中国联想集团的SWOT分析[推荐阅读]

第一篇：中国联想集团的SWOT分析

中国联想集团的SWOT分析

摘要：以国内知名科技公司——联想集团作为研究对象，对中国本土科技用品的发展现状进行资料研究和实证分析，针对我国本土科技用品品牌发展过程中存在的问题提出了相应的对策，以期对提高我国本土科技用品品牌的竞争力，打造我国本土科技用品国际知名品牌提供一些可供参考的建议。

关键词：本土；联想集团；科技用品

0.引言

对于科技用品企业占据最大市场份额具有较大的推动作用中国虽然拥有良好的电子产品市场基础、电子产业资源也比较丰富，但是中国电子用品企业目前仅作为世界电子产品用品生产大国，本身却缺少号召力的品牌产品，让国人为之叹息。面对电子产品市场的激烈竞争，中国电子产品用品品牌要在强势的竞争当中占得一席之地，必须加快提高科技创新能力，赋予品牌内涵与个性并提炼其核心价值，在树立自身品牌上下大力气，推出具有市场号召力的名牌、先进产品，才能提高中国电子用品及品牌的竞争优势和主动。

联想集团作为我国本土品牌中的佼佼者，他的发展之道对于我国的其他本土电子产品品牌具有一定的借鉴性，但是联想集团本身也有一些不足的地方，是值得我们去研究的。

1.联想集团的发展

创建于1984年，在世界东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2。5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立

了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，自1997年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。1994年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶。2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo”，以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。2004年，联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。

2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来。

2.联想集团的营销分析

联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段;第二个阶段是在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，联想由一个小公司迅速发展为一个大的公司；第三个是斥巨资并购IBM旗下PC事业部，开始国际化战略发展。2.1.宏观营销环境

宏观的外部环境对于联想集团的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走的更好。2.1.1.政治环境

联想的政治背景雄厚，国家支持。联想是由中国科学院计算机研究所投资创办的，有各类计算机专业人才，技术实力雄厚，被称为中国计算机技术的发源地。2.1.2.经济环境

经济环境良好，经济危机导致整个经济环境紧缩，但电脑连锁业的发展保持良好的增长态势。2.1.3.社会环境

社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。2.1.4.技术环境

联想集团是由中国科学院计算机技术研究所投资创办的，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平。2.2.微观营销环境

市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业

经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。2.2.1.行业潜在新加入者的威胁

新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场。这方面主要受到规模经济，渠道建设，预期的报复等因素的影响。2.2.2.行业内竞争

各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对现有品牌的失望，行业内生产能力提高，电脑行业是高利润高风险。2.2.3.替代品

中国进入WTO后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。

2.2.4.供应商讨价还价的能力

多数PC中的软件都是由供应商提供，而不是由生产商生产。PC生产商议价能力强，但供应商多在国外，本地品牌有着明显优势。2.4.5.购买商的讨价还价能力

顾客的讨价还价能力，顾客的购买行为和特性分析。

通过分析，中国的PC电脑行业是一个进入障碍较高，不存在替代商品，购买者还价能力低，供应商讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的行业。对于新进入者的竞争威胁种类多，影响广，程度高，但由于多种原因无论现在还是将来还是依然会有相当数量的进入者。

3.联想SWOT分析

结合笔记本的行业发展现状和联想笔记本存在的确切问题，制定合理的营销决策方案。3.1.优势 3.1.1.市场份额

联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场，市场份额高于其他去竞争对手，以30。6%的市场份额排在第一位。3.1.2.本土品牌的经验及区域优势

联想在中国本土有十年的经验，对于本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外国内品牌企业在渠道构成，成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速响应调整方案，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平，消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌。

3.1.3.品牌优势

在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已超过众多竞争对手，处于行业领导者地位，并且逐步提升和堆积。3.1.4.商业模式

联想笔记本与其他厂商的最大区别在于，具有独特的产品模式和客户模式TR双模式营销。通过深化双模式，可以提高外部设备与主营业务的协同配比率，满足客户的应用需求，促进成长型业务的销售快速增长。3.2.劣势

(1)IdeaPad的推出，使得联想公司原有三大自主品牌共存，对于联想品牌的划分肯呢个会有一定的影响。

(2)PC核心组件操作系统，处理器等进口或由其他供应商提供，导致定价不自主，特别是应对材料涨价情况，最终导致PC成本偏高。

(3)除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力。国际化的运作经验与戴尔和惠普有着差距，形式上虽然国际化，但体制上未达到。缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形式能力，对风险的管控能力不是很强，正是金融危机导致联想亏损。

