五型班组建设及五型班组长胜任能力提升五篇范文

第一篇：五型班组建设及五型班组长胜任能力提升

五型班组建设及五型班组长胜任能力提升

培训天数：7天 培训大纲：

一、项目背景及培训理由

班组是企业生产经营活动的基层组织，是企业的细胞，是企业管理的基础，也是企业活力的基础点，凝聚力的聚焦点和“创一流企业”的落脚点，是企业一切工作的落脚点，是企业生存和发展的关键。因此，没有班组的健康发展，就没有企业的生机、活力，企业也不可能实现长远发展。所以，加强班组建设，是企业的一项长期战略举措。因此，加速双基培训，加速班组建设刻不容缓！因为一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。正因为如此，中国石油天然气集团公司才提出《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》并在积极的推进“五型班组”的创建。根据《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》的内容细则要求并结合多年的企业培训经验，特开发了在此背景下有针对性的培训课程《五型班组建设及五型班组长胜任能力提升》；并着力体现在五型班组创建的过程中以学习型为前提，以和谐型为关键，以安全型为重点，以清洁型为基础，以节约型为目的的管理措施。敬请希望能与贵企业合作实施《五型班组建设及五型班组长胜任能力提升》的培训课程，为贵公司效力。

二、培训场地

培训场地由受训单位提供，70---100平方米左右的教室，宽敞、明亮，通风情况良好，要求桌椅可以活动.三、培训对象

企业中基层管理者及技术和业务带头人。

为了保证培训师和助教对现场学员情况的把控，最大限度提升培训效果，单场培训人数建议在30-40人之间。

四、培训形式

采用集中培训+参与性互动（案例、游戏、讨论、练习、角色扮演、拓展。）

五、培训理念及目的

配合课程内容穿插相关有针对性的参与性互动和现场情景模拟，避免单纯、枯燥的讲与听，全方位调动学员学习积极性、主动性，已达到快乐学习的目的。通过快乐学习的形式使学员能够实现对自己已有的知识、经验和认知（对工作、自我、企业、人、家庭、社会的认知。）等方面的沉淀进行提炼，从而影响和改善其行为。已达到学后要有新行为，实现“学而时习之，不亦乐乎。”的效果和目的。

六、课程设置（共计7天，8课时/天）第一讲

提升胜任能力

培训目标：

五型班组长的角色认知和素质修炼

1.清晰的认知五型班组长在企业中的角色定位和职责 2.改善和提升五型班组长的自我管理能力 3.提升五型班组长的黄金心态修炼

培训大纲

1.五型班组长角色认知 2.五型班组长是个什么官？ 3.五型班组长五大黄金心态修练 4.五型班组长的职责修练 5.五型班组长心智修练 6.五型班组长的时间管理修炼 讲时：一天（8课时）

第二讲

五型班组创建的理念及日常基础工作体系建设

培训目标：

1.清晰的认知五型班组创建理念和最终目标 2.提升创建五型班组的能力

3.完善五型班组日常基础工作体系建设及工作流程再造和管控。

培训大纲：

1.加速五型班组建设，刻不容缓 2.五型班组的创建理念及认知 3.五型班组创建的最终目标 4.五型班组创建的要素 5.五型班组的组织机构设置 6.五型班组日常基础工作体系建设 讲时：一天（8课时）

第三讲

创新能力与学习型班组构建

培训目标：

1.牢固树立“终身学习”的理念。2.构建学习型班组,提升创新能力

3.养成学习的习惯，实现工作学习化，学习工作化的目标。

培训大纲：

1.定义创新能力

2.创新能力最基本的构成要素 3.学习型班组构建

.学习型班组的概念.学习型班组的三个真谛.学习型班组的学习特点

(工作学习化,学习工作化。).学习型班组的构建要素 课时：一天（8课时）

第四讲

用爱和责任修筑安全型班组，让生命健康快乐

培训目标：

1.牢固树立“安全第一、环保优先、以人为本”的理念,树立“安全为自己，自己安全就是对父母最大孝敬和对家人及企业最大责任”的理念。2.理解生命的意义。

3.从爱、生命和责任的层面提升安全型班组创建的能力。

4.养成安全意识的习惯。实现“我的岗位我负责，我在岗位您放心”的目标。

培训大纲：

1.我国安全生产的方针是什么？ 2.安全生产对企业的经济意义 3.安全生产法及安全生产责任

行政责任、经济责任、民事责任、刑事责任 4.安全型班组的安全管理 1）安全管理的基本原理 2）安全管理的方法

（1）建立和实施HSE管理程序

危害识别；风险评价；风险控制；持续改进。（2）如何实现HSE管理理念

无隐患管理法

海恩定律---“安全金字塔”法则 隐患管理技术 安全行为的激励法 外部激励、内部激励 安全目标管理法

建立和实施HSE管理程序 课时：一天（8课时）

第五讲

5S管理创建清洁型班组

培训目标：

１.牢固树立“清洁发展”的理念。

２.通过实施５Ｓ管理，提升创建清洁型班组的能力。

３.养成干净整洁、井然有序、制度化、规范化、标准化的习惯。实现全过程文明、清洁的目标。

培训大纲

１.对5S的认知（整理、整顿、清扫、清洁、修养。）２.为什么要在作业现场实施5S管理 ３.5S管理是企业管理的基础 ４.5S管理实训

５.如何在作业现场推行5S 课时：一天（8课时）

第六讲

用工业工程（IE）和QC小组活动打造节约型班组

培训目标：

１.牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念。２.用工业工程（IE）的手法杜绝浪费，打造节约型班组。３.用ＱＣ小组活动打造节约型班组

４．养成节约的习惯，树立成本意识，勤俭办事，降低生产能耗，从节约一滴水、一张纸、一度电做起，强化全员节约意识。实现资源的综合利用，杜绝浪费，提高工作效率的目标。

培训大纲

１.为什么效率不高有浪费？ ２.寻找浪费的方法-原因分析法 ３.班组作业常见的浪费分析 ４.如何解决班组作业的浪费 ５.工业工程--IE ６.工业工程之意识 ７.为什么工业工程能够如此

８.工业工程--IE的方法研究

．程序分析 ．操作分析 ．动作分析 ．路线分析 9.ＱＣ小组活动

.QC小组概述.QC小组组建

.QC小组活动的具体程序.QC小组活动成果的管理 课时：一天（8课时）

第七讲

团队建设与管理构筑和谐型班组

培训目标

１.牢固树立“和谐发展”的理念。

２.通过团队建设与管理能力训练，提升创建和谐型班组的能力

３.养成感恩、善念、包容、快乐的和谐发展习惯，实现员工关系和谐融洽；工作各司其职、协调发展；互助互爱、相互信任配合、人人愿意贡献、目标一致的良好氛围的目标。１．团队的概念 ２．团队的特点 ３．如何建设高效团队 ４．团队精神培育 ５．如何管理和领导团队

