13年管理考研学大纲-《管理学原理与方法》 (第五版) 周三多主编 复旦大学出版社,2009年版

第一篇：13年管理考研学大纲-《管理学原理与方法》 (第五版) 周三多主编 复旦大学出版社,2009年版

东华大学硕士研究生入学考试大纲

科目编号：806

科目名称：管理学原理

一、考试总体要求

管理学是一门系统地研究人类管理活动基本原理和普遍规律，为管理活动提供一般理论、思想和方法的学科。作为管理学科的基础理论课程，主要内容包括管理概念、管理的基本原理与方法、管理发展史与管理理论主要流派，以及计划、组织、领导、控制等管理职能。要求考生掌握管理学基本原理和方法，熟悉管理思想的演变，能够综合运用管理学的知识和方法认识管理的前沿理论与实践问题，重点考核学生对基本概念和原理的掌握程度，以及分析问题和解决问题的能力。

二、考试内容及比例

(一)管理、管理者与管理基本原理（10%）1.掌握和理解管理的概念与管理的性质 2.掌握管理者的角色与技能 3.熟悉管理的基本原理与方法(二)管理的历史与管理思想（20%）1．古典管理理论。

(1)了解史前的积累a.历史上管理实践的主要领域；b.史前的管理实践和管理思想。(2)掌握泰勒的科学管理理论a.泰勒简况；b.泰勒制的要点；c.泰勒最根本的贡献。(3)掌握法约尔的管理职能及一般管理a.法约尔简况及其贡献；b.六种经营活动和五大管理职能；c.管理的一般性；d.14 条管理原则。

(4)掌握马克斯·韦伯的行政组织理论a.马克斯·韦伯的行政组织理论；b.权威的基础；c.官僚制的特征；d.官僚制的优越性。2．近代管理的发展

(1)了解巴纳德的一般组织管理原理a.巴纳德及其代表作；b.组织论的管理论；c.正式组织与非正式组织理论；d.组织平衡理论；e.管理人员的职能；f.巴纳德的重要影响。(2)掌握梅奥的人际关系学说a.梅奥简况；b.霍桑试验及其结论(3)熟悉行为科学研究的主要方面 3．当代管理理论

(1)了解管理理论中的主要流派 a.管理理论的主要流派；b.管理过程流派研究的重点和主要代表人物；c.管理科学流派的主张, 运筹学和电子计算机技术的应用；d.组织管理流派关心的主要问题, 巴纳德之后的丰富和发展；e.行为科学流派研究的角度和重点；f.经验管理流派。

(2)掌握理解管理发展的新趋势a.企业文化理论；b.权变管理理论；c.信息技术对管理的影响；d.管理伦理和企业社会责任(三）决策与计划（10%）

1.掌握管理决策的定义、类型、过程和方法。2.计划

(1)掌握计划的含义；

(2)掌握计划工作的特点与原则；(3)了解计划类型；(4)掌握计划编制过程；(5)掌握目标管理；(6)了解滚动计划法；(7)了解网络计划技术

（四）组织管理（10%）1.掌握和理解组织设计

(1)分工关系a.基本职能和辅助职能；b.分工给组织带来的利益及弊端；c.组织分工程度的决定。

(2)部门化a.组成部门的意义；b.管理幅度与管理层次；c.狭长型组织和扁平型组织；d.职能制组织和事业部制组织。

(3)权限关系a.处理决策权限关系的基本原则；b.集权与分权各自的优缺点；c 集权与分权的关系。

2.掌握和理解组织结构形式选择

(1)制约组织结构的因素a.信息沟通；b.经营战略；c.技术特点；d.管理体制；e.企业规模；f.环境变化。(2)组织设计的原则(3)理想的组织结构

(4)直线制。直线制结构的优缺点。(5)直线职能制。直线职能制的特点。

(6)事业部制a.事业部制的特点；b.事业部制的优缺点。(7)矩阵制a.矩阵制结构的特点；b.矩阵制结构的优缺点。(8)子公司, 分公司。子公司与分公司制各自的特点。3.熟悉和了解人员配备

(1)人员配置的重要性a.人员配置及其作用；b.人员配置的基本原则；c人员配置的程序。(2)管理人员配置a.管理人员的配置的重要性；b.管理人员的选聘；c.管理人员的考评；d.管理人员的培训。(3)管理人员的素质要求

（五）领导理论（10%）1.掌握和理解领导的功能

(1)什么是领导a.领导的涵义；b.权力, 影响, 职权；c.三者之间的内在联系；d.领导与管理的差异, 管理者与领导者。

(2)领导的功能a.卓越的企业领导者是企业获得成功的重要条件b.领导的主要功能。2.熟悉和了解领导的权力与影响

(1)领导权力a.领导权力；b.企业内部领导权力的表现形式。3.熟悉和理解领导理论

(1)领导的有效性a.领导有效性； b.领导者、被领导者与环境之间的相互适应和协调。(2)领导素质理论a.领导者素质的作用和限度；b.企业领导者应具备的素质。

(3)领导方式理论a.领导方式（领导风格）；b.领导方式的类型；c.管理方格图理论。(4)权变领导理论a.连续统一体理论；b.菲德勒模型(六)激励理论（10%）1.掌握和理解激励的作用

(1)激励的实质和功能a.激励；b.激励与行为的正相关关系；c.激励在企业管理中的作用。(2)激励过程a.需要与动机；b.完整的激励过程；c.激励的特点。2.掌握和理解激励理论模式

(1)内容型激励理论a.马斯洛的“需要层次理论”；b.赫茨伯格的双因素理论。

2(2)过程型激励理论a.弗鲁姆的期望理论；b.亚当斯的公平理论；c.斯金纳的强化理论。3.熟悉和了解激励的实践（1）工作丰富化；（2）职工参与管理；（3）奖酬；