(4)与戴尔，惠普等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣势，没有形成自己的核心竞争力

(5)虽然收购了IBM的PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。3.3.机会

(1)“Idea新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会。

(2)消费PC市场的发展机会，伴随着笔记本市场的兴起以及PC的普及，给联想笔记本在消费者市场的发展提供良好的契机。并且随着Win7的上市，个人市场迎来销售热潮，应抓住机遇，(3)积极营销。

(3)惠普质量门事件给联想笔记本巩固品牌形象提供机会。

(4)中国政府发起家电下乡运动，农民对于个人电脑有强烈的需求，可以抓住机会进入中国广大农村市场。

(5)国内电脑市场发展迅速，购买电脑的消费者越来越多。

(6)竞争加剧，一些运营能力不足的厂家被淘汰。联想应该抓住机遇增强实力，完成飞跃。

(7)AMD系列CPU的应用，将给电脑市场注入新的养料。

(8)数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。这同时

也要求联想能生产出符合消费者需求的产品。3.4.威胁

(1)台湾企业宏基迅速崛起。宏基并购欧洲PC厂商打开通往欧洲个人市场的路显然对联想公司在欧美和美国市场的扩张计划构成了威胁。(2)消费者市场面临惠普，戴尔强有力竞争对手的威胁。

(3)惠普在中国的区域扩展计划会联想的区域优势构成巨大的威胁。(4)大量新品牌电脑厂商产生造成市场混乱。

(5)PC上游原材料价格上涨，使未来保持低成本运作很难。

(6)金融危机影响仍未完全消除，全球个人市场还在下滑，使得以来商业个人市场的联想出货量大受影响。

(7)联想中国市场的增长潜力接近极限。(8)国外公司进入我国市场，竞争更加激烈。(9)PC机以外的产品没有竞争力。

4．结论

联想集团通过几次转型，有成功也有挫折，但也在不断的发展与成熟，管理能力在不断提升，竞争力不断增强，在手机和互联网快速发展的今天，联想集团在PC业务再接再厉的同时也会再重新考虑尝试产品多元化的战略。

参考文献

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[2]刘伟，联想集团实施战略转型案例分析的启示.航天工业管理，2002.01 [3]联想集团公司主页

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第二篇：联想swot分析

联想swot分析案例 1.联想电脑优势分析：

●联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。

● 严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。

● 庞大的研发体系，确保每款电脑款式新颖，功能齐全。● 本土化企业使联想更加了解消费者需求，顺利适应市场变化 ● 拥有强大的销售网络，对终端控制进一步加强。

●凭借业界领先的高科技、信息化手段，为其提供函盖售前、售中、售后服务全程的专业化的IT产品服务品牌。给客户带去阳光般温暖、贴心、无所不在、无微不至的服务关怀。● 拥有较高的品牌知名度。2.联想电脑劣势分析：

● 没有核心技术，紧跟INTER潮流。

● 公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。● 资金与渠道和国外竞争对手相比，有着巨大的差距 ● 营销手段过于单一，难以在国际市场前进。

● 联想裁员，虽然联想总部给出的说法是“正常调整”，但在业内人士看来，“利润太低”才是根本原因。

●虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。3联想电脑机会分析：

●国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。

● 随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。● 竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。● AMD系列CPU的应用，将给电脑市场住入新的养料。

● 数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑 4.联想电脑威胁分析

● 国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈。

● 国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱；国外大厂商目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。

● 大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。

● 随着我国加入WTO，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。● PC机以外的产品没有竞争能力。

第三篇：联想手机的SWOT分析

联想手机的SWOT分析

1.联想手机的竞争优势

（1）联想手机能借助联想集团的品牌优势，用户对联想手机“高科技”和“服务”有一定的认同，品牌的认知度在渠道终端已基本建立，渠道终端对联想的未来有高度的信赖感；

（2）产品自主研发逐渐形成主流，并形成了几个稳定的开发平台:提供了成本及性价比较优的产品，有了比较优势竞争的保障；

目前联想移动的研发中心有北京研究院、上海研发中J心和厦门研发中心，并在此研发中心的基础上形成了6811, 6620和PV+等几大比较稳定的开发平台，2004年第一财季联想移动首次实现扭亏为盈主要就是目前市场上的主流产品80%都是自主研发的，节省了大量的成本并摆脱了贴牌机受制于人的局面，为联想移动以后的迅速发展奠定了坚实的基础。

（3）彩屏机产品线的丰富，适应了市场的主流需求，没有旧机型的包袱，渠道库存良性；

（4）集团核心竞争力的移植和借助集团的管理、运作平台；集团公司有较好的大客户基础(运营商/集团客户/媒介关系等)

借助联想集团的整体优势，联想移动在成立初期就有了一个非常高的起点，联想集团的管理经验、企业文化等等很多东西快速的融入联想移动，避免了新公司成立初期摸索的过程。集团把手机业务作为重点发展的业务，在资源(包括资金、损益、关联性人才)上重点保障它的快速成长。

