经典管理故事分解

第一篇：经典管理故事分解

小故事

一、用人之道

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。

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二、所长无用

有个鲁国人擅长编草鞋，他妻子擅长织白绢。他想迁到越国去。友人对他说：“你到越国去，一定会贫穷的。”“为什么？”“草鞋，是用来穿着走路的，但越国人习惯于赤足走路；白绢，是用来做帽子的，但越国人习惯于披头散发。凭着你的长处，到用不到你的地方去，这样，要使自己不贫穷，难道可能吗？”

心得：一个人要发挥其专长，就必须适合社会环境需要。如果脱离社会环境的需要，其专长也就失去了价值。因此，我们要根据社会得需要，决定自己的行动，更好去发挥自己的专长。

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三、袋鼠与笼子

没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。

一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？长颈鹿问。“很难说。袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！心得：事有“本末、“轻重、“缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。

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四、扁鹊的医术

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。

文王再问：“那么为什么你最出名呢？

扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。

心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

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五、曲突徒薪

有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。

有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

心得：预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。

第二篇：经销商管理动作分解

经销商管理动作分解①

经销商管理动作分解①

第一节培训综述

当前，如何“挺进大卖场”成了日用品营销界的热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业，在产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐的情况下，盲目地全面进入超市大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部分则因为大超市间的特价连动效应，扰乱了整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。

毋庸置疑，商超是未来趋势，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成了主流渠道，从全国市场的角度看，目前渠道的主流不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。

经销商管理的重要性、迫切性和复杂性

一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售所占比例极小。目前国内日用品营销的铁律是：一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持这种铺货率，维持流行趋势。没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行。能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销通路的力量不可回避、无法替代！

经销商管理的问题非常迫切，可以毫不夸张地讲，有什么样的经销商，就有什么样的市场;而拯救一个曾经做乱的市场，比启动10个新市场还难。经销商管理的问题非常复杂，比如：实力大的经销商往往合作意愿不佳，合作意愿较好的经销商很多却又实力不够；厂家给经销商让利，经销商却砸价；销售政策分坎级会造成大户吃小户，而销售政策一刀切又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户……

很多企业抱怨：经销商素质低，无序竞争严重，客大欺厂。实际上，这些企业最需要的是自省:选择经销商是否按既定标准认真考察；经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区；是否能定期掌握各地经销商的库存；是否了解各地经销商的出货网络和出货价格；员工是否接受过有效管理经销商的培训……如果对这些最基本的扫盲性问题你的回答都是“否”，那就不是经销商难管，而是管得太滥。深究一下就会发现，并非像大多数企业抱怨的那样，“经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实。

“经销商管理动作分解”的整体结构和思路

1．正确看待厂家和经销商之间的关系

真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯。很多业代在经销商拜访的过程中只是“沟通客情”，不讲市场怎么操作；对经销商砸价、冲货、截留促销费用等种种恶意操作也不敢“管”，怕得罪“上帝”，损失销量，最终导致市场主动权完全反控在经销商手中。观念决定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始，让他们了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点展开：

·经/分销商和厂家真是鱼水关系那么单纯吗？

·经/分销商对厂家的作用：利是什么，弊是什么？

·正确认识经/分销商、认识经/分销商和厂家的关系实质。

·经销商管理的正确思路：哪些业务代表可以宣称“我的经销商管理工作做得很好”？

2．经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程

解决问题最好的方法是防止问题发生。想有效管理经销商，先要学会如何科学地选择经销商。选择思路：选择经销商不是越大越好，要全面考虑，不但要考察其实力，还要看其是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、营销意识等综合指标。

动作分解：这是解决如何行动的问题。把理论教育向下延伸，变成实战场景并落实到动作分解，告诉业代有关经销商的实力、营销意识等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过哪些动作:问什么话、走访哪些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访，才可以逐一落实对以上指标的评估。

引导业代按照正确的方向执行： 知不等于行，要改变业代以往的工作惯性，需要建立一个客户评估模型，让业代以这个模型为工具，对候选客户进行评估打分，从而引导业代的思想和注意力向正确的标准和动作发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作上。

动作流程给业代更感性的认识：业代虽然明白了上述的内容，但面对一个完全陌生的市场时，仍可能不知从哪里入手，一肚子学问不知怎么用。为避免业代到了一个陌生的市场后“晕场”，还要给业代一个工作流程，告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么，像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

