优秀班组建设与班组长胜任能力塑造简要

第一篇：优秀班组建设与班组长胜任能力塑造简要

优秀班组建设与班组长胜任能力塑造

第一章 从精兵到干将：胜任是检验班组长是否优秀的唯一标准p2

1、胜任是企业最好的回报

在提高企业的生产效率和管理效率方面，胜任的班组长同样扮演着不可或缺的角色P2(1胜任的班组长作为生产一线的直接参与者和组织者，首先应该是企业的技术的骨干和业务的精英。2胜任的班组长既是承上启下的桥梁，能帮助员工和上级领导进行沟通，又是维护班组内部头系的纽带，能让班组协调一致创造出最大的效益。3胜任的班组长是企业优秀决策的有力执行者。决策再好，如果得不到有效的执行，也很难发挥作用，创造出企业预期的目标利润。)案例P3-P4：湖北省神龙邮政公司的仓库里，项目班组长陈明正一如往常地忙碌着„„ 因为企业的培养，因为领导的信任，因为班组员工的依赖，班组长更应该督促和提醒自己，不断进步和完善，做一名能带领班组对企业做出贡献的真正胜任的班组长。A.胜任的班组长，能够为企业创造出良好的效益；

B.胜任的班组长，能够弥补领导的不足，成为领导的得力助手；

C.胜任的班组长，即使遇到再多困难也不会找借口，而是主动寻求办法解决问题； D.胜任的班组长，能够不折不扣的完成领导交付的任务；

E.胜任的班组长，能够对企业保持高度忠诚，对班组保持一丝不苟一责任心。F.胜任的班组长应该从心里热爱企业，忠诚于企业，把回报企业作为自己的一份责任，一种追求，更是一种荣誉。

2、自我认知：我必须是一名胜任的班组长

胜任的班组长应该是什么样子呢？P7 案例P5-P6：恰当地认识自我，实事求是地评价自己，是一名班组长胜任工作的前提。新任班组长余天的到来，让这个班组的员工叫苦不迭。余天是名牌大学毕业生，在远宏石油企业里算个稀缺人才，所以年纪轻轻的就很受领导器重。在一线车间实习了不到三个月，他就被提拔为班组长„„

一名胜任的班组长，不光在技术上有扎实的专业知识基础，是班组里的技术骨干，有丰富的现场管理经验，能够在一线指导员工进行配合操作；而且在管理上有良好的沟通技巧，能够很好地协调上下级关系和班组内部关系；还有，在培养人才方面有自己独到的眼光和方法，不断为企业培养‘好苗子“。

一名胜任的班组长，首先要清楚一个问题“我是谁”。就像一个人在生活中同时扮演女儿、妻子、母亲等身份一样，班组长在班组里也担当不同的重要角色。要成为胜任的班组长，就不能只做简单的任务下达者和个人决策者，而要争取成为班组的领袖、制度规范者、班组成员所信任和依赖的“家长”和教练。

3、胜任的班组长才是班组的“主心骨”

李嘉诚说过:你想做团队的管理者„„P8 吴军认识到“公平“和”勇于承担“，对“主心骨”的重要性。

让员工自愿追随和依赖的特质：如：果断的决策能力，高度的责任感、诚恳正直的品质，良好的性格等P9，详述见P10 案例：P8-P9：班组长想要胜任班组的管理工作，成为优秀的团队领袖，首先要让班组成员认同自己，信服自己，才能自愿追随自己。

离下班还有二十分钟，班组有几个小伙子就放下手头的工作，串岗在一起聊天。

一名优秀领导者，让员工自愿追随，就必须拥有一些让人产生信任和依赖的特质，如果断的决策能力，高度的责任感，诚恳正直的品质，良好的性格等等。

4、贵在自知：不胜任，就卸任 案例p10-P12：“能者上，庸者下”。基于班组长工作的重要性，所以每一名班组长都应该有“不胜任，就卸任”的意识，时刻以高标准要求自己，告诫自己绝对不能放松。

石峰，1994年从技工学校毕业，之后就去厦门电业局，在那里一直工作至今。10多年来，他做过班组长，也曾主动请辞，现在又连年被评选为优秀班组长，„„

不胜任，就卸任，体现的是一种决心。只有把自己逼到绝路上，才能最大限度激发自身的潜力。

不胜任，就卸任，体现的更是一种责任感。具有这种责任感的班组长，才能在工作中看到自己的不足，并且主动改正，获得长足的进步。

班组长贵在自知，如果能牢记“不胜任，就卸任”这六字真言，就能获得个人能力的提升，搞好班组建设。

5、胜任才是硬道理：好兵不一定是好将

班组长-“官儿不大，责任不小；权力不大，任务不轻”P13 班组长在管理工作是犯了两个新任班组长很常见的错误：亲力亲为、为员工过失承担责任。P15 班组长不是”处罚官、庇护者”，而是”老师、协助者”。

案例P13-15:”好兵不一定是好将“，好比神枪手不一定能带兵，精通战术又不一定能服众。徐波是汽修的一把好手，年年被评为厂里的先进员工。他的专业知识特别全面，加上对汽修知识的兴趣，个人学习能力极强。„„

徐波之前在班组长的管理工作中犯了两个新任班组长很常见的错误：

A亲力亲为的愿望是好的，但做法是错误的。班组长除了自己动手，更重要的应该是协调班组，让成员完成配合；

B为了获得员工的信任，很多班组长一开始主动为员工的过失承担责任，这个是更严重的错误。处处维护员工的班组长，肯定是最受欢迎的，但却一定不是胜任的。这种”维护“和承担要有分寸。

作为班组的管理者，让下属满意是好的，但是本质任务是提高班组的绩效，达成企业制定的目标。对员工而言，班组长不是”处罚官、庇护者”，而是”老师、协助者”。让员工端正工作态度，提高工作能力，增强责任心的团体荣誉感，帮助他们成长是一个胜任的班组长职责和义务。

第二章 凭制度管好人，靠制度实现班组升化p18

1、胜任从规范班组制度开始

班组管理通常分为人治和制治两种形式P18 怎样才算是“规范”的班组制度呢？制度是必要可行的、制度的专业化和统一化、制度的文件化和稳定化。P20 案例：P18-20班组长管理想更好地胜任管理工作，首先应该当好这个制度规范者。用制度来约束、考核、激励员工，能让班组的各项工作变得有章可循，有法可依，形成科学化、民主化的有效管理。

以前，锅炉车间第二班组的班组会议上从来都是鸦雀无声。员工们提不起精神，因为什么都是班组长胡杨一个人说了算„„

一套合理，规范的管理制度，能有效改善员工的行为，提高员工工作效率。A制度是必要可行的。B制度的专业化和统一化。C制度的文件化和稳定化。

一名胜任的班组长带领的班组一定是制度完善、管理规范的，班组长作为这个制度规范者有两层含义：首先要带领班组成员制度一套人符合班组的管理制度，更重要的是从自身做起，一切按制度办事，维护制度的权威性，做好监督工作。

