管理故事

第一篇：管理故事

协调工作该谁做

协调工作该谁做，简单说来看职责。企业文化是根本，推动要靠经营者。

这首打油诗说的也是一个管理小故事。请看下面的情景对话： 运营部余部长吗？我是技术部老梁啊。××新产品的图纸设计上有点问题，你们是不是应该组织开个会给各部门协调一下啊？

运营部田主任吗？我是品质部小周啊。上海用户的产品明天就要发货了，但设计部门的规格值表还没有发给我们啊，出厂文件没法做啊，你能不能打电话给催一下啊？

运营部小孟吗？我是课老刘啊，准备课送过来的钢板不平，你给帮助解决一下吧？能不能通知外协厂拉走平一平板？

在S公司运营部的办公室内，运营部的电话总是这样此起彼伏，各职能部门总是打电话请运营部进行工作协调，在他们看来，协调是运营部的当然工作，有问题找运营部是最省力的事。那么他们自己部门的职责是什么呢？协调工作到底应该由谁来做呢？

企业管理是指在特定的环境下，对企业所拥有的资源进行有效的计划、组织、指挥、控制和协调，以便达成既定的企业目标的过程。所谓协调，是指企业的一切要素、工作或活动都要和谐地配合，以便于企业整体目标得到顺利实现。协调是管理活动所力图实现的根本要旨，企业的管理者，在企业内开展各项基本职能活动，其目的都是为了更好地取得协调。管理者的任务，说到底就是协调企业的各个部分以及企业与环境的关系，以便更好地实现企业的目标，其中企业内部各方面的协调就是协调工作的重要组成部分之一，有了良好的协调，才会出现1+1？？2的协同效应。

S公司采取的是直线职能制的组织结构，主要分为营销本部，下辖销售、市场、计划和售后等部；技术本部，下辖设计、控制、工艺和品质等部；生产本部，下辖运营、采购、动力和制造等部门；此外还有总务部和财务部。直线职能制虽然既具有集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处，但是各部门之间存在横向联系差，信息传递路线长，适应环境变化能力差，互相之间缺乏沟通、协调和配合等问题，有可能导致企业的整体效率受到影响。为了解决上述问题，S公司在2001年开始设立运营部，负责公司生产经营相关联工作的计划、组织、指挥、控制、协调、检查和考核的统筹管理，力求串接起各纵向的职能部门的业务，提高生产运作效率。但是在实际工作中，由于对协调的理解存在着比较大的差异，就出现了本文开头的场面。

协调是管理工作的一项基本职能，只要实施管理，就必然产生协调。但是，许多人对协调产生一种错误的理解，认为需要由专门的部门来进行协调，应该由其他人进行协调，而有意无意地忽视了自己和本部门的协调作用，把协调工作推给其他人、其他部门。为什么会出现那么多的被动等待协调呢？

首先，对协调工作存在认识上的错误。除了普通员工之外，在S公司的经营管理层也存在着认为协调是专门部门的工作这样的认识，正是由于他们的潜移默化影响了员工的思维，导致协调似乎成了运营部的专利。实际上，只要各部门职责明确，根据业务流程进行工作，协调就不是一个大问题。

其次，不愿意承担责任。在许多情况下，由谁来进行协调，就需要由谁来拍板做决策，因此需要承担相应的责任。而正是由于不愿意承担责任，才导致被动等待协调的情况发生。其实应该怎么做，这些部门和人员心里大致都清楚，他们所需要的协调实际上是要找出一个决策者，以便一旦出现问题可以推卸责任。

再次，能力不足又不愿意锻炼。由于一些员工自认为不具备协调能力，因此害怕进行协调。越不进行协调，能力就越无法提高，从而形成一个不良的循环，导致远离协调。其实协调并不是一件非常专业化的工作，运营部的一些员工们，原来也没有相关经验和能力，但是在工作中得到了锻炼而迅速成长，协调能力也就越来越强。

再次，不愿意多干工作。要进行主动协调，势必要比被动等待协调要多付出，而又不大可能得到物质性的回报，因此一些聪明人自然会做出等待协调的明智选择。而且，在某些企业里，干得越多出错的可能性就越多，还会受到处罚。在这种氛围内工作，自然选择明哲保身的方法，不进行主动协调就很容易理解了。

最后，企业文化的根本制约。从表面上看，只要公司高层领导发话，让各部门主动进行协调，工作效率似乎就能够提高。但实际上，协调不力存在着更深层次的原因：有什么样的企业文化，就有什么样的工作作风。如果企业实际上实施的是惩罚文化，那么员工们为了逃避惩罚，就会努力避免出错，其中一个主要方法就是少承担责任，不主动进行协调，在这种大环境下，即使经营者要求进行改进，也只是指标而不治本。因次，作为企业的经营者，要从重塑企业文化入手，潜移默化地转变员工的思想意识，而只有把惩罚文化变更为激励文化，主动协调才能真正成为每个管理员工和职能部门自身的工作，实现由被动管理向自主管理的根本转变，效率才能真正获得大幅度提高。

忠诚与误解

从前，有位年轻的猎手，他枪法极准但总捕猎不到大雁，苦恼的他找一位长者求教。

长者把他领到一片大雁栖息的芦苇地，指着站得最高的一只大雁说：“那只大雁是放哨的，我们管它叫雁奴。它只要一发现异常情况就会向雁群报警，所以接近雁群往往是很困难的。但我有办法，你现在故意惊动雁奴再潜伏不动。”年轻人照做了。雁奴发现年轻人后立即向同伴发出警告，正在栖息的雁群闻讯后纷纷出逃，但没发现什么，便又飞回原地。长者让年轻人如法炮制了好几回。终于，几乎所有的大雁都以为雁奴谎报军情，纷纷把不满发泄在雁奴身上，可怜的雁奴被啄得伤痕累累。“现在，你可以逼近雁群了。”长者提醒道。于是，年轻人大摇大摆地走进了芦苇地，雁奴虽瞧在眼里但也懒得再管，年轻人举枪……

悲剧往往就是这样发生的：忠诚的人被误解，被误解的人不能坚持到底。

谦虚是一种美德

谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美国心理学家卢维斯

【寓言】鹰王的代价

鹰王和鹰后从遥远的地方飞到远离人类的森林。它们打算在密林深处定居下来，于是就挑选了一棵又高又大、枝繁叶茂的橡树，在最高的一根树枝上开始筑巢，准备夏天在这儿孵养后代。

鼹鼠听到这个消息。大着胆子向鹰王提出警告：“这棵橡树可不是安全的住所，它的根几乎烂光了，随时都有倒掉的危险。你们最好不要在这儿筑巢。”