（4）精神激励等。(七)管理沟通（10%）

1.掌握和理解沟通的基本原理(1)沟通的概念与要素；(2)沟通的过程；

(3)管理沟通的特点掌握 2.熟悉和了解沟通方式(1)沟通方式的划分；(2)不同沟通方式的特点 3.熟悉和了解组织沟通网络(1)组织沟通网络建设的意义；(2)常见的沟通网络方式

4.熟悉和了解组织沟通的障碍(1)沟通的困难；(2)信息失真。

(八)管理控制（10%）

1.掌握和理解控制的基本原理

(1)控制的概念、控制的分类、管理控制的特点；

(2)主要控制类型的特点。a.事前控制；b.事中控制；c.事后控制。2.掌握和理解控制过程(1)制定控制标准；(2)衡量实际情况；(3)采取措施纠正偏差 3.熟悉和了解控制的方法(1)预算控制；(2)非预算控制；(3)成本控制

(九)管理创新（10%）

1．熟悉和了解企业技术创新与管理创新；

2．熟悉和了解现代管理思想、理论与方法的最新发展； 3．熟悉和了解我国企业改革与管理的实践。

三、试卷类型及比例 1.判断题和选择题：20% 2.简答题：20% 3.论述题：40% 4.案例分析题：20%

四、考试形式及时间

考试形式：笔试；考试时间：每年由教育部统一规定。

第二篇：周三多《管理学原理与方法》

第一篇

前言 第一章 管理与管理学 第一节

人类的管理活动

一：人类活动的特点 1：目的性

人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：

人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性

人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。

二：管理的必要性

1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。

2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。

3：高度专业化的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。4：实现社会、企业的长期稳定发展，需要靠全体成员的共同努力。

5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。管理模式需要创新。

三：管理的概念 几种代表性的观点

1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出

2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。

3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。

4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。

5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。

6：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出 7：管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙 综合前人的研究，管理的概念可以概括为 a：管理的目的是为了实现预期的目标 b：管理的本质就是协调 c：协调必定产生在社会组织当中 d：协调的中心是人

e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术

运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。

（二）人际技能

（三）概念技能

能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系

第四节

管理学的对象与方法

一：管理学的研究对象

管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法

二：管理学的研究方法

三种：归纳法、试验法、演绎法

（一）归纳法

通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律：个别——一般

1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显 2：运用归纳法时应注意的几点

a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素 b：选择好典型

c：按抽样检验原理，保证样本容量

d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。

（二）试验法

（三）演绎法

一般——个别

第二章

管理思想的发展 第一节

中国传统管理思想

一：中国传统思想形成的社会文化背景

五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想

二：中国传统管理思想的要点 中国传统的管理思想分为

1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）

（一）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律

（二）重人——1：重人心向背2：重人才归离

（三）人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和

（四）守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础

（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“

（六）求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则

（七）对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹

（八）节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国

（九）法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系

西方传统管理思想

一：西方早期管理思想的产生

1：亚当。斯密《国富论》1776（英国）

认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。2：查理。巴贝奇（英国）

发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。

3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）

经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人

二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）

（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父 泰罗创立的科学管理理论的主要管观点 1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率

2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法

3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 泰罗提出的以下管理制度

1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制 3：对工人进行科学的选择，培训和提高

4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求 a：突出了企业的经营决策问题 b：要求运用更先进的管理手段

c：要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性 一：行为科学学派

（一）行为科学的由来

泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科学——一门研究人类行为规律的科学

（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验

目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经

过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：1：企业的职工是社会人

2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键

3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”

4：企业应采用新型的领导方法

影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

（三）“行为科学”学派的主要理论 1：需求层次理论——马斯洛

尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足 马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点

a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 A：生理需要 B：安全需要 C：感情和归属需要 D：尊重需要 E：自我实现需要 缺点：缺乏客观实际性 2：双因素理论——赫茨伯格

赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意 提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意

调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。

4：强调使用先进的科学理论和管理方法

主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素

（二）数学模型与“管理科学”

1：根据模型的作用可分为：描述性模型和指示性模型 2：根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型

（三）系统管理理论的应用

——把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系

系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！

三：“决策理论”学派

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点： 1：管理就是决策

2：决策分为程序性决策和非程序性决策

程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的

非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。

四：对现代管理理论的思考 五：新经济时代管理思想的变革

新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化

（一）管理思想的创新

传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础 新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想

（二）管理原则的创新 前四代管理思想的基本原则：

1：劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密）

2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）

3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗）

4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）5：每个人应该只有一个上司（法约尔）

6：自动化运动

新经济时代的管理的原则基础：

1：对等的知识联网

2：集成的过程

3：对话式工作

4：人类的时间与计时 5：建立虚拟企业与动态团队

（三）经营目标创新

1：以可持续发展代替利润最大化

2：以公司市场价值代替市场份额

（四）经营战略创新

9二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。

（三）主体研究阶段

70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。

二：有效管理的关键是职工参与 两种不同的途经

1：高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。

2：适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。两种途经的根本不同之处：

a：前者职工处于被动地位，职工是管理的客体 b：后者职工处于主动地位，职工是管理的主体

三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展

四：管理是为人服务的

1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。

2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本 3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者

总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点

第四节 责任原理

一：明确每个人的职责

挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责 1：职责的界限要清楚

2：职责中要包括横向联系的内容

3：职责要落实到人

二：职位设计和权限委任要合理

一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素

1：权限 ：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。

2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力：能力是完全负责的关键因素。

职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形

三：奖惩要分明，公正而及时

第五节

效益原理

112约

3：信息在运用行政过程中是至关重要的

4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。，这种特点使得上级在使

用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性！

第四节

管理的经济方法

一：经济方法的内容与实质

经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。

（一）价格

价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件。

（二）税收

税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一。

（三）信贷

信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：多贷、少贷、差别利率和贷款期限等。

（四）利润

在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。

（五）工资

此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。

（六）奖金与罚款

奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。

二：经济方法的特点

利益性、关联性、灵活性、平等性 三：经济方法的正确应用

1：注重经济方法和教育方法的有机结合2：注重经济方法的综合运用和不断完善 第五节

管理的教育方法 一：教育方法的实质和任务

实质：按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。管理工作的任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。二：教育的主要内容