3．如何促进准经销商的合作意愿

现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你。有些客户各方面条件不错，但对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿，就成了经销商选择的难点问题。所以，要再教给员工如何与客户谈判，激发其合作意愿：怎样分析客户的心态、谈判前做什么准备、谈判时选择怎样的环境、什么时候保持沉默、什么时候陈述观点、第一句话讲什么、常见的经销商的疑虑和异议是哪几个、什么时候反驳、怎样反驳等等，最终打消客户疑虑，结束经销商选择工作。

4．经销商日常拜访动作分解、动作流程

一旦新市场开拓完成，新经销商就变成了老客户。老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了一个问题。如果企业不能给业代一个清晰的内容:拜访经销商先做什么、后做什么、再做什么，就会出现业代见了经销商就讲老三句:“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”，然后就和经销商闲聊，套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。

其实，这并非业代偷懒，他们不知道拜访经销商到底该做什么。企业要告诉他们具体该做什么动作（比如“抬起脚，向前伸，向下踩，这就叫迈了一步”）。如果业务代表知道了拜访经销商有9件事/12个动作要做，知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个10分钟做哪些动作、第二个10分钟做哪些动作、见了经销商第一句话说什么、经销商最常问的10句话是什么、应该怎么应答……有了这样清晰的方向感，业代的工作才会更有效。

5．企业行为对经销商的管理

对经销商的管理不仅体现在业务操作层面，企业对经销商的年终返利政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用等等，这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用。此节主要围绕以下几点问题展开：·如何制定经/分销商合同——范例分析；

·如何控制经/分销商的赊销账款——基本控制点讲解；

·如何制定经/分销商的销售奖励政策——范例分析；

·如何处理经/分销商之间的冲突——动作分解；

·如何建立预警系统，随时掌握经销商网络的均匀性和有效性。

6．经销商管理中的“常见营销残局”如何破解

“日常工作中要管理好经销商，尽可能防止冲货出现”——对极了，但冲货在很多地方已经发生！“平时要注意掌控好终端促销的力度，防止超市砸价”——没错，但实际上超市的恶性特价屡屡出现！

面对这种营销残局，学员更想知道是——已经这样了，怎么办？

培训内容的实战性往往也就体现在这一环节——不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切，员工也更关心。这一节中作者集多年实战经验，总结了在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材，对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作。

综上所述，《经销商管理动作分解营销培训》课程整体思路主线如下所示：端正观念，认识厂商关系实质→具备经销商选择思路→思路落实为6大标准→6大标准细分为32个具体动作→动作延伸到评估工具，引导业务代表注意力→进一步落实动作流程，给学员更感性的认识:到陌生市场按什么流程选择经销商→学会促进“准经销商”合作意愿的24个具体谈判技巧和标准话术→掌握拜访老经销商的具体动作流程→掌握经销商返利／奖励／账款政策制订、业绩分析等企业

行为的具体技巧→破解经销商管理常见的营销残局。这些内容层层递进，贴近业务人员实际工作场景，并落实到动作分解，让学员“学而立即能用”，从而更有实战效果。

第三篇：合同管理要点分解

合同管理要点

第一章

合同管理概述

合同管理是工程项目管理的一个组成部分。合同管理与计划管理、成本管理、技术管理、组织与信息管理共同构成工程项目管理系统。

建筑工程施工合同，是业主（发包人）和承包商（承包人）为完成建筑安装工程、明确双方的权利和义务关系而签订的法律文件。遵照施工合同，承包商应完成业主交给的建筑安装工程建设任务。业主应按合同规定提供必要的施工条件、支付工程价款。承包商在工程承揽过程中必须认真研究招标文件的规定和要求，特别是吃透招标文件中的合同条件，按照ISO9000 族标准，进行周密的合同评审，在此基础上制定投标方案。对施工合同的实施过程进行有效的管理，加强和提高施工合同管理，是社会主义市场经济发展的必然要求。

有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约定的义务，确保建设目标（质量、投资、工期）实现的重要手段。合同管理贯穿于工程实施全过程的各个方面，其目的就是保证建筑企业全面地完成合同规定的责任和义务，它是工程项目管理的核心和灵魂。因此，必须十分重视合同和合同管理，加强合同管理工作对于建筑企业以及业主都具有重要的意义。

第二章

建筑企业施工合同的管理要求

建筑工程施工合同是发包人和承包人为完成双方商定的建筑工程，明确相互权利关系的协议。施工合同的标的物是各类建筑产品，它具有与工业、农业产品一般的商品属性，但它也有其他产品不可替代的属性，形成建筑产品的特殊性。