嘿，这真是咄咄怪事！老鹰还需要鼹鼠来提醒？你们这些躲在洞里的家伙，难道能否认老鹰的眼睛是锐利的吗？鼹鼠是什么东西，竟然胆敢跑出来干涉鸟大王的事情？

鹰王根本瞧不起鼹鼠的劝告，立刻动手筑巢，并且当天就把全家搬了进去。不久，鹰后孵出了一窝可爱的小家伙。

一天早晨，正当太阳升起来的时候，外出打猎的鹰王带着丰盛的早餐飞回家来。然而，那棵橡树已经倒掉了，它的鹰后和它的子女都已经摔死了。

看见眼前的情景，鹰王悲痛不已，它放声大哭道：“我多么不幸啊！我把最好的忠告当成了耳边风，所以，命运就对我给予这样严厉的惩罚。我从来不曾料到，一只鼹鼠的警告竟会是这样准确，真是怪事！真是怪事！”“轻视从下面来的忠告是愚蠢的，”谦恭的鼹鼠答道，“你想一想，我就在地底下打洞，和树根十分接近，树根是好是坏，有谁还会比我知道得更清楚的呢？”

【故事】孔子和孩童

孔子是我国古代著名的大思想家、教育家，学识渊博，但从不自满。他周游列国时，在去晋国的路上，遇见一个七岁的孩子拦路，要他回答两个问题才让路。其一是：鹅的叫声为什么大。孔子答道：鹅的脖子长，所以叫声大。孩子说：青蛙的脖子很短，为什么叫声也很大呢？孔子无言以对。他惭愧地对学生说，我不如他，他可以做我的老师啊！

即使是圣人，在他专长的领域之外，他也要保持谦虚的心态，把自己放在最低的位置。

【点评】

管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不完美，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式：在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。”

管理者要善于听取最基层员工的意见，要谦虚为怀，多方调节好心态，多信任下属，掌握实事求是的思想路线，用联系的全面的观点看待一切。沟通是合作的基础。管理者必须懂得运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作。拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司员工的爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，经常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活中的困难。另有1/3时间用来走访5000名经销商，听取他们的意见。爱立信是一家“百年老店”，公司员工每年都有一次与人力资源经理或主管经理面谈的机会，在上级的帮助下制定个人发展计划，以适应公司业务发展。公司决策者认为，一个企业要保持领先的地位，最关键的是要使员工的整体素质保持领先。

成功需要积累

上个世纪最初的几十年里，在太平洋两岸的美国和日本，有两个年轻人都在为自己的人生努力着。

日本人每月雷打不动地坚持把工资和奖金的三分之一存入银行，尽管许多时候他这样做会让自己手头拮据，但他仍咬咬牙照存不误。有时甚至借钱维持生计也从来不去动银行的存款。

相比之下，那个美国人的情况就更糟糕了，他整天躲在狭小的地下室里，将数百万根的Ｋ线一根根地画到纸上，贴到墙上，接下来便对着这些Ｋ线静静地思索，有时他甚至能面对着一张Ｋ线图发几个小时的呆。后来他干脆把自美国证券市场有史以来的纪录搜集到一起，在那些杂乱无章的数据中寻找着规律性的东西。由于没有客户挣不到薪金，许多时候这个美国人不得不靠朋友的接济勉强度日。

这样的情况在两个年轻人的世界里各自延续了六年。

六年的时光里，日本人靠自己的勤俭积蓄了５万美元的存款；美国人集中研究了美国证券市场的走势与古老数学、几何学和星象学的关系。

六年后，日本人用自己在艰苦的岁月里仍坚持节衣缩食积累财富的经历打动了一名银行家。从银行家那儿获得了创业所需的１００万美元的贷款，创立了麦当劳在日本的第一家分公司，从而成为麦当劳日本连锁公司的掌门人。他叫藤田田。

同样是在６年后，美国人成立了自己的经纪公司，并发现了最重要的有关证券市场发展趋势的预测方法，他把这一方法命名为“控制时间因素”。他在金融投资生涯中赚取了５亿美元的财富，成为华尔街上靠研究理论而白手起家的神话人物。他叫威廉·江恩，世界证券行业尽人皆知的最重要的“波浪理论”的创始人。如今，他的理论被译成了十几种文字，成为世界各地金融领域的从业人员必备的知识。

藤田田靠节衣缩食攒钱起家、江恩靠研究Ｋ线理论致富，这两个看似风马牛不相及的故事中蕴含着一个相同的道理，那就是许多成就大事业的人，他们也同样是从一点一滴的努力中创造和积累着成功所需的条件。

在现实世界里，每个年轻人都有梦想，都渴望成功，然而智大才疏往往是阻碍年轻人成功的最大的障碍。他们看到的只是成功人士功成名就时的辉煌却往往忽略了他们在此之前所进行的艰苦卓绝的努力。而事实上，人世间没有一蹴而就的成功，任何人都只有通过不断的努力才能凝聚起改变自身命运的爆发力。

成功需要积累，这是一条最原始也是最简单的真理。

退回去的勇气

不知捕捉黄鳝的人将他手中的那个小小的竹笼子申报了国家专利没有，我觉得那东西完全可以得到一个专利号,.因为它十分巧妙,做起来也不费事,却实用得很。一束细篾编织成拳头粗细的笼子，笼子尾部是进口处，一圈轻而簿的篾瓣朝里形成一个漩涡状茬口。黄鳝被笼里的诱饵吸引了，就从那篾缝里钻进去，但是它在笼子里面没法转身，于是被收笼子的人提起来，没有一条能够逃脱的。其实这笼子什么机关也没有，只有进口处那一圈篾瓣。它是利用了黄鳝的尾部特别敏感，只要一触到硬物整个身体就向前游动这一特性，断了黄鳝的后路。假使黄鳝敢于朝后退一步，那么就没有哪一条黄鳝能被关进笼子而束手待毙的。

当初黄鳝是怎么进来的呢？当然是顶着篾瓣钻进来的，因为那时诱饵在前，就什么也顾不上了，硬着头皮往前钻。等到后退的时候，篾瓣的尖梢一根根扎在尾上，它不知道后面那坚硬的是什么东西，退下去会有什么结果，所以一触即缩，怎么也鼓不起勇气朝后退，就只好在笼里一直呆下去。置身险境而不敢后退一步，这类现象在动物界并不鲜见。然而作为高等动物的人也常犯这类错误，甚至于将自己推上了绝路，这就不能不令人感到遗憾了。

“一念之间”的成功

日本的清酒与我国江南的黄酒比较类似，都是深受欢迎的普及型大众米酒。

但日本的米酒在明治之前是比较浑浊的，这是美中不足之处。很多人想了各种办法，却找不到使酒变清的法子。那时候，在大孤有一个名叫鸿池善右卫门的小商人，以制作和经营米酒为生。一天，他与仆人发生了口角。仆人怀恨在心，伺机报复。他在晚间将炉灰倒入做成的米酒桶内，想让这批米酒变成废品，叫主人吃亏。干完了小勾当，这个卑劣的仆人逃之夭夭。