2.联想手机的竞争劣势

（1）店面的覆盖面和产能不够，店面控制力度不强；终端资源利用分散，还没将终端资源提升到整合利用的高度。

联想手机目前的店面覆盖率和核心店单店产能都不高，全国大部分地区只是覆盖至地级市或一、二级市场，在三、四级市场联想手机的覆盖率远远低于国内同行及国外的行业巨头诺基亚和摩托罗拉等。在一二级市场竞争非常激烈的情况下，三四级市场成为以“价格战”为主要竞争手段的国产手机的“福地”，而联想手机的低价机型不能很好的挺进这部分市场也在一定程度上阻碍了争夺市场份额的进度。

（2）渠道忠诚度不够、渠道能力薄弱，无论是渠道产能，还是进入率和覆盖率都还不够。

联想移动在进入手机市场初期由于在市场操作及政策制定等方面存在一定的偏差，特别是保价政策及尾货处理等方面严重与目前国内厂家实施的政策脱节，从而使已经习惯了国产手机厂家“保姆式”管理的渠道不能适应联想移动的运作程序，对渠道造成一定的伤害。

目前国内手机行业竞争激烈，国外品牌为了适应中国市场的需求积极调整渠道策略，通过推出极具竞争力的产品及加大渠道的利润空间，加强了对渠道的掌控能力。同时由于手机行业相对于别的行业的高利润，诱使新的厂商不断加入，从而导致目前国内市场有40个左右的手机品牌上千种型号，产品相对于渠道来说使非常富裕的，好的渠道成为稀缺资源。联想手机目前还没有形成较强的势能，在国内只属于二流品牌，对行业核心渠道没有很大的吸引力，所以渠道的忠诚度和产能都不高。

（3）品牌定位不清晰集中，拉动力弱、认知率和指名率低。

联想手机品牌具体演绎:联想手机全心全意为您演绎充满新鲜思维、展现真我的时尚生活，通过易用的联想手机及关怀无处不在的销售服务体系，您将真正看到、听到、并感受到联想手机所带来的激情、活力和心灵的自由。联想手机定位于行业中高端，并且借助联想电脑在消费者心目中形成的“高科技、时尚、创新”力图开辟高端市场，但在推出高端产品ET系列及9系列后并没有进行有针对性的市场运作，从而使联想移动最有优势的高端产品始终处于不瘟不火的状况，给多普达、TCL等以发展高端产品的时机。

（4）省级营销能力不足:销售队伍的专业能力需要进一步的提高，在成型的规划下，执行力不高，营销队伍的素质与“狼带狮子共舞”(协同渠道的顾问式营销)的战略要求还有相当的差距。

（5）售后服务的滞后性及售后机制制定的不合理性已经严重影响了业务的发展。

联想手机的售后渠道是依托第三方，在售后人员管理、技术培训和设施投入等方面全国的情况参差不齐，加上前期贴牌机较多，在换机、配件供应等方面受到较大的限制，所以联想手机的售后滞后性较大，有时甚至会出现一部机器维修一个多月或反复维修的情况，从而导致消费者的不满。另外，联想手机在售后制度制定方面过于严格，如换机、配件更新规范等方面，再加上售后网点布局不合理，从而导致代理商的不满，对销售业务的开展人为的形成了障碍。

3.联想手机面临的机遇

（1）手机市场需求稳步增长

中国手机市场潜力巨大，市场容量每年都保持在7000万台左右；目前我国移动电话普及率还很低，离“十五”规划所确定的我国移动电话30%普及率的目标还有一定差距，离发达国家70%-80%的普及率相差更远.随着电话普及率的提高，国内潜在消费需求将进一步增加。

（2）行业竞争者在数量上放缓

为了防止产量过剩，国家对手机业进行限制，禁止向更多的制造商发放许可证，鼓励企业进行并购。在一定程度上会减弱过度竞争的情况。

手机行业属于国家宏观调控力度较大的行业，1998年国家5号文件的出台对国产手机的成长起到巨大的保护作用，同时也约束了国外手机行业巨头在中国的扩展脚步，国外品牌要进入中国手机市场必须取得牌照，所以他们不得不采取和国内企业合资的方式来间接进入。如早期诺基亚和首信合资、三星挂靠科键等等，在一定程度上给了国产手机成长的时间和空间。到目前为止，信息产业部一共颁发了49张牌照。在这些牌照中，GSM手机牌照发给了13家合资企业和17家国内企业，而CDMA的19张牌照中，除了摩托罗拉一家外资企业外，其余全都颁给了国内企业。从1999年起，信息产业部就停止对外资手机生产牌照的发放，除了严格控制了外国移动通信产品的进口外，还规定目前外资企业的手机规定至少要出口的比例。联想手机目前拥有GSM和CDMA两张牌照，国家对手机新进入者的限制可以减轻联想手机的竞争压力。