施工合同的特点决定了施工合同无论是在文本结构，还是在内容方面都有别于其他合同，同时也决定了施工合同管理有别于其他合同管理的特点，主要体现在以下方面：

2.1 施工合同是全过程的管理

建筑产品的一次性投资数额大，施工合同履行周期长、内容多、涉及面广等特点，也决定了合同管理工作，必须贯穿于施工全过程的特点，包括签约前的调查，签约中合同条款的评审和签约的管理。

2.1.1 签约前的调查

(1).调查发包人的主体资格是否合法，发包人的资信等级和履约能力，这些调查可以有效防范合同欺诈，规避企业风险。

(2).对发包工程的地点、作用、规模、消耗材料价格、道路交通状况和社会环境状况进行调查，如果是生产产品的工程，还要对生产工艺、主要设备及安装等进行调查。

2.1.2 签约中合同条款的评审

(1).评审合同文件本身和全部条款是否合法,其主要依据是《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》及政府法规和行业规定。

(2).从技术角度、经济角度和索赔角度评审合同的完备性和可行性，有无疏漏和含混不清的地方对每一条款都要谨慎评审，对合同文字详细斟酌，不得产生歧义。

2.1.3 履约过程的管理

(1).对合同文件的管理。收到合同文件后，对文件的名称、内容、编号、收件时间、逐一进行登记，并妥善保存。如需借阅，也要进行登记，并及时催收，以防丢失。

(2)合同交底，公司总部应把签约的全过程及所有文件向项目部或分公司详尽交待，以利分公司或项目部做好开工准备。

(3)分解合同。因为合同需要全体员工共同遵守、执行，所以必须把合同层层分解，落实到部门、班组、责任人，使他们明白自己在履行合同过程中的责、权、利。

(4)加强动态管理：由于建设工程施工合同实施阶段时间长，变动因素多，如：①人员变动：不管是业主方，还是承包方，都可能有人员变动。②价格变动：包括能源，原材料价格调整，运输价格调整，人员工资政策性提高，法律、行政法规和国家有关政策变化影响合同价格等。③业主设计文件的变更。④基础工程、隐蔽工程等现场签证材料。⑤不可抗拒的因素：如战争、**、恶劣的气象条件等。⑥其他变动。所有这些变动都将对工程的工期、成本产生直接影响，合同管理者的责任就是把这些变动的资料或依据尽可能多的收集起来，分门别类保管好，积极索赔，按合同约定调整造价。

(5)培育员工履行合同的意识，按合同规定完成每一项任务，同时鼓励员工要敢于制止揭露违背合同的事件，发现承、发包双方违背合同的事件应立即反映。

2.2 施工合同需要全体人员参与管理

(1)合同管理员直接管理合同，参与合同的起草、洽谈、评审、索赔等工作，及时向合同决策人汇报影响合同的事件，使合同顺利履行。

(2)公司总部各相关部门负责人应分别就各自负责的事项提出该项合同是否具有风险，是否有实施的可能性，安排、督促实施合同的进度、质量及其他施工事项。

(3)合同决策人在综合分析各部门意见的基础上，决定是否签订该合同，并部署检查合同实施过程中的各项情况。(4)所有参与合同的施工人员都是合同的具体实施者，包括现场的项目经理、管理人员、各作业班组。工程的质量、进度、现场配合等情况直接关系到合同能否顺利履行；在合同履约方面，他们承担着比合同管理员、公司高层等更加重要的履约责任。

2.3 施工合同需要专业性的管理人员

合同管理是一项专业性较强的工作，需要管理人员有较高的理论素质和业务能力，其能力主要体现在以下几方面：

(1)理解和熟悉国家有关法律，如前述《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》，并要熟悉当地地方法规和相关行业规定。

(2)熟悉和理解合同文件的内容和条款，对于重要的条款还要烂熟于胸。

(3)要单独参与或陪同参与合同文件的调查、评审和签约工作。(4)参与或陪同执行索赔和反索赔工作。

(5)为了搞好合同管理工作,要经常与政府有关部门、法律界人士和业主等联系。

从以上几方面大致可以看出，没有较高的理论素质和业务能力，是不能搞好合同管理的。当然，这里的合同管理人员不单是专业管理员，还包括建筑企业高层管理人员。

2.4 施工合同管理是一项细致的工作

(1)施工合同金额大，建设周期长，发生变动的可能性大，为避免办理结算时的扯皮现象，现场管理人员应认真做好施工日志，详细记录施工过程中发生的事件。如工程施工中的设计变更，就必须办理相关的手续，出具书面材料，说明改变的理由，对工程进度、质量、成本有无影响等，如有，有多大，都要载明，并由业主或监理工程师签证认可。