第二天早晨，善右卫门到酒厂查看，发现了一个从未有过的现象，原来浑浊的米酒变得清亮了。再细看一下，桶底有一层炉灰。他敏锐地觉得这炉灰具有过滤浊酒的作用。他立即进行试验、研究。经过无数次的改进之后，终于找到了使浊酒变成清酒的办法，制成了后来畅销日本的清酒。

似乎善右卫门在“一念之间”就酿成了清酒。他的成功似乎是灵感乍现的结果，是神灵的格外恩赐。

这样的例子，还有许多。

被称为世界“假发之父”的富豪刘文汉，是靠餐桌上的一句话启发而灵感降临，一举发家的。1958年，刘文汉到美国旅行。一天，他与两位美国人共进午餐。当谈到什么新行业可以在美国大行其道时，其中一个人开玩笑地说了一句“假发”。刘文汉眼睛一亮。这顿午餐成了刘文汉发家的起点，回到香港，他立即创办了假发工厂。假发业为他迎来一条广阔的致富之路。

真的，有一种成功只在一念之间就实现的，与这种成功相对的是另一种情况，即对成功孜孜以求，付出了太多的努力，成功却不肯光顾。似乎成功很偏心，对有些人特别青睐，对另一些人却特别刻薄。

事实真的是这样的吗？长此以往，米酒的浑浊一直是身为酒商的善右卫门的一桩心事，他肯定一直对此深以为憾，一心一意惦记着这米酒能变得清纯起来。所以当突然发现自己酒桶中的酒如梦想中那样清澈见底时，他的第一感觉是：洒在酒中的脏东西对酒具有沉淀功能，根本来不及思考是谁在搞破坏，就盯住这一巨大发现不放，这才最终酿成清酒。善右卫门制成清酒确属偶然，但这偶然是对善右卫门长期思索的最终报答，他的灵感乍现，是一颗热烈跳动的心换来的丰厚收获。还有刘文汉，他们成功的情形大致如此。不要因为努力一时不见结果而垂头丧气，更不要以为成功是神灵的恩赐而守株待兔。

“一念之间”能获得成功，是因为在此之间，已经经过了千锤百炼。

妥协就会成功

松下幸之助在创立自己的公司后，对公司员工的要求非常严格，每次大的决策势必亲自参加。但是他并不是一个只看中自己，完全不听取其他人意见的人。

在一次决策会上，松下对一位部门经理说：“我个人要作很多决定，并要批准他人的很多决定，实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或我觉得过得去的。”经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了，完全没有必要征求旁人的意见。

松下接着说：“我不可以对任何事都说不，对于那些我认为算是过得去的计划，大可在实行过程中指导它们，使它们重新回到我所预期的轨道上来。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。我们公司是一个团队，并不仅仅是我一个人的公司，需要大家的群策群力，妥协有时候使公司强大、人际关系融洽。”一番话让这个经理动容不已。

现实生活中我们常常强调自己的强势，而忘了有时妥协也是成功最重要的因素之一。

第二篇：管理故事集锦

管理故事集锦

* 蛤蟆比赛

一群蛤蟆在进行一场比赛，看谁先到达一座高塔的顶端。比赛开始了，周围观战的蛤蟆发出一片嘘嘘声：“哇！这么高，太难为他们了！他们肯定没法达到目的地。”

一些蛤蟆听到这番议论开始泄气了。然而，有一只蛤蟆仍在奋力向上摸索着爬去，围观的蛤蟆还在嘘嘘着：“太困难了，你们不可能到达塔顶的！还是算了吧。”又有一些蛤蟆懈怠放弃了，只有那只蛤蟆一如既往地继续向塔顶奋力爬去，而且步伐似乎加快了。

就这样，越往上爬，所剩的蛤蟆就越少……当比赛结束的哨声吹响时，只有那一只蛤蟆竭尽全力到达了终点，站在了高高的塔顶上。其他蛤蟆都好奇地上前问它为什么能坚持到最后，此刻，它们才发现这是一只聋蛤蟆。

* 蜜蜂与苍蝇

把6只蜜蜂和6只苍蝇分别装进两个玻璃瓶里，然后将瓶子放平，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况呢？

蜜蜂会不停地在瓶底飞来飞去，似乎想找到出口。它们这样飞呀、飞呀，转呀、转呀，一直到它们被累得精疲力竭，最终死在了瓶里。

苍蝇会怎样呢？苍蝇在瓶里似乎没有章法地乱飞乱撞，不到两分钟，它们就通过另一端的瓶口逃身出来了。

* 接水的效率

假设大桶接满水需要10分钟，小桶接满水需要5分钟。如何安排接水的顺序才能使排队的时间最短、效率最高？

*天堂与地狱的区别

地狱里的人，每到吃饭时，就围在一口装满了面条的大锅旁，拿着两尺长的大筷子，从大锅里夹面条，好不容易从锅里夹起了几根，想要放进自己的嘴里，但筷子太长，面条又太滑，折腾来折腾去总是吃不到。他们整天因饥饿而苦不堪言，他们愤怒、漫骂、相互仇视，地狱里一片怨声载道……

天堂里的人，每到吃饭时，也是围在一口盛满了面条的大锅旁，1

同样拿着两尺长的大筷子。与地狱里的人有所不同的是，他们从锅里夹起面条后，并不是往自己嘴里塞，而是互相喂对方：你喂我一口，我喂你一口。就这样，天堂里的人都过得和和美美、其乐融融……

*分粥的故事

曾经有七个人住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都不够吃。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的：就是自己分粥的那一天。

后来，他们解决推选出一位道德高尚的人来分粥。不幸的是，强权滋生了腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。大家想这样不行呀，于是，他们又决定组成三人分粥委员会、四人评选委员会。然而，结果并不如他们所愿，过分的民主没有集中，造成了责任推委、互相扯皮、互相攻击、决策迟缓，以至于每天吃到嘴里的粥都是凉的。

最后，他们又想出一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后才能拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的那碗粥，每人都尽量分得平均，就算不公也只能认了。从此以后，大家快乐和睦起来……

*老鹰的故事

动物学家发现，如若老鹰一次生下四、五只小鹰，在喂食的过程中，老鹰并不会一视同仁、平等对待，而是哪只小鹰抢得凶就喂给哪只小鹰吃。就这样，瘦弱的小鹰因吃不到食物而饿死了，只有凶猛的小鹰才能存活下来。这种生存规则代代相传，老鹰的族群才愈益强壮。

