陈鹏 五型班组建设与班组长胜任力提升（共5则范文）

第一篇：陈鹏 五型班组建设与班组长胜任力提升（共）

五型班组建设与班组长胜任力提升

课程背景：

班组长、工段长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，他们管理的好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量,因此班组长、工段长是否尽职尽责至关重要。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长、工段长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的培训来提高管理水平„„

班组长、工段长是企业组织中的基本细胞，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和组织者，是公司战略和规章的落实者，班组长的理念和管理素质直接影响所辖班组成员，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。课程收益：

 转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识；  正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责；

 了解现场管理的架构及领导方法，掌握现场日常管理的内容和要点；  了解班组长应具备的管理能力与技巧；

 了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法；  学习下属教导与培养的步骤，有效提升下属技能；  掌握必备的技能，提升领导能力成为一名出色的主管；  有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；  掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系 授课方式：

理论讲授40％、实战演练35％、案例讨论、经验分享、答疑10％，讲师互动相辅而成 授课对象：

生产主管、车间主任、班组长、督导员、线长等

课程内容：

一、认知班组与五型班组建设

◆赢在基层

◆五型班组建设缺失的危害 ◆五型班组管理内容 ◆何为五型班组建设 ◆五型班组建设的涵盖内容 ◆五型班组建设总体目标 ◆五型班组建设的原则 ◆五型班组建设的结果

二、学习型班组的创建 ◆搭建学习交流平台

◆成立相关协会

◆成立专项俱乐部

◆定期经验交流会

◆养成现场OJT教育习惯

◆成立项目小组（如QC小组）

◆个人学习与班组学习

◆班组学习的活力激发

◆学习型环境的创造

◆建立配套的激励制度

◆建立公平的绩效考评制度

三、安全型班组的创建

◆ 班组安全生产管理制度健全与日常管理

◆ 如何结合生产实际，建立班组内部岗位标准化操作流程 ◆ 一线主管人员安全管理的“四到原则” ◆ 造成工伤事故的主要因素分析 ◆ 工作安全四阶段法 ◆ 处理灾害事故的方法 ◆ 安全管理操作流程 ◆ 如何塑造安全文化

◆ 如何培养员工的安全意识

四、清洁型班组的创建

◆ 清洁型班组建设的7大特征

◆ 推行“5S”班组现场管理，创建清洁型班组

◆ 5S管理的主要内容——整理、整顿、清扫、清洁、素养 ◆ 实施5S现场管理的方法、工具及如何进行班组的现场改善。◆ 企业推行5S管理的作用

◆ 整理、整顿的含义和推行步骤与技巧 ◆ 清扫、清洁的含义和推行步骤与技巧 ◆ 素养的含义和推行步骤与技巧 ◆ 5S推行失败的原因分析 ◆ 5S实施的重点难点及解决之道 ◆ 节约型班组建设与勤俭班组文化塑造

五、节约型班组的创建

◆ 创建节约型班组的关键——班组如何进行现场成本管控 ◆ 如何消除班组现场的浪费现象 ◆ 班组如何将成本分解并落实到人 ◆ 成本观念的更新和现代成本控制； ◆ 班组成本管理与控制的关键点；

六、和谐型班组的创建

◆ 和谐班组班组长的角色定位 ◆ 和谐班组班组长的心智模式 ◆ 和谐班组班组长的思维模式 ◆ 和谐班组班组长的素质要求 ◆ 和谐班组班组长的能力要求

◆ 班组成员的自我和谐——自我心态调整

◆ 班组个人与他人的和谐——班组之间成员如何有效沟通 ◆ 个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建 ◆ 如何管理新时期员工 ◆ 有效激励下属的方法

◆ 如何管理技术员工 ◆ 如何对待不合作的刺儿头 ◆ 如何管理斤斤计较的员工 ◆ 怎样让有背景的下属听你的 ◆ 新员工的管理与培训技巧 ◆ 如何对员工实施奖惩 ◆ 和谐班组建设之领导力塑造