(2)工程施工中，时常会出现材料代用或替换，或供货不及时影响工期，或供货地点改变运输距离延长，或价格上调增加工程造价等情况。合同管理人员都应把这些事文详尽记录在案，把以上情况发生的理由、时间、地点、经办人员、数量多少等具体情况记录清楚，由业主或监理工程师出具相关手续。

(3)工程施工中，常见的是业主迟付工程款，影响工程正常进行；或停止停电频繁影响工期，偶尔还有人力不可抗拒的因素，如大雨、洪水、障碍物等会对工程产生负面影响。

上述这些情况，都要形成相应的书面材料，并把对施工各方面的影响通过科学计算，确定准确的数据，请现场代表或监理工程师签证。没有这些书面材料，有些事件业主方是不会认可的。

2.5 施工合同管理是时效性很强的工作

所有的施工合同都有时间限制，有的还很严格，合同管理人员在反映、记录、解决这些问题时，要有很强的时间观念，不能拖延。例如索赔事件要在28日内向发包方书面提出，超过规定时限，可能就会“过期作废”；又如，在施工中发现了古墓、古建筑等文物，应立即保护好现场并在48小时内以书面形式通知发包方，否则，文物遭到损坏要负法律责任，施工时间和费用的损失也可能得不到补偿。

要按照合同约定的付款期限，及时催促工程款到位，催促原材料到位，催促解决一切影响施工的问题。

总之，建设工程施工合同管理是围绕建设工程施工合同展开的全过程、全方位的管理，是一项非常细致和时效性很强的工作，需要全体人员的积极参与，只有这样，才能做到承、发包双赢，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。

第三章

招投标的合同管理工作

本章结合虎丘C地块定销房建设项目工程管理的实际，拟通过剖析建筑工程招投标过程的合同前期管理工作中存在的问题，提出解决方法，从而使合同管理人员对工程招投标文件及其落实情况有一个准确、真实、全面的认识。

设计文件及图纸是工程招投标的必备条件，理想化状态是做到面面俱到、无一纰漏，但在实际操作过程中，工程招投标不可避免会出现一些问题：如工程设计图纸文件出现遗漏和错误；设计方案受市场需求变化的冲击而作必要的调整，导致设计的局部变更；解决问题的关键应是如何妥善处理设计变更问题，因此应对工程招标文件、合同条款可能出现的变更，作出一定的前瞻。一旦问题来后，就能应对从容，明确变更的处理方法，尽快采取补救措施。如因违约造成的后果，也可使索赔工作趋于简单化和并在较短的时间内得到解决。

合同条款问题大致有： 合同违约问题、结算问题、工程风险问题等。

首先关于合同违约问题。一份条款清晰具有前瞻性的合同可以减少甚至避免违约。严重失衡的合同，从合同签约开始便蕴含着违约的纠葛。对发包人来讲，发包的目的在于按质按期的得到工程产品，即便再有利的合同条款，一般无法从违约人身上得到完全的补偿。因此发包人应有对承包人可能违约的预测，以免因合同条款一边倒等原因造成承包人违约，给发包人造成不可弥补的损失。解决可能出现的违约问题的办法是增设合同的应变条款，既可防患于未来，又能激励承包人认真地履行合同。

其次关于结算问题。工程前期工作主要是招投标工作和合同签约谈判工作，这些前期工作做得好，结算就是简单的计算。前期工作做不好，遗留下的大量工作会降低结算工作的效率，甚至可能出现一笔糊涂帐。不论是发包人还是承包人，均不宜以拖沓的方式对待结算，旷日持久的结算不可取。结算讲究快速、简洁、准确、不留尾巴。

最后关于工程风险问题。风险预测、风险处理应是合同管理工作中不可忽视的一个重要部分，由于我国工程风险管理水平的滞后和人们风险意识的淡薄，风险管理是工程管理极其薄弱的部分，亟待引起高度重视。目前在工程保险还不健全的情况下，应该通过投标保函、预付款保函和履约保函等方式规范承包人的行为，同时可以大大降低发包人的风险。此外，工程合同管理工作应对工程风险进行辩识、评价，确认风险度，并确定风险对策，从而对工程进行有效风险管理。

第四章

建筑工程造价控制合同管理

建筑工程造价第一种含义是指完成一个工程项目所需的综合费用，包括建筑工程费、安装工程费、设备费，以及其他的相关费用，实质上就是工程项目的建设成本。第二种含义是指发包工程的承包价格，即工程承包合同上的合同价。通过招投标，由投资方和施工单位共同认可的因市场而形成的市场价格。工程造价管理是指运用科学技术原理和经济及法律等管理手段，解决工程建设活动中造价的确定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题，从而提高投资效益和经济效益。