*小老鼠的故事

三只小老鼠一同去偷油。它们决定叠罗汉，大家轮流喝。当其中一只老鼠刚爬到另外两只的肩膀上，“胜利”在望时，不知什么原因，突然间油瓶倒了，惊动了人，它们落荒而逃。

回到鼠窝，它们开了个会，讨论失败原因。最上面的老鼠说：“因为下边的老鼠抖了一下，所以我碰倒了油瓶。”

中间那只老鼠说：“我感觉到下边的老鼠抽搐了一下，于是我也跟着抖了一下。”

而最下边的老鼠说：“我好象听见猫的叫声，所以抽搐了一下。”

哦，原来如此---我们都没有责任，是那个“猫”的责任……

*狮子与羚羊

每天，当太阳升起的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。羚羊妈妈教育自己的孩子：“孩子啊，你必须跑得快一点、再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就将被它们吃掉。”

在另一块草场上，狮子妈妈也在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得快一点、再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会被活活饿死。”

*老鹰的蜕变

在所有的鸟类当中，老鹰的生存时间是最长的，它们可以象人类一样活到70岁。但是，在它40岁的时候，需要经历一次蜕变。

随着年龄的增长，老鹰的爪子开始老化，无法抓住猎物；喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛；因为羽毛长得太浓太厚，翅膀变得极其沉重，使得飞翔十分吃力。

这时，它必须做出一个困难而又重要的选择：要么，等死；要么，经过一个十分痛苦而漫长的更新过程，它必须努力飞到山顶，在悬崖上筑巢，停留在那里，不得飞翔。在那里，它首先要用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。之后，用新喙把指甲一根一根地拔出来，当新指甲长出来后，便用新的爪子再把翅膀上的羽毛一根一根地拔掉。

五个月后，新的羽毛长出来了，老鹰又开始飞翔，重新焕发活力、获得新生，并因此再活30年。

*望“蕉”兴叹的猴子

科学家曾作过一个实验：将6只猴子关在一个密闭的房间里，每天只给它们少量的食物，猴子们饿得在房间里直打转，吱吱叫个不停。数天后，实验者在房间上方的一个小洞处放下一挂香蕉，饿得头晕目眩的猴子看见香蕉便纷纷冲上去。一只跑在前面的大猴子踩着箱子爬上屋顶，刚要伸出爪子去拿香蕉时，一股滚烫的热水从屋顶上浇了下来，烫得那只大猴子从箱子上摔了下来疼得嗷嗷直叫，身上烫起了一个个大水疱。其他猴子还不以为然，继续往前冲，依次爬上箱子，伸爪子去拿香蕉，结果一个个都被滚烫的热水烫伤摔了下来。受到突如

其来的伤害后，猴子们尽管饥肠辘辘，可再也不敢去接近那挂香蕉，只能望“蕉”兴叹了。

过了几天，实验者将一只烫伤的猴子放出去，换了一只新猴子进来。新猴子看见屋顶上悬着的那挂香蕉，赶紧冲过去，正准备踩在箱子上去拿香蕉时，受过烫伤之苦的其他五只猴子立刻制止它，并告之上面有危险，于是，这只猴子也只好望“蕉”兴叹了。

接下来，实验者又换了一只新猴子进来。有趣的是，当这只猴子也想去拿香蕉时，不仅原来受过伤的四只猴子制止它，连那只未受过伤的猴子也做出惊恐万状的样子，极力阻止这只新猴子的行为。就这样出一个进一个，最后当实验者把所有受过烫伤的猴子都换走，房间里全是未遭过烫伤之苦的猴子了，尽管屋顶上的热水龙头早已关闭，不会再烫伤一只猴子，但它们依然不敢去碰那挂高高悬在空中、唾手可得的美食---香蕉。

*猎狗与兔子系列

一、动机与结果

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追呀、追呀，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此情景，讥笑猎狗说：“你们两个之中小的反而跑得快得多啊！”

猎狗不服气地回答道：“你有所不知，我们俩跑的性质是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭，它却是为了性命而跑啊！”

二、制度的缺憾

这话让猎人听到了。猎人想：猎狗说的对呀，我要想得到更多的猎物，就得想个好法子。

于是，猎人又买来几条猎狗：凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有效，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃而自己没得吃。

这样过了一段时间，问题出现了：大兔子非常难捉到，小兔子容易捉，但捉到大兔子和捉到小兔子得到的骨头无差别，猎狗们善于观察，发现了其中的问题，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。

猎人问猎狗：“为什么最近你们捉的兔子越来越小了？”

猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么要费那么大的劲去捉大的呢？”

三、奉献者的隐忧

猎人经过思考，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间就统计一次猎狗捉到的兔子的总重量，按照重量来评价猎狗并给予相应的待遇。

于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是好景不长，过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又减少了，而且越有经验的猎狗捉兔子的数量下降得越厉害。

猎人又去问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们随着时间的推移会衰老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”

四、离职无商量

经过一段时间，猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。

过了一段时间，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗不满地说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”

猎狗们听了觉得有道理，有些猎狗便离开了猎人，自己单打独斗出去捉兔子去了。

五、骨头与肉兼而有之

猎人意识到猎狗正在流失，而那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱一条猎狗道出真情。

猎人问：“野狗到底比猎狗强在哪里？”

野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分猎狗连骨头都没得舔！不然也不至于被你诱惑啊。”

由此，猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，还可获得其所猎兔肉总量的N%，而且随着服务时间加长、贡献变大，该比例还可以递增，并有权分享猎人总兔肉的M%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。

六、只有永远的利益，没有永远的朋友

日子一天天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们衰老得已不能捉到兔子了，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为应得的大部分食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门了。

被扫地出门的老猎狗们得到一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了BoneBiz猎头公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟，公司开始盈利。

七、创业者的真情告白

一年后，他们收购了猎人的家当。接着，BoneBiz猎头公司许诺给加盟的野狗得到N%的股份。这实在是太有诱惑力了！这些自认为怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两根骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说比吃两根骨头更受用。

于是，野狗们拖家带口地加入BoneBiz猎头公司，一些在猎人门下的年轻猎夫也开始蠢蠢欲动，好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，一时间，森林里热闹起来。

第三篇：管理故事

管理故事

管理故事：细节决定成败

泰国的东方饭店堪称亚洲之最，不提前一个月预定是很难有入住机会的，而且客人大都来自西方发达国家。东方饭店的经营如此成功，他们有什么特别的优势吗？他们有新鲜独到的招术吗？回答是否定的，没有，什么都没有。