七、实现班组管理标准化

◆班组现场管理标准的三化原则 ◆现场人员标准化管理 ◆现场管理作业的标准化 ◆认识标准作业与非标准作业 ◆标准化的三要素

◆实例分享:VCD欣赏《标准化作业与非标准化作业》 ◆通过标准化获得稳定发展 ◆建立并应用生产工序标准化 ◆作业指导书的制定和管理（SOP）◆作业标准书之构成要素

◆作业标准化及标准文书的重要作用 ◆人、机、料、法、环（4MIE）标准化 ◆现场作业标准维持和改进 ◆练习：自己做做看

八、培育下属及工作指导OJT ◆班组长的责任—工作教导 ◆工作知识和责任知识的教导 ◆员工培育形式与方法 ◆工作教导误区 ◆指导员工的技巧 ◆多能工的训练

◆员工培养的常见问题和对策

◆教道时间表和工作分解表的制作 ◆正确的员工培育四阶段法 ◆如何推广和应用重点教育（OPL）◆实例分享:五百强企业OPL应用 ◆工作培育应有的理念

九、有效沟通与班组团队建设

◆有效沟通对班组管理的重要性 ◆有效沟通三行为——听、问、说 ◆造成沟通障碍的原因 ◆实例分享: ◆现场人际关系处理 ◆如何与上司相处 ◆水平沟通 ◆如何与下级沟通

◆建设卓越团队的四个步骤 ◆团队里不可或缺的成员 ◆好团队的七个特征 ◆沟通策略的分析运用 ◆沟通的PAC理论！

十、课程总结

◆课程回顾

◆学员谈培训感受，交流培训心得

◆老师现场解答学员实际工作中的问题

第二篇：“五型”班组建设及班组长胜任力提升实战训练

“五型”班组建设及班组长胜任力提升实战训练 第一部分“五型”班组建设

一、从优秀走向卓越——认识“五型”班组

1.当前班组管理面临的挑战和机遇

2.创建“五型班组”,打造一流的员工队伍

3.五型班”班组管理的内核

4.当前各种班组长的画像

5.卓越的班组管理的特征

6.现代企业对班组长的素质要求

二、学习工作化、工作学习化—“学习型”班组

1.走出学习型班组的十大智障

2.学习型组织的目标：做到学习工作化、工作学习化

3.确立班组的共同愿景”

4.用系统的方法思考——提高解决问题的能力

5.自我超越：实现心灵深处的热望

6.改善心智模式：新眼睛看世界

7.团队学习：激发群体智慧

8.建立班组学习体系

9.建立班组管理体系

10.“每日一题，每周一练”

11.新时代下的“师徒模式”

12.“多技能化”与员工成长

三、安全生产重于泰山——“安全型”班组

1.“我要安全”、我会安全”、“我能安全”

2.事故现场展示

3.安全事故直接与间接所产生的损失：

4.安全之冰山理论

5.班组长的安全责任

6.如何培养员工的安全意识

7.基于行为的安全管理

8.员工自我安全管理

9.现场安全监控

10.安全生产管理实战技巧

11.工作安全四阶段法

12.预防安全事故的三大利器

13.处理灾害事故的方法

四、人造环境,环境育人——“清洁型”班组

1.班组长成为一名三现主义者，2.6S管理创建清洁型班组

3.何为6S管理

4.6S日常管理内容

5.6S管理的展开步骤；

6.6S实施的技巧

7.红牌作战

8.定点摄影

9.早令

10.目视管理

11.油漆大战

12.看板管理

13.愚巧法

五、杜绝一切浪费-——“节约型”班组

1.班组长中浪费的现象

2.分解成本指标到班组、员工

3.不要“提前和超额”

4.“库存是万恶之源”

5.怎样消除“等待”和“运输”

6.第一次就把事情做对

7.工序分析应考虑问题

8.“增值活动”和“非增值活动”