.团队需要优秀的领导者.团队领袖吸引追随者的七大法宝.成功领导一个团队的七大方法.如何克服团队冲突.建立良好的人际关系

（沟通技能）.怎样激励团队成员

课时：一天（8课时）

培训课程: “五型”班组建设培训专家 课程编号：71588 举办时间：2009年4月30日

培训对象：企业基层主管及班组长公开课 报名/咨询

培训目的：提高员工队伍基本素质，提升基层班组建设水平，着力构建基层建设的长效机制，构建适合企业实际的“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”的五型班组管理体系能力。

培训对象：企业基层主管及班组长 培训内容介绍：

一、创建“五型”班组的基本内容及指导思想

二、学习型班组的创建

1、班组长在创建学习型班组中的作用

2、如何建立班组的共同愿景

3、如何在日常工作中组织好班组的团队学习

4、班组如何通过岗位练兵等学习活动，有效激发班组的创新意识。

三、和谐型班组的创建

1、班组成员的自我和谐——自我心态调整

2、班组个人与他人的和谐——班组之间成员如何有效沟通

3、个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建

4、如何有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会

四、安全型班组的创建

1、班组安全生产管理制度健全与日常管理

2、如何结合生产实际，建立班组内部岗位标准化操作流程

3、班组如何有效运行HSE管理体系，确保生产安全

4、班组积极开展隐患检查与治理活动

五、清洁型班组的创建

1、推行“5S”班组现场管理，创建清洁型班组 2、5S管理的主要内容——整理、整顿、清扫、清洁、素养

3、实施5S现场管理的方法、工具及如何进行班组的现场改善。

4、实施班组现场管理常见问题及解决方法

六、节约型班组的创建

1、创建节约型班组的关键——班组如何进行现场成本管控

2、如何消除班组现场的浪费现象

3、班组如何将成本分解并落实到人

4、创建节约型班组的考核步骤

七、如何解决创建“五型”班组中的实际问题？

八、创建“五型”班组的新思路

九、石油企业在创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”五型班组的经验探讨。

陈老师：石油学院教授，从事油田管理及教学三十余年，常年服务于石油生产一线，为中国石油下属全国各分公司企业做过数十场有关企业基层管理及现场管理的课程。深受油田企业的认可，讲课注重实践教学，普通话标准，引用大量实际案例及诙谐的表述效果，吸引广大油田企业的学员，深受好评。

