关于进一步加强项目安全管理的建议[精选五篇]

第一篇：关于进一步加强项目安全管理的建议

关于进一步加强项目安全管理的建议

当前，建筑施工企业在落实安全生产责任制中，公司一级的安全生产责任制往往都能较好的实施，都能明确企业的法定代表人为公司安全生产第一责任人，并确定了分管安全生产的负责人，设立了较为完善的安全生产管理的职能部门—安全科。但是施工现场的安全生产责任制往往得不到很好的落实，有令不行、有禁不止的情况时有发生。项目经理作为施工现场安全生产第一责任人未能认真履行其安全管理责任，给施工现场安全生产埋下较大的安全隐患，如何加强安全管理成了企业及项目部管理的重中之重，要加强项目的安全管理，应着重抓好以下几个方面：

一、建立和完善项目安全生产责任制

建立和完善项目安全生产责任制是安全管理的首要工作。根据“管生产必须管安全”和“谁主管，谁负责”的安全管理原则，施工现场要建立以项目经理为首的安全生产管理机构，监理项目安全管理目标，并将目标分解到项目各成员，明确项目各管理人员、班组各成员的安全管理职责，并用制度固定下来，把安全与生产从组织领导上统一起来，形成一个较为严密的管理体系。

实行目标管理，严格执行考核和奖惩。仅有制度没有措施不行，必须坚持安全责任与经济责任挂钩二者统一的原则，实行目标管理，严格考核，严格奖惩，做到严管重罚。把治理安全隐患、监控危险源，预防和控制各类事故的发生作为考核安全责任制是否落实的重要内容。对认真履行安全生产责任制并做出显著成绩的要给予表彰和奖励；对职责履行不好，安全生产目标不能实现的要进行重罚；对因玩忽职守而造成重大责任事故的必须严肃查处。

进一步加强落实《建筑施工企业及项目负责人施工现场带班暂行办法》的实施情况。根据《办法》中明确提出的“建筑施工企业负责人和项目负责人必须定期在现场值班”的规定。企业负责人带班每月检查时间不少于其工作日的25%，项目负责人带班时间不得少于本月施工时间的80%。强化建筑施工企业负责人和项目经理对施工质量安全的职责，明确带班检查、带班生产的具体方法。通过企业负责人和项目负责人现场带班制度，原本高高在上的企业负责人不得不深入到生产第一线，密切了干群关系，有利于调动现场工作人员积极性，提升整个项目部的责任感。项目负责人是一个项目的灵魂所在，严格规定了项目负责人带班生产能带动项目部全体人员，有效解决施工过程中面临的技术和调度等实际问题，从整体上提高施工质量安全的管理水平。

二、针对项目特点，对专业性较强的项目编制专项安全施工组织设计

安全施工组织设计是指导施工现场全部安全生产活动的重要技术文件，必须根据拟建工程规模、结构特点要求和对原始资料调查分析的基础上，编制一份切实指导工程全部施工活动的施工组织设计。根据《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）（注JGJ59-2011将在2011年07月01日开始实施）规定，应对以下专业性较强的项目单项编制专项安全施工组织设计：（1）脚手架（包括各种脚手架）与卸料平台的施工方案及设计计算书；（2）基坑支护施工方案（基坑支护超过3米，含支护结构设计书）；（3）模板工程施工方案（含支撑系统设计计算书和混凝土输送安全措施）；（4）施工用电施工组织设计；（5）井架物料提升机安装与拆除方案；（6）塔式起重机安装与拆卸施工组织设计；（7）起重吊装施工作业方案。另外根据住房和城乡建设部《关于印发建设工程预防高处坠落和坍塌事故若干规定的通知》要求。项目部应结合施工组织设计，根据建筑工程特点编制预防高处坠落和坍塌事故的专项施工方案。此外，有条件的工地还应根据工程特点编制文明施工组织设计，包括施工消防措施，三宝四口及临边防护施工组织设计方案。

根据《建设工程安全生产管理条例》要求。施工单位应根据项目施工特点，对施工现场易发生重大事故的部位、环节进行重点监控，制定项目施工生产事故的应急救援预案。建立应急救援组织或应急救援人员。配备救援器材、设备。并定期组织演练。

目前，各项目部出现的问题是施工组织设计千篇一律，与工程实际不符，无法指导工程施工。目前特别是在高层建筑日益增多，深基坑工程、高层建筑脚手架工程、大型起重设备安装与拆卸及结构形式日益复杂等工程的出现，现有的施工专项方案已经无法确保正常的安全施工，因此需要各项目部应根据实际情况制定出切实可行的专项施工方案，正确指导施工，保证安全生产工作。