2、合理处罚是维护制度的最有效手段

在班组管理中，要维护制度就必定离不开“奖“和“惩”。P20处惩就好比“热炉效应“里的那座热炉。处罚是维护制度的手段，而不是目的。处罚是”最后一招“应该”就轻“的原则P22 典型的处罚强度分为以上步骤：口头警告、书面检查、停职观察和解雇。P23 案例：P21-22: 处惩就好比“热炉效应“里的那座热炉。谁触犯制度碰触了热炉就会被烫伤，下次不敢再碰。

又有员工找班组长余德投诉电工张立，说他借了工具不还„„

合理处罚是维护制度的最有效手段，而一名胜任的班组长，要运用好这个手段，就需要“软硬结合”的方法，将处罚手段与说服教育相结合。在再三说服教育无效的情况下才动用处罚，并在处罚以后表明对下属的重视和期望，这样才能最大程度上减少处罚给下属带来的消极和抵触情绪。处罚是最后 一招，应该是就轻的原则。

3、制度要生效，关键在落实P23 班组里，制度浮于表面，得不到落实主要有以下的原因：制度和实际不符，制度落实起来难度太大，制度模糊不清，制度传达不够。P24-25 要加强班组管理，落实规章制度，胜任的班组长首先要建立一套严密的约束机制:加强制度的可操作性；与时俱进、及时修改；明确职责、细化分工；建立完善的督促、评价和考核体系。P25 案例：P23-24制衣厂红枫班组的业绩最近突飞猛时，员工们的工作热情大大提高，甚至主动留下来加班加点。„„

制度要收到实质性的效果，关键在于能落实到实处。班组里，制度浮于表面，得不到落实主要有以下的原因： A制度和实际不符。

B制度落实起来难度太大。C制度模糊不清； D制度传达不够。

要加强班组管理，落实规章制度，胜任的班组长首先要建立起一套严密的约束机制，让责任到位，管理到位；

A加强制度的可操作性； B与时俱进，及时修改； C明确职责，细化分工；

D建立完善的督促、评价和考核。

4、钢铁纪律是对制度最好的捍卫P25 一般的班组长纪律内容共8点：P27 着力培养员工的守纪观念，可以从以下几点入手:培养员工良好的工作习惯；从身边小事抓起；工作中公私分明。P27-28 案例：P25-26 李强是钢铁分厂四车间新上任的班组长，他刚来到车间的第一天就发现，班组成员的迟到现象很严重„„

胜任的班组长首先要了解一般的班组纪律内容： A班前准备充分。B仪表整洁；C尽心履职；D严格守时；E遵守秩序；F爱惜公物；G申请离岗；H有序下班。

班组长要加强整个班组的纪律管理，着力培养员工的守纪观念，可以从以下几点入手： A培养员工良好的工作习惯； B从身边小事抓起； C工作中公私分明。

5、制度至上，执行第一

坚决有效的执行，主要表现在：以身示范；不讲人情；不打折扣；常抓不懈。P30 案例：P28-30;管理制度的执行应该是坚决不讲情面，不打任何折扣的。

红木家具厂第二班组的班组长陈建，平时看着和蔼可亲，也喜欢和工友打成一片，在厂里人缘很好。可是他所在班组的成员知道，面对工作的时候，他是一点都“不好说话”的„„

制度至上，执行第一。“坚决有效的执行”,主要表现在三个方面: A以身示范；B不讲人情；C不打折扣；D常抓不懈。执行力，是一名胜任的班组长不可少的素质能力。它是一种决心，一种态度，一种胜任的领导的作风。

第三章 合理授权与控权，深度挖掘员工的潜力P31

1、授权管理：让自己胜任，也让员工胜任

一名胜任的班组长，必须有这样的意识：敢于授权，甘于授权，乐于授权，善于授权。巧用授权有如下的好处:p33-34 案例：P32-34，授权的本领是判定组长是否胜任的决定情标志之一。

李伟是锅炉车间第二班组的班组长，他是个身体强壮，精力充沛的人，对班组管理工作也非常热心负责，凡事亲力亲为，好像哪一件事不盯着，就不放心似的。他的这种作风虽然让班组业绩在厂里名列前茅，但他自己却越来越累„„

一名胜任的班组长，必须有这样的意识；敢于授权，甘于授权，乐于授权，善于授权。巧用授权的好处：

A通过授权把任务分出去，让班组长有更多时间和精力来处理重要的工作； B通过授权避免工作延迟，避免工作会在班组长这里堆积，无法并行展开；

C授权给有能力的员工，对员工是很大的鼓励，也能建立起班组长和员工之间的信任； D员工得到授友，在更富挑战性的 工作中得到了锻炼，有助于工作能力的的提高。E让其他员工看到努力就有晋升的机会，对工作更有积极主动性。胜任的班组长要学会“放手”。如杰克有句话很经典“管得少就是管得好”。

2、控权管理:不该下放的权利绝不下放

主要从以下角度考虑哪些以下班，哪些权利绝对不能下放：从风险角度考虑，从工作性质考虑。P34 班组长在授权时就要注意有些权力是不能授出的：共4点。P36 案例：P34-36。授权要’“可控”，1)从风险角度考虑,上级领导分配的任务，是由班组长的负责的，所以班组长在授权时要考虑风险，即责任的重大性，出问题的可能性，出现问题造成后果的严重性。班组长要勇于承担责任，如果责任太重，就不适合授权；2)从工作性质考虑，常规事务可以授权，不太重要的辅助事务可以授权，但是涉及制订重要规章，协调人事关系，处理工作危机这些非常规且重要的事务不能授友。

双到了周一的例会时间了。新风磨具制造厂每到周一都会召开技术交流大会，规定每个班组的班组长必须到场„„

为了防止越权的事情发生，班组长在授权时就要注意有些权力是不能授出的;A班组内重要方针的决策权；B对班组的协调管理权；C对员工的奖惩权；D对下属的监 督权。

3、授权要果断，不能犹豫不决

案例：P37-38，张华是合肥一家五金模具厂生产车间的班组长，他工作态度勤恳，但对员工能力不放心，经常一天问几次„„ 要果断授权，“徒有责任而没权利，会严重摧残一个人的自尊”。信任是决定授权成败的关键。

4、错误授权，一放就乱，一收就死

三种错误授权的主要表现：简单放权；直接授权，完全控制；过度授权。P41-42 案例;p41-42；1993年王亮来到无锡一家电器厂工作，经过几年的努力，坐上了班组长的位子„„