陈老师是国内为数不多的“五型”班组课程的务实派讲师，更是始终服务于石油企业三十余年的培训专家，特别擅长于企业内训，可结合企业实际开展教学工作。

以实战赢得市场，绝不哄抬高价。企业如有需求，请提前一个月预约 举办时间：2009年4月30日 公开课|个人技能 中国|各地 ￥4,800.00元

一专多能员工的培养2011-02-2811:53管理者的培训意识和带队伍的能力是推动培训开展的动力和源泉。

人力资源开发的目的：

一、长期目的：满足企业战略发展的需要

二、短期目的：

满足企业年度计划的需要

三、职位目的：满足职位技能标准的需要

四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要

培训目的与作用：

一、长期目的：满足企业战略发展的需要

二、短期目的：满足企业年度计划的需要

三、职位目的：满足职位技能标准的需要

四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要。企业培训管理现状：

一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善

二、重课程选择，忽视课程体系建设

三、重专业技能，忽视通用技能培训

四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升

五、重短期目标，忽视长期目标

六、重视投入，忽视产出

七、培训工作层次低，深入推进困难 培训管理问题分析：

1、培训观念落后，培训意识缺乏；

2、培训责任不清，培训组织建设滞后；

3、缺乏有效的培训资源；

4、缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度；

5、G培训管理干部专业能力缺乏。

培训责任划分：

培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。

培训政策：

一、未经培训，不许上岗；

二、未经轮岗培训，不得提拔；

三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程

四、每人每年参加培训不少于四十小时；

五、培训是责任，培训是工作；

六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师。

核心能力：要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现出来、可以观察到

和可以衡量的。核心能力体系设计。

管理者角色：

一、规划者

二、部门（或团队）管理者

三、沟通者

四、部门（或团队）领袖

五、教练员及培训导师

六、团队中的骨干成员。新经理基础管理技能培训：

1、公司对管理者的要求、管理者角色定位

2、管理规划技能：组织原则、职能设计与分解、工作分工与职位描述、工作流程与工作标准

3、管理营运技能：目标制定与分解、工作计划与时间分配、考核标准设定、工作检查与反馈、绩效考核与绩效面谈

4、沟通技能：沟通方式与渠道、公文应用、有效会议、人际沟通

5、团队建设与管理技能：团队建设、领导方式、领导艺术、授权、激励

6、教练员：员工招聘技巧、员工培训、员工辅导等

全员培训-成为岗位人：

1、了解岗位环境（职责、工作流程和标准）

2、制定工作目标和工作计划

3、时间管理与工作效率提升

4、工作总结与绩效改善

全员培训-核心职业技能：

1、顾客为本与客户服务

2、团队合作与团队精神

3、问题解决技巧与改善

4、情绪调整与潜能开发

管理者的角色定位：

做一个优秀的规划者做一个优秀的营运者做一个优秀的沟通者做一个杰出的团队领袖做一个优秀的教练员

管理技能-管理规划者：

1、制定部门业务发展规划

2、职能确定与岗位分工

3、部门业务流程和工作标准修改与确定

4、制定部门业务目标

管理技能-管理营运者：

1、以目标管理为中心的管理营运链

2、目标制定技巧

3、工作计划与时间管理

4、工作检查与控制

5、绩效考核与绩效面谈

管理技能-管理沟通者：

1、沟通目标与沟通渠道

2、有效沟通技巧

3、有效会议管理

4、演讲与呈现技巧

管理技能-团队领袖：

1、团队成长与团队建设

2、领导风格与领导艺术

3、有效授权

4、员工激励 管理技能-教练员：

1、管理者承担的员工管理责任

2、员工招聘面试技巧

3、员工培训管理

4、问题员工辅导技巧

课程需求调查——确认问题：存在的问题=标准—现状标准：团队或员工应达到的目标或标准，以及应具备的技能。存在的问题不等于培训的问题。

课程需求调查——确认原因及解决方法：

团队或员工未达到标准的三个原因：

一、知识和技能

二、目的或动机

三、组织与环境。在传授技能和知识领域，培训可由知识和技能问题起步，然后移向态度问题，最后解决实际问题。但是，培训不能解决全部问题。

课程需求调查——分析确认技能标准：

工作分析：把某种岗位或复杂工作分解为各个组成部分，确定成为各项工作任务。四种方法：

1、专家列出并确定

2、员工列出后专家确认

3、专家岗位观察与分析后确认

4、专家提出初稿，岗位员工及其管理者确认

工作分析程序：

一、精确界定应分析的工作

二、列出工作中可能的全部任务

三、核实工作任务清单

四、确定每项任务的操作频率

五、确定每项任务的相对重要性

六、评估各项任务的学习难度

七、计算每项任务的得分

八、与关键人士讨论结论

任务分析程序：

一、选择关键性工作项目

二、在每张任务分析表上列出得分高的任务项目

三、列出每项任务的全部步骤并核实

四、确定每一步骤的频率

五、确定每一步骤的相对重要性

六、评估各一步骤的学习难度

七、计算每一步骤的得分

八、与关键人士讨论结论

为了解决特殊工种后继无人的状况，提高职工的技术素质和技能水平，培养一专多能的复合型人才，在50岁以下的职工中以岗位交流的方式，采用一对一的培训形式打破工种界限进行培训。

为了确保培训工作的有效开展，他们对培训人员签订了培训协议。要求大家学习本职工作以外的一门技能，对培训人和被培训人同时进行考核，在60个工作日学会基本操作和完成加工一定难度的零件，对学习优秀者给予奖励，不合格者进行处罚。

今年着力培养一批一专多能型售后服务人才，对原来从事单项产品组装及售后服务的人员分批进行“大换班”，通过岗位互换、工作交叉，学会多种产品的组装维修技术，以提高售后服务质量、降低服务成本。

要适应企业转型变革的要求，就必须立足企业实际，培养一专多能复合型人才。一是在各中心、班组之间建立了技术人员定期交叉培训制度，请技术骨干为员工授课辅导；二是定期选派技术人员外出培训，优化知识技术结构；三是在故障抢修过程中，让交流人员全程参与故障处理。

为建设这“四支队伍”，培养更多一专多能的高层次、复合型人才，该局在今年制定的《教育培训工作计划》中，本着层次分明、重点突出、多渠道进行的教育培训原则，大胆尝试具有前瞻性的“知识更新”培训模式，努力坚持“以骨干带全员、以重点带一般、以考试促培训”的基本方针，努力提高审计人员的学习能力、实践能力和创新能力。

企业培训管理现状

一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善

二、重课程选择，忽视课程体系建设

三、重专业技能，忽视通用技能培训

四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升

五、重短期目标，忽视长期目标

六、重视投入，忽视产出

七、培训工作层次低，深入推进困难.阅读使人快乐，成长需要时间

第二篇：“五型”班组建设及班组长胜任力提升实战训练

“五型”班组建设及班组长胜任力提升实战训练 第一部分“五型”班组建设

一、从优秀走向卓越——认识“五型”班组

1.当前班组管理面临的挑战和机遇

2.创建“五型班组”,打造一流的员工队伍

3.五型班”班组管理的内核

4.当前各种班组长的画像

5.卓越的班组管理的特征

6.现代企业对班组长的素质要求

二、学习工作化、工作学习化—“学习型”班组

1.走出学习型班组的十大智障

2.学习型组织的目标：做到学习工作化、工作学习化

3.确立班组的共同愿景”

4.用系统的方法思考——提高解决问题的能力

5.自我超越：实现心灵深处的热望

6.改善心智模式：新眼睛看世界

7.团队学习：激发群体智慧

8.建立班组学习体系

9.建立班组管理体系

10.“每日一题，每周一练”

11.新时代下的“师徒模式”

12.“多技能化”与员工成长

三、安全生产重于泰山——“安全型”班组

1.“我要安全”、我会安全”、“我能安全”

2.事故现场展示

3.安全事故直接与间接所产生的损失：

4.安全之冰山理论

5.班组长的安全责任

6.如何培养员工的安全意识

7.基于行为的安全管理

8.员工自我安全管理

9.现场安全监控

10.安全生产管理实战技巧

11.工作安全四阶段法

12.预防安全事故的三大利器

13.处理灾害事故的方法

四、人造环境,环境育人——“清洁型”班组

1.班组长成为一名三现主义者，2.6S管理创建清洁型班组

3.何为6S管理

4.6S日常管理内容

5.6S管理的展开步骤；

6.6S实施的技巧

7.红牌作战

8.定点摄影

9.早令

10.目视管理

11.油漆大战

12.看板管理

13.愚巧法

五、杜绝一切浪费-——“节约型”班组

1.班组长中浪费的现象

2.分解成本指标到班组、员工

3.不要“提前和超额”

4.“库存是万恶之源”

5.怎样消除“等待”和“运输”

6.第一次就把事情做对

7.工序分析应考虑问题

8.“增值活动”和“非增值活动”

9.取消、合并、简化、重排

10.成本控制四个核心方法

11.生产成本系列控制表

六、同心同德，协作奋进—“和谐型”班组

1.和谐班组班组长素质要求

2.自我心态调整

3.班组之间成员如何有效沟通

4.个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建

5.有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会

6.人际关系的基本原则

7.冲突问题的来源

8.如何表扬下属

9.了解自己的人性特征

10.人际问题发生原因，后果

11.如何沟通与激励

12.常见的问题员工的类型

13.问题员工离职成本分析

14.问题员工管理实用技能

15.问题员工管理注意的事项

16.如何管理“不听话”的员工.17.如何管理““有背景”的员工

18.…………………………..第二部分 “五型”班组创建的基础——班组长胜任力提升

一、如何有效地辅助上司

1.与上司处好关系的三个原则

2.怎样接受与执行上司的指示

3.怎样说服上司

4.如何推销你的建议给上司

5.如何及时向上司反馈反面意见

6.怎样了解上司的期望

7.怎样赢得上司的赏识与依赖

8.如何与异性上司相处

9.如何与各种类型的上司相处

10.绝对服从上级的前提条件和原则

11.服“现官”还是服“现管”

二、如何有效的激励领导下属

1.下属有哪些需求 ?