教育的目的：提高人的各方面的素质

主要内容：1：人生观及道德教育

2：爱国主义和集体主义教育

3：民主、法治、纪律教育 4：科学文化教育

5：组织文化建设

（组织文化：组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必

415有关道德发展阶段的研究表明： 1：人们依次通过六个阶段，而不能跨越

2：道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上 3：多数成年人的道德发展处在4阶段以上

（二）个人特征

人们发现2个变量影响个人行为：“自我强度”和“控制中心”

自我强度：用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大

控制中心：用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。从伦理角度看：具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。

（三）结构变量

在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准

（四）组织文化

最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大

（五）问题强度 取决于以下6个因素

1：某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大

2：有多少人认为这种行为是善良和邪恶的 3：行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？

4：行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？ 5：你觉得行为受害者与你的距离有多近？ 6：伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何？

第三节

改善伦理行为的途经

1：挑选高道德素质的员工

2：建立伦理守则和决策规则

3：在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）

4：设定工作目标

5：对员工进行伦理教育 6：对绩效进行全面评价

7：进行独立的社会审计 8：提供正式的保护机制

第四节 伦理行为的具体表现

一：企业环境的伦理行为

1：保护环境

2：以“绿色产品”为研究和开发的主要对象

3：污染治理

二：企业对员工的伦理行为

1：不歧视员工

2：定期或不定期的培训员工 3：营造一个良好的工作环境

4：善待员工的其他举措

三：企业对顾客的伦理行为

1：提供安全的产品

2：提供正确的产品信息

718

第三节

组织文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我调控功能 四：自我完善功能 五：自我延续功能

第四节

塑造组织文化的主要途经 一：选择价值标准

组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题

两个前提：1：要立足于本组织的具体特点

2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。选择正确的组织价值标准要抓住4点：

1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点

2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神

二：强化员工认同

1：充分利用一切宣传工具和手段

2：树立榜样人物

3：培训教育

三：提炼定格 1:精心分析

详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。2：全面归纳

删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。3：精炼定格

四：巩固落实

1：建立必要的制度 2：领导率先垂范

五：丰富发展

管理信息

第一节

信息概述 一：信息的定义

信息：数据经过加工处理后的结果 信息和数据既有区别也有联系

数据：记录客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果

数据——加工处理——信息

二：对信息的评估

有两类信息不值得管理者去获得

1：信息的收益较高，而其获得成本也更高

2：信息的获取成本较低，但其收益更低 信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析 在考察数据和信息的成本时需从两方面着手

1：有形成本：可被精确量化的成本

2：无形成本：很难或不能被量化的成本 考察数据和信息的收益时也要从两方面着手

1：有形收益：包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。2：无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。

三：有用信息的特征

（一）高质量

1：高质量的信息必须是精确的 2：排列有序，而不是杂乱无章的 3：信息传递的媒介对质量有重要影响

（二）及时

1：及时提供

2：反映当前情况

（三）安全1：范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状

2：尽可能简洁，但应该尽可能详细

第二节

信息系统 一：概述

信息系统：为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。

二：信息系统的要素

五个：输入、处理、输出、反馈、控制 输入：系统所要处理的原始数据

处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程 输出：系统处理后的结果

反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整 控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常

三：信息系统的开发步骤

（一）系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。

（二）系统分析：目的是确定信息系统的功能要求

1：考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求

2：系统设计人员确定一系列功能要求

1221：目的性：任何决策都含有目标的确定

2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策

4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”

5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关

第三节

决策的理论 一：古典决策理论

——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前 观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报

2：决策者充分了解有关备选方案的情况

3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益 古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动 二：行为决策理论

赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”

发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等 主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析

3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的

4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要

5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案 三：当代决策理论

核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程

第四节

决策的过程与影响因素 一：决策的过程

1：识别问题

2：确定决策的标准 3：给标准分配权重

4：拟定方案 5：分析方案

6：选择方案 7：实施方案

8：评价决策效果 二：决策的影响因素

（一）环境

1：环境的特点影响着组织的活动选择

2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择

（二）过去的决策

一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变

（三）决策者对风险的态度

4⑶．BCG假定：累积学习曲线

如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

（二）政策指导矩阵书p257页

三：有关活动方案的决策方法

（一）确定型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法

1：线性规划 2：量本利分析

（二）风险型决策方法——决策树法

（三）不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取小法

3：最小最大后悔值法

第九章

计划与计划工作 第一节

计划的概念及其性质 一：计划的概念

很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括

5W1H what 做什么？目标与内

why 为什么做？原因

who 谁去做

人员

where 何地做 地点

when 何时做 时间

how 怎样做

方式、手段 二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择

计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织 三：计划的性质

（一）计划工作是为实现组织目标服务

“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化

（二）计划工作是管理活动地基础

（三）计划工作具有普遍性和秩序性

（四）计划工作要追求效率

第二节

计划的类型 一：长期计划和短期计划

长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图 短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中

二：业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划

战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性

战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 四：具体性计划、指导性计划

具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五：程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为

1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划

2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划 上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式 哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 抽象——具体

（一）目的或使命

指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别

728行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动

“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度

四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性

c：行业内战略群的数目及其相对规模 d：各战略群间的差异程度或离散程度 2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况

a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图 c：企业在战略群中的地位

3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图 三：竞争对手

1：竞争对手研究的第一步——识别竞争对手 a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业

D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方

2：竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述

B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识

C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略 D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在 四：企业自身