三种错误授权的主要表现：

A简单放权。就是对员工没有太大的职责约束；因些一放就乱B直接授权，完全控制。没有充分授权导致员工丧失工作热情，降低工作效率。C过度授权，班组长把本该保留的权力给员工，会 杂乱无章，让班组长失去对班组应有的控制。

5、控制权力一定要结合实际

管理学家彼特。史坦普说过，成功的管理者不仅是授权高手，更是控权的高手。P43 结合工作实际来放权力，这才是保证完美控权的最好办法。如何做到有三点P44

案例:p43-44,根据下属负责的工作来赋予他们等同的权力，才能够保证控权的完美实现。一家机械加工厂在给当地某发动机加工新产品时，因为车间中所使用的精孔机床达不到要求，所以工作进度十分缓慢。„„

如何做到结合实际来放权，A班组长委派工作时，应该充分了解这项工作的难度以及可能发生的突发事件，然后根据这个情况赋予下属权力，这样就可以尽可能避免过于放权或者权力下放不够的事情出现；B其次，如果工作中突然出现什么意外情况，应该及时对权力进行调整，确保下属有权力来应付突发状况。C对于权力下放的控制，永远都是班组长的一项重要使命。

第四章 沟通渠道:一切从心开始，站员工争做班组的“永动机’P45

1、沟通让班组管理更有效P46 沟通在班组管理中的作用，突出表现为三个方面：p48 案例;p46-48,林敏是制衣厂印染班组新任的班组长，之前这个班组是厂子里出了名的”拖油瓶“，效率不高不说，还常常出现质量问题，连累其他班组一起返工„„ 沟通在班组管理中的作用，A沟通有助于改进个人主义引起的片面决策；B沟通使班组成员配合更加协调合理；C沟通能够提高员工的士气；D沟通让班组氛围更融洽。

2、攻心为上，用心去沟通

造成无效沟通的原因主要在于3点：P49 不胜任的班组长用嘴沟通，胜任的班组长用心沟通。用心，一个是真心，一个是同理心。2点。P50

3、善于倾听，尊重员工P51 善于倾听，过程中可以注意以下几点:专注的目光接触；不做分心的举动；适当地用肢体语言反馈信息；不打断对方；站在对方的角度进行身份转换。P53

4、最好的沟通;平等对待，贴心关怀P54 说到体贴关爱员工，这里有一个“三知’和’五必访’的原则：三知是知人，知家，知心；五必访是P56

5、沟通中激发员工的热情

班组长如果想在沟通中最大程度激发员工的热情，应该合现运用以下五种方法:p58

第五章 员工培养;培养适合自己的属下，让员工与班组一起成长P59

1、班组的成功源自于员工的成长

怎样帮助员工成长，最有效的方法就是：培训

为什么每个企业都如此重视员工培训呢？P61-62 培训的三要素：知识培训，技能培训，思想培训P62

管理始于教育，终于教育。

2、严管厚爱，将培训做到最好P63

3、培养新人，从彼此信任开始P64

4、培训别人的同时，也另忘了提升自己P67 班组长的最佳学习模式可以分解为在三种途径：网络学习法，优秀标杆学习法，班组互动学习法。P6

5、创造性思维越强，成长的越快p69 做一名胜任的班组长，该如何培养员工的创造性思维呢?打破思维障碍；持续学习；合作创新；鼓励创新；本职工作外的创新。P70-71

第六章 化危为机:从危机中锻造出胜任的班组长

1、危机是胜任班组长的摇篮

在危机中成长，在困难中学习P74 正确的看待危机：危机是锻炼自己的必经过程；危机是班组长发展的必重要考验；危机是胜任班组长的摇篮。P76

2、处变不惊-冷静是化解危机的良药

就要学会冷静处理危机: 善于发现危机；正确对待危机；有效解决危机。P78

3、危机过合一定要仔细总结

危机过后一定要做到以下几点：2点p8

4、在危机中提升班组凝聚力

如何在危机中提升班组的凝聚力，就是班组长打造出一个优秀班组，成为一名胜任班组长的必修课;p83

5、同舟共济-让员工更加忠诚

班组长必须了解以下几点;p86

第七章 用兵点将;用人要用精英不是庸才1、2、3、4、5、因人而异:不同员工，不同的管理方式 针对这此不同之处，进行不同的管理;p90 用人所长;熟悉每一个员工的特长P90 用人不疑：不要总是怀疑别人的能力P93 拥有一双发现精英的眼睛P96 要有让每一个员工都成为精英的决心P99 如何让员工成为精英：有正确的人做正确的事；充分发挥员工的长处；引导员工发挥特长。P101 全员学习：精英都是知识武装起来的

打造出一个优秀的班组也就不是一件困难的事情;4点，p103-104

6、第八章 刚柔相济;恩威并用，方能胜任P1051、2、3、优秀的班组长都是“会发脾气“的人P106-109 巧妙管理：最大的福利就是让员工快乐工作P109-P112 给员工一点自由，可能多一份效益

根据:“尊重需要”的行为科学原理，多在工作中采用“多引导、少命令、多激励、少责备”的方式对员工进行管理。P116 刚柔相济：严以律已，宽以待人

4、第九章 时间管理：时间就是利润，效率就是企业的生命P121

1、胜任班组长：他们都是掌握时间的高手2、3、4、5、第十章 大局为重：优秀的班组必定是一个团结的集体P137

1、团结是关键：班组长应该是一块儿“吸铁石”P138 如何能够行之有效让员工团结起来呢：积极沟通，积极举行班组长活动P141

2、有共同目标，班组才团结p141

3、忽视员工利益的班组长，肯定是不胜任的班组长p144 合理的分配员工的利益，也是班组长的必须具备的能力：3点p146

4、公平公正，确保团结P147

第十一章 精益求精：做事一丝不苟，不让小事情引发大问题p152

1、精益求精：做一个追求完美的班组长p152-154

2、细节很重要：千里之堤毁于蚁穴p155-156

3、要尽善尽美，不要做事苛刻p156-158

4、负责精神：自己的事情，自己必须负责到底

5、精细化管理 ：让班组变得更优秀p161 精细化管理关键在一个“细”字，这个细节体现在：规范、科学、周密。P162-163

第十二章 有效安排：工作有计划则立，没有计划则废p165

1、计划为主：做好工作计划，绝不浪费生产力

“情况不明胆子大”这种现在在企业中屡见不鲜。P166

2、每一项工作都应该制定一个计划

要为每项工作量身打造合理化的计划，工作计划从时间长短和范围大不两方面来划分可以分成：较长远、宏观的叫”规划‘、短期叫安排，P171.有以上区别:规划、设想、计划、要点、方案、安排p171 成为掌握时间的高手，还应注意以下4点:P124 善于分析：时间都浪费在了哪里P124 为了保证时间管理做到位，他总结出6点时间浪费的原因:p125 好习惯更利于时间的控制P127 以确切的时间点管控进度P130 时间点管控进度的方法总结起来就是“以点连线”、“以点控面“的进度管理方法。