2.需求不满会产生的行为

3.如何管理新时期员工

4.感觉不公平的 5 种反应及对策

5.有效激励下属的方法

6.与现场员工的沟通技巧

7.如何培养员工问题意识

8.如何建设成功的团队

9.如何对员工实施奖惩

10.员工教导（OJT）

11.新员工的培训

12.岗位员工的培训

三、如何进行有效的时间管理

1.缺乏时间管理意识的征兆

2.为什么说一线生产主管必须做好时间管理

3.有效的时间管理的几个步骤

4.生产主管究竟应该如何控制和支配自己的时间？

5.从时间管理中对我们的成本思考

四、如何进行有效的管理沟通

1.沟通的重要性

2.管理沟通的方式

3.管理沟通基本概念

4.沟通的三个要点与步骤

5.如何避免现场管理沟通中的误区

6.如何与上级沟通

9.如何与下属沟通

10.如何与平级同事的沟通技巧

五、发现问题和解决问题的方法与流程

1.如何面对问题

2.头脑风暴法应用

3.现场管理人员应有的问题意识

4.特性要因图的使用技巧

5.解决问题的主要步骤

6.PDCA问题解决流程

7.什么是5WIH？什么是5Why？

8.挖掘问题的类型和问题的再认识

9.问题的分析方法及解决问题方法

第三篇：五型班组班组长培训教材

五型班组班组长培训教材

行为科学在班组管理中的应用

（讲课提纲）

石

瑛

二零零八年五月

行为科学在班组管理中的应用

（讲课提纲）

石

瑛

一、什么是班组和班组管理

（一）班组

班组是企业组织基本的重要组成部分，是企业的细胞，是企业基本的团队，基层组织的基础力量。把企业 比喻为高楼大厦，班组就是高楼大厦的基石。班组不是历史上从来就有的，它是生产社会化和协作分工发展的产物 班组的特征，可以用“小、细、全、实”四个字概括： 班组结构特点——小 班组管理特点——细 班组工作特点——全 班组工作特点——实

（二）班组管理

管理是社会组织的手段和工具，是一种组织活动

班组管理是发生在特定班组中的管理活动，它是由管理职能的履行者与班组成员一道，共同完成即定的作业任务或者工作目标的动态过程。

搞好班组管理是搞好企业管理的重要基础。班组基础打好了，企业管理才能稳定发展。班组长是企业中的“兵头将尾”，在班组管理中的作用最为重要。班组长根据企业生产经营的总要求，直接领导和约束班组内部职工的行为。班组长既是被管理者，又是管理者。

（三）建国后企业班组管理的发展 五十年代：

马恒昌小组：小组活大家干，小组事大家管、“干主任活，管主人事”。郝建秀小组：郝建秀工作法。赵梦桃小组。

“毛泽东号”机车组。六七十年代：

大庆采油三矿四队：“三老四严”。大庆5—65井组：“四个一样”，第一任组长李天照至第十七任组长刘丽（全国十大杰出岗位能手）。

洛阳轴承厂滚子终磨小组。开展产品质量“自己、检查员、用户、国家”信的过活动。岗位责任制活动。

八十年代：

合格班组，信的过班组活动。班组升级竞赛活动。QC小组活动。

以班组为单位的经济承包责任制。中石油抚顺石化公司王海班。“五型班组”建设。宝钢集团孔利明科技创新小组。创建学习型班组。

二、什么是行为科学

（一）定义

广义概念：

行为科学是包括一切研究自然和社会环境中人类行为的科学，它和其他自然科学一样采用实验和观察的方法。是一个包括心理学，社会学，社会人类学以及其他与研究行为有关的学科组成的学科群。狭义概念：

行为科学，就是对工人在生产中的行为以及生产这些行为的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高生产。

行为科学，既是一门边缘学科，又是一门应用学科。

（二）研究对象

行为科学的研究对象是人，是人的行为，是在组织环境中人们的行为特征和规律。行为科学的基本理论：需要引起动机，动机支配行为。行为科学在企业管理（包括班组管理）中的应用，一个重要内容就是要正确解决行为、动机、需要这三者的关系，是职工的目标与企业的目标统一起来，达到充分调动职工的积极性，有效地运用人力资源，促进生产、技术的发展，达到企业的经营管理目标。

（三）管理科学的发展过程

管理是由协作劳动引起的。

企业管理从产业革命算起，迄今已有二百多年的历史。这期间，它经历了三个发展阶段： 经营管理：19世纪末之前，小生产的传统管理方式。

科学管理：20世纪初开始。泰罗制产生。用讲究效率，讲究技术、讲究方法的管理。代替凭个人方式和凭经验办事的管理。1911年，泰罗出版《科学管理原理》一书。

现代管理：二十世纪四、五十年代开始。管理领域主要有两大学派，管理科学派和行为科学学派。管理科学学派注重应用现代科学成就，把数学（运筹学、数理统计学）和计算机技术等引进管理领域。行为科学派提出了以人为中心的管理思想，强调人的因素的作用，着眼于调动人的积极性，协调人际关系，把心理学、社会学、人类学等科学成果引进了管理之中，这相对于泰罗的科学管理理论是一个巨大的进步。行为科学的由来：

1924—1932年，进行了霍桑实验，这是在美国芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂进行的。

在霍桑实验基础上，梅约于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书。提出了人际关系学说。

1949年，第一次使用行为科学概念。

1953年，将这一综合学科定为“行为科学”。1956年，世界上出版了第一本《行为科学》杂志。1979年，随着改革开放的步伐，将行为科学引入我国。

（四）如何正确对待行为科学

行为科学是从西方资本主义国家的大企业中产生的。它的产生和发展是现代化大生产发展的必然产物。西方行为科学具有两重性，既有资本主义企业对工人进行剥削的明显烙印的一面，又有反映人类行为某些共同规律和现代化生产客观要求的一面。因此，对它采取分析的态度，去其糟粕，取其精华为我所用。正如列宁所说，“要把资本主义所积累的一切最丰富、历史上是我们必需的全部文化、知识和技术，由资本主义的工具变成社会主义的工具”。管理的二重性原理。

我们必须从我国企业的具体情况出发，“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”，这是我们在学习国外管理经验时应采取的方针。

还要看到，行为科学是门新兴的较为年轻的边缘学科，还不是一门十分成熟的学科，还在继续发展和完善的过程中。因此，在应用过程中要注意分析研究，通过实践，不断推动这门学科走向成熟和完善。