关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法 企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动（图课本p313页）基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 五：顾客（目标市场）

（一）总体市场分析

市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度 两个指标描述 市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质

市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。

市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。

（二）市场细分

市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。

1：市场细分可以分为以下三个阶段

a：调查阶段 b：分析阶段 c：细分结果描述阶段 2：典型的消费品市场细分变量有四类

a：地理因素 b：人口统计因素 c：心理特征因素 d：行为因素

3：典型的工业品市场细分变量有四类

031ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。

（三）ERP与供应链管理与控制 二：ERP的管理思想

1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想 2：体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。

3：体现事先计划与事中控制的思想 第三节

企业资源计划的构成 一：财务管理模块

（一）会计核算

1：总帐模块 2：应收帐款模块 3：应付帐款模块 4：现金管理模块

5：固定资产核算模块

6：多币制模块 7：工资核算模块

（二）财务管理

——侧重于财务计划、控制分析和预测 二：生产控制管理模块

这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。1;主生产计划

2： 物料需求计划 3：能力需求计划 4：车间控制 5：制造标准

三：物流管理

（一）分销管理——应体现三大功能

1：对于客户信息地管理和服务

2：对于销售订单地管理 3：对于销售地统计与分析

（二）库存控制——主要内容

1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。3：收发料的日常业务处理工作

（五）采购管理

第四节

企业资源计划的实施的过程 一：项目的前期工作（软件安装之前的阶段）

（一）领导层培训及ERP原理的培训

（二）企业诊断

（三）需求分析，确定目标

（四）软件选型

二：实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）

（一）项目组织

1：领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组 2：项目实施小组：一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。

3：业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键 4：咨询顾问组和IT职能组

（二）数据准备

（三）软件安装调试

（四）软件原型测试 三：模拟运行及用户化

334这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来

滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 二：滚动计划法的评价

滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显 1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接

3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。第三节

网络计划技术 一：网络计划技术的基本步骤

原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤：书本p378页 二:网络图

在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 图：书本p379页 三：网络计划技术的评价

1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线

2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化

3：可事先评价达到目标的可能性

4：便于组织与控制

5：易于操作，适用于各行各业和各种任务

第十三章 组织设计 第一节

组织设计的概述 一：问题的提出

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工

（一）个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的

（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。

缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及时利用

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反

（三）影响管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性

c：计划的完善程度

d：非管理事物的多少 3：工作条件a：助手的配备情况

b：信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性 4：工作环境

（四）组织设计的任务

组织设计要完成以下三个步骤的工作

1：职务设计与分析 2：部门划分

3：结构的形成 二：组织设计的原则

（一）因事设职和因人设职相结合的原则。

1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）权责对等的原则（职权和职责对等）

（三）命令统一的原则

“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏 第二节

组织设计的影响因素分析 一：经营环境对企业组织设计的影响

环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”

环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面 1：对职务和部门设计的影响 2：对各部门关系的影响 3：对组织结构总体特征的影响 二：经营战略对企业组织设计的影响

1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的

2：有利于企业及时调整生产方向

3：有利于促进企业的内部竞争

4：有利于高层管理人才的培养 局限性：1：要有多个人去管理各个产品部

2：影响企业的统一指挥

3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三：区域部门化

——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 四：综合标准与矩阵组织 矩阵组织有很大的弹性和适应性 优势：1：可在短期内完成重要的任务

2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流

3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心

2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从 第四节

分权和集权 一：权利的性质与结构

定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权 专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力

个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力

制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力 二：集权与分权的相对性

集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三：组织中的集权倾向

（一）集权倾向产生的原因

集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史 2：领导的个性

3：政策的统一与行政的效率

（二）过分集权的弊端

1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情 四：分权及其实现的途经

（一）分权的标志

1：决策的频度：频度越大，分权越高

2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度

（二）分权的影响因素 1：组织中有利于分权的因素

a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要 2：不利于分权的因素

a：政策的统一性

b：缺乏受过良好训练的管理人员

（三）分权的途经

权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权 2：主管人员在工作中的授权

区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则

940a：智力与知识测验

b：竞聘演讲与答辩 c：案例分析与候选人实际能力考核 4：民意测验 5：选定管理人员 第三节

管理人员的考评 一：管理人员考评的目的和作用

1：为确定管理人员的工作报酬提供依据

2：为人事调整提供依据 3：为管理人员的培训提供依据

4：有利于促进组织内部的沟通 二：管理人员考评的内容

（一）关于贡献考评

贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评

（二）关于能力考评

应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评 三：管理人员考评的工作程序的影响 考评工作对管理人员积极性的影响

1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度

2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景

a：确定考评内容 b：选择考评者

c：分析考评结果，辨识误差 d：传达考评结果 e：根据考评结论，建立企业的人才档案 第四节

管理人员的培训

一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）

1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职 2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资 二：管理人员培训地目标

——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标

1：传递信息

2：改变态度

3：更新知识

4：发展能力 三：管理人员的培训方法 1：工作轮换

2：设置助理职务

3：临时职务与“彼得原理”（课本p454页）

第十五章 组织力量的整合 第一节

正式组织和非正式组织 一：正式组织的活动与非正式组织的产生

正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则

非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准 二：非正式组织的影响

（一）非正式组织的积极作用 1：可以满足职工的需要

2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。

3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。

4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。

（二）非正式组织可能造成的危害

1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：积极发挥非正式组织的作用

1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在

2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

第二节

直线与参谋 一：直线、参谋及相互关系

直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。

参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。

直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 二：直线与参谋的矛盾

——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向

1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 三：正确发挥参谋的作用

（一）明确职权关系

（二）授予必要的职能权力

授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下

1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。

（三）向参谋人员提供必要的条件

使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。

3442：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 二：领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下 1：经理作出并宣布决策 2：经理“销售”决策