那么，他们究竟靠什么获得骄人的业绩呢？要找到答案，不妨先来看看一位姓王的老板入住东方饭店的经历。

王老板因为生意需要经常去泰国，第一次下榻东方饭店就感觉很不错，第二次再入住时，他对饭店的好感迅速升级。

那天早上，他走出房间去餐厅时，楼层服务员恭敬地问道 : “王先生是要用早餐吗？”王老板很奇怪，反问：“你怎么知道我姓王？”服务员说：“我们饭店规定，我们每一层当班的服务员晚上要背熟每一个房间客人的姓名。”这令王老板大吃一惊，因为他住过世界各地无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。

王老板走进餐厅，服务小姐微笑着问：“王先生还要老位子吗？”王老板更惊讶了，心想尽管不是第一次在这里吃饭，但离上次也有一年多了，难道这里的服务小姐记忆力那么好？看到他惊讶的样子，服务小姐主动解释说：“我刚刚查过电脑记录，您在去年6月8日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐。”王老板听后兴奋地说：“老位子！老位子！”小姐接着问：“老菜单，一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋？”王老板已不再惊讶了：“老菜单，就要老菜单！”

在用过一顿丰盛的早餐后，服务员又端上了一份酒店免费奉送的小点心，王老板由于这种小菜王老板第一次看到，觉得很好奇，就问旁边的服务员：“这是什么？” 那个服务员看了一眼，后退两步说：“这是我们特有的点心。”

服务员为什么要先后退两步呢？他是怕自己说话时口水不小心落在客人的食物上。这种细致的服务不要说在一般的酒店，就是在美国最好的饭店里王老板都没有见过。几天以后，当王老板处理完公务退房准备离开酒店时，前台的服务员把单据折好放在信封里，交给他的时候说：“谢谢您，王先生，真希望不久就能第三次再见到您。”原来，这位王老板在一年前来曼谷时住的就是这家酒店，只不过上次只住了一天，所以对这个服务员没什么印象，谁知她居然还能记得。

后来，王老板有两年没有再到泰国去，在他生日的时候突然收到一封东方饭店发来的生日贺卡，并附了一封信，信上说东方饭店的全体员工十分想念他，希望能再次见到他。王老板当时激动得热泪盈眶，发誓再到泰国去，一定要住在东方，并且要说服所有的朋友像他一样选择东方饭店。

以后，王老板又多次到泰国，当然，他每次肯定会住在这家酒店，而那位前台服务员的服务依然是那么细致入微。当王老板最近一次入住这家酒店时，发现当年的那位服务员现在已经是酒店的客房部经理了。

点睛：

其实，东方饭店在经营上的确没有使什么新招、高招、怪招，他们采取的仍然是惯用的传统办法：提供人性化的优质服务。只不过，在别人仅局限于达到规定的服务水准就停滞不前时，他们却进一步挖掘，抓住大量别人未在意的不起眼的细节，坚持不懈地把人性化服务延伸到方方面面，落实到点点滴滴，不遗余力地推向极致。由此，他们靠比别人更胜一筹的服务，赢得了顾客的心，饭店天天客满也就不奇怪了。

细节服务应以人为本。客户是上帝不能只停留在口号上，尊重并满足他们是最基本的要求。客户需要什么？畅销的品牌及持久的盈利、人格的尊重。微笑服务、文明服务、诚信服务等都体现了对人的尊重。不仅要关注客户，还要真诚地关心客户，惟有如此，才能赢得客户。

细节服务须全员参与。虽说基层员工接触客户更多一些，高层领导更关注宏观决策，但若没有具体细节的落实，再好的决策也只能是空中楼阁。只有领导重视、基层执行有力、落实果断，才能体现细节服务的精髓。

细节服务须全程关注。服务没有句号，细节体现在服务的整个过程之中，正如没有“点”就没有“线”一样。比如，推销一个新品牌，我们不能一“推”了之，我们

东方饭店的做法令人深思。在这个竞争的年代，细节决定成败，做好细节服务，就是从小事做起，就是对“简单”的重复，并持之以恒。而如果做什么事情如果只会做“规定动作”，只满足于和别人做得一样好，没有竭尽全力超越别人，争创一流做到极致的意念和行动，就难以从如林的强手中胜出，在激烈的角逐中夺魁。还要及时收集反馈信息、了解其销售走势、做好为客户解决后顾之忧的准备等等。

管理故事：跨越沙漠的小河流

有一条小河流从遥远的高山上流下来，经过了很多个村庄与森林，最后它来到了一个沙漠。它想：“我已经越过了重重的障碍，这次应该也可以越过这个沙漠吧！”

当它决定越过这个沙漠的时候，它发现它的河水渐渐消失在泥沙当中，它试了一次又一次，总是徒劳无功，于是它灰心了，“也许这就是我的命运了，我永远也到不了传说中那个浩瀚的大海。”它颓丧地自言自语。

这时候，四周响起了一阵低沉的声音，“如果微风可以跨越沙漠，那么你小河流也可以。“原来这是沙漠发出的声音。小河流很不服气地回答说：”那是因为微风可以飞过沙漠，可是我却不行。”

“因为你坚持你原来的样子，所以你永远无法跨越这个沙漠。你必须让微风带着你飞过这个沙漠，到达你的目的地。只要你愿意放弃你现在的样子，让自己蒸发到微风中。”沙漠用它低沉的声音这么说。

小河流从来不知道有这样的事情，“放弃我现在的样子，然后消失在微风中？不！不！”，小河流无法接受这样的概念，毕竟它从未有这样的经验，叫它放弃自己现在的样子，那么不等于是自我毁灭了吗？“我怎么知道这是真的？”小河流这么问。

“微风可以把水气包含在它之中，然后飘过沙漠，到了适当的地点，它就会把这些水气释放出来，于是就变成了雨水。然后这些雨水又会形成河流，继续向前进。”沙漠很有耐心地回答。

“那我还是原来的河流吗？”小河流问。

“可以说是，也可以说不是。”沙漠回答：“不管你是一条河流或是成为看不见的水蒸气，你内在的本质从来没有改变过。你之所以会坚持你是一条河流，是因为你从来不知道自己内在的本质是什么。”

此时小河流的心中，隐隐约约地想起了似乎自己在变成河流之前，似乎也是由微风带着自己，飞到内陆某座高山的半山腰，然后变成雨水落，才变成今日的河流。于是小河流终于鼓起勇气，投入微风张开的双臂，消失在微风之中，让微风带着它，奔向它生命中（某个阶段）的归宿。

我们生命的历程中往往也要像小河流一样，需要跨越生命中无数的障碍，需要做某种程度的突破，更需要有“放下自我（执着）”的智慧与勇气，才能向未知的领域挑战。也许你可以试着问自己，我的本质是什么？ 紧抓不放的是什么？ 究竟追求的是什么？