化零为整：不要忽略零碎的时间p133

3、计划可简单，但不能有缺陷

做到“会计划“，制定合理有效的工作计划，一般步骤为：6步P172

想制定出“万无一失“的计划，掌握五条原则：对上负责、切实可行、集思广益、突出重点、防患未然p174

4、根据每一个员工的能力做工作计划p174 做到“合理分配、因人制宜“。

因人定岗就遵循的三个原则：适所适才、适才适所、强度均衡。P176

第十三章 优秀的班组长是上级最得力的助手

1、领悟力强：做个聪明的班组长p178

2、不要总是去问上级怎么办p180

3、自动自发地去为上级分担压力p182 班组长在辅助领导工作时，多一份主动、就多一份承担、多一份主动，就多一份关怀；多一份主动，就多一份胜任。P184

4、做自己该做的事情，不做上级该做的事情p185

5、成为上级最信任的班组长

怎样做能让领导放心：5点P189

6、冷静面对上司的批评p190 化批评为信任的几个要点:4点p192

第十四章 时刻紧盯：班组长是生产线上的第一道’安全堤坝“

1、杜绝安全隐患：让每一个员工安全回家p194 真正从“要我安全“转变到”我要安全’P196

2、积极地灌输安全文化

3、安全第一，预防为主:建设“零事故”班组p198

4、开展班组安全活动，时刻重视工作风险p201

5、危险面前，尽量让员工先撤p204

第十五章 不断超越：因为永不满足，所以永远胜任p207

1、摆脱思想束缚：胜任不够，还要卓越p208

2、不断求索：第一天都是学习的一天p210

3、骄傲是不胜任的“温床”p212

4、不要满足于现在，而是要放眼未来p214

5、不断超越：永不满足的精神造就胜任的班组长p217

第二篇：班组长胜任素质能力及班组建设

班组长胜任素质能力及班组建设培训形式：

■ 原理性讲授 ■ 案例分享 ■ 互动参与

◇ 课程特点：

1、本方案结合先进的体验式教学，使学习轻松快乐，记忆深刻，通过30%的理论讲授、50%的案例分析和互动交流、20%的项目实操演练等多种方式进行讲授。

2、借助手段工具，改善经营绩效，现场学会真功夫，并围绕经营活动，学习管理技能，追本溯源，边学边用；同时由咨询顾问结合 企业的现状讲授，具有极强的针对性，由咨询顾问结合 企业案例讲授，具有极强的操作性，从实务角度讲解，具有极强的启发性。

课程时间：2天

课程大纲：

模块一：班组长角色认知与心智修炼

第一部分：班组长的角色境界

1.卓越企业看基层---企业千条线，班组一针穿

2.企业的使命感与班组长的角色要求

3.班组长---从业务精英转向管理精英的幸运儿

4.班组长---走向将军的第一阶段

5.班组长---企业管理的系统集成者

6.班组长---卓越企业的主力军

7.班组长如何成功地由技术精英转为管理精英

第二部分：班组长的角色认知

1.企业需要怎样的班组长

2.企业班组管理的主要内容

3.领导与班员对班组长的要求与期望

4.班组长的全方位角色---对上、对下、对同级

第三部分：班组长的心智修炼

1.自我心智---利己先利人，达己先达人

2.执行心智---企业目标实现、政策落地第一人

3.责任心智---班组管理，责任为先

4.团队心智---建和谐团队，借团队之力

5.改善心智---时时改善、事事改善

6.学习心智---工作学习化、学习工作化

7.荣誉心智---维贡献者鼓掌，为分享者喝彩

第四部分：班组长的角色使命

1.致力于班组建设---全心全意为企业服务

2.主动积极地讲企业所有使命转换成班组“效益” 3.建设班组的精神花园—用班组文化鼓舞人 4.建设班组的乐业福田---用班组氛围凝聚人

5.建设班组的成长摇篮---用班组平台培养人

6.建设班组的成就舞台---用班组环境成就人

第五部分：如何成为教导型班组长

1.班员的行为就是你的产品

2.班组教练的歌谣

3.班组教练的方法

4.如何培养班员的责任意识

5.如何激发班员的潜能

6.如何影响与改造问题员工

7.怎样对待班员的“老毛病”

8.企业标杆班组教导型案例分析

模块二：班组长核心胜任能力修炼

第一部分：班组长执行力修炼

1.管理体验与 班组案例分析

2.班组是落实企业政策的第一阵线

3.班组长执行不力的根源

4.培养速度反映、马上行动的能力

5.提升班组长执行力的有效方法

6.执行的工具---PDCA

第二部分：班组长激励力修炼

1.管理体验与 班组案例分析

2.管理即激励

3.班组激励的基本原则

4.班组激励的十大方法

5.如何激发班组的工作激情

6.如何多用正激励、学会使用负激励

第三部分：班组长沟通力修炼

1.管理体验与 班组案例分析

2.班组沟通的白金法则

3.实现班组良好沟通的技巧

4.如何与班员进行执行力协作的沟通

5.如何与同级进行配合分享的沟通

第四部分：班组长协作力修炼

1.管理体验与 班组案例分析

2.管理就是“借力”

3.学会有效借力的技巧

4.提升办组织指派与授权能力方法

5.如何带领和谐的团队完成既定目标

6.如何讲协作的精神辐射到班组之间

第五部分：压力管理能力修炼

1.班组长“累”的原因与解决方法

2.日常减压的有效方法 3.班组长如何消耗约工作压力

4.班组长如何处理班组冲突？

5.如何把牢骚当做一面镜子

6.班组长“发火”的艺术

模块三：案例管理法—以实践为师

第一部分：案例管理法的特有价值

1.案例是班组长最有效、最常用的工具

2.案例是化育企业文化的工具

3.案例是解决班组问题的工具

4.案例是传授班组经验的工具

5.案例是避免班组事故的工具

6.案例是激发班组潜能的工具

第二部分：用案例管理班组，用案例培训班组

1.案例在班组管理中的地位与常用方法

2.案例在班组培训中的地位与运用策略

3.案例---以人为本、激励管理

4.案例---创新精神、改善管理

5.案例---工作学习化、学习工作化

6.案例---培训即管理、管理即培训

7.案例---以工作为师、向实践学习

8.案例---以工友为师、向标杆学习

9.案例---以问题为师、以分享为师

10.班组的案例分析

第三部分：案例的制作与发布

1.什么是班组案例

2.如何发现案例---案例的来源

3.如何制作案例---案例的主体

4.如何发布案例---案例的分享

第四部分：案例管理法的班组实践

1.如何实施案例管理法

2.实施案例管理法的注意事项

3.如何发挥案例管理法的最大效用

模块四：班组日常化管理模式建设

第一部分：班组组织建设

1、班组组织建设与管理智能完善

2、组织建设的成功模式

3、班组组织建设的关键性指导

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班组组织建设的基本知道原则

 卓越班组的基本组织结构设置



班组组长与班委会的责任与职能



班组安健环管理小组建设



班组基础管理小组建设 

班组民主管理小组建设



班组技术管理小组建设

第二部分：班组文化建设

1、班组---精神文明建设的第一阵地

2、班组文化建设的四大功效---人本管理

 变“管理人”为“引导人”  变”约束人”为“规范人”  变”改造人”为“塑造人”  变”满足人”为“激活人”