三、行为科学几项具体理论的应用

（一）需要层次理论

马斯洛。美国心理学家。二战期间提出该理论。

人类的需要以层次形式出现，由低到高呈阶梯状，可分为五个层次： 生理需求——安全需求——社会需求——尊重需求——自我实现需求。需求层次论的局限性：

1.资本主义社会的政治道德标准。

2.忽视人得主观能动作用，反映了形而上学机械论观点。

可取之处：

1.人是有需要的，要重视对人的需要的研究。

2.把人的需要分为物质和精神两方面，这是符合客观实际的。

3.把生理需求（衣、食、住、行……..）作为第一需要，是最原始、最基本的需要，这个观点是可取的。

4.把形形色色的人类需要归纳为五大类，具有一定的指导意义。

在班组管理中的应用

1.深入实际，了解职工需要。满足职工需要要有针对性。

2.掌握职工需求结构和变化规律，贯彻物质鼓励和精神鼓励相结合的原则，把物质需要和精神需要有机结合起来。

（二）期望理论

期望理论是一种激励理论，可用公式表达： 激励力量=目标价值（效价）*期望值（期望概率）

在班组管理中的应用：

1.工作目标的确定要恰当。要与职工的物质和精神需要相联系，这样效价就大。要让职工感到目标实现的可能性很大，这样期望值就高。从而，把大家的积极性调动起来，为实现目标而努力。

2.由于各个人对同一目标的效价会有不同的评价，因此当目标确定后，根据不同人的不同情况。采取不同的方式方法，深入进行思想发动，讲形势，讲意义，提高人们对目标重要意事的认识，提高目标的效价。

3.注意采取“大目标、小步子”的方法，将较大目标分解成若干教容易达到的阶段性小目标，有利于提高效价和期望值，使职工经常处于受激励状态，以保持工作积极性。4.注重实现值与期望值之间的平衡，避免职工积极性受到伤害。

（三）公平理论

公平理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响。职工不仅关心自己收入的绝对值，而且关心自己收入的相对值。每个人会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去所付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。其公平关系的等式为：

个人奖励感觉/个人投入感觉=他人奖励感觉/他人投入感觉

当发现比例相等时，心理平静，认为公平，心情舒畅，努力工作：相反，当发现比例不相等，低于别人时候，会产生不公平感，内心不满，影响工作积极性。

在班组管理中的应用：

1.人与人之间客观上存在着相互比较，社会比较，因此，必然会在人们的心理上产生公平与否的问题，班组管理者对此应高度重视。

2.要在处理各种问题时，力求公平，公正、力求给人以公平、公正的感觉。要努力使职工对个人和他人的工作投入和报酬结果有一个比较正确的认识，真正贯彻按劳取酬，多劳多得的原则，防止职工产生不公平后的消极反映。

（四）强化理论

需要决定动机，动机产生行为，但行为的结果对动机又有反作用。如果行为的结果是好的，则对动机就会起到一个正强化的作用。反之，则是负强化。

在企业管理工作中，实际上经常地自觉或不自觉地运用着强化理论，例如进行表扬与奖励，批评与惩罚。

正强化：表扬、奖励

强化

负强化：批评、惩罚

在班组管理中应用：

1.以正强化为主。贯彻表扬与批评相结合，以表扬为主的原则，重视发现职工的优点和长处。

2.注重对期望行为的强调。注意表扬与批评，奖励与惩罚的目的性。

3.实事求是。无论是采取表扬、奖励的正强化，还是采取批评，惩罚的负强化，都必须在调查研究的基础上，力求准确，恰如其分。4.因人而异，形式多样，针对不同对象不同心理特点，采取不同的方式方法。

5.注意及时性。好的，及时表扬、奖励；差的，及时批评惩罚，对惩罚，一定要慎重。做到：有话在先，宽严一致；掌握时机。惩罚的最好时机一般是：错误实事已经清楚；“气头”已经过去，情绪已经冷静，错误影响尚未扩大，群众记忆犹新之时。6.运用惩罚措施，一定要从爱护员工出发。不顾后果，“直来直去”，很可爱挫伤职工的积极性。

（五）挫折理论

挫折就是碰钉子。其定义为：当个人从事有目的活动过程中，在环境中遇到障碍或干扰，致使其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。

挫折的结果有利也有弊。从利的方面说，它能磨练人的意志，增强人们克服困难和适应环境，战胜挫折的能力。从弊的方面说，挫折对有些人能带来一些不良后果，能使人们产生心理上的痛苦，一蹶不振，情绪低落，处理不好，还会导致行为偏差甚至更严重的后果。

挫折产生的原因：

1.外在原因（或称客观原因）

自然物理环境因素 社会环境因素

2.内在因素（或称主观原因）

个人生理和心理上的条件动机冲突 3.内外因共同作用的因素

挫折的容忍力，即遇到挫折时免于行为失常的能力。

影响挫折容忍力的因素：

1.生理因素

2.思想政治因素

3.社会经验因素

4.对挫折的知觉判断因素 5.对挫折的预见性因素

对待挫折的不同方式，对于挫折所带来的不愉快或痛苦，人们总是力图排除它，至于用什么方式，受受到人们世界观、价值观、生活态度和个性特征的影响以及对待挫折的容忍力不同而有所不同的反映。

1.坚持行为

坚持行为是指个体遭受挫折后其行为并不改变，分为正确的坚持行为和错误的坚持行为。

2.放弃行为

放弃行为是指个体受到挫折后，便停止了原来的行为，要根据放弃行为的性质评价其好与坏。有些人产生放弃行为之后，在心理活动上往往会产生下列行为：退化，逃避现实；轻生厌世；冷漠等。

3.对抗行为

对抗行为是指个体受到挫折后产生的攻击性行为。分为直接对抗行为和间接对抗行为。4.改变行为

改变行为是指个人受到挫折后，调整目标以取代遭受挫折的目标，并改变自己的行为，表现为升华或补偿。5.顺应行为

顺应行为即顺应挫折，以保护自己免受伤害，这又叫“合理化解释”或“自我安慰”，如：“阿Q精神胜利法”，“酸葡萄作用”。

挫折行为的表现多种多样，往往是以综合的形式出现。

班组管理中的应用：

1.做好思想政治工作，教育职工正确对待挫折。

2.分析产生挫折的原因，对受挫折的职工具体分析其经历，心理、性格状况，从而采取适合其个性的方式方法，耐心细致地加以疏导。3.改变引起挫折的环境。一个班组要创造改良好的、和谐的、友爱的环境。4.对受挫折后的攻击行为要有容忍的态度。要把受挫折者看成是一个需要帮助的人，真诚对待，热情帮助，创造解决问题的气氛。一般来说，面对受挫折者的攻击行为不应采取针锋相对的反击措施。有涵养的班组管理者对一般的攻击行为采取容忍态度，并不表明他软弱可欺，而是表示他比攻击者有更好的办法来应付攻击。5.要把握好受挫折后的心理机制，创造条件，采取适当的方法，使受挫折者的行为向积极方向转化。如转移注意力法，精神宣泄法等。