（3）行业新的营销竞争力正处于探索阶段，同行们在适应新的市场竞争环境方面，都还没有形成系统的营销竞争力，都回归到了一个新的拐点，开始新一轮的探索。

目前手机行业的竞争已经从单纯的价格战、广告战、人海战等低层次的竞争转到手机企业综合实力的竞争，各个手机企业都在重新摸索适合自己的发展方式，都还没有形成系统的营销竞争力。3G标准的竞争将是下一轮竞争的焦点，但目前国家的3G标准政策尚不明朗，所有的手机生产厂家在3G面前是平等的。联想移动早就开始了对3G手机的研发，目前联想的ET960就是融合了3G特点的产品，一旦标准制定，联想移动就会迅速切入，取得先机。

（4）细分市场愈趋明显、数量区隔不断增加，留下了进入的市场空间

目前手机市场的市场细分日益明显，手机生产厂家为了提高市场占有率，满足各层次消费者的需求，针对各细分市场推出了相应的手机产品。如针对商务人士的商务手机、针对老年人的免提手机，针对女士的香水手机等。联想移动对目标消费群体进行了细分，推出了针对学生的“真我系列”、针对时尚人士的“数码系列”、针对商务人士的“智慧系列”等产品，很好的满足了不同消费者的需求。

4.联想手机面临的威胁

（1）细分市场日趋严重，对整合营销能力在“速度”和“组合”方面提出了挑战

细分市场增多用户整体趋于年轻化，品牌忠诚度降低，购买行为受产品和营销影响很大，对个性的、动态的营销策略要求增加。细分市场的多元化对联想手机提出了更高的要求，针对不同的细分市场要制定不同的营销策略。目前联想移动无论在终端建设、广告支持、人员数量还是在研发实力、渠道创新等方面都存在着不足，整合营销能力较差，市场细分的趋势越明显对联想手机的威胁越大。

（2）手机渠道库存增大，随时有价格战爆发，使得手机市场运作难度增大

在2000多万的库存积压手机中，国产品牌手机占据65%的份额。与目前国产品牌手机的市场销量份额形成了明显的反差。随着手机行业竞争的加剧，库存积压还有扩大的趋势，各手机厂家面对大量的库存，必须出清以便腾出资金用于再生产，价格战是最为有效也是最为直接的一种方式。

联想移动虽然不存在大量的库存积压，但在市场竞争中同样面临价格战的压力，因为在别的品牌降价的情况下如果联想不跟进必将处于被动的状况。

（3）手机渠道将酝酿着变数:

2004年，随着连锁家电巨头如国美、苏宁、大中等的迅速崛起及专业手机卖场协亨、迪信通等大连锁的快速扩张及运营商的介入销售渠道如中国移动推出“心机”中国连通推出“世界风”双模手机.原有的手机渠道已经不能很好的适应目前市场的需求，渠道变革势在必行。联想手机因为进入手机行业的时间较短，目前的渠道模式还很不成熟，大连锁直供虽然在开展但效果并不理想，运营商业务目前还是空白，如果联想移动不能迅速的改变渠道模式，顺应变革，将对业务的开展造成及其不利的影响。

四、联想手机的竞争策略

1.实施全面质量营销

全面质量营销(total quality management.TQM)是一个组织对所有生产过程、产品和服务进行一种广泛有组织的管理，以便不断地改进质量工作。是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。TQM能够为企业带来那些竞争优势呢?下图我们将简要分析TQM能够给企业结构、技术、人员和管理者所带来的变革；企业通过这些相关的变革来获得竞争优势。

2.完善售后服务体系

目前制约国产机发展的一个重要因素是国产机翻修率居高不下。国外品牌平均返修率为3%左右，而国产品牌是6%左右，有些品牌的返修率甚至高达40%。

前期这个返修率高的隐患被迅速增长的市场需求压制着，但随着时间的推

移，国产手机返修逐渐成为各国内厂家的“难言之隐”。

在产品逐渐趋向无差异化的情形下，最佳做法就是突显服务的差异。进入21世纪，全球化贸易流通速度更快，限制更少，企业面对的压力更大。科技进步、信息发达甚至财务的取得难度降低，使服务业、金融业、制造业之间的功能及技术的差异化逐渐缩小，稍有前瞻性的产业，都会吸引无数新厂商投入战场。这样的竞争环境之下，消费者成为最重要的企业生存决定者，面对这种消费主权趋势，企业与其不断改变策略或以投机性的眼光来做弹性的因应变化，不如以人性化的一面为客户提供超乎期待的满足。在厂商所提供的产品逐渐趋向无差异化的情形下，最佳的做法就是突显服务的差异，纯粹满足实际需求的产品将不再能吸引消费者，企业所面对是迎接人性心灵满足的经营新纪元。