3、班组文化建设---最高级的管理境界

 如何将班组建设成为班员的精神家园

 如何将班组建设成为班员的乐业福田

 如何将班组建设成为班员的成长摇篮

 如何将班组建设成为班员的成长舞台

4、如何推进卓越班组文化建设？

 班组文化理念系统的开发---怎样凝结班组文化

 班组文化化育系统的建设---怎样践行班组文化

 班组文化表现系统的搭建---怎样表现班组文化

第三部分：班组制度建设

1、实效制度是班组正常运转的保证

2、班组制度建设存在的难点

3、掌握 班组实效制度建设的方法

 制度与公约的区别

 制度公约化---如何将价值观管理融入强制性管理

 建设有执行力制度的策略

 优化完善班组制度的方法

第四部分：班组透明化建设

1、透明化管理的本质---企业“三公”平台建设

 公平---员工最基本的需求

 公正---管理与激励的根本基础

 公开---阳光是最好的消毒剂

 心里公平与管理透明化原理

 责任公平与人人参与

2、掌握透明化管理系统建设的核心要素

3、如何开展班组透明化建设

 掌握班组透明化建设的基本工具

 日常管理看板建设

 生产（现场）管理看板建设

 运行管路看板、检修管理看板建设……  文化园地看板建设

 学习交流看板建设

 荣誉展示看板建设

 掌握班组透明化建设的日常推进方法

 早晚会---目标透明化、绩效透明化  上传下达---实现制度透明化

 每日一问---实现问题透明化

 民主生活会---实现管理透明化

第五部分：班组管理机制建设

1.人生管理机制---做激励型领导者

2.分享管理机制---互动为师、工友为师

3.荣誉管理机制---人本赞许、分享成长

4.轮值管理机制---全员有责、全员管理

5.评议管理机制---思考、反思、进步

6.赛马管理机制---主动、积极、超前

7.活力管理机制---激发潜能、缓解压力

第六部分：如何开好班前班后会？

1、班组例会管理

 班组工作几乎管理

 班组工作士气管理

 班组工作学习管理

 班组工作绩效管理

2、怎样开好班前会

 现场演练与点评班前会

 班前会的特色

 标杆班组的班前会是怎样的？

 班前会的规范程序

 开好班前会的关键点

3、怎样开好班后会

 现场演练与点评班后会

 班后会的特色

 标杆班组的班后会是怎样的 班后会的规范程序

 开好班后会的关键点

4、如何将班前会与班后会合一

模块五： 班组的关键要素建设

第一部分：安全型班组建设（班组安全建设）

1、班组的安全文化建设

 班组安全物质文化

 班组安全制度文化

 班组安全精神文化

 班组安全行为文化

2、如何将“安全第一，预防为主”落实到位

3、如何将安全与生产的关系落实到位

4、班组长应有的安全工作领导艺术

 制定落实安全制度的制度

 班组安全工作的谋势三法

 如何抓好安全工作典型  班组安全建设的五个创新

 班组安全工作应注意征求反面意见

 如何挖掘班员的安全潜能

 如何对待“习惯性违章”

第二部分：学习型班组建设（班组学习建设）

1、企业创建学习型班组的特征

2、班组长在创建学习型班组中的角色

3、切创建学习型班组案例分析

4、明确学习型班组创建的组织工作

5、班组创建学习型班组的策略与方法

 每日一问---以问题为师

 每日一题---以分享为师

 每日一新---以标杆为师

 每日一例---以实践为师

 每周荣誉评选 学习是成就事业的基石

 每月一书学习

 开展好班组劳动竞赛

 组织好合理化建议活动

6、班组学习的实施方法

7、如何进行班组的技术学习

8、如何进行班组的安全学习

第三篇：五型班组建设及五型班组长胜任能力提升

五型班组建设及五型班组长胜任能力提升

培训天数：7天 培训大纲：

一、项目背景及培训理由

班组是企业生产经营活动的基层组织，是企业的细胞，是企业管理的基础，也是企业活力的基础点，凝聚力的聚焦点和“创一流企业”的落脚点，是企业一切工作的落脚点，是企业生存和发展的关键。因此，没有班组的健康发展，就没有企业的生机、活力，企业也不可能实现长远发展。所以，加强班组建设，是企业的一项长期战略举措。因此，加速双基培训，加速班组建设刻不容缓！因为一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。正因为如此，中国石油天然气集团公司才提出《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》并在积极的推进“五型班组”的创建。根据《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》的内容细则要求并结合多年的企业培训经验，特开发了在此背景下有针对性的培训课程《五型班组建设及五型班组长胜任能力提升》；并着力体现在五型班组创建的过程中以学习型为前提，以和谐型为关键，以安全型为重点，以清洁型为基础，以节约型为目的的管理措施。敬请希望能与贵企业合作实施《五型班组建设及五型班组长胜任能力提升》的培训课程，为贵公司效力。

二、培训场地

培训场地由受训单位提供，70---100平方米左右的教室，宽敞、明亮，通风情况良好，要求桌椅可以活动.三、培训对象

企业中基层管理者及技术和业务带头人。

为了保证培训师和助教对现场学员情况的把控，最大限度提升培训效果，单场培训人数建议在30-40人之间。

四、培训形式

采用集中培训+参与性互动（案例、游戏、讨论、练习、角色扮演、拓展。）

五、培训理念及目的

配合课程内容穿插相关有针对性的参与性互动和现场情景模拟，避免单纯、枯燥的讲与听，全方位调动学员学习积极性、主动性，已达到快乐学习的目的。通过快乐学习的形式使学员能够实现对自己已有的知识、经验和认知（对工作、自我、企业、人、家庭、社会的认知。）等方面的沉淀进行提炼，从而影响和改善其行为。已达到学后要有新行为，实现“学而时习之，不亦乐乎。”的效果和目的。