9.取消、合并、简化、重排

10.成本控制四个核心方法

11.生产成本系列控制表

六、同心同德，协作奋进—“和谐型”班组

1.和谐班组班组长素质要求

2.自我心态调整

3.班组之间成员如何有效沟通

4.个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建

5.有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会

6.人际关系的基本原则

7.冲突问题的来源

8.如何表扬下属

9.了解自己的人性特征

10.人际问题发生原因，后果

11.如何沟通与激励

12.常见的问题员工的类型

13.问题员工离职成本分析

14.问题员工管理实用技能

15.问题员工管理注意的事项

16.如何管理“不听话”的员工.17.如何管理““有背景”的员工

18.…………………………..第二部分 “五型”班组创建的基础——班组长胜任力提升

一、如何有效地辅助上司

1.与上司处好关系的三个原则

2.怎样接受与执行上司的指示

3.怎样说服上司

4.如何推销你的建议给上司

5.如何及时向上司反馈反面意见

6.怎样了解上司的期望

7.怎样赢得上司的赏识与依赖

8.如何与异性上司相处

9.如何与各种类型的上司相处

10.绝对服从上级的前提条件和原则

11.服“现官”还是服“现管”

二、如何有效的激励领导下属

1.下属有哪些需求 ?

2.需求不满会产生的行为

3.如何管理新时期员工

4.感觉不公平的 5 种反应及对策

5.有效激励下属的方法

6.与现场员工的沟通技巧

7.如何培养员工问题意识

8.如何建设成功的团队

9.如何对员工实施奖惩

10.员工教导（OJT）

11.新员工的培训

12.岗位员工的培训

三、如何进行有效的时间管理

1.缺乏时间管理意识的征兆

2.为什么说一线生产主管必须做好时间管理

3.有效的时间管理的几个步骤

4.生产主管究竟应该如何控制和支配自己的时间？

5.从时间管理中对我们的成本思考

四、如何进行有效的管理沟通

1.沟通的重要性

2.管理沟通的方式

3.管理沟通基本概念

4.沟通的三个要点与步骤

5.如何避免现场管理沟通中的误区

6.如何与上级沟通

9.如何与下属沟通

10.如何与平级同事的沟通技巧

五、发现问题和解决问题的方法与流程

1.如何面对问题

2.头脑风暴法应用

3.现场管理人员应有的问题意识

4.特性要因图的使用技巧

5.解决问题的主要步骤

6.PDCA问题解决流程

7.什么是5WIH？什么是5Why？

8.挖掘问题的类型和问题的再认识

9.问题的分析方法及解决问题方法

第三篇：新班组建设与班组长胜任力提升

八九点与某航空公司《新班组建设与班组长胜任力提升》项目

项目背景：

某航空公司，主要行使业务管理与运行职能，并实行垂直管理一体化运行，此公司“十二五”战略发展规划主体内容(简称三四五六八)为：“三心一家园”、“四项工作”、“五项原则”、“六个目标”、“八项工程”。民航总局、国家安监总局同时提出了加强安全建设的指导意见，此公司开展了以安全建设为主要内容的新班组建设。