第一节

加强建筑工程合同管理

在我国工程建设中，招标、投标是个关键，招标、投标的最终目的是签定工程承发包合同，招标投标是目前国际通用的比较成熟的科学合理的工程承发包方式。

在工程承发包合同中，合同价是关键，对合同价的执行与监督管理是承发包价管理的重要环节，工程结算是合同履行中的重要环节，它直接关系到工程款拨付和承发包双方的经济利益。由于政府职能的转变，政府不再直接管理企业后，在工程建设中主要靠工程合同来约束承、包双方行为，协调双方关系。由于双方都具有独立的生产利益，为了自身的发展他们必然会追求各自最大的经济利益，这是走向市场经济的必然结果。这种相对立的关系导致双方相互制约和相互监督，有利于保证工程质量、工期、造价的控制，获得项目投资的最佳效果。

然而，随着这种关系的不断强化以及市场竞争的日趋激烈，签定工程合同和加强合同管理就显得越来越重要。政府要发挥宏观调控职能，对市场进行调控，由市场引导企业，实行“企业自主报价，市场定价”的原则。

建立合同审查、考核制度；严格审查标底，监控评标和定标过程，防止不合理压价和垫资承包工程；加强对合同履约的跟踪监督；加强对合同价、工程支付与结算方式的规范管理；保证合同全面、准确、严密、有效和严格执行；强化承发包双方合同意识，提高合同履约率，维护承发包双方的合法权益，搞好仲裁与调解，减少争议和纠纷造成的损失，提高投资效益。由此可见加强建筑工程合同管理是控制工程造价的重要手段。

第二节

合同的执行

合同的管理是一个动态过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

2.1 不断明确和深化合同范围

不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题逐渐的清晰起来。为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清。总包商必须时刻解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理有下列管理过程来实现：(1)实施计划。以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；(2)检查绩效。不断检查分包商是否按计划展开工作；(3)质量控制。监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；(4)变更控制。因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的首要任务，就是监督分包商履行合同义务。

2.2 验收交接和缺陷修补

(1)合同内应规定验收和交接程序进行。分包认为完工可验收时，应通知总包，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。(2)在保修期内，分包有义务无条件修复缺陷，若分包未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。

2.3 合同变更

项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方规定时间内，一般14天予以回复，否则视为默认。

2.4 合同支付

合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。

2.5 风险和保险

风险分担应在合同订立时确定。材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调，必须在合同之初，明确合理分担风险。在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，对总包来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。

第三节 合同文件管理系统

建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作。合同文件管理系统应有合同文件的文档化管理和合同事件的程序化管理。

(1)合同的文档管理。合同文件主要包括:招投标文件正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录!变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表。

(2)合同事件程序化管理一般包括合同前期管理程序合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

第五章 施工合同履约过程的管理

由于一个工程项目从跟踪、谈判、投标、签约、实施到建成提交，要持续很长时间，在项目实施过程中合同可能要经过多次修订、补充，投标人员也不一定是在项目上的具体执行者，项目人员也会发生变动，为了保持连贯性，必须让项目部对合同签约整个过程进行了解，对实施过程中的合同修改情况加强管理。

①.执行合同交底制度。一个管理优秀的公司，应建立合同管理制度，明确公司和项目部对于合同管理的责任、权利和义务。因为合同的执行者—项目经理不可能参加工程承揽的全过程，公司总部在合同管理中应明确合同交底制度，将招标文件、招标答疑资料、投标图纸、投标书（报价书、概算、施工组织设计、承诺书）和合同文本对项目部进行交底，使项目部明确了解工程项目的特殊技术和商务要求。公司和项目部应将合同责任目标进行分解，落实到部门和责任人，提高全员合同意识。

②．合同履约中的过程管理。承包商应加强合同履约期间的动态管理，防止违约事件发生。应设立专职合同管理人员进行合同管理、分析和研究，收集各种资料和信息，将合同实施情况与合同进行对比分析，找出其偏离的原因，做出正确的诊断或建议，从而制订防范风险的对策，将风险损失程度降到最小，将索赔收益做得最大。在发生合同条件变化时，要及时办理工程洽商记录，搜集整理双方来往文件、会议纪要、工程图片、变更洽商等重要资料，既为合同争议准备证据，也为工程索赔打下基础。

