工应具备如下素质

1.良好的执行能力，能够高效的完成领导分配的任务，做好本职工作。同时无论领导的命令对与错，是否与自己的想法相左，都要具备先高效执行的能力，执行之后，再寻找适合的机会提出自己的改进意见。之所以军队能成为最高效的团队，很大程度上也是依赖这种令行禁止的作风，用一个将军的名言来总结“虽然我并不认可你的判断，但是在没有新的命令下达之前我都会尽所有能力完成现有的命令”

2.积极的团队协作能力，能够和工作流程中的上下部门进行良好的配合与衔接。

3.善于跟领导用适合的方式提出改进意见。

听九牛之人的故事，让我学到了自信的力量；报数比赛，让我学习到了如何协作与管理；沉船的倾诉让我明白了什么叫真正的负责；心语掘金，让我学会了如何与人高效的沟通，并通过伙伴们的嘉许，让我的心态也有了很大的改变，对别人的嘉许，让整个团队都变得和谐，团结；同时还明白了想要收获，就要先懂得付出。短短两天的培训让我学到了很多，在此就不一一展开叙述！

感谢公司领导安排的这次培训，让我收获了很多。希望以后能够继续参加公司组织的培训，我一定会抱着积极学习的心态踊跃参与。

东莞分公司 xxx

2011年10月7日

第五篇：《打造高绩效团队》心得体会

《打造高绩效团队》

“工作就意味着责任，责任成就人生”，这是陈浩老师培训的《打造高绩效团队》的开场白，通过这两天来的学习让我深有感触。他让我明白学习不是为了知道而是为了做到。无论自己所做的是什么样的工作，只要尽职尽责地去把它做好，所做的事情就是充满意义的，人生也如此。

这次的学习培训，本来以为是团队高层的领导者才需要掌握的管理知识，学习之后有了新的认识，其实我们不同级别不同岗位的员工都是团队的建设者。打造一个高绩效的团队是每个企业都想要的，只有每个员工都明白了高绩效团队是如何打造的，是如何管理和运作的，这样员工我们才知道自己应该干什么，应该怎么做，才能各司其职，更好的完成本职工作，更好的去完成领导交待的每项任务和整体目标的达成。

经常听大家说：“今天工作不努力，明天努力找工作”，当时听了只是笑笑而已。其实，这句话里面，是存在一个负责任和不负责任的因果关系。陈浩老师也说过只有辛辛苦苦的工作，才能舒舒服服的生活，同样也在告诉我，要对你的工作负责，就是对你的人生负责。对于本职工作，要做一个有责任感的导游，每天上班之前，要认真检查自己的腰麦是否能够正常使用以及参观所到各处的仪器是否正常运行，把发现的故障排除在上班前，在工作中面对客人提出的各种疑惑，无论是该解决的还是不该解决的，只要是客人提出疑惑，我们就应该及时解决，这就是对工作负责任的表现，让客人对我们酒庄留下好的印象。

不管我们从事的是多么平凡、杂陈的工作。都要具备崇高的责任心和高度的工作责任感，只有这样，才能把工作做到最好。工作无所谓崇高，真正崇高的是我们对工作的态度。要有奉献精神。一分耕耘，一分收获，当你加入这个团队，就要为团队贡献自己积极的、正向的能量，促使团队发展壮大。团队是每个个体的总和，需要发挥集体中每个个体的智慧和长处，发展壮大团队的力量，个体通过团队校正自己的行为，提高工作能力，二者协调发展，相得益彰。如果将团队比作一颗大树的树干，个体是大树的枝叶，只有树干营养充沛，生命力旺盛，枝叶才能有所依托，茁壮成长。

通过学习《打造高绩效团队》使我深刻认识到每个人只有锐意进取，与时俱进，把自己融入团队，奉献自己，才能展现出自己的才华与精神风貌。