服务周期：2011 年-2012 年

项目预期：

经过前期全面系统的调研，八九点进行了诊断与分析，提出了三方面的改善点：

1、人员方面：部分班组存在人员短缺问题，人员能力差异大，有些班组年龄结构不理想，存在能力断层的隐患，班组长个人关键能力缺失，无管理抓手。

2、管理方面：班组界定不清晰，管理方式上差异大，重业务、轻管理，管理处于半粗放状态，以考核代管理。

3、文化方面：负面声音存在，一线压力大，和谐氛围需强化，竞赛活动因激励不到位缺乏响应，文化引导和活 力保障需强化。

基于上述问题的有效改善，八九点提出了明确的项目目标和预期：

1、对基层管理者的潜能进行挖掘、隐性知识提炼，并基于实际需要重塑班组长的角色定位、沟通、教练能力、激励能力。

2、以三全班组管理模式为基础，以班组安全、和谐与学习为核心要素，建设此公司班组管理模式。

3、形成并产出此公司的班组建设的知识工具体系，使班组建设模式化、标准化，可复制、可扩散，并最终 形成长效化育的系统。

项目成果

产出了文化：实现文化落地在班组，先锋文化、安全文化、创新文化各种文化相继涌出，班组名片、班组品牌建设如火如荼

产出了案例：产出了大量班组长优秀案例、优秀心智案例、员工案例，并形成经常进行案例分析的机制

产出了模式：创立了“3+3”学习模式、微博班组管理模式及案例分析分享模式等

产出了团队：班组凝聚力增强，组员团队意识、集体观念大大提升，形成了以班组为基本单位的特色团队

第四篇：五型班组建设及五型班组长胜任能力提升

五型班组建设及五型班组长胜任能力提升

培训天数：7天 培训大纲：

一、项目背景及培训理由

班组是企业生产经营活动的基层组织，是企业的细胞，是企业管理的基础，也是企业活力的基础点，凝聚力的聚焦点和“创一流企业”的落脚点，是企业一切工作的落脚点，是企业生存和发展的关键。因此，没有班组的健康发展，就没有企业的生机、活力，企业也不可能实现长远发展。所以，加强班组建设，是企业的一项长期战略举措。因此，加速双基培训，加速班组建设刻不容缓！因为一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。正因为如此，中国石油天然气集团公司才提出《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》并在积极的推进“五型班组”的创建。根据《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》的内容细则要求并结合多年的企业培训经验，特开发了在此背景下有针对性的培训课程《五型班组建设及五型班组长胜任能力提升》；并着力体现在五型班组创建的过程中以学习型为前提，以和谐型为关键，以安全型为重点，以清洁型为基础，以节约型为目的的管理措施。敬请希望能与贵企业合作实施《五型班组建设及五型班组长胜任能力提升》的培训课程，为贵公司效力。

二、培训场地

培训场地由受训单位提供，70---100平方米左右的教室，宽敞、明亮，通风情况良好，要求桌椅可以活动.三、培训对象

企业中基层管理者及技术和业务带头人。

为了保证培训师和助教对现场学员情况的把控，最大限度提升培训效果，单场培训人数建议在30-40人之间。

四、培训形式

采用集中培训+参与性互动（案例、游戏、讨论、练习、角色扮演、拓展。）

五、培训理念及目的

配合课程内容穿插相关有针对性的参与性互动和现场情景模拟，避免单纯、枯燥的讲与听，全方位调动学员学习积极性、主动性，已达到快乐学习的目的。通过快乐学习的形式使学员能够实现对自己已有的知识、经验和认知（对工作、自我、企业、人、家庭、社会的认知。）等方面的沉淀进行提炼，从而影响和改善其行为。已达到学后要有新行为，实现“学而时习之，不亦乐乎。”的效果和目的。

六、课程设置（共计7天，8课时/天）第一讲

提升胜任能力

培训目标：

五型班组长的角色认知和素质修炼

1.清晰的认知五型班组长在企业中的角色定位和职责 2.改善和提升五型班组长的自我管理能力 3.提升五型班组长的黄金心态修炼

培训大纲

1.五型班组长角色认知 2.五型班组长是个什么官？ 3.五型班组长五大黄金心态修练 4.五型班组长的职责修练 5.五型班组长心智修练 6.五型班组长的时间管理修炼 讲时：一天（8课时）

第二讲

五型班组创建的理念及日常基础工作体系建设

培训目标：

1.清晰的认知五型班组创建理念和最终目标 2.提升创建五型班组的能力

3.完善五型班组日常基础工作体系建设及工作流程再造和管控。

培训大纲：

1.加速五型班组建设，刻不容缓 2.五型班组的创建理念及认知 3.五型班组创建的最终目标 4.五型班组创建的要素 5.五型班组的组织机构设置 6.五型班组日常基础工作体系建设 讲时：一天（8课时）