③.加强合同履约中的索赔与反索赔管理。索赔和反索赔是一个事物的两个方面，承包商根据合同条件的变化提出索赔要求，减少工程损失；业主则利用合同中的罚则将无原由拖延工期、不可弥补的质量缺陷和承包商责任事故等进行反索赔。所以，承包商在合同签约后就要建立项目档案，将各种技术和商务资料及时归档，重要资料要经监理工程师和业主代表签证，为索赔和反索赔提供技术支持。

④．工程项目竣工后的合同。施工合同是承包商的重要法律文件。工程竣工验收后，要将施工合同文本、招投标书、补充合同等各种图文资料随同竣工图一起移交公司档案室。

施工合同将业主与承包商的责任和义务紧密地联系在一起，并用法律手续固定下来。所以施工合同管理是承包商工程项目管理的核心工作，承包商只有加强合同管理，增强合同的法律意识，搞好施工合同的事前、事中、事后管理和控制，在管理上不断创新，才能在建筑市场竞争中站根，赢得更大的市场。

第四篇：导购管理--培训动作分解

第1讲 导购管理&培训动作分解

（一）【本讲重点】

1.引言

2．激励导购的三个“绝招” 3．导购培训的常见误区展示

导购又被称为促销人员。现今，在导购的培训和管理上，我国的企业存在许多误区。这种现状与众多企业对导购这个职业的重要作用认识不清密切相关。其实，对一些专业产品的销售，比如化妆品、药品、家电、烟酒等等来说，导购是直接产生销量的人，是一线推销的人，他们的作用至关重要。

但是，我国没有几个企业真正重视导购这个队伍，既不重视对他们的激励管理，也没有什么培训指导。许多企业都号称自己有“三千导购”，实际在很大的程度上，这样的队伍目前只能被称为“流寇”。首先，导购永远是一个企业中职位最低、工资最少、福利最差的那一群人，而与此对比鲜明的却是他们的工作量大，处于企业的底层，而且朝不保夕，没有什么晋升空间。所以，导购的流动率很高。

在目前这种情况下，那些意识到导购重要性的而且切实改善导购地位的企业，就是在提升自己的核心竞争力。要想管理好、用好导购这只队伍，就要从以下三个方面入手，做好这三个方面的工作，也就相当于为自己的企业培养了一支导购精英强队。

激励导购的三个绝招

建立有吸引力的晋升空间

导购队伍之所以被称为“流寇”，一个最大的原因不是工资低，而是因为没有晋升机制。许多导购的内心感觉是：“我干得再好，大不了是个优秀导购。”他们看不到希望，不会去期盼将来有一天会怎么样。所以，企业一定要为导购建立有吸引力的晋升空间，也就是为其提供安全感。

分级晋升是一种比较好的方法，这种方法可以有效解决“萝卜多坑少”的问题，也就是想晋升的人多而职位少的问题，这种方法在外企中非常常见。一般来说，外企都有员工工资级别表，这个表格将公司中的业务代表分为初级业代、中级业代、高级业代以及资深业代；同样的，业务主管也分为中级主管、高级主管、资深主管。以此类推，每个岗位均有等级之分。这里的“初、中、髙”的区别就在于一级比一级的工资更高，也就是进行了工资分级。

这样一个很小的动作，即将同样的岗位划成不同的级别，就能让一个员工在一个岗位上至少奋斗三年，与此同时，还能让大多数人为此感到非常自豪。就以肯德基为例，其服务员被分为五级——见习服务员、服务员、星级服务员、全星级服务员和全星级培训员。其实，虽然工资一级比一级高不了多少，但是却很能激发员工的荣誉感，让他们更加尽心尽力地工作。

当然，这种方法对企业中那些经受过风雨的经理乃至大区经理来说并不适用，然而对企业中处于底层、思想相对单纯、非常有上进心且对未来有恐惧感的导购来说，是绝对有效的。

做好福利分级

除了做好底薪分级，更重要的工作是做好福利分级。福利是激励员工的一个很好的工具，它在许多时候比工资更能带给员工荣誉感，激励的效果也更好。假设你跟一个员工说：“本月我给你增加15块钱”，他可能毫无兴趣；但是，如果你对他说：“你干得非常好，比他们干得都好，从今天起，你比他们多报15块钱手机费，你觉得怎么样？”这个员工就会觉得有面子。同样的钱，既可以给员工作为待遇，也可以给他作为福利，作用却很不一样。

所以，工资分级和福利分级一个都不能少，这样才能做好对导购的激励管理。

“前有标兵，后有追兵”