联想手机的售后系统依托第三方进行整体布局，在售后服务水平、网点布局及配件供应等方面存在严重的不足。联想移动为了控制维修成本，在维修配件供应及售后机政策的制定等方面明显不符合目前国产机的售后政策，从而导致售后服务慢的情况，对消费者和渠道经销商造成一定的伤害。

联想手机要想取得长足的进展，我个人认为提高服务水平，甚至提供高出国内手机厂家服务水平的服务并不断的进行完善是至关重要的，现在的处处控制成本，一切以利润为基点的售后政策必须进行改变。

未来的手机市场竞争不单单是产品的竞争，更重要是服务的竞争。目前手机市场产品更新换代的速度不断加快，国产手机在追求时尚化、个性化的同时，都不同程度的忽视了产品的质量和服务。建立健全售前、售中、售后服务体系是联想手机赢得市场，提升品牌的基本保障。

3.做好营销渠道的整合根据整合营销理论，产品的销售并不只是销售部门的事情，企业的各个部门必须相互协调努力为顾客的利益服务。为了保证这一目标的实现，联想移动需对营销的组织架构、销售渠道进行重新的调整。

联想移动在吸取国产同行渠道建设的基础上对渠道规划进行了较大的改革，联想手机的渠道建设和其他国内厂商有所不同。它结合了IT“大联想”的理念(即突出经销商的地位，不是单纯“保姆式”的做法)和手机细化渠道惯用的做法。按照行业和地域的辐射特点，把全国分成27个办事处，74个联络处，联想称之为网格。在每个网格还有督导培训队伍和促销人员，联想手机在渠道设计方面三年规划如下:

(1)以产品标准规划渠道布局，推行“渠道分组”；以扁平化落实渠道结构，推动“市县分离”；针对特殊渠道及销售模式作好跟踪与实践；

(2)根据不同省份的市场情况和渠道状况，采取灵活的扁平化策略，有所侧重的进行扁平化。

省级分销加市县分离。大部分省的省级分销商渠道能力资金实力比较强，地市级渠道能力不强，这样宜采旧就采取对渠道链条后半部进行扁平的方式，即:将原来由地市渠道覆盖的县级市场分离出来，由省级分销商直接运作的模式。

地市级分销加市县分离。比较大的省份和传统地市级分销较强的区域采取地市级分销的策略，先将渠道链条的前半部扁平；同时，基本上可参照上种情况做后半部的“市县分离”。

传统的省级分销。经济不发达的省份从地理和传统上就是各个渠道层级都不强，现阶段无法实现渠道的前后扁平，争取实现将各个渠道层级的利润空间扁平，根据发展情况再进行不同层级的有效分解。

(3)跟踪和实践特殊渠道及销售模式，开拓运营商/国包/全国大连锁/海外销售的渠道模式争取通过定制机型与运营商进行合作，开拓市场，争取市场份额

优化前期已有实践的国包模式，做到渠道优势互补，精细化管理(纳入省级渠道管理体系)。

采取特供机型的形式和全国连锁合作，实现各种销售渠道的有效利用。

筹划并探索海外销售的途径，为后续开拓国际市场做准备。

4.采取灵活的价格策略

联想手机虽然定位于中高端，但在产品运作中应该采取灵活的价格政策，而不是把所有的产品价格都定位在中高价位，为了紧跟市场需求，可以对产品进行适当的归类，那些产品是树立形象的、那些产品是获取利润的，那些产品是抢占市场份额的等等，制定一系列的价格体系，而不能采取价格政策一刀切的策略，没有侧重点，从而丧失了大量的市场机会。

5.做好产品促销

现代营销不仅要有好的产品，制定诱人的价格，还需要做好促销策略，使他更接近目标顾客。正确的促销策略可以使企业在激烈的市场竞争中占据有利的位置，掌握经营的主动权。促销策略已经成为企业营销决策的重要内容，企业常用的促销方式主要有人员促销，广告营业推广和公共关系。企业对这四种营销方式要灵活运用并有所侧重。对于不同的产品市场类型，四种促销方式的有效性也各有不同

（1）做好销售促进

销售促进是营销活动的一个关键因素，销售促进(sales promotion)]也称为营业推广，指的是企业运用广告、人员推销、公共关系以外的各种短期诱因，在特定的市场范围内，刺激需求和鼓励购买的促销活动。近年来，由于受到品牌数目增加，产品日趋类似，竞争者对手经常使用销售促进，消费者、经销商要求厂商提供更多优惠，广告因成本上升、媒体干扰和法律约束而效率下降等因素的影响，加之销售促进具有产品与市场针对性强、短期促销效果明显、可供选择的促销手段灵活多样等优点。使得销售促进获得了迅速发展。