第三讲

创新能力与学习型班组构建

培训目标：

1.牢固树立“终身学习”的理念。2.构建学习型班组,提升创新能力

3.养成学习的习惯，实现工作学习化，学习工作化的目标。

培训大纲：

1.定义创新能力

2.创新能力最基本的构成要素 3.学习型班组构建

.学习型班组的概念.学习型班组的三个真谛.学习型班组的学习特点

(工作学习化,学习工作化。).学习型班组的构建要素 课时：一天（8课时）

第四讲

用爱和责任修筑安全型班组，让生命健康快乐

培训目标：

1.牢固树立“安全第一、环保优先、以人为本”的理念,树立“安全为自己，自己安全就是对父母最大孝敬和对家人及企业最大责任”的理念。2.理解生命的意义。

3.从爱、生命和责任的层面提升安全型班组创建的能力。

4.养成安全意识的习惯。实现“我的岗位我负责，我在岗位您放心”的目标。

培训大纲：

1.我国安全生产的方针是什么？ 2.安全生产对企业的经济意义 3.安全生产法及安全生产责任

行政责任、经济责任、民事责任、刑事责任 4.安全型班组的安全管理 1）安全管理的基本原理 2）安全管理的方法

（1）建立和实施HSE管理程序

危害识别；风险评价；风险控制；持续改进。（2）如何实现HSE管理理念

无隐患管理法

海恩定律---“安全金字塔”法则 隐患管理技术 安全行为的激励法 外部激励、内部激励 安全目标管理法

建立和实施HSE管理程序 课时：一天（8课时）

第五讲

5S管理创建清洁型班组

培训目标：

１.牢固树立“清洁发展”的理念。

２.通过实施５Ｓ管理，提升创建清洁型班组的能力。

３.养成干净整洁、井然有序、制度化、规范化、标准化的习惯。实现全过程文明、清洁的目标。

培训大纲

１.对5S的认知（整理、整顿、清扫、清洁、修养。）２.为什么要在作业现场实施5S管理 ３.5S管理是企业管理的基础 ４.5S管理实训

５.如何在作业现场推行5S 课时：一天（8课时）

第六讲

用工业工程（IE）和QC小组活动打造节约型班组

培训目标：

１.牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念。２.用工业工程（IE）的手法杜绝浪费，打造节约型班组。３.用ＱＣ小组活动打造节约型班组

４．养成节约的习惯，树立成本意识，勤俭办事，降低生产能耗，从节约一滴水、一张纸、一度电做起，强化全员节约意识。实现资源的综合利用，杜绝浪费，提高工作效率的目标。

培训大纲

１.为什么效率不高有浪费？ ２.寻找浪费的方法-原因分析法 ３.班组作业常见的浪费分析 ４.如何解决班组作业的浪费 ５.工业工程--IE ６.工业工程之意识 ７.为什么工业工程能够如此

８.工业工程--IE的方法研究

．程序分析 ．操作分析 ．动作分析 ．路线分析 9.ＱＣ小组活动

.QC小组概述.QC小组组建

.QC小组活动的具体程序.QC小组活动成果的管理 课时：一天（8课时）

第七讲

团队建设与管理构筑和谐型班组

培训目标

１.牢固树立“和谐发展”的理念。

２.通过团队建设与管理能力训练，提升创建和谐型班组的能力

３.养成感恩、善念、包容、快乐的和谐发展习惯，实现员工关系和谐融洽；工作各司其职、协调发展；互助互爱、相互信任配合、人人愿意贡献、目标一致的良好氛围的目标。１．团队的概念 ２．团队的特点 ３．如何建设高效团队 ４．团队精神培育 ５．如何管理和领导团队

.团队需要优秀的领导者.团队领袖吸引追随者的七大法宝.成功领导一个团队的七大方法.如何克服团队冲突.建立良好的人际关系

（沟通技能）.怎样激励团队成员

课时：一天（8课时）

培训课程: “五型”班组建设培训专家 课程编号：71588 举办时间：2009年4月30日

培训对象：企业基层主管及班组长公开课 报名/咨询

培训目的：提高员工队伍基本素质，提升基层班组建设水平，着力构建基层建设的长效机制，构建适合企业实际的“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”的五型班组管理体系能力。