3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划 5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策 7：经理允许下属在规定的界限内行使职权 三：管理方格论——布莱克、穆顿提出

——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。

如图书本p496页——列举了5种典型的领导方式

9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。

1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。

5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。

1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败 9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。四：权变理论

权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。

领导和领导者是既定环境下的产物

s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历 追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。

菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。

任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。低LPC型——工作任务型的领导方式 高LPC型——人际关系型的领导方式 图书本P499页 第四节

领导艺术

领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富 一：做领导的本职工作

二：善于同下属交谈，倾听下属的意见

6定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断 1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？ 2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？ 3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？ 期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望 三：公平理论——亚当斯

认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性

横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较 图书本P522页

四：强化理论——美国心理学家斯金纳

认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失

（一）正强化

——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

1：连续的，固定的强化 2：间断的，时间和数量不固定的强化

（二）负强化

——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。五：激励模式

1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响

2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响

3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。

4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉

5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。第三节 激励实务

其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励 工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情

成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环 批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心

培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神 一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情 1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好 2：工作的分配要能激发职工的工作热情

二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 三：掌握批评武器化消极为积极

1：明确批评目的 2：了解错误的事实

3：注意批评的方法 4：注意批评的效果 四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神

第十八章 沟通 第一节 组织中的沟通 一：沟通的重要性

1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。二：沟通过程

1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3：将上述符号传递给接受者 4：接受者接受这些符号

5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容

7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 三：沟通的类别

（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通

工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。

感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

（二）按照方法：

口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。比较图：书本P544

（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通 正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递 非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递