一般来讲，企业的销售促进策略包括确定目标，选择工具，制定方案，预试方案，实施方案以及评价结果等内容。

（2）加大品牌的宣传力度_

品牌竞争使21世纪市场竞争的焦点，凭借品牌实力分割世界资源、拓展全球市场已经成为国际经济运行的一大趋势。也集中体现了一个企业的整体素质，标示着企业的信用和形象，是企业最重要的无形资产。

一个企业的真正能力，是在品牌方面的能力。成本优先策略和品牌优先策略，是两个完全不同的策略。但对于一直坚持品牌策略的企业来说，客户的忠诚度较高。在市场没有饱和的时候，各类企业都很容易找到自己的市场，当产品过剩后，品牌将决定企业的竞争优势在当今的市场竞争环境下，必须摒弃原来的“酒香不怕巷子深”的做法，采取多种宣传方式，提高品牌的知名度，我认为联想手机在品牌宣传方式上采取如下策略:

第一、利用联想手机的高端产品树立联想手机的新形象，赋予“高科技、时尚、尊贵”的产品内涵，举高打底，高端树形象，底端出销量。

第二、对终端人员和终端建设统一形象。联想手机在进行市场推广及终端建设时，对终端人员的外在形象及终端建设的标准并没有严格统一起来，从而导致各地差异较大，不利于品牌的宣传。品牌的CI设计必须统一起来才有了对消费者的强化作用，像麦当劳，全世界的形象都是统一的，更有利于品牌的传播。

第三、拓宽宣传渠道。联想手机在报纸、网络及电视等方面宣传力度较大，我认为应该增加在专业杂志上的宣传力度，如《移动信息》和《数字通讯》等杂志，因为这种专业杂志的消费群体一般都是手机发烧友及专业人士，更有利于树立品牌。同时在进行产品宣传时要制作相对于别的品牌更加精制的宣传说明书、海报及DM单叶，参加多种形式的产品交易会和通讯展，扩大产品的影响范围。

第四、积极对待行业内部的评审活动，取得好的成绩要进行积极的宣传。加大对联想手机网站的投入，除了适时更新内容外增加对消费者提供增值内容服务，如铃声下载、版本升级等服务。

五、结论

总之，通过周到细致的服务，去感动消费者，创造出自己的服务特色，营造出良好的市场环境。企业的发展没有固定的模式，一个优秀的企业总是能够根据市场的变化，不断的调整自己的发展方向，确立自己的领先优势，联想移动在发展的过程中也必须随着市场的变化而不断的调整自己的发展战略和策略，充分发挥自己的优势，去开创企业美好的未来。

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[14] Gerry Johnson & Kevan Scholes.公司战略教程.华夏出版社.1998.4

[15] MBA必修核心课程编译组.经营战略.中国国际广播出版社.1997, 9

[16] Fred R David.李克宁译.战略管理.经济科学出版社.2001

[17]许亚青.手机2003:最后的盛宴.数字财富，2003

第四篇：联想手机SWOT分析

联想——国产手机的领头羊

最近“乐phone乐自由”乐phone卖地很疯狂，跟苹果的I pad叫上板了，是什么品牌的手机这么强大？呵呵，联想乐phone！联想移动通信科技公司（简称为：联想移动）成立于2002年，总部设在中国福建厦门。在北京、上海、厦门分别设有研发和海外业务中心，是一家致力于为消费者提供全方位移动通讯和信息服务的国内领先企业。在不断发展与壮大的征途中，联想移动将以充满无限热情的创新精神、合作共赢的企业理念、踏实进取的发展态度不断努力，现已经成为一家拥有国际竞争力的知名手机企业，在中国成为继多普达之后的第二手机巨头，在国际手机领域也小有名气。

SWOT分析法分析联想移动：

S(优势)W（劣势）

（一）相对于其他国产手机：

（一）相对于其他国产手机

1、比其他国产手机发展时间更长，1、在音质方面要比以做MP3出对于计算和移动的融合有多年的技术名的OPPO和BBK稍逊色。积累和产品开发经验，在个人消费电

2、在外形方面，有些国产手机子领域也积累了多年经验，更具有品以年轻人、学生为主要消费群牌效用，是世界500强企业，拥有丰体，外观更加时尚、新颖、便富的国内外客户资源、完善的网络、携，例如：BBKi6青花瓷，而联设施以及大量的储备人才，资本雄想的手机则显得有些死板，并且厚。手机型号都很大。

2、联想以电脑发家，在智能手机和

3、在宣传力度方面落后于其他智能市场上数据和应用是关键，在智国产手机。在一些比较出名的具能手机这一块，联想很占有优势，是有综艺性质电视台，如湖南卫视全球PC领军企业，深谙设备间的数总是在播OPPO、BBK、金立等据和信息传递。品牌的广告。