培训对象：企业基层主管及班组长 培训内容介绍：

一、创建“五型”班组的基本内容及指导思想

二、学习型班组的创建

1、班组长在创建学习型班组中的作用

2、如何建立班组的共同愿景

3、如何在日常工作中组织好班组的团队学习

4、班组如何通过岗位练兵等学习活动，有效激发班组的创新意识。

三、和谐型班组的创建

1、班组成员的自我和谐——自我心态调整

2、班组个人与他人的和谐——班组之间成员如何有效沟通

3、个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建

4、如何有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会

四、安全型班组的创建

1、班组安全生产管理制度健全与日常管理

2、如何结合生产实际，建立班组内部岗位标准化操作流程

3、班组如何有效运行HSE管理体系，确保生产安全

4、班组积极开展隐患检查与治理活动

五、清洁型班组的创建

1、推行“5S”班组现场管理，创建清洁型班组 2、5S管理的主要内容——整理、整顿、清扫、清洁、素养

3、实施5S现场管理的方法、工具及如何进行班组的现场改善。

4、实施班组现场管理常见问题及解决方法

六、节约型班组的创建

1、创建节约型班组的关键——班组如何进行现场成本管控

2、如何消除班组现场的浪费现象

3、班组如何将成本分解并落实到人

4、创建节约型班组的考核步骤

七、如何解决创建“五型”班组中的实际问题？

八、创建“五型”班组的新思路

九、石油企业在创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”五型班组的经验探讨。

陈老师：石油学院教授，从事油田管理及教学三十余年，常年服务于石油生产一线，为中国石油下属全国各分公司企业做过数十场有关企业基层管理及现场管理的课程。深受油田企业的认可，讲课注重实践教学，普通话标准，引用大量实际案例及诙谐的表述效果，吸引广大油田企业的学员，深受好评。