（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通

（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通 四：非正式沟通及其管理

（一）非正式沟通的特点

交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性

（二）应正确对待非正式沟通

1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。

3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。

五：企业中的沟通网络

所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型

一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。

集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。第二节 沟通的障碍及其克服 一：有效沟通的障碍

（一）个人因素

个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异

950-

第三篇：周三多主编《管理学》第二版_考研复习大纲

《管理学》考研复习大纲

第一章 管理活动与管理理论

1、重要概念：管理、精益思想、业务流程再造、核心能力。

2、管理者的角色。

3、外国早期管理思想。

4、泰罗的科学管理理论的主要内容。

5、法约尔的经营管理理论的主要内容。

6、人际关系学说的主要内容。

7、学习型组织。

第二章 道德与社会责任

1、管理者道德行为的影响因素。

2、企业的社会责任与利润取向的关系。

第三章 全球化管理

1、国际化经营的概念。

2、企业国际化经营的影响因素。

第五章 决策与决策方法

1、决策的含义。

2、决策的原则。

3、决策过程。

4、决策的影响因素。

5、经营单位组合分析法。

6、不确定性决策方法。

7、风险型决策方法。

第六章 计划与计划工作

1、概念：计划、长期计划、短期计划、战术性计划、指导性计划。

2、计划与决策的关系。

3、计划的性质。

4、计划编制过程。

第七章 战略性计划与计划实施

1、概念：战略性计划、核心价值观、核心目标、企业核心能力。

2、战略环境分析的内容。

3、目标管理的基本思想。

4、目标管理的过程。

5、滚动计划法。

第八章 组织设计

1、概念：组织、组织结构、管理幅度、集权、分权、授权。

4、双因素理论及其在管理中

2、组织设计的任务和工作。的应用。

3、组织设计的原则。

5、期望理论及其在管理中的4、组织设计的环境影响和战应用。略影响。

6、公平理论及其对管理的启

5、组织部门化的基本原则。示。

6、职能部门化的优缺点。

7、强化理论及其对管理的启

7、产品或服务部门化的优缺示。点。

8、薪酬管理。

8、矩阵型结构的优缺点。第十三章 沟通

9、管理幅度设计的影响因素。

1、沟通的概念。

10、组织层级化设计中的集权

2、沟通的过程。与分权。

3、有效沟通的障碍。

11、授权的原则。

4、有效沟通的实现。第九章 人力资源管理

5、组织冲突的原因。

1、概念：外部招聘、内部提

6、冲突的管理。升、绩效评估。第十四章 控制与控制过程

2、人力资源计划的过程。

1、概念：、前馈控制、同期控

3、人力资源计划编制的原则。制、反馈控制。

4、管理人员外部招聘和内部

2、控制过程。提升的优缺点。

3、有效控制。

5、员工招聘的程序与方法。第十五章 控制方法

6、管理人员培训的方法。

1、标杆控制。

7、绩效评估的程序与方法。

2、平衡积分卡控制。第十章 组织变革与组织文化 第十六章 管理的创新职能

1、概念：组织变革、组织冲突、1、创新与维持的关系。组织文化、2、创新职能的基本内容。

2、组织变革的动因。

3、创新活动的过程。

3、组织变革的目标。

4、创新管理的技能。

4、组织变革的程序。第十七章 企业技术创新

5、组织变革的阻力及对策。

1、在熊彼特的理论中，创新

6、组织冲突的影响和组织冲突包括哪些方面的内容。的避免。

2、技术创新的来源。

7、组织文化的结构及内容。

3、产品竞争战略。

8、组织文化的塑造途径。第十八章 企业组织创新 第十一章 领导概论

1、知识经济的基本特点。

1、领导的概念。

2、企业制度的不同类型。

2、领导权力的来。

3、源菲德勒权变理论。

4、路径——目标理论。

5、领导生命周期理论。第十二章 激励

1、概念：激励、保健因素、激励因素、正强化、负强化。

2、需要层次理论及其在管理中的应用。1

第四篇：《管理学原理与方法》周三多 第六版

第一篇

第一章 管理与管理学

第一节 人类的管理活动

一：人类活动的特点

二：管理的必要性

三：管理的概念

第二节 管理的职能与性质

一：管理的职能

二：管理的自然属性

三：管理的社会属性

第三节 管理者的角色与职能

一：管理者的角色

二：管理者的职能

罗伯特 卡次的研究，管理者必须具备三种技能： 第四节 管理学的对象与方法

一：管理学的研究对象

二：管理学的研究方法

（一）归纳法

（二）试验法

（三）演绎法

第二章 管理思想的发展

第一节 中国传统管理思想

一：中国传统思想形成的社会文化背景

二：中国传统管理思想的要点 第二节 西方传统管理思想

一：西方早期管理思想的产生

1：亚当 斯密《国富论》1776（英国）2：查理 巴贝奇（英国）

3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）

二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）

（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父

亨利。甘特： 布雷斯及他的妻子：

（二）对“泰罗制”的评价

（三）法约尔的“组织管理理论” 第三节 西方现代管理思想的发展

一：行为科学学派

霍桑试验：

1：需求层次理论——马斯洛 2：双因素理论——赫茨伯格 3：X、Y理论

4：Z理论——威廉。大内

二：“管理科学”学派

三：“决策理论”学派

四：对现代管理理论的思考

五：新经济时代管理思想的变革

（一）管理思想的创新

（二）管理原则的创新

（三）经营目标创新

（四）经营战略创新

（五）生产系统创新

（六）企业组织创新

第三节 中国现代管理思想的发展

一：中国现代管理思想形成的历史背景

（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理

（二）我国革命根据地公营企业的管理

（三）全面学习西方的管理模式

（四）探索中国现在管理模式

二：社会主义经济管理体制改革

（一）由国内管理向国际化管理转化

（二）由科学管理向信息化管理转化

（三）由首长管理向人性化管理转化

（四）由政府管理向民营化管理转化

（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化

第三章 管理的基本原理

第一节 管理原理的特征

一：管理原理的主要特征

二：研究管理原理的意义 第二节 系统原理

一：系统的概念

二：系统的特征

三：系统原理要点 第三节 人本原理

一：职工是企业的主体

二：有效管理的关键是职工参与

三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展

四：管理是为人服务的 第四节 责任原理

一：明确每个人的职责

二：职位设计和权限委任要合理

三：奖惩要分明，公正而及时 第五节 效益原理

一：效益的概念

二：效益的评价

三：效益的追求

第四章 信息化管理

第一节 信息与信息化

一、信息的含义

二、信息化的内涵

三、信息化的影响

第二节

信息化管理的发展

一、企业资源计划系统（ERP）

二、客户关系管理系统

三、供应链管理系统

四、办公自动化系统

第三节

大数据时代的管理挑战与机遇 第四节

基于云计算的信息化管理

一、信息化管理的新阶段

二、云计算的概念与特征

三、云计算的运用

四、云计算对管理学理论的冲击

（1）劳工分工理论

（2）规模经济理论

（3）多元化理论

（4）层级管理理论

（5）财富分配理论

第五章 管理道德与社会责任

第一节 企业管理为什么需要伦理道德

一、伦理、道德的文化真义及其管理学诠释

二、伦理道德与经济运行

三、伦理道德的管理学意义 第二节 几种相关的道德观

一、功利主义道德观

二、权利主义道德观

三、公平公正道德观

第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素 第四节 改善企业道德行为的途径 第五节 企业的社会责任

一、企业和现代社会

二、企业的价值观

三、企业社会责任的体现

第六章 管理的基本方法

第一节 管理的方法论

一：管理方法的重要性

二：管理哲学

三：关于管理方法的分类 第二节 管理的法律方法

一：法律方法的内容与实质

二：法律的特点与作用

三：法律方法的正确运用 第三节 管理的行政方法

一：行政方法的内容和实质

二：行政方法的特点和作用

三：行政方法的正确运用

第四节 管理的经济方法

一：经济方法的内容与实质

二：经济方法的特点：

三：经济方法的正确应用 第五节 管理的教育方法

一：教育方法的实质和任务

二：教育的主要内容

三：教育的方式

第六节 管理的技术方法

一：技术方法的内容与实质 二：技术方法的特点与作用

三：技术方法的正确运用

第二篇 决策

第七章 决策 第一节 决策的定义、原则与依据

一：决策的定义

二：决策的原则

三：决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）第二节 决策的类型和特点

一：决策的类型

二：决策的特点

第三节 决策的理论

一：古典决策理论

二：行为决策理论

赫伯特 西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”

三：当代决策理论

第四节 决策的过程与影响因素 第五节 决策的方法

一：集体决策方法

（一）头脑风暴法

（二）名义小组技术

（三）德尔菲技术

二：有关活动方向的决策方法

（一）经营单位组合分析法

（二）政策指导矩阵书p257页

三：有关活动方案的决策方法

（一）确定型决策方法

（二）风险型决策方法—决策树法

（三）不确定型决策方法—1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法

第八章 计划与计划工作

第一节 计划的概念及其性质

一：计划的概念

二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）

三：计划的性质 第二节 计划的类型

一：长期计划和短期计划

二：业务计划、财务计划、人事计划

三：战略性计划、战术性计划

四：具体性计划、指导性计划

五：程序性计划、非程序性计划

西蒙把组织活动划分为---1：例行活动2：非例行活动 第三节 计划的编制过程

第九章 计划的实施

第一节 目标管理

一：目标管理的基本思想

二：目标的性质

三：目标管理的过程 第二节 滚动计划法

一：滚动计划法的基本思想

二：滚动计划法的评价 第三节 网络计划技术

一：网络计划技术的基本步骤

二:网络图

三：网络计划技术的评价

第三篇

第十三章 组织设计 第一节 组织设计的概述

一：问题的提出

（一）个人活动与集体活动

（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

（三）影响管理幅度的因素

（四）组织设计的任务

二：组织设计的原则

（一）因事设职和因人设职相结合的原则。

（二）权责对等的原则（职权和职责对等）

（三）命令统一的原则

第二节 组织设计的影响因素分析

一：经营环境对企业组织设计的影响

二：经营战略对企业组织设计的影响

1：“保守型战略”2：“选择风险型战略”3：“分析型战略”