六、课程设置（共计7天，8课时/天）第一讲

提升胜任能力

培训目标：

五型班组长的角色认知和素质修炼

1.清晰的认知五型班组长在企业中的角色定位和职责 2.改善和提升五型班组长的自我管理能力 3.提升五型班组长的黄金心态修炼

培训大纲

1.五型班组长角色认知 2.五型班组长是个什么官？ 3.五型班组长五大黄金心态修练 4.五型班组长的职责修练 5.五型班组长心智修练 6.五型班组长的时间管理修炼 讲时：一天（8课时）

第二讲

五型班组创建的理念及日常基础工作体系建设

培训目标：

1.清晰的认知五型班组创建理念和最终目标 2.提升创建五型班组的能力

3.完善五型班组日常基础工作体系建设及工作流程再造和管控。

培训大纲：

1.加速五型班组建设，刻不容缓 2.五型班组的创建理念及认知 3.五型班组创建的最终目标 4.五型班组创建的要素 5.五型班组的组织机构设置 6.五型班组日常基础工作体系建设 讲时：一天（8课时）

第三讲

创新能力与学习型班组构建

培训目标：

1.牢固树立“终身学习”的理念。2.构建学习型班组,提升创新能力

3.养成学习的习惯，实现工作学习化，学习工作化的目标。

培训大纲：

1.定义创新能力

2.创新能力最基本的构成要素 3.学习型班组构建

.学习型班组的概念.学习型班组的三个真谛.学习型班组的学习特点

(工作学习化,学习工作化。).学习型班组的构建要素 课时：一天（8课时）

第四讲

用爱和责任修筑安全型班组，让生命健康快乐

培训目标：

1.牢固树立“安全第一、环保优先、以人为本”的理念,树立“安全为自己，自己安全就是对父母最大孝敬和对家人及企业最大责任”的理念。2.理解生命的意义。

3.从爱、生命和责任的层面提升安全型班组创建的能力。

4.养成安全意识的习惯。实现“我的岗位我负责，我在岗位您放心”的目标。

培训大纲：

1.我国安全生产的方针是什么？ 2.安全生产对企业的经济意义 3.安全生产法及安全生产责任

行政责任、经济责任、民事责任、刑事责任 4.安全型班组的安全管理 1）安全管理的基本原理 2）安全管理的方法

（1）建立和实施HSE管理程序

危害识别；风险评价；风险控制；持续改进。（2）如何实现HSE管理理念

无隐患管理法

海恩定律---“安全金字塔”法则 隐患管理技术 安全行为的激励法 外部激励、内部激励 安全目标管理法

建立和实施HSE管理程序 课时：一天（8课时）

第五讲

5S管理创建清洁型班组

培训目标：

１.牢固树立“清洁发展”的理念。

２.通过实施５Ｓ管理，提升创建清洁型班组的能力。

３.养成干净整洁、井然有序、制度化、规范化、标准化的习惯。实现全过程文明、清洁的目标。

培训大纲

１.对5S的认知（整理、整顿、清扫、清洁、修养。）２.为什么要在作业现场实施5S管理 ３.5S管理是企业管理的基础 ４.5S管理实训

５.如何在作业现场推行5S 课时：一天（8课时）

第六讲

用工业工程（IE）和QC小组活动打造节约型班组

培训目标：

１.牢固树立“开发与节约并重、节约优先”的理念。２.用工业工程（IE）的手法杜绝浪费，打造节约型班组。３.用ＱＣ小组活动打造节约型班组

４．养成节约的习惯，树立成本意识，勤俭办事，降低生产能耗，从节约一滴水、一张纸、一度电做起，强化全员节约意识。实现资源的综合利用，杜绝浪费，提高工作效率的目标。

培训大纲

１.为什么效率不高有浪费？ ２.寻找浪费的方法-原因分析法 ３.班组作业常见的浪费分析 ４.如何解决班组作业的浪费 ５.工业工程--IE ６.工业工程之意识 ７.为什么工业工程能够如此

８.工业工程--IE的方法研究

．程序分析 ．操作分析 ．动作分析 ．路线分析 9.ＱＣ小组活动

.QC小组概述.QC小组组建

.QC小组活动的具体程序.QC小组活动成果的管理 课时：一天（8课时）

第七讲

团队建设与管理构筑和谐型班组

培训目标

１.牢固树立“和谐发展”的理念。

２.通过团队建设与管理能力训练，提升创建和谐型班组的能力

３.养成感恩、善念、包容、快乐的和谐发展习惯，实现员工关系和谐融洽；工作各司其职、协调发展；互助互爱、相互信任配合、人人愿意贡献、目标一致的良好氛围的目标。１．团队的概念 ２．团队的特点 ３．如何建设高效团队 ４．团队精神培育 ５．如何管理和领导团队

.团队需要优秀的领导者.团队领袖吸引追随者的七大法宝.成功领导一个团队的七大方法.如何克服团队冲突.建立良好的人际关系

（沟通技能）.怎样激励团队成员

课时：一天（8课时）

培训课程: “五型”班组建设培训专家 课程编号：71588 举办时间：2009年4月30日

培训对象：企业基层主管及班组长公开课 报名/咨询

培训目的：提高员工队伍基本素质，提升基层班组建设水平，着力构建基层建设的长效机制，构建适合企业实际的“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”的五型班组管理体系能力。

培训对象：企业基层主管及班组长 培训内容介绍：

一、创建“五型”班组的基本内容及指导思想

二、学习型班组的创建

1、班组长在创建学习型班组中的作用

2、如何建立班组的共同愿景

3、如何在日常工作中组织好班组的团队学习

4、班组如何通过岗位练兵等学习活动，有效激发班组的创新意识。

三、和谐型班组的创建

1、班组成员的自我和谐——自我心态调整

2、班组个人与他人的和谐——班组之间成员如何有效沟通

3、个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建

4、如何有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会

四、安全型班组的创建

1、班组安全生产管理制度健全与日常管理

2、如何结合生产实际，建立班组内部岗位标准化操作流程

3、班组如何有效运行HSE管理体系，确保生产安全

4、班组积极开展隐患检查与治理活动

五、清洁型班组的创建

1、推行“5S”班组现场管理，创建清洁型班组 2、5S管理的主要内容——整理、整顿、清扫、清洁、素养

3、实施5S现场管理的方法、工具及如何进行班组的现场改善。

4、实施班组现场管理常见问题及解决方法

六、节约型班组的创建

1、创建节约型班组的关键——班组如何进行现场成本管控

2、如何消除班组现场的浪费现象

3、班组如何将成本分解并落实到人

4、创建节约型班组的考核步骤

七、如何解决创建“五型”班组中的实际问题？

八、创建“五型”班组的新思路

九、石油企业在创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”五型班组的经验探讨。

陈老师：石油学院教授，从事油田管理及教学三十余年，常年服务于石油生产一线，为中国石油下属全国各分公司企业做过数十场有关企业基层管理及现场管理的课程。深受油田企业的认可，讲课注重实践教学，普通话标准，引用大量实际案例及诙谐的表述效果，吸引广大油田企业的学员，深受好评。