陈老师是国内为数不多的“五型”班组课程的务实派讲师，更是始终服务于石油企业三十余年的培训专家，特别擅长于企业内训，可结合企业实际开展教学工作。

以实战赢得市场，绝不哄抬高价。企业如有需求，请提前一个月预约 举办时间：2009年4月30日 公开课|个人技能 中国|各地 ￥4,800.00元

一专多能员工的培养2011-02-2811:53管理者的培训意识和带队伍的能力是推动培训开展的动力和源泉。

人力资源开发的目的：

一、长期目的：满足企业战略发展的需要

二、短期目的：

满足企业计划的需要

三、职位目的：满足职位技能标准的需要

四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要

培训目的与作用：

一、长期目的：满足企业战略发展的需要

二、短期目的：满足企业计划的需要

三、职位目的：满足职位技能标准的需要

四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要。企业培训管理现状：

一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善

二、重课程选择，忽视课程体系建设

三、重专业技能，忽视通用技能培训

四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升

五、重短期目标，忽视长期目标

六、重视投入，忽视产出

七、培训工作层次低，深入推进困难 培训管理问题分析：

1、培训观念落后，培训意识缺乏；

2、培训责任不清，培训组织建设滞后；

3、缺乏有效的培训资源；

4、缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度；

5、G培训管理干部专业能力缺乏。

培训责任划分：

培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。

培训政策：

一、未经培训，不许上岗；

二、未经轮岗培训，不得提拔；

三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程

四、每人每年参加培训不少于四十小时；

五、培训是责任，培训是工作；

六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师。

核心能力：要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现出来、可以观察到

和可以衡量的。核心能力体系设计。

管理者角色：

一、规划者

二、部门（或团队）管理者

三、沟通者

四、部门（或团队）领袖

五、教练员及培训导师

六、团队中的骨干成员。新经理基础管理技能培训：

1、公司对管理者的要求、管理者角色定位

2、管理规划技能：组织原则、职能设计与分解、工作分工与职位描述、工作流程与工作标准

3、管理营运技能：目标制定与分解、工作计划与时间分配、考核标准设定、工作检查与反馈、绩效考核与绩效面谈

4、沟通技能：沟通方式与渠道、公文应用、有效会议、人际沟通

5、团队建设与管理技能：团队建设、领导方式、领导艺术、授权、激励

6、教练员：员工招聘技巧、员工培训、员工辅导等

全员培训-成为岗位人：

1、了解岗位环境（职责、工作流程和标准）

2、制定工作目标和工作计划

3、时间管理与工作效率提升

4、工作总结与绩效改善

全员培训-核心职业技能：

1、顾客为本与客户服务

2、团队合作与团队精神

3、问题解决技巧与改善

4、情绪调整与潜能开发

管理者的角色定位：

做一个优秀的规划者做一个优秀的营运者做一个优秀的沟通者做一个杰出的团队领袖做一个优秀的教练员

管理技能-管理规划者：

1、制定部门业务发展规划

2、职能确定与岗位分工

3、部门业务流程和工作标准修改与确定

4、制定部门业务目标

管理技能-管理营运者：

1、以目标管理为中心的管理营运链

2、目标制定技巧

3、工作计划与时间管理

4、工作检查与控制

5、绩效考核与绩效面谈

管理技能-管理沟通者：

1、沟通目标与沟通渠道

2、有效沟通技巧

3、有效会议管理

4、演讲与呈现技巧

管理技能-团队领袖：

1、团队成长与团队建设

2、领导风格与领导艺术

3、有效授权

4、员工激励 管理技能-教练员：

1、管理者承担的员工管理责任

2、员工招聘面试技巧

3、员工培训管理

4、问题员工辅导技巧

课程需求调查——确认问题：存在的问题=标准—现状标准：团队或员工应达到的目标或标准，以及应具备的技能。存在的问题不等于培训的问题。

课程需求调查——确认原因及解决方法：

团队或员工未达到标准的三个原因：

一、知识和技能

二、目的或动机

三、组织与环境。在传授技能和知识领域，培训可由知识和技能问题起步，然后移向态度问题，最后解决实际问题。但是，培训不能解决全部问题。

课程需求调查——分析确认技能标准：

工作分析：把某种岗位或复杂工作分解为各个组成部分，确定成为各项工作任务。四种方法：

1、专家列出并确定

2、员工列出后专家确认

3、专家岗位观察与分析后确认

4、专家提出初稿，岗位员工及其管理者确认

工作分析程序：

一、精确界定应分析的工作

二、列出工作中可能的全部任务

三、核实工作任务清单

四、确定每项任务的操作频率

五、确定每项任务的相对重要性

六、评估各项任务的学习难度

七、计算每项任务的得分

八、与关键人士讨论结论

任务分析程序：

一、选择关键性工作项目

二、在每张任务分析表上列出得分高的任务项目

三、列出每项任务的全部步骤并核实

四、确定每一步骤的频率

五、确定每一步骤的相对重要性

六、评估各一步骤的学习难度

七、计算每一步骤的得分

八、与关键人士讨论结论

为了解决特殊工种后继无人的状况，提高职工的技术素质和技能水平，培养一专多能的复合型人才，在50岁以下的职工中以岗位交流的方式，采用一对一的培训形式打破工种界限进行培训。

为了确保培训工作的有效开展，他们对培训人员签订了培训协议。要求大家学习本职工作以外的一门技能，对培训人和被培训人同时进行考核，在60个工作日学会基本操作和完成加工一定难度的零件，对学习优秀者给予奖励，不合格者进行处罚。

今年着力培养一批一专多能型售后服务人才，对原来从事单项产品组装及售后服务的人员分批进行“大换班”，通过岗位互换、工作交叉，学会多种产品的组装维修技术，以提高售后服务质量、降低服务成本。

要适应企业转型变革的要求，就必须立足企业实际，培养一专多能复合型人才。一是在各中心、班组之间建立了技术人员定期交叉培训制度，请技术骨干为员工授课辅导；二是定期选派技术人员外出培训，优化知识技术结构；三是在故障抢修过程中，让交流人员全程参与故障处理。

为建设这“四支队伍”，培养更多一专多能的高层次、复合型人才，该局在今年制定的《教育培训工作计划》中，本着层次分明、重点突出、多渠道进行的教育培训原则，大胆尝试具有前瞻性的“知识更新”培训模式，努力坚持“以骨干带全员、以重点带一般、以考试促培训”的基本方针，努力提高审计人员的学习能力、实践能力和创新能力。

企业培训管理现状

一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善

二、重课程选择，忽视课程体系建设

三、重专业技能，忽视通用技能培训

四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升

五、重短期目标，忽视长期目标

六、重视投入，忽视产出

七、培训工作层次低，深入推进困难.阅读使人快乐，成长需要时间

第五篇：班组建设及班组长胜任力提升培训总结

班组建设及班组长胜任力提升培训总结

2013年4月25日至26日，我有幸参加了XXX教育举办的“班组建设及班组长胜任力提升”培训班。在为期两天的学习中，我对班组长的使命和任务有了更进一步的了解，深刻的认识到班组建设的好坏直接影响企业成败，对企业长久不衰起着决定性的作用。通过此次授课和课堂学习交流，我个人受益匪浅，在班组长的认知、班组建设、班组内部沟通、团结合作等方面都有了新的理解和感悟。