三：技术及其变化对企业组织设计的影响

（一）生产技术对企业组织的影响

（二）信息技术对企业组织的影响

四：企业发展阶段对企业组织设计的影响

五：规模对企业组织设计的影响 第三节 部门化

一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）

二：产品部门化

三：区域部门化

四：综合标准与矩阵组织 第四节 分权和集权

一：权利的性质与结构

二：集权与分权的相对性

三：组织中的集权倾向

（一）集权倾向产生的原因

（二）过分集权的弊端

四：分权及其实现的途经

（一）分权的标志

（二）分权的影响因素

（三）分权的途经

第十一章 人员配备

第一节 人员配备的任务、程序、原则

一：人员配备的任务

（一）从组织需要的角度考察

（二）从组织成员配备的角度考察

二：人员的配备的工作内容和程序

三：人员配备的原则：

1：因事择人的原则 2：因材器使的原则 3：人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘

一：管理人员需要量的确定

二：管理人员的来源

（一）外部招聘

（二）内部提升

三：管理人员选聘的标准

四：管理人员的选聘程序与方法 第三节 管理人员的考评

一：管理人员考评的目的和作用

二：管理人员考评的内容

（一）关于贡献考评

（二）关于能力考评

三：管理人员考评的工作程序的影响 第四节 管理人员的培训

一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）

二：管理人员培训地目标

三：管理人员的培训方法

第十二章 组织力量的整合 第一节 正式组织和非正式组织

一：正式组织的活动与非正式组织的产生

二：非正式组织的影响

三：积极发挥非正式组织的作用 第二节 直线与参谋

一：直线、参谋及相互关系

二：直线与参谋的矛盾

三：正确发挥参谋的作用 第三节 委员会

一：运用委员会的理由

二：委员会的局限性

三：提高委员会的工作效率

第十三章 组织变革与组织文化 第一节

组织变革的一般规律

一、组织变革的动因

二、组织变革的类型和目标 第二节

管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

二、组织变革的阻力及其管理

三、组织变革中的压力及其管理

四、组织冲突及其管理 第三节

组织文化及其发展

一、组织文化的概念及其特征

二、组织文化的结构与内容

三、组织文化的功能与塑造

第四篇 领导 第十四章 领导和领导者 第一节 领导的性质和作用

一：领导的含义

二：领导的作用

第二节 理想的领导者与领导集体

一：领导者素质及条件

二：经济全球化对企业领导指出的新要求

三：领导集体的构成

第三节 领导方式及其理论

一：领导方式的基本类型

二：领导方式的连续统一体理论

三：管理方格论——布莱克、穆顿提出

四：权变理论 第四节 领导艺术

一：做领导的本职工作

二：善于同下属交谈，倾听下属的意见

三：争取众人的信任和合作

四：做自己时间的主人

第十五章 激励 第一节 激励的性质

一：激励与行为

二：内因与外因 第二节 激励理论

一：需求层次理论——马斯洛

二：期望理论——弗鲁姆

三：公平理论——亚当斯

四：强化理论——美国心理学家斯金纳

五：激励模式 第三节 激励实务

一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情

二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环

三：掌握批评武器化消极为积极

四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神

第十六章 沟通

第一节

组织中的沟通

一、沟通的重要性

二、沟通过程

三、沟通的类别

四、非正式沟通及其管理

五、沟通网络

第二节

沟通的障碍及其克服 第三节

冲突与谈判

一、冲突的起源

二、冲突处理

三、谈判

第五篇 控制

第十七章 控制与控制过程 第一节 控制及其分类

一：控制的必要性和基本原理

（一）环境的变化

（二）管理权力的分散

（三）工作能力的差异

（四）控制的基本原理

二：控制的类型

（一）确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类

（二）目标控制 第二节 控制的要求

一：适时控制

二：适度控制

三：客观控制

四：弹性控制 第三节 控制过程

一：确立标准

二：衡量工作成效

三：纠正偏差

第十八章 控制方法

第一节 预算控制

一：预算的形式

（一）静态预算与弹性预算

（二）增量预算与零基预算

二：预算的内容

（一）收入预算：

（二）支出预算

（三）现金预算

（四）资金支出预算——长期预算

（五）资产负责预算——是对企业会计末期的财务状况进行预测

三：预算的作用及其局限性 第二节 非预算控制

一：比率分析---

（一）财务比率

（二）经营比率

二：审计控制---

（一）外部审计

（二）内部审计

（三）管理审计

三：损益控制

四：投资报酬率控制

五：亲自观察控制

六：报告分析法 第三节 成本控制

一：成本控制的基础：成本对象与成本分配

（一）直接成本分配方法

（二）间接成本分配方法

二：成本控制的步骤

（一）建立成本控制的标准

（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查

（三）采取纠偏措施

三：成本控制的作用 第四节 其他控制方法

第六篇 创新

第十九章 管理的创新职能

第一节 创新及其作用

一：作为管理基本职能的创新

二：“创新”与“维持”的关系及其作用

三：创新的类别与特征

第二节 创新职能的基本内容

一：目标创新

二：技术创新

三：制度创新

四：组织机构和结构的创新

五：环境创新

第三节 创新的过程和组织

一：创新的过程

二：新活动的组织

第二十章 企业技术创新

第一节 技术创新的内涵和贡献

一：创新与技术创造

二：技术创新的内涵--

（一）要素创新

（二）产品创新

（三）要素组合方式的创新

三：技术创新的贡献

第二节 技术创新的源泉——德鲁克理论

一：意外的成功和失败

二：企业内外的不协调

三：过程改进的需要

四：行业和市场结构的变化

五：人口结构的变化

六：观念的改变

七：新知识的产生

第三节 技术创新的战略及其选择

一：创新基础的选择

二：创新对象的选择

三：创新水平的选择---

（一）“先发制人”的贡献：

（二）“先发制人”带来的问题：

四：创新方式的选择

第二十一章 企业组织创新 第一节 企业制度创新

一：工业社会的企业制度结构特征极其原因

二：知识经济条件下的企业制度创新 第二节 企业层级机构创新

一：工业社会的企业层级结构及其特征

二：知识经济与企业层级结构的改造 第三节 企业文化创新

一：工业社会中企业文化的功能与特点

二：知识经济与企业文化创新

第五篇：管理学原理与方法-周三多 第五版--1管理与管理者

第一章

一、组织的定义

组织是指一种由人组成的、具有明确组织目标和系统性结构的实体。组织的特征：①由人组成、②明确目标、③系统性结构

二、组织存在的三个基本条件

1、明确的目标：目标的正确性；目标的认可性；目标的具体性；目标的愿景性

2、有效的沟通：沟通的原则性（西方人的桌面争吵）；沟通的方式性；沟通的随时性；沟通的平等性

3、紧密的协作：协作的制度性；协作的责任性；协作的流程性；协作的受益性

三、管理者（Managers）和操作者（Operatives）

管理者－－是指挥别人活动的人。作为一个管理者，一定要有下级。操作者－－直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任。

管理者：在正式的组织内拥有正式职位，应用组织授权的制度权利，负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期 目的做出贡献的各类主管人员。

管理者的素质：身体素质，心理素质，品质素质，道德素质，知识素质。

1高层管理者：决策性工作