“前有标兵，后有追兵”是做好上面两类分级的一个重要原则。具体来说就是将导购分为见习导购、初级导购、中级导购、高级导购以及资深导购五个等级。员工一进公司就是一名初级导购。公司首先要向员工申明，导购的最低一级即见习导购是惩罚性的，如果某个初级导购连续两个月表现不好，就被降为见习导购，而见习导购底薪归零，提成只拿80%，这就叫做“后有追兵”；“前有标兵”指的是向前的等级是不断提高的，底薪自然也是不断提高的。“前有标兵”能为导购带来希望，让他们积极地向前发展，避免倒退。

对这几层导购，不仅要划分工资，还要划分福利。比如，见习导购没有通讯补贴、交通补贴、假日补贴、带薪年假、养老保险、节日礼物等等；初级导购有通讯补贴50元钱、交通补贴50元钱、假日补贴45元钱；而资深级导购不但有30元钱电话费，而且交通补贴可以报65，假日补贴报60，还有7天带薪年假。简言之就是：级别越高福利越好。

第2讲 导购管理&培训动作分解

（二）【本讲重点】

1.1.导购心态训练推荐方案与话术 2.迅速提升导购技能的培训方案 3.“吸星大法”让教材与时俱进

导购培训的方法

一个企业一定不能忽视对最基层员工的培训，因为这些人的工作效率会直接决定这个企业产品的直接销量。很多企业都不惜成本给高层管理者培训，却不愿为基层员工培训，这种短视的做法对企业的未来影响很大，对导购而言更是如此，接受过正规培训的导购在大多数时候都要比没接受过培训的导购工作能力强。

就以家电行业为例，当顾客进入家电卖场时，素质好的导购会马上抓住时机，主动向顾客推荐产品，而且会跟据顾客的反应迎合顾客的喜好。这种类型的导购不仅能清楚而准确地说出自己产品的优势，还能根据自己对竞争对手产品的熟悉有效地攻其所短、显己所长。而那些不专业的导购既不熟悉自己的产品特性，又不够积极主动。二者可谓对比鲜明，销售业绩自然也就可以预料了。

所以，对企业来说，做好导购培训是十分重要的。下面就是做好导购培训的几种主要的方法。

心态调整

1．引起共鸣：导购是个“苦孩子”

给最基层的导购作培训时，心态调整很重要。因为导购的确很辛苦，工资最低、福利最差、劳动量大、挨的批评最多。他们几乎看不到升职的希望，甚至于不敢抱希望。所以，给导购培训时，首先要引起他们的心理共鸣。

具体做法的第一步就是实话实说，可以这样跟他们说：“导购是销售行业中最苦的人，是销售行业的边缘人，是似乎看不到希望的人。”这样自然很容易引起共鸣。

2．激励：不想一辈子当导购，今天请把导购做好 引起导购的心理共鸣后，接着要说：“我不希望明年再在这里看到你，你难道要一辈子打工、一辈子当导购吗？你如果不想一辈子做导购，今天就要把导购做好。明白了吗？”这样让他们在心底升起寻求发展的动力，激发他们工作的积极性。

3．鼓励：导购很重要

引起共鸣、激发积极性后要告诉导购：“导购其实很重要，营销就像一场足球赛，生产是后卫，经销商是中锋，企业的业务员是前锋，导购是临门一脚；营销就像一场戏，厂家是导演，生产部是剧务，导购是主角，而别人都是配角。”

4．远景：打工是个“零存整取”的过程

最后还要给他们希望，给他们描绘一幅美丽的远景。要告诉他们：“打工是一个零存整取的过程。金钱是个游戏，你必须先玩游戏后拿钱。刚开始付出必然大于回报，你没有赚钱，你在干吗？你在给自己存钱。因为只要努力，有朝一日，你就能乌鸦变凤凰，量变变质变。那个时候再去取钱。”

上面的这些语言是一个渐进的帮助导购调整心态的过程，目的是点燃他们的热情，只要有了澎湃的热情，任何工作都会容易进行了。

销售技巧的培训

当完成对导购的心态调整之后，就应开始培训他们的销售技巧了。销售技巧分为两部分：心理建设和行为建设。

1．心理建设

心理建设就是要告诉导购，当他进行销售的时候，要具备五种基本的心理素质： 热情

在对导购人员进行销售技巧的培训时，应注重在精神方面的培训和观念的灌输。要告诉他们，“热情”这个词源于希腊语，意思是受神的启示。热情是由内而外的，它可以让别人受到感染，对销售来说，更是必不可少的。

销售都是在概率中实现的

一个导购每天可能会拜访100个人，但可能有98个人会说：“我不要。”所以，一定要告诉导购不要气馁，推销就是在概率中实现的。拜访100个人，只有两个人购买，如果拜访1万个，就会有200个人购买了。总之拜访越多，成交越多。