（六）社会知觉中几个带有规律性的偏见

1.优先效应（第一印象）2.近因效应（最后效应）3.晕轮效应（以点概面）4.定型效应（刻板印象）5.逻辑误差（特质推论）

班组管理中的应用

班组管理者研究了解这些带有一定规律性的偏见，并适当加以利用，可以产生有利影响，防止其不利影响，对于调节班组人际关系具有非常重要的意义。

（七）五项修炼

20世纪90年代，《第五项修炼、学习型组织的艺术与实践》一书风靡全球，作者彼得圣吉。

在瞬息万变的市场竞争环境里，一个企业立于不败之地的关键是不断学习与持续创新。为了应对企业经营危机，企业组织需要加强以系统思考为中心的五项修炼： 1.自我超越

2.改善心智模式 3.建立共同愿景 4.团队学习5.系统思考

在班组管理中的应用：

建立学习型班组，形成班组团队中每个成员信息、知识和经验共享的交流与学习的平台。

第四篇：“五型”班组建设

南岸供电局以创新的班组建设助推企业实力提升

南岸供电局班组建设工作始终坚持围绕实现市公司目标愿景和“基础、发展、和谐”主题，深入落实基础管理和“1330”工程，通过一系列创新性的工作，充分发挥了班组建设在推动“二次创业”，实现目标愿景中的重要作用。具体如下：

一、推进班组建设的创新做法

南岸供电局认真分析《重庆市电力公司班组建设考核评价标准》，创新地提出了以精细化基础管理建设为重点，以信息化管理为载体，以“五型班组”创建为落脚点的建设主线，经过近几年的积极实践，班组建设管理水平显著提升。

（一）制度建设构建科学体系。一是建立多维立体化的组织领导体制，形成以班组建设领导小组和办公室、各专业管理组、车间班组建设领导小组为工作核心的“三级”管理机制。二是制定了详实的《南岸供电局班组建设实施方案》和《南岸供电局班组建设考核管理办法》细化了创建星级班组的三年工作目标和具体步骤。三是召开“星级班组创建部署会”，明确班组建设领导小组和办公室、各专业组、车间班组建设领导小组三个层面各自的责任和任务，规范月度报表和专题汇报制度。

（二）精细管理夯实班组基础。一是星级班组的创建实行“三挂钩”：即与班组长的薪酬挂钩，与优秀班组长的评选挂钩，与班组、车间、各职能部门奖惩挂钩。特别是通过制定的《班组长岗位津贴实施细则》，切实做到了奖勤罚懒、奖优罚劣。二是严格按照市公司考核评价标准的要求，建立健全班组台帐、记录、图表、图纸、制度、流程，整改各类基础资料340项，补充完善各类规程制度500多个。三是着力班容班貌打造，统一制作集班组简介、班组荣誉、工作目标、班务公开、技术问答、违章曝光、党员责任区等栏目为一体的班组园地，使之真正成为班组职工了解企业生产经营状况，交流心得体会，宣传新理念，学习新知识的窗口。四是通过小改小革、QC小组活动对工作质量、安全技术等方面的工作认真进行总结，对存在的问题提出改进措施，保证全面完成上级下达的各项工作任务和技术经济指标。五是大力推行标准化作业，加强生产现场管理，确保防护措施得当、进出道路畅通、消防安全便捷。六是重点开好班前、班后会，班前会上布置任务，明确分工，交代安全技术措施和质量要求；班后会小结工作进展和检查安全、技术、质量、工作完成情况等。形成互相监督、互相约束、人人保安全的安全保证体系。

（三）人才培养确保“能贤”上位。一是以《员工素质提升三年计划》为依据，在班组中广泛开展导师带徒、岗位练兵、考问讲解等活动，每年坚持开展职工岗位练兵技能竞赛运动会，选拔培养专业明星和技术能手。二是积极培养员工的责任感和主人翁意识，组织员工积极主动地参与班组管理目标的确定，参与班组工作计划的制订，参与具体管理活动的实施和考评，充分调动其工作的积极性和主动性。三是对在工作中踏实肯干，业务水平高的骨干重点培养，推荐他们参加各类评优活动，给予他们应得的各种待遇，助推员工逐步成才。四是在班组长的培训选拔上认真贯彻“端品行、提素质、强技能”的原则，切实建立起责任心强、作风正派、技术熟练、经验丰富的优秀班组长队伍。同时，注重选配培训好“五大员”，积极配合班长做好班组管理工作。五是进一步加强技能型专家、技术带头人、优秀班组长的评选和“金牌工人”的培养推荐，充分肯定一线业务技术人员和班组长的贡献和价值，鼓励员工多元化发展，多渠道发展。

（四）“信息化”运用拓展创建形式。积极探索班组建设的信息化管理，创新建设了班组信息管理系统，通过这一抓手，成功地推动红旗班组的创建进入规范化、标准化、科学化、信息化的轨道。按照《重庆市电力公司班组建设考核评价标准》，及时对班组信息管理系统进行全新改版，确保系统在栏目设置上与市公司的考核评价标准项目逐一对应。考核评价标准、规章制度等版块成为了基层班组规范化管理的数

据库，使每个班组成员能随时查阅上级要求、工作制度和创建标准。专业化管理版块的设置涵盖了该班组对应专业的所有精益化管理要求。信息系统与局门户网站相链接，方便企业领导、各职能部门、车间管理层随时对所有班组的任一项工作进行监控和检查，为基层班组科学化、规范化开展红旗班组创建提供了信息化支持。

（五）特色典型引领“创先争优”。在严格落实市公司考核评价标准各项要求的基础上，鼓励班组结合自身实际，围绕安全生产、基础管理、技能培训、技术创新和效益提升等开展“五型”班组创建，举办了以“提升班长素质，创建红旗班组”为主题的“班组长论坛”，全局13个“五型”班组和4个特色创新班组在论坛上用现场演讲与动漫展示相结合的新颖形式，畅谈班组建设经验。