是组织的战略管理者，对整个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。2中层管理者：执行性工作

有时称为战术管理者，负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务。3基层管理者：作业性工作

通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题，是整个管理系统的基础。

第一节 人类的管理活动 一：人类活动的特点 1：目的性

人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：

人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性

人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。二：管理的必要性

1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。2：科学技术是影响生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。

5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。第一节 管理者与组织

第二节 管理和管理的职能

一、管理的定义：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。管理含义包含的基本观点：

（1）管理的目的是为了实现预期目标。（2）管理的本质是协调。

（3）协调必定产生在社会组织之中。（4）协调的中心是人。（5）协调的方法是多样的。

二、管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新。

三、管理的科学性和艺术性：

管理的科学性是指，管理反映了管理活动自身的特点和客观规律。

管理的艺术性是指，管理者在管理实现活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法的选择的技巧性。

四、管理的效果和效率

效率：是指输入和输出之间的关系，是管理的极其重要的组成部分，管理就是要是资源成本最小化，效率最大化。效果：是指目标的实现，管理还要是活动实现组织预定的目标，即追求活动效果。因此，效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的效果。

第二节 管理的职能与性质 一：管理的职能

许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。

（一）计划

计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。

（二）组织

组织的职能，根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。组织目标决定着组织的具体形式和特点

（三）领导

指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。

（四）控制

控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。

（五）创新

创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

二、管理的二重性

自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系而体现出的性质。由共同劳动的性质而产生，是合理组织生产力的一般职能。

社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系而体现出来的性质。由生产关系和社会制度所决定，是维护和完善生产关系的职能。第三节 管理者的角色与技能 管理者合格与否在很大程度上取决于前面所述的五种管理职能的履行情况。为了有效履行这些职能，管理者必须明确以下两点：

第一，自己要扮演哪些角色？

第二，在扮演这些角色的过程中，自己需要具备哪些技能？

一、管理者的角色理论

根据亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的一项研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色，管理者角色理论可用下图来表示。

讨论：管理者角色理论是有效的吗？ 后续研究一般都支持如下观点：

不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但管理者角色的侧重点随管理者所处的组织的等级层次而变化。

二、管理者的技能

根据罗伯特·卡茨(Robert L．Katz)的研究，管理者必须具备概念技能、人际关系技能、技术技能这三类技能。

1、技术技能（Technical Skills）：

指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。

2、人际技能（Human Skills）：

是指与处理人际关系有关的技能，不仅包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。

这种能力也是一种领导能力。

3、概念技能(Conceptual Skills)：

概念技能是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力,是对问题进行思考和推理的能力。概念技能也称为决策技能，具体包括：

—把握全局的能力；

—理解事物的相互关联性，从而识别关键因素的能力；

—权衡方案优劣及其内在风险的能力。不同层次管理者技能的要求

Harold Koontz则将概念化能力进一步分为

①认识、分析与解决问题的能力，是一种“大智”

②规划决策能力，是一种“大勇”。

③创新性能力 第四节 管理学的对象与方法 一：管理学的研究对象

管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法 二：管理学的研究方法

三种：归纳法、试验法、演绎法

（一）归纳法 个别——一般

通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。1,在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显 2,运用归纳法时应注意的几点: a,弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素 b,选择好典型

c,按抽样检验原理，保证样本容量

d,调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。

（二）试验法

（三）演绎法 一般——个别 进一步的讨论

一、管理者的工作具有普遍性吗？ 1．组织的层次：

作为管理者，无论他处于那一个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制的职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。2．组织的类型：

无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要做决策，设立目标，建立有效的组织结构，雇佣和激励员工，从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。3．组织的规模：

大小企业中管理者角色的重要性

4．管理概念是否在不同国家间具有可转移性？

如果管理的概念具有完全的一般性，无论在经济、政治、社会和文化方面存在任何差异，都可以被普遍地应用。关于不同国家管理实践的比较研究表明，只有哪些在文化、宗教、政治等方面具有较高控制性的国家，管理的概念需要进行一定的修改才能适用。

三、有效的管理者也是成功的管理者吗

在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗?他们对管理者工作的强调重点一样吗? 你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。