陈老师是国内为数不多的“五型”班组课程的务实派讲师，更是始终服务于石油企业三十余年的培训专家，特别擅长于企业内训，可结合企业实际开展教学工作。

以实战赢得市场，绝不哄抬高价。企业如有需求，请提前一个月预约 举办时间：2009年4月30日 公开课|个人技能 中国|各地 ￥4,800.00元

一专多能员工的培养2011-02-2811:53管理者的培训意识和带队伍的能力是推动培训开展的动力和源泉。

人力资源开发的目的：

一、长期目的：满足企业战略发展的需要

二、短期目的：

满足企业计划的需要

三、职位目的：满足职位技能标准的需要

四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要

培训目的与作用：

一、长期目的：满足企业战略发展的需要

二、短期目的：满足企业计划的需要

三、职位目的：满足职位技能标准的需要

四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要。企业培训管理现状：

一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善

二、重课程选择，忽视课程体系建设

三、重专业技能，忽视通用技能培训

四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升

五、重短期目标，忽视长期目标

六、重视投入，忽视产出

七、培训工作层次低，深入推进困难 培训管理问题分析：

1、培训观念落后，培训意识缺乏；

2、培训责任不清，培训组织建设滞后；

3、缺乏有效的培训资源；

4、缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度；

5、G培训管理干部专业能力缺乏。

培训责任划分：

培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。

培训政策：

一、未经培训，不许上岗；

二、未经轮岗培训，不得提拔；

三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程

四、每人每年参加培训不少于四十小时；

五、培训是责任，培训是工作；

六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师。

核心能力：要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现出来、可以观察到

和可以衡量的。核心能力体系设计。

管理者角色：

一、规划者

二、部门（或团队）管理者

三、沟通者

四、部门（或团队）领袖

五、教练员及培训导师

六、团队中的骨干成员。新经理基础管理技能培训：

1、公司对管理者的要求、管理者角色定位

2、管理规划技能：组织原则、职能设计与分解、工作分工与职位描述、工作流程与工作标准

3、管理营运技能：目标制定与分解、工作计划与时间分配、考核标准设定、工作检查与反馈、绩效考核与绩效面谈

4、沟通技能：沟通方式与渠道、公文应用、有效会议、人际沟通

5、团队建设与管理技能：团队建设、领导方式、领导艺术、授权、激励

6、教练员：员工招聘技巧、员工培训、员工辅导等

全员培训-成为岗位人：

1、了解岗位环境（职责、工作流程和标准）

2、制定工作目标和工作计划

3、时间管理与工作效率提升

4、工作总结与绩效改善

全员培训-核心职业技能：

1、顾客为本与客户服务

2、团队合作与团队精神

3、问题解决技巧与改善

4、情绪调整与潜能开发

管理者的角色定位：

做一个优秀的规划者做一个优秀的营运者做一个优秀的沟通者做一个杰出的团队领袖做一个优秀的教练员

管理技能-管理规划者：

1、制定部门业务发展规划

2、职能确定与岗位分工

3、部门业务流程和工作标准修改与确定

4、制定部门业务目标

管理技能-管理营运者：

1、以目标管理为中心的管理营运链

2、目标制定技巧

3、工作计划与时间管理

4、工作检查与控制

5、绩效考核与绩效面谈

管理技能-管理沟通者：

1、沟通目标与沟通渠道

2、有效沟通技巧

3、有效会议管理

4、演讲与呈现技巧

管理技能-团队领袖：

1、团队成长与团队建设

2、领导风格与领导艺术

3、有效授权

4、员工激励 管理技能-教练员：

1、管理者承担的员工管理责任

2、员工招聘面试技巧

3、员工培训管理

4、问题员工辅导技巧

课程需求调查——确认问题：存在的问题=标准—现状标准：团队或员工应达到的目标或标准，以及应具备的技能。存在的问题不等于培训的问题。

课程需求调查——确认原因及解决方法：

团队或员工未达到标准的三个原因：

一、知识和技能

二、目的或动机

三、组织与环境。在传授技能和知识领域，培训可由知识和技能问题起步，然后移向态度问题，最后解决实际问题。但是，培训不能解决全部问题。

课程需求调查——分析确认技能标准：

工作分析：把某种岗位或复杂工作分解为各个组成部分，确定成为各项工作任务。四种方法：

1、专家列出并确定

2、员工列出后专家确认

3、专家岗位观察与分析后确认

4、专家提出初稿，岗位员工及其管理者确认

工作分析程序：

一、精确界定应分析的工作

二、列出工作中可能的全部任务

三、核实工作任务清单

四、确定每项任务的操作频率

五、确定每项任务的相对重要性

六、评估各项任务的学习难度

七、计算每项任务的得分

八、与关键人士讨论结论

任务分析程序：

一、选择关键性工作项目

二、在每张任务分析表上列出得分高的任务项目

三、列出每项任务的全部步骤并核实

四、确定每一步骤的频率

五、确定每一步骤的相对重要性

六、评估各一步骤的学习难度

七、计算每一步骤的得分

八、与关键人士讨论结论

为了解决特殊工种后继无人的状况，提高职工的技术素质和技能水平，培养一专多能的复合型人才，在50岁以下的职工中以岗位交流的方式，采用一对一的培训形式打破工种界限进行培训。

为了确保培训工作的有效开展，他们对培训人员签订了培训协议。要求大家学习本职工作以外的一门技能，对培训人和被培训人同时进行考核，在60个工作日学会基本操作和完成加工一定难度的零件，对学习优秀者给予奖励，不合格者进行处罚。

今年着力培养一批一专多能型售后服务人才，对原来从事单项产品组装及售后服务的人员分批进行“大换班”，通过岗位互换、工作交叉，学会多种产品的组装维修技术，以提高售后服务质量、降低服务成本。

要适应企业转型变革的要求，就必须立足企业实际，培养一专多能复合型人才。一是在各中心、班组之间建立了技术人员定期交叉培训制度，请技术骨干为员工授课辅导；二是定期选派技术人员外出培训，优化知识技术结构；三是在故障抢修过程中，让交流人员全程参与故障处理。

为建设这“四支队伍”，培养更多一专多能的高层次、复合型人才，该局在今年制定的《教育培训工作计划》中，本着层次分明、重点突出、多渠道进行的教育培训原则，大胆尝试具有前瞻性的“知识更新”培训模式，努力坚持“以骨干带全员、以重点带一般、以考试促培训”的基本方针，努力提高审计人员的学习能力、实践能力和创新能力。