“安全型”班组从“人、作业、细节、激励”四个要素入手，树立安全第一的思想，抓住现场作业、细节管理、奖惩都硬三个关键，严格执行标准化作业和精益化管理，最终实现“思想无懈怠、管理无空档、作业无违章、安全零事故”的安全目标。-----（电气设备及作业安全知识、6S应用知识、现代企业班组安全文化建设、班组安全管理法和企业职工安全意识普及）《班组安全管理文化宣传展览》

“管理型”班组强化班组工作基础规范和制度建设，营造“管理有依据、办事有标准”的集体氛围，形成“工作有标准、岗位有责任、管理有制度、考核有依据、好坏有奖惩”的现代班组管理模式。

“创新型”班组把握传承、提升、创新三个环节，积极开展合理化建议、技术革新、QC小组和劳动竞赛，在设备、操作台帐登记、窗口服务项目和激励制度等关键节点上狠下功夫，在重点实现管理创新和技术创新的基础上，将创新活动贯穿于企业生产经营的全过程。

“技能型”班组以“夯内功、重培训、促技能、强队伍”作为技能型班组创建的基本思路，从生产实

际需要出发,立足岗位，学以致用，选树“技能型”员工，精心打造班组技能传授平台，并在这一平台中实现技能的培训与实战相结合、知识的传播与反馈相结合，有力推动班组成员技能的完善和提高。

“效益型”班组以“制度规范化、工作细致化、服务优质化”的“三化”法则为手段，通过处理事故

快速安全，保证供电创造经济效益；优质服务，树立品牌，客户满意创造社会效益；开源节流，防止余料、废料流失，降低损耗，节约成本，创造管理效益等多种方式，提升了企业内外实力。

二、创新的班组建设助推企业各项工作全面升级

通过创新的班组建设，企业的各项工作均有显著提升，综合实力得到不断增强。

1、促进了工作规范。通过修编和完善全局各专业197个制度及管理办法，编写生产运行和营销管理白皮书，规范关键业务工作流程，以及创新地推出“班组建设信息系统”和开展针对性、实效性强的“五型”班组创建，使精益化管理和执行力建设在班组中落地生根，实现了工作内容标准化，工作要求指标化，工作步骤具体化，工作考评数据化，工作管理系统化。企业同业对标在公司综合排名有明显上升，六个专业共92个评价指标中有52项排在公司A段。

2、确保了安全平稳。通过狠抓安全工作责任的落实，坚持将安全生产目标逐级分解至一线班组，组织全员参与安全生产“百问百查”、“三查一整改”等活动，使员工在生产过程中自觉严格执行“三重”现场工作要求和“黄马甲”制度，确保了“八不发生”目标的实现，在电网最大负荷同比增长17.48%的情况下，实现了电网稳定、供电可靠，截止2010年6月30日，全局安全生产长周期达到1868天。

3、提升了服务水平。通过加强服务质量闭环管理，狠抓服务短板，开展窗口服务态度“五不准、五主动”行动、“红帽子服务队”进社区和建立“红岩供电抢修服务队”等活动，使“十项服务承诺”兑现率、投诉一次解决率、客户回访满意率均实现了100%，客户平均停电时间减少209分钟，企业获得南岸区2009年行风评议第一名。

4、增强了员工素质。广大员工在积极参与班组建设的过程中，清晰地感受到了个人进步对企业发展的重要性，有效地激发了员工学业务、钻技能的主动性，103人通过继续教育获得大专及以上文凭，34人通过专业技术资格评审，211人通过职业技能鉴定考试，企业人才当量由过去的0.8698提升到0.9114，促进了个人愿景与企业目标的有机融合，建立了企业与员工共同发展的良性机制。

5、涌现了先进典型。重视一线员工的培养和优秀班组的打造，建立健全了激励牵引机制，通过班组建、车间推、企业塑的形式为一线班组和员工打开发展通道，使职业发展空间与企业目标愿景的实现同步推进，紧密关连。通过长期扎实有效的班组建设工作，南岸供电局培养出了“全国工人先锋号”——220KV金家岩变电站、“全国模范职工小家”——带电作业班和全国“安康杯”竞赛优胜班组——地调班等优秀班组，同时，也涌现出了“全国劳动模范”、“重庆市十大金牌工人”、“国家电网公司生产技能专家”张毅，“全国劳动模范”、“新中国成立60周年重庆杰出贡献英模”杨家虎等先进员工。

山西电力公司实施“358计划”深入开展“五型”班组创建

http://.cn/ 2010-07-19 山西省电力公司

近日，山西省电力公司召开班组建设工作推进会。会议要求，各单位各部门迅速掀起班组建设新高潮，切实抓好创新实践，促进班组建设取得新进步，打造“五型”品牌，推进公司晋级发展再上新台阶。

2009年11月，山西公司制定下发了《关于深化班组建设的实施意见》，确定了2010年内20%的班组实现“五型达标班组”的目标。2010年6月21日，国家电网公司下发“争创先进班组、争当工人先锋号”活动方案，山西公司结合班组建设实际，重新修订完善了“五型”班组考评标准，确定了五年班组建设的工作思路，是全力推进“358计划”，即围绕“三思三晋”，深入开展“五型”班组创建，重点抓好八项班组建设标准。每年力争20%“五型”班组达到国网公司“达标班组”建设要求，争取用三至五年时间，使95%以上的班组达标，全面增强班组的学习能力、创新能力、实践能力，努力提升班组科学管理水平，把班组建设成为安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐的优秀团队。

该公司认真贯彻国网公司班组建设三十条重点要求，切实加强领导，广泛开展活动，把握创建关键，深入开展以“学习型、安全型、节约型、创新型、和谐型”为主要内容的“五型”班组建设活动，取得积极成效。4月2日启动“送教到班组”活动，5月底已完成了试点阶段208个班组

1093人的培训工作，进入全面开展阶段。所属临汾、大同两所电力技校充分发挥“送教”优势，创新现场培训新模式，有效缓解了工学矛盾，受到一线班组员工的热烈欢迎。临汾供电分公司领导高度重视“五型”班组创建，其开发的班组建设信息系统已在全部300多个班组推广应用;电建四公司把班组建设与“精致施工、追求细节”品牌机组创建活动相融合，评选出9个亮点工程、47项优秀施工方案和优化设计电力设计院有针对性地补充、完善班组建设规章条例，形成完整规范的工作制度体系。

在班组建设工作推进会上，宣读了山西公司“创建五型先进班组 争当工人先锋号”活动实施方案。创建活动先进班组分别作了经验发言。会议组织全体代表观看了《班组建设与管理信息系统》演示片，并就该系统的实际应用进行了培训。