3、性价比高，价格相对而言较便

4、免提功能（外放喇叭）、电池宜。容量、多点触控这几个方面相对

4、功能比较强大，配置很好，java其他国产机相对于国外产手机处等性能好。于明显劣势地位。

5、键盘耐用，并且键盘与屏幕的链

（二）相对于国外产手机：

接反应速度快，手机质量过得硬。

1、现代企业发展所必需的战略

6、屏幕很大，但能耗低，电池续航观念、创新观念、人力资源开发能力很强。管理、人文环境建设以及与此相

7、细节设计更加人性化，售后服务适应的市场制度环境。缺乏资源机制相当完善。运作优势。

（二）相对于国外产手机：

2、在质量上和品牌上不及国外

1、具有本土优势，是民族自主品牌，拥品牌。例如：NOKIA，在质量上有中国政府的大力支持。是所向披靡、无人能敌的，并且

2、在生产成本、价格上更占有优势。认可度很高。而且其在早期就已

3、具有强大的分销网络，服务更加完经进军中国市场，在手机领域占善。有统治地位。

4、对中国的各种政策以及中国人的偏好

3、研发力量、经验相对而言比

至于联想手机的优势通过上表清晰可见，在这里不多在做阐述。下面谈竞争战略。

竞争战略：

我认为比较合适的战略是WO战略，自身虽然具有很多方面的优势，但是那是过去的成就与辉煌，一个企业要想在市场竞争如此激烈的今天利于不败之地，必须要独断克服自身劣势，捉住机会，实现持续高速发展。

WO战略：

首先，通过做市场调研和对消费者需求的调查，及时掌握消费者的需求动态。有语云：“顾客是上帝”，要把握消费动态。利用自身在PC领域的优势，开发出能满足顾客多样化、个性化需求的软件。特别是在信息保密这一块，可以加大研发力度。我很有体会的就是，手机一旦被偷，后果是很严重的。一些不法分子可以通过某种不正当的途径接近你手机，窃取各种信息。在财务、商务、学习这一块也可以加大力度，开发相应功能的软件。对于研发的投入也要将大力度，不断壮大自己的研发队伍，鼓励创新和个性化。

其次，合理地在广告上增加支出。一般很难看到联想的广告，虽然这只是一个面子工程，但没有就显得有点闭塞了。这样不仅仅可以让消费者对联想手机的性能、配置、外观等方面有一个更深入的了解之外，还可以提高联想移动的知名度，进一步提高对联想的认可度。但要合理，如果过了会增加许多生产成本，就显得华而不实了。

再次，要学习一些高端、先进的生产技术与管理经验，不断强大自己。不为暂时的成功而沾沾自喜，目光要具有前瞻性。积极学习现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境地知识，并付诸实现。

最后，要在手机上多下功夫，例如在机型、质量、外观、售后服务等方面。在机型方面，设计要更加趋向时尚化、人性化、个性化、便携化，打造属于不同消费群体的手机；在质量方面，从源头开始抓，切实保证产品的质量，使之成为消费者信耐的商品。至于售后服务，一直被一些企业所忽视，对于手机这样的“固定资产”可以长期使用的，售后服务显得格外重要。不断完善售后服务体制，让顾客无可挑剔。

第五篇：中国人寿SWOT分析

对中国人寿保险股份有限公司的SWOT分析

一、公司简介

中国人寿保险（集团）公司作为中国最大的商业保险集团，是国内几家资产过万亿的保险集团之一，是中国资本市场最大的机构投资者之一。

2011年，总保费收入达到3573.75亿元，境内寿险业务市场份额为34.75%，总资产达到2万亿元。中国人寿保险（集团）公司作为中国最大的商业保险集团，是国内几家资产过万亿的保险集团之一，是中国资本市场最大的机构投资者之一。2011年，总保费收入达到3573.75亿元，境内寿险业务市场份额为34.75%，总资产达到2万亿元。中国人寿保险（集团）公司属国有大型金融保险企业，总部设在北京。公司前身是成立于1949年的原中国人民保险公司，1996年分设为中保人寿保险有限公司，1999年更名为中国人寿保险公司。

集团下设有中国人寿资产管理有限公司、中国人寿财产保险股份有限公司、中国人寿养老保险股份有限公司、中国人寿保险（海外）股份有限公司、国寿投资控股有限公司以及保险职业学院等多家公司和机构，业务范围全面涵盖寿险、财产险、养老保险（企业年金）、资产管理、另类投资、海外业务等多个领域，并通过资本运作参股了多家银行、证券公司等其他金融和非金融机构。