一、班组长角色认知

班组长是班组安全生产的第一责任人。班组长虽说是“兵头将尾”，但所起的作用不可低估，一方面要上传下达，另一方面又要带领班组成员开展具体工作，从一定程度上来说，班组长的素质和能力直接影响班组的生产水平及工作绩效。

作为班组长首先需要具备完善的职责知识，就是在正确的理解企业经营方针的基础上，从本质上理解班组长这一管理岗位的职责，明确自己的责任目标，从部门经营的角度把握作为班组负责人的责、权、利，正确理解、灵活运用企业制度为班组服务。其次应具备过硬的业务技术知识，全面了解部门相关的业务流程，掌握必要的专业技术、业务技能和管理技术，有足够的实务运作能力，能够按时保质保量的完成生产任务。再次应具有一定的书面表达和口头表达能力，掌握必要的说服技巧，能充分、得体、有效地与人沟通，争取上级、同级和下属的理解和支持，能恰当的进行冲突管理，进行跨部门、跨级别的业务协调。最后能够做到尊重员工，诚心对待员工，重视自我修养和下属及新进员工的培养，能团结队伍；不断地完善组织建设、培养良好的班组风气，提高班组战斗力。

二、班组建设

班组是制造型企业的细胞，企业这个庞大的肌体能否正常运转，能否具备强大的核心凝聚力和市场竞争力，取决于各个班组细胞能否持续健康的运转。

通过此次培训，结合调试工段现状，我觉得应从以下几方面推进班组建设：

1、健全管理制度，焕发班组活力

制度化管理是班组实行有效管理的基础和根本，建立健全各项管理制度，能够有效的加强班组的核心凝聚力和团队建设力，特别对于调试工段这个年轻的集体，更能焕发班组整体活力与工作激情。班组建设初始，各个班组就应该建立并不断完善各项规章制度，通过透明各项规章制度及工作流程，加大对各岗位的监控力度，形成了一套由工作标准、检查考核制度、奖惩办法组成的完整工作体系，从而确保了班组建设工作的顺利进行。

XXXX在制度管理上全力响应公司“6S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke、安全Security）”管理模式, 以此促进班组环境和谐、现场管理规范、物品定置存放、资料准确齐全、操作（服务）行为标准。通过实行“6S”管理，班组从安全生产、工作质量和优质服务水平等方面都会取得了较大的提高，使得班组成员们能够切实体会到“6S”管理带来的好处。在班组内部全面实行标准化管理，尽管对员工们的工作提出了更高的要求，但是能够大大提高工作效率，提升员工素养。

2、大兴学习之风，提升技术水平

强化班组学习，提高员工学习知识能力，技术运用能力，变革创新能力和自主管理能力，是促进企业发展壮大的根本。开展各班组相互学习活动，使得各个班组不拘一格，各尽其能，并按需组织丰富多彩的学习活动，使得班组成员从“要

我学”转变成为“我要学”，养成了终身学习的观念，不断增强学习的自觉行为，提升自身的业务水平。

3、加强文化建设，增强员工凝聚力

班组的文化建设是班组建设的重中之重，良好的文化氛围具有无形的管理功能，有助于增强员工的集体荣誉感和团队凝聚力。在文化建设方面，班组始终与公司的总体发展战略目标保持一致，以“人本管理”思想为指导，坚持“质量是生命，安全是基础，管理是重点，经济效益是中心”的原则，以科学合理的形式营造积极健康的文化氛围，倡导健康、文明、和谐的工作和生活方式。

4、加强员工素质建设，打造一流班组

素质就是竞争力、员工素质决定企业未来。班组始终坚持学习理论知识和提高业务技能相结合，促进知识转化为能力。通过人才开发机制，保证员工素质不断提升，从而使员工能力普遍提高，队伍更加稳定，有力地推进了班组的各项生产任务，向着创建一流班组这一目标稳步前进。

虽然只有两天的培训，但对我而言，班组建设的培训学习拓宽了我的知识面，让我对班组建设有了更深的理解和认识。我将在今后的工作中不断学习，帮助组长分担班组建设工作，为提高自身综合素质，提升班组管理水平，为公司的发展贡献绵薄之力。