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开展“六型”班组创建工作计划

通过前期调研工作，分析《国网班组建设管理标准》、《国网班组建设考核标准》与国网公司班组建设三十条重点要求，应重点做好加强班组思想建设，加强班组基础建设，加强班组安全建设，加强班组技能建设，加强班组创新建设，加强班组民主建设，加强班组文化建设，加强班组长队伍建设，加强班组品牌建设九个方面的工作。

2010年6月21日，国家电网公司下发“争创先进班组、争当工人先锋号”活动方案，结合公司班组建设实际，重新调整“三年班组建设规划”的工作思路，就是全力推进“六型”班组建设计划，利用特色典型引领“创先争优”。

一、体系构建

在严格落实国网公司考核评价标准各项要求的基础上，鼓励班组结合自身实际，围绕安全生产、基础管理、技能培训、技术创新、效益提升与和谐团队等方面开展“六型”班组创建，将班组建设领导小组办公室的职能分解为班组安全生产、基础管理、技能培训、质量创新、效益提升、和谐团队六个专业组，组长由班组办主任、副主任担当，明确分工，挂钩指导，形成以班组建设领导小组和办公室、各专业管理组、特色典型班组为工作核心的“三级”管理机制。初步建议安排如下：

二、组织实施

“安全型”班组：从“人、作业、细节、激励”四个要素入手，树立安全第一的思想，抓住现场作业、细节管理、奖惩都硬三个关键，严格执行标准化作业和精益化管理，最终实现“思想无懈怠、管理无空档、作业无违章、安全零事故”的安全目标。-----（电气设备及作业安全知识、6S应用知识、现代企业班组安全文化建设、班组安全管理法和企业职工安全意识普及）如举办《班组安全管理文化宣传展览》。

“管理型”班组：强化班组工作基础规范和制度建设，营造“管理有依据、办事有标准”的集体氛围，形成“工作有标准、岗位有责任、管理有制度、考核有依据、好坏有奖惩”的现代班组管理模式。严格按照公司考核评价标准的要求，建立健全基础资料，补充完善各类规程制度。------着力班容班貌打造，统一制作集班组简介、班组荣誉、工作目标、班务公开、技术问答等栏目为一体的班组园地，使之真正成为班组职工了解企业生产经营状况，交流心得体会，文化活动展示，宣传新理念的窗口。按照国网公司最新班组会务（安全会、班务会）记录模式，制定统一电子录入格式，切实提高班组工作效率，减轻班组负担。

“创新型”班组：把握传承、提升、创新三个环节，积极开展合理化建议、技术革新、QC小组和劳动竞赛，在设备、操作台帐登记、窗口服务项目和激励制度等关键节点上狠下功夫，在重点实现管理创新和技术创新的基础上，将创新活动贯穿于企业生产经营的全过程。----创新地推出“班组建设信息系统”，信息系统与公司门户网站相链接，方便领导、各职能部门、单位管理层随时对所有班组的任一项工作进行监控和检查，为基层班组科学化、规范化开展“红旗班组”创建提供了信息化支持。

“技能型”班组：以“夯内功、重培训、促技能、强队伍”作为技能型班组创建的基本思路，从生产实际需要出发,立足岗位，学以致用，选树“技能型”员工，精心打造班组技能传授平台，并在这一平台中实现技能的培训与实战相结合、知识的传播与反馈相结合，有力推动班组成员技能的完善和提高。----举办以“提升班长素质，创建红旗班组”为主题的“班组长论坛”，各部门推荐的“标杆”班组和6个特色典型班组在论坛上用现场演讲或其他形式展示相结合的新颖形式，畅谈班组建设经验。

“效益型”班组：以“制度规范化、工作细致化、服务优质化”的“三化”法则为手段，通过处理事故快速安全，保证供电创造经济效益；优质服务，树立品牌，客户满意创造社会效益；开源节流，防止余料、废料流失，降低损耗，节约成本，创造管理效益等多种方式，提升了企业内外实力。-----走出去、进社区（渔港）和建立“***供电抢修服务队”，塑造电力服务品牌。

“和谐型”班组：以人为本，重视员工的沟通和协调工作，加大部门管理层和员工的沟通力度，结合班组文化活动、民主生活会和座谈会等形式，开展调研活动，安排与不同专业人员开展专题交流，建立联系点制度，听取职工群众意见和情况，畅通职工群众意愿表达的渠道，与职工交朋友，形成温馨小家的氛围，构建团结和谐，包容互勉，达到企业和职工满意的“双赢”局面。-----开展多彩文化活动，设置班组活动专项费用。

第五篇：五型班组建设

“无型”班组建设

员工不安全行为规范管理活动

汇

编

煤质科—煤质段

目录

第一项 班组学习培训制度…………………………………1

第二项 隐患排查治理制度………………………………..2

第三项 岗位责任制履责评比制度………………………..3

第四项 员工不安全管理制度……………………………..4

第五项 事故报告处理程序及事故分析处理制度………..5

第六项 现场交接制度……………………………………..6

第七项 岗位技术练兵比武竞赛制度……………………..7 第八项 安全质量标准化管理制度…………………………8

第九项 材料专项管理制度………………………………..9 第十项 “三公”管理制度………………………………….10

第一项班组学习培训制度

1.严格执行公司和狂关于五级安全教育培训的规定，按照岗位工种有针对性的开展班组学习培训。

2.按照相关要求，段队、井区在每个月25前制定出下月的培训计划，经宣传部、培训站审批合格后，按照计划进行培训。

3.培训教师当月培训教案必须按照培训计划要求，在每月1日前完成4.每班参加学习的员工，要端正学习态度，认真听讲，认真严格遵守各项管理制度。

5.每日班前参加培训时不准迟到、早退或课间开小差，违者3每项罚款10元。

6.上课时不准吸烟，不准随地乱扔东西，不准在室内大声喧哗，违者每项扣罚10元。

7.每班参加培训的员工有特殊情况时，必须向主管培训教师请假，不请假者按欠勤处理，欠勤一天罚款50元。

8.班前参加培训员工在上课期间禁止打闹，严格酒后参加培训，要爱护公务，损坏者除按照赔偿外，对以上有关责任者均已处以50元罚款。

9.班组学习培训要求段队全员参加，学习笔记合格率达到100%。

10.段队每周为员工布置一次家庭作业，区，段、领导审签。

11班组培训必须做到每班一拷问、每日一专题、每周一案例、每月一考试、一评比，奖优罚劣。

12按时参加考试，遵守考场纪律；对于因故不能参加者，由矿培训中心组织补考。