我曾经在培训中使用过这个小故事，我用几张黄色粗糙的厕纸铺平在桌面充当沙漠，再举起盛满水的杯子问大家，杯里的水（小河）要如何穿越“沙漠”？在大家争相回答挖地道或绕道时，我以少量水浇在厕纸上，水立刻被厕纸吸收……然后再娓娓道来小河流的故事，听者无不印象深刻。

点睛：

成功公司的价值很有可能会凝固为一成不变的教条式规则，每个人都认为这是不可以改变的，因为公司应该稳健运作。一旦这样的情况发生，公司的价值观就不再有感召的作用，也不再能够激发员工了灵感和创造力，而是僵化为一层坚硬的外壳，将公司严密的封闭起来。于是，公司又掉进行为惯性的怪圈之中公司的成功发展必然会产生行为惯性，行为惯性又会导致公司的失败。但对于成功公司而言，失败还是可以避免的。优秀公司是可以避免和战胜行为惯性的。公司必须首先认识到，竞争对手面对变化的市场环境必然会采取应变的措施。公司的经理人还必须认识到，仅仅采取行动远远不够，他们还必须弄清楚：“我们该怎样应对市场环境变化？”以及“会有什么阻碍我们的行动？”经理人必须审慎地研究和决定公司的战略、流程和价值观，以使公司的运作按设定的目标进行，少走弯路。

有一句话可以提醒所有“成功”的企业：“你没有想到的和做到的，永远会有一个人告诉你，那就是你的竞争对手”，作为成功的企业应该树立一种危机意识，保持高度警觉。春华秋实，寒来暑往，四季更替。冬天是肯定要来的，华为的任正非恳切地告诉他的员工：“谁有棉衣，谁就活下来了！”企业家对市场清醒冷静的判断是企业度过长冬的前提条件，无论这种寒冷是局部的还是全局的，是暂时的还是致命的。

“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会来到的。”—这是任正非痛苦的清醒意识。

“微软离破产永远只有18个月。”—这是比尔？盖茨紧迫的危机感。

“只有偏执狂才能生存。” —这是INTEL的格鲁夫内省后的感触。

张瑞敏感觉“每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”

柳传志坦言：“你一打盹，对手的机会就来了。”

为了让企业这艘船在惊涛骇浪中安全航行，有时候我们要懂得变通，懂得顺应潮流，才能找到一条生存之道。学会灵活变通，以跨越经营管理中的障碍，这对一个领导者来说非常重要的。

管理故事：分粥

有7个人组成了一个小团体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题：分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。

大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种:

于是又换了一个人，但总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到:权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。

方法二:大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。于是我们又可以得到结论：绝对权力导致了资源浪费。

方法三:大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。

方法四:选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。

方法五:每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的方法一:拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。因为，每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。

点睛：

同样是7个人，不同的分配的制度，就会产生不同的效果。所以企业如果有不好的工作风气，一定是机制的问题，一定是没有完全公平、公正的严格的奖惩制度。如何制订这样一个良好制度，是每一个管理者都需要考虑的问题。现代经济学是这么表述的:制度至关紧要，制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。正如一位管理学家所说：“看好的制度有效性有多长，关键是该制度的灵活性和严肃性的平衡。”这句话看似矛盾，实际蕴涵着深刻的道理。规章制度是企业文化的反映，是以“管、卡、压”为主导制定制度，还是以发挥人的主动性，参与性制定是两种截然不同的世界观、文化观。

制度的制定与执行应当立足于员工中的大多数是好的，是有知识、有文化和守纪律的。因此，在运用惩罚等“负强化”手段时，目的要是尽量大可能地调动员工的积极性，鼓励员工改进工作，向正确的方向前行，变惩罚员工为让员工感激。

最后解决方案的关键，就是把分粥和端粥划分为两个环节，分粥是谋划策略即“谋”，端粥是执行落实策略可谓之“断”，有不同的人掌握这两个环节的主动权，问题就解决了，这就是谋断分离。用今天的通俗的话说，叫“不能既当运动员，又当裁判员”。

管理或许就是一种试错思维，与其说是在寻找出路，倒不如说是在测试和避开那些走不通的路，因而不能保证不出错误，但是科学决策可以让主管少出错误。这就需要一个能够依靠科学谋划来尽量减少失误的环节，而不是管理者怎么想就怎么做。

谋断分离，不但可以提高决策的科学化水平，降低决策风险，而且是创立管理文化的重要过程，只有让谋划的人尽心谋划，让执行的人全力执行，让他们都从中获得间接而不是直接的功利，才能把“粥”分得更好。

第四篇：管理故事

老农与石头

有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄环了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。

一天在又一把犁头打环坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻烦，老农终于下决心要了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下。他惊讶地发现，石头埋在地里并没有想像的那么深，那么厚，稍使劲就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，老农脑海里闪过多年来被巨石因扰的情景，再想到可以更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。

管理启示：从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：遇到问题应立即弄清根源，有问题更需要立即处理，绝不拖延。

企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而应抓住苗头，及时调查，追根溯源，找出解决问题的途径和办法。

书生救火

赵国成阳堪家失火了。火苗窜上了房顶，但是家里没有梯子，全家人都很着急。成阳堪立即派他的儿子成阳朒到奔水氏家里去借梯子。

成阳朒从小读书。书念得不怎样，但古时候读书人那套穷酸礼节却学得很到家。他立即换上一身出门作客的礼服，一摇三摆地到奔水氏家里去。见了奔水氏，连作三揖，然后登堂入室，毕恭毕敬地坐在客堂上。奔水氏以为成阳朒作客来了，立即让家人摆设酒宴欢迎。成阳朒也向主人敬酒还礼。喝完了酒，奔水氏问：“您今天光临寒舍，一定有什么吩咐吧？”成阳朒这才说明来意：“不瞒您说，我们家飞来横祸，被天火烧着了房子，熊熊烈火，直窜屋顶。想要登高浇水，可惜两肩没有长上翅膀，全家人只能跳脚痛哭。听说您家里有一架梯子，不知道能不能借我一用？”说罢，连连打躬作揖。奔水氏听后，急得直跺脚：“你也太迂腐了！迂腐透了！如果在山里吃饭碰上老虎，一定会急得吐掉食物逃命；如果在河里洗脚看见鳄鱼，一定会急得扔掉鞋子逃跑。家里烈火已经上房，现在是你打躬作揖的时候吗！”