企业培训管理现状

一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善

二、重课程选择，忽视课程体系建设

三、重专业技能，忽视通用技能培训

四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升

五、重短期目标，忽视长期目标

六、重视投入，忽视产出

七、培训工作层次低，深入推进困难.阅读使人快乐，成长需要时间

第四篇：新班组建设与班组长胜任力提升

八九点与某航空公司《新班组建设与班组长胜任力提升》项目

项目背景：

某航空公司，主要行使业务管理与运行职能，并实行垂直管理一体化运行，此公司“十二五”战略发展规划主体内容(简称三四五六八)为：“三心一家园”、“四项工作”、“五项原则”、“六个目标”、“八项工程”。民航总局、国家安监总局同时提出了加强安全建设的指导意见，此公司开展了以安全建设为主要内容的新班组建设。

服务周期：2011 年-2012 年

项目预期：

经过前期全面系统的调研，八九点进行了诊断与分析，提出了三方面的改善点：

1、人员方面：部分班组存在人员短缺问题，人员能力差异大，有些班组年龄结构不理想，存在能力断层的隐患，班组长个人关键能力缺失，无管理抓手。

2、管理方面：班组界定不清晰，管理方式上差异大，重业务、轻管理，管理处于半粗放状态，以考核代管理。

3、文化方面：负面声音存在，一线压力大，和谐氛围需强化，竞赛活动因激励不到位缺乏响应，文化引导和活 力保障需强化。

基于上述问题的有效改善，八九点提出了明确的项目目标和预期：

1、对基层管理者的潜能进行挖掘、隐性知识提炼，并基于实际需要重塑班组长的角色定位、沟通、教练能力、激励能力。

2、以三全班组管理模式为基础，以班组安全、和谐与学习为核心要素，建设此公司班组管理模式。

3、形成并产出此公司的班组建设的知识工具体系，使班组建设模式化、标准化，可复制、可扩散，并最终 形成长效化育的系统。

项目成果

产出了文化：实现文化落地在班组，先锋文化、安全文化、创新文化各种文化相继涌出，班组名片、班组品牌建设如火如荼

产出了案例：产出了大量班组长优秀案例、优秀心智案例、员工案例，并形成经常进行案例分析的机制

产出了模式：创立了“3+3”学习模式、微博班组管理模式及案例分析分享模式等

产出了团队：班组凝聚力增强，组员团队意识、集体观念大大提升，形成了以班组为基本单位的特色团队

第五篇：卓越班组建设与班组长胜任素质能力高级培训班

卓越班组建设与班组长胜任素质能力高级培训班

一、培训背景

决战在市场，决胜在车间，执行在班组。车间、班组管理看似简单，却不容易管好。班组长八小时盯在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“官职”虽小，责任不小。因而班组长管理素质的高低，直接影响着产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。因此，本课程旨在提供一个实战经验报告与交流的平台，资深顾问讲师与学员现场交流，从而使学员经验共享，真正能剖释车间、班组管理中的热点、冰点、疑点、难点问题。本课程通过讲师亲身体验的一桩桩鲜活管理案例，站在更高一个层面上全面解说车间、班组管理的精华。将成功的经验及失败的教训进行提炼，总结出一套能确确实实打造出一流车间、班组的行之有效的方法。

二、课程收益

●使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位；

●学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效地防范、控制与解

决问题；

●使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期；

●使班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺点手法，以降低质量异常，提高产品优良率； ●使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常； ●帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；

●使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力；

●帮助班组长系统掌握辅助上司、带领部属的有效方法，发挥班组长承上启下的功效。

三、培训内容

主题一：现场管理能力篇

1．掌握班组建设六大内容

2．加强班组建设六个方向

3．轮班制和班组建设

主题二：现场5S管理篇

1．整理及其整理检查专用表

2．寻找和清除现场六大“源”

3．生产现场10分钟5S管理

主题三：现场目视管理篇

1．可视化管理的范围

2．可视化管理的五类道具

3．六大步进行可视化管理

4．可视化管理检查的十个要点

主题四：现场看板管理篇

1．看板管理与现场

2．看板设计技巧

3．应用五大类看板管理

4．稳健推进看板管理

主题五：现场红牌作战篇

1．现场问题与管理

2．黄牌与现场问题解决

3．红牌作战与现场 主题六：现场定置管理篇

1．布置分析六大原则、应用

2．建立生产现场定置管理系统

3．高效应用定置管理

主题七：现场均衡管理篇

1．查找和分析生产瓶颈

2．工序标准化与现场均衡

3．建立并应用生产工序标准化系统 主题八：现场3M管理篇

1．现场巡查与设备、物料和人员

2．人员、设备状态统计与应用

3．物料均衡状态统计与应用

主题九：现场目标管理篇

1．根据生产计划建立现场目标系统

2．生产现场目标系统

3．生产现场目标管理与执行

主题十：班组长的角色认知

1．班组长的地位和使命

3．班组长的具体职责

■实务演练：班组长的职位说明书

4．班组长的素质要求

5．从技术型人才到管理型人才

■案例分享：干作业员“活”的刘班长

主题十一：班组长的一日管理

1．班前要准备的事情，高效率早会的实施■实例分享:《班前准备查检表》

2．班中要控制的事情■实例分享:《班中控制查检表》

3．班后要掌握的事情■案例分析：用数据“谈问题”■案例研讨：忙乱的李班长■实例分享：《日清控制标准表》

学习资料：以上内容配有同步教材二套，约60万字，授课讲义一套，均为内部资料。

四、主讲专家

杨华百朗教育特约培训师，曾历任日资厂生产经理，港资厂培训部经理。咨询培训过行业涉及：电子通讯行业、化工行业、服装行业、食品、机械五金行业、注塑、玩具行业、金融业、房地产、印刷业、纸品行业等。拥有近十年的培训辅导经验，经历过数百场公开班培训，多次培训辅导过大型美资、日资、港资、台资、合资等大型跨国集团，积累了丰富的企业辅导经验。

李科百朗教育特约培训师，历任：海奥世管理体系认证有限公司质量管理体系及应用工具高级讲师、宇通客车制造有限公司质量总监。拥有数百家企业咨询培训经历，对质量管理标准和精益制造体系具有独到见解。

五、培训对象

各企业单位的现场一线中、基层管理干部（主管、课长、班组长）等管理

人员。

六、收费标准

培训费1300元/人（含学费、资料讲义、学习文具、培训证书、培训期间午餐），报到后统一开具发票；如需安排住宿，会务组可统一安排，费用自理。

七、时间、地点与联系方式

2010年3月19日至22日（19日全天报到）地点：长沙市

2010年3月26日至29日（26日全天报到）地点：昆明市

2010年3月30日至4月2日（30日全天报到）地点：郑州市

会务组根据各单位回传报名回执表，于开班前一星期用传真的形式通知报到地点、乘车路线及注意事项等。

电话咨询：010-58416080、*** 刘继红

在线咨询：452190912

在线报名：nx2000@163.com

来源：企业内训网()

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