中国人寿保险（集团）公司已连续8年入选《财富》全球500强企业，排名由2002年的290位跃升为2011年的108位；连续3年入选世界品牌500强，位列第278位，是中国保险业唯一一家全球企业、全球品牌“双500强”企业；在“2011中国企业500强”中，营业收入3887.91亿元人民币列第6位。

所属寿险股份公司继2003年12月在纽约、香港两地同步上市之后，又于2007年1月回归境内A股市场，成为内地资本市场“保险第一股”和全球第一家在纽约、香港和上海三地上市的保险公司，目前已成为全球市值最大的上市寿险公司。

二、SWOT分析

1、优势

（1）中国人寿保险股份有限公司是中国最大的人寿保险公司，拥有深入人心的品牌形象和雄厚的整体实力，其注册资本高达282.65亿元人民币，资本充

足率是法定资本充足率的3倍之高，为公司的良性发展提供了强有力的支持。中国人寿保险集团更连续9年入选世界500强连续3年入选世界品牌500强是中国唯一一家双500强保险企业。

（2）为适应新的市场和经济形势，中国人寿积极地进行了结构调整。结构调整后，公司实行展、管分离。管理上的改革为公司业务的进一步发展提供了可能，而理赔等相关工作的回收也让公司少了很多后顾之忧。

（3）中国人寿保险股份有限公司拥有庞大的营销队伍，广泛的代理网点、银行分支机构和邮政储蓄网点、营业网点覆盖全市。其中有近一半的网点设在广大农村地区、许多地方仅此一家保险机构。

2、劣势

（1）巨大的运营成本和管理压力使得公司应对市场变化的效率低下。制度层面上管理不够灵活实际操作中大多依靠地区负责人的管理能力予以弥补，仍然存在忽视制度建设的情况存在发生管理事故的隐患。

（2）公司人才流失现象较严重。原有的管理体制和僵化的用人体制使得很多专业人才得不到更多的机会和相匹配的重视在同业挖角的吸引下往往选择离开。

（3）财务上对于利润率的要求没有在经营过程中得到充分的重视，仅仅作为次一等的要求而更多的强调市场占有率，由此带来公司经营成本和费用的管制迟迟见不到成效。

（1）法律政策环境逐步完善。保险的资金融通、社会保障和三大功能为构建和谐社会做出了极大贡献，国家和当地政府对寿险采取支持政策，制定了一系列法律法规，完善制度加强监督，促进了寿险业的规范发展。

（2）企业、公民的保险意识不断提高。通过几十年的宣传和正确引导，人们对保险的认识正在逐步加深，保险需求也越来越多。而我国保险密度尚小、保险深度尚浅，国内保险市场发展空间巨大。

（3）随着我国GDP高速增长，国民收入逐年提高，中等收入者开始成为社会的主体。公民的基本生活得到满足后，有了更多的剩余资产满足更高层次的需求，开始了解更多的理财知识，保险作为更稳健、更安全的理财手段之一得到了越来

越多的关注。（4）作为人口大国，中国正在逐步走向老龄化，社会养老压力的加大极大地促进了寿险、养老保险需求的增加。

（1）保险市场开放后，保险市场的竞争加大。本土企业和外资企业相继进入市场，争夺市场份额。

（2）经济的发展和社会的进步对公司的资本运用提出了更高的要求。尤其是在竞争越来越激烈的今天，成本管理已然成为了各公司的重要能力之一。保险公司面临着人力成本上升，管理成本加大，理赔、保全等服务成本增加，品牌维护成本提高等各方面的挑战。

（3）寿险产品的收益率仍然受国家政策的影响和管制，其吸引力显然难以与银行、证券、股票买卖、基金、期货、外汇等的众多理财想抗衡，尤其是在银行利率连续上升的近几年。而且随着大家教育水平的提升，对金融相关知识的加深了解，保险产品将会面临更大的挑战。

三、战略选择

当前的市场环境下，市公司所在保险市场发展较为成熟，行业竞争趋于白热化，传统销售渠道总体仍在健康稳步增长，未来的增长将来自于大众客户群的进一步扩大。县支公司和农村地区，保险行业的渗透率较低，增长速度较高，未来的增长来源将来自于对大众客户的进一步渗透和越来越多买得起保险产品的人群。而公司在二三线城市和农村地区的市场优势明显随着地区经济发展，这一部分市场将被逐渐开发出来，利益也将渐渐得到体现。在这些地区公司需要加强制度建设，保护被保险人的利益，避免保费挪用、克扣等恶性事件的发生，维护企业形象，维持公司信誉，视市场情况加强营销力度。整体上看，公司需要控制运营成本，提高资金运用水平，规避各种风险。同时，也要特别注重吸引专业人才，为应对更加复杂的市场环境变化做人才准备。