奔水氏扛上梯子就住成阳朒家里跑。但是，成阳朒家的房屋早已烧成灰烬了。

管理启示：做事情要分清主次，雷厉风行，讲究效率，讲究速度在最短的时间内完成目标。虚伪的客套、迂腐的旧习、拖拉的作风都会误事。水中剥洋葱

大明刚刚结婚不久，某天老婆正在厨房忙晚餐。大明想帮点什么忙，于是说：亲爱的，我能帮你做点什么吗？老婆说：看你笨手笨脚的，找点儿简单的，就剥洋葱吧。大明想，这个再简单不过了。但是刚剥不久，就被呛得一把鼻涕一把泪。他不好意思去向老婆请教，只好打电话向老妈讨教。老妈说，这很容易嘛，你在水中剥不就得了！大明于是按着老妈的方法完成了老婆的任务，开心的很。于是又打电话跟老妈说：老妈，你的方法还真不赖！不过美中不足的就是在水中要时常唤气，好累人哦！管理启示： 企业制定办法措施，要经过“自上而下”和“自下而上 来个坏开始

有一段时间，丘吉尔在政治上面受到打击，无事可做，终日抑郁。家人看在眼里，于是忙不迭地给他找活干——事业上面不成功，就找点其他地方的消闲，这个自古就是这样。要不干吗说失业去西藏，失恋跑丽江呢？他的一个邻居的妻子正好是画家，于是家人鼓励他去跟女画家学画。丘吉尔在政治舞台上面敢作敢为，横冲直撞，但是面对干净洁白的画布，他却迟迟不敢下笔。毕竟，这是一个重要的开始呢！丘吉尔面对画布发呆了十多分钟，还是不知道第一笔从哪里下手。女画家见到了，一言不发，将所有的燃料都涂到了画布上，画布瞬间变得乱七八糟。丘吉尔看到画布反正已经变成这样，就拿起笔在上面任意地涂抹起来。这就是丘吉尔的第一个开始，虽然惨不忍睹，但是丘吉尔的心门已经打开啦！从此丘吉尔在画画上一发而不可收拾，一边从政，一边画画长达十余年，留下来很多风格迥异、思维大胆的油画。更加重要的是，丘吉尔重新开始恢复自信，在政治上开始重新崛起。管理启示：这个故事告诉我们，如果你没有一个好的开始，不妨试试看一个坏的开始吧。因为一个坏的开始，总比没有开始强。好的开始等于成功的一半，坏的开始至少等于成功的三分之一。总的来说，开始是这么一个东西，它让人可以丢下不满的现状，进入到一个全新的希望中间去。但正是因为全新，所以你会损失很多过去，花费你的一部分过去，去购买一个未来，那就是一个开始的价值。刷锅水

巴顿将军为了显示他对部下生活的关心，搞了一次参观士兵食堂的突然袭击。在食堂里，他看见两个士兵站在一个大汤锅前。“让我尝尝这汤！”巴顿将军向士兵命令道。“可是，将军。。”士兵下准备解释 “没什么可是‘可是’，给我勺子！”巴顿将军拿过勺子喝了一大口，怒斥道：“太不像话了，怎么能给战士喝这个？这简直就是刷锅水！” “我正想告诉您这是刷锅水。。。没想到您已经尝出来了。”士兵正色答道。管理启示：只有善于倾听，才能更好地工作和生活。倾听是管理者最重要的工作方法，只有关于倾听，才不会做出愚蠢的事-----哪怕你原本怀着良好的愿望。要知道，当我们自以为“善”而高高在上时，往往是最听不进谏言的。

材料来源：在百度管理故事的哲理-搜搜问问——管理故事的哲理 蝴蝶效应

蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。小猴种瓜

小猴很爱吃瓜，看到小熊种的瓜又大又好，就跟小熊要了一些种子，准备自己种瓜。小猴从小熊那里拿到瓜籽后，就在自家门前向阳的地方开垦了一块地，按照小熊告诉它的方法种了下去。小猴每天精心照顾它的瓜田，每天要为瓜田浇水、除草，虽然很累，但小猴觉得很有趣。不久，在小猴的精心照顾下，瓜田里的瓜苗逐渐长大、开花了。瓜苗上开出的花很多、很漂亮，小猴开心极了。小猴瓜田里的花引来了许多蜜蜂，它们在瓜田里忙忙碌碌采集着香甜、可口的花蜜。小猴看到蜜蜂在自己的瓜田里采蜜，非常生气。它想如果蜜蜂把花里的蜜都采走了，自己的瓜肯定不甜了。于是它不时地驱赶着来自己瓜田采蜜的蜜蜂们。蜜蜂们看到小猴不愿意它们在自己的田里采蜜，就纷纷离开瓜田去其它地方寻找蜜源了。到了瓜成熟、收获的季节了，小熊的瓜又获得了大丰收，而小猴的瓜田里却没有几个瓜。

管理启示：我们都知道，蜜蜂在采蜜的同时也起着授粉的作用，它们在采走花蜜的时候，顺便完成了植物授粉的任务。可以这样说，蜜蜂在植物花朵上采蜜，对蜜蜂和植物来说是典型的“双赢”。小猴因害怕蜜蜂采走花蜜后自己的瓜不甜了，于是把采蜜的蜜蜂赶走了，致使自己的瓜苗授粉不好，从而影响了瓜田的收成。樊宇明说：“双赢”是我们在企业经营管理过程中经常挂在嘴边的名词，在涉及到企业与企业之间关系、企业与员工之间关系、企业与政府之间关系等等时候，“双赢”一次是出现频率最高的词。可“双赢”说起来容易，做起来难。在实际的操作过程中往往因为自私心理的作祟，使本应该顺利进行的合作破产，“双赢”也便成了空谈，关系各方各自应得的利益也就成了泡影！将军与士兵

艾森豪威尔是二次大战时的盟军统帅。有一次，他看见一个士兵从早到晚一直挖壕沟，就走过去跟他说：“大兵，现在日子过得还好吧？”士兵一看是将军，敬了个礼说：“这哪是人过的日子哦！我在这边没日没夜地挖。”艾森豪威尔说：“我想也是，你上来，我们走一走。”艾森豪威尔就带他在那个营区里面绕了一圈，告诉他当一个将军的痛苦和肩膀上挂了几颗星以后，还被参谋长骂的那种难受，打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力，以及对未来前途的那种迷惘。最后，艾森豪威尔对士兵说：“我们两个一样，不要看你在坑里面，我在帐篷里面，其实，谁的痛苦大还不知道呢，也许你还没死的时候，我就活活被压力给压死了。”这样绕了一圈以后，又绕到那个坑的附近的时候，那个士兵说：“将军，我看我还是挖我的壕沟吧！”

管理启示：沟通就是一种激励。管理者在公司治理中，下属一般不太知道你在忙什么，你也不知道他在想什么，你的痛苦他未必了解，他在做什么你也不见得知道，其实，这就是失去了激励。尤其对那些采用隔间和分离的办公室的公司，作为一个主管，你应该要弥补这个问题，常常出来走动走动，哪怕是上午十分钟，下午十分钟，对你们公司和你的下属都会有非常大的影响。在管理学上这叫做走动管理。很多大公司反对把每个人搞在一个小房间里面，其管理上的情和理也就在于此。