篮球定律

篮球定律就是砸得越狠，蹦得越高。从事销售行业的人心理承受力一定要强。优秀的推销员拜访100个客户，100个客户都说：“你走。”可是看见第101个，他照样昂首阔步走了过去。

销售始于拒绝

客户挑剔产品是其想要购买，而销售正是从习惯这种拒绝开始的。

惟一原则

简言之就是要意识到你眼前的1000名顾客中，至少有900名是来闲逛的。所以，当你根据经验判断出哪个顾客可能要购买产品时，一定要将其当作惟一顾客来认真对待，这样你的成交率就会提高。

2．行为建设 实战技能一：良好的开场

进行销售时首先要有良好的开场，这是导购行为建设的首要问题。导购见到消费者时千万不要说“欢迎光临，你要点什么？”这样的话语，而是应该站在消费者的角度上，有针对性地提出可以显示专业素质的问题。

比如对购买彩电的顾客应该问：“您家客厅多大？地板什么颜色？沙发是真皮还是布艺的？您希望电视机与沙发颜色相同，还是有层次感呢？我认为电视机的颜色与地毯的颜色不同，房间会更有层次感。”而销售锅的见了顾客应该问：“你们家几口人？你们家饭量大不大？这么大的锅够不够？”销售牛奶的看见消费者应说：“您给谁买？给小孩买还是给大人买啊？您要加钙的牛奶吗？”

总之，良好的开场就是告诉对方—我不是要把产品销售给你，而是要帮你挑一份适合你的产品。

实战技能二：常见异议回答话术 除了良好的开场，还要经常组织导购们将接近顾客的具体方法、常见异议的回答话术一一罗列出来，打印装订成册，让导购牢牢记在心里。同时，还要与时俱进，不断增加新的内容。

基层员工技能培训精髓：简单化、标准化、动作化 基层员工的培训，就是要把复杂的问题简单化，简单的问题标准化，标准的问题机械化，机械的问题流程化，流程的问题经常化。

导购的培训教材要来源于导购，做到“取之于民，用之于民”，而且要不断地升级。要认真记录不同导购的日常导购技巧，用他们的智慧，来充实你的技巧，建立自我培训平台。

第五篇：员工关系管理考试题分解

员工关系管理师

选择判断题资料

1.企业战略的三种形式：

 拓展型：适合行业龙头，后发展后劲的企业和新兴行业。

1)市场渗透战略：成本领先战略，差异化战略，集中化战略。

2)多元化战略：同心，水平，综合三种多元化。

3)联合经营战略：一体化，集团战略，企业合并，企业兼并四种战略

 稳健型：适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业。

1)无增长战略

2)微增长战略

 收缩型：

1)转移战略

2)撤退战略

3)清算战略

2.战略人力管理

 四大核心职能：人力资源配置，人力资源开发，人力资源评价，人力资源激励。 四个基础平台：专业队伍，组织环境，专业化，基础建设

3.员工关系管理要素：劳动关系管理，员工活动和协调，心理咨询服务，员工冲突管理，内部沟通，晋升信息管理，奖惩管理，纪律管理等。

4.员工关系管理重点：员工成长沟通管理

5.员工关系管理的目标是追求企业经济价值。起点是认同企业的价值观和企业愿景。

6.核心部分：心理契约

 员工需求，企业激励方式，员工自我定位和工作行为四个方面构成。

7.首要责任人：职能部室负责人和HR部门.8.最终是人的问题，管理者的问题。

9.沟通的作用：

 有助于改进个人以及群体做出的决策。

 促使企业员工协调有效地工作。

 有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高士气。

10.沟通的障碍：

 组织的障碍：机构臃肿，机构设置不合理，职责不清，分工不明，多头领导等等。 个人障碍：个体因素，知识经验，个体记忆，信息的不同态度，不信任，畏惧感等。

11.信息传递的原则是多快好省。

12.沟通的渠道：

 正式渠道

 非正式渠道

 向上渠道，向下渠道，水平沟通渠道，横向渠道，口语形式，非口语形式。

13.正式沟通的渠道：公函，组织内部文件传达，召开会议，上下级之间的定期情报交换，团体参观，技术交流市场调查等。

14.非正式沟通渠道：私下交换看法，朋友聚会，传播谣言，小道消息等。

15.Q&A：P26-27，P40-41, P51-52，P62-63，P76-77，P86-87，P99-100，P108-109，P121-122，P133-134.16.劳动合同法条—P31和薪酬管理篇需要细读—P78。