第五篇：管理故事

让花儿在阳光雨露滋润下绽放

——班 级 管 理 艺 术

众所周知，“班主任”是天底下职位最小、最没有权力的主任。可班主任工作的重要性及其繁琐程度绝不是最小的。无怪乎于永正老师戏谑地称其为“三间屋里的小总理。”虽是一句戏言，但从于老师率直的话语中，我们可以真切地感受到班主任工作的繁缛与艰辛。

陶行知先生说：“教学生读书易，教学生做事难。”班主任老师重要的职责和使命就是要教会学生做事和做人。重任在肩，班主任老师怎样有效地进行班级日常管理呢？这是我们每个班主任老师都必须深思的话题。下面，我就自己班级管理工作实践中的经验与教训，结合具体的工作实例来谈班级管理工作的实效性与艺术性。

“随风潜入夜，润物细无声。”

教学是一门艺术，班级管理更是一门艺术。有位教育家曾告诫我们的班主任：“教育学生，不仅要让学生知道什么不能做，而且要让她们知道为什么不能做。”的确如此，做学生的思想工作，如果仅仅停留在口头命令或大声喝止上，是注定不会有什么好的成效的。教育的举措只有拨动了学生的心弦，触击了学生的心根，才能取得理想的教育效果。请看下面的两则案例：

案例：请把故事读给学生听。

我在网上看书时偶然发现了《中华美德故事》一书。于是，一个念头在我脑海里诞生了——选富有教育意义的故事读给学生听，让学生们在众多故事的浸润下改造心灵，提升品位。

对，就这么办！

从那以后，我精心挑选故事，以便上课时朗诵故事给学生听。具体读什么故事呢？那要根据学生们的实际表现情况而定了：当学生学习精力分散，学习不够用心时，我选择《酷爱读书的小姑娘——冰心》读给他们听，让孩子们从少年冰心的身上汲取读书的力量；当学生懒散，不思进取时，我选择《苏秦刺股图发奋》、《闻鸡起舞》的故事读给学生听，让孩子们在苏秦、祖逖进取行为的感召下重新点燃起前进的火焰；当学生自卑时，我选择《左思笨鸟先飞》、《齐白石：从木匠到国画大师》读给学生听，让学生从左思、齐白石的身上获得启迪；当学生没有爱心，对他人漠不关心时，我选择《生命因奉献而美丽》读给学生听，让学生从小明白“爱才是世界上最美的语言”；当学生胸无理想，缺乏斗志时，我选择《古今贤文（志向篇）》读给学生听，帮助学生从小确立远大的人生目标„„ 爱听故事本是孩子的天性。学生们听于耳，感于心，更重要的是用故事来启发学生，让她们在听故事的过程潜移默化地受到熏陶与浸润，从而懂得做人之道。

“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”

班主任工作千头万绪，既要搞教学，又要花大量时间在班级日常琐碎事务上，有的时候真的是挺费神的。每天面对着几十名学生，遇到顺手的事还好说，如果遇到棘手的问题那就很麻烦了。当然，如果我们能换一种思维，换一个角度来看问题，说不定能化难为易，迎刃而解。请看两则案例：

案例一：调位置的“**”。

本学期，我接手了一个新班。按照惯例，开学初，班主任要安排学生座位。我按照正常的规律，按学生的高矮个子，把学生分成四个组别就坐。结果，位置安排好了，第二天就有一名家长跑到学校来找我，说他的女儿眼睛有点近视，坐在后面看不见黑板。可他的女儿虽然只有十岁，但个子足有一米五高，怎么办呢？

家长反映的是实情，我有责任和义务为学生解决实际困难。但怎么解决呢？虽然不是让谁坐在后面就意味着谁成绩不会好，就意味着没前途，但无论如何随意把谁调到后面都可能造成“帮了一个学生，而伤害了另一个学生。”说不定还会引来不必要的麻烦。想来想去，我决定改变以往我“点将”调位置的方法，改由学生帮助调位置。一上课，我便郑重其事地对学生们说：“在我们身边有哪些乐于助人的人呢？你怎样来评价这些人？”学生们发言、讨论后，我对学生们说：“同学们，在我们班上就有这样一位需要帮助的同学——赵伟红。赵伟红同学因为个子挺高的，所以老师把她安排在最后一排。但是，今天她爸爸告诉我一个秘密——她的眼睛有点近视，谁能伸出援助之手，帮她一下呢？”话音刚落，教室内就有了十几名学生举起了小手。我选择了坐在中间的高伟同学，让她和赵伟红调换一下座位。为了不影响她人，我把赵伟红坐的凳子换了一张矮一些的，而把高伟坐的凳子换了一张高一些的，以便让每一个同学都能获得最佳的视角。当然，我还特地表扬了和赵伟红换座位的高伟同学，号召大家向她学习。

“问渠哪得清如许？唯有源头活水来。”

小学生年龄小，自我控制能力差，需要老师不断地表扬和鼓励。但如果一味地采用老套的表扬与鼓励方式，也容易让学生产生“审美疲劳”，难以打动学生的心根，收效就很甚微。如果我们的老师注意密切联系学生的身心特点，创造出贴近学生心灵的鼓励方式来打动学生、感染学生、转化学生，便可以获得良好的教育成效。

案例：我给家长发“喜报”。对学生的表扬不能仅仅停留在口头上，也不能仅仅停留在校园内。有道是：“表扬时人越多越好，批评时人越少越好。”为了让家长也能及时了解到孩子的在校表现，进一步促进学生的健康成长，我大张旗鼓地开展了“给家长发喜报”的活动。

除了学校举行的书法、作文竞赛所颁发的奖状外，在我们教室前的小讲桌上，专门准备了一个表扬本。每天要把当天表现好的人和事写到表扬本内“公示”，接受学生监督和学习。每月统计一次，表扬本内表扬次数最多的前五位同学，我将把精心设计奖励发给学生或者打电话给家长，让家长分享孩子成长的快乐。我这么做，激发了全体学生和家长的积极性，也促进了学校与家长的互动和共赢。

世界上没有两片完全一样的树叶，何况是活生生的人。学生学不好，表现差，不能怪学生，很可能是我们老师和家长还没有找到适应他的教育方法和策略。作为班主任，我们只有不断学习、不断实践、不断反思、不断研究，不断创造出班级管理的新元素，为学生的成长撑起一片晴空，让学生在老师们阳光雨露般的滋润下走得更好、走得更远。

让花儿在阳光雨露滋润下绽放

——班 级 管 理 艺 术

马志盈

洒河桥中心小学