三、项目专职安全员要认真履行其岗位职责

项目专职安全员负责对安全生产进行现场监督检查，及时制止违章指挥、违章操作行为，发现事故及时向项目经理及安全监督管理机构报告。其岗位职责包括：（1）认真执行上级有关安全生产规定，对项目各班组的安全生产副直接责任；（2）认真执行安全技术措施安全操作规程，根据工程特点和施工组织设计，向班组进行书面安全技术交底，履行签字手续，并对规程、措施、交底要求执行情况经常检查，随时纠正工人违章操作行为，对违章行为进行批评，按章处罚；（3）检查施工中的安全防范措施是否按施工组织设计或方案规定去执行；经常检查各班组作业环境及各种设备、设施的安全状况，发现问题及时纠正解决。对重点、特殊部位施工，必须检查作业人员及各种设备设施技术状况是否符合安全要求，落实安全技术措施，并监督其执行，做到不违章指挥;(4)定期和不定期组织项目各班组学习安全操作规程，监督班组人员正确使用个人劳保用品，不断提高公认的自我保护意识，督促各班组做好班前安全教育。开展安全教育活动，接受上级部门的安全监督检查，对监督检查中发现的问题定时、定人、定措施落实整改；（5）对事故隐患及时向项目经理及安全监督管理机构报告。

目前，在各项目部出现的问题主要是无专职安全员、专职安全员不履行安全职责、安全生产知识了解缺乏，安全监管力度不够，项目经理没有赋予安全员相应的权利，无法做到有令禁止的效果。因此在加强安全管理的同时应该赋予安全员相应的权利和义务，充分发挥现场专职安全员的作用。

四、加强班组人员的安全教育

安全管理归根到底是对人的管理，做好对人的管理关键是提高班组人员的安全素质。安全素质的提高是一切法律、法规、规范、标准、制度等得以顺利贯彻的前提。目前，施工班组的建筑工人绝大多数都是农民工，这些农民工未受过专业培训，思想素质、文化素质较差，他们的安全意识、自我保护意识淡薄，对工地安全生产中的基本安全常识及操作规程知之甚少，这无疑给工地的安全生产埋下重大的隐患。为此，项目部在配合公司做好工人的三级安全教育的同时，必须将安全教育贯穿于施工的全过程。首先要根据施工现场作业的特点及注意事项进行进场安全教育；其次是进行各工种的安全教育，要分班组对工人进行安全操作规程教育，使其明白该工种怎样做才安全；再次是经常开展班组安全学习，专职安全员要定期组织班组根据工程进度变化、作业环境改变及班组安全动态，结合周边发生的事故例子组织班组人员学习安全知识，提高工人的安全意识和自护能力；此外，还要不定期、有针对性的组织工人收看一些事故案例录像，特别是在夏雨季、冬季及农民工农忙返乡阶段更要进行一些有针对性的安全教育。总之，对于一些非常重要的安全常识，必须年年讲、月月讲、天天讲，已提高工人的安全意识，使其在工作中做到既不伤害自己，也不伤害被人，也不被别人伤害。

五、做好安全技术交底工作

安全技术交底是一项技术性很强的工工作，对保证男权十分重要。施工作业人员操作前，专职安全员要以书面形式和清楚、简洁的方法，对施工全体人员进行安全技术交底，双方签字认可。安全技术交底应分不同工种、不同施工对象，或是分阶段、分部分项、分工种进行。安全技术交底的内容应包括施工中的特殊问题和危险部位所应采取的安全技术措施。总之，安全技术交底应及时、细致、切合现场实际，做到有的放矢。

目前，在实际工作中，安全技术交底工作只是流于形式，交底只是作为资料中的一项内容，而没有实际效果。目前的交底内容与实际不符，无指导性，特别是在涉及到塔吊安拆、现场临时用电、脚手架搭设等专业性较强的安全技术交底尤其突出，人员不履行签字手续也是在交底工作中普遍出现的问题，只有认真做好这些工作才能从根本上提高工人的安全意识，使其对自身安全有一个更深的认识。

六、认真落实安全检查制度

安全检查是发现和消除事故隐患、交流经验、促进安全生产的有效措施。公司安全管理人员、项目经理及现场管理人员要经常深入施工现场对安全技术措施、安全岗位责任制、现场安全管理制度的执行情况，根据《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-2011）（注JGJ59-2011将在2011年07月01日开始实施），对项目安全性做定量评价。安全检查形式分为经常性、定期性、突击性、专业性和季节性等形式。对检查中发现的事故隐患要及时下达隐患整改通知单，要求项目部做到“定人、定时间、定措施”予以落实整改，整改完毕后还必须及时组织人员进行复查。为了确保在今后施工中不出现类似事故隐患，项目部还应对检查中出现的重大事故隐患，按照“四不放过”即事故的原因未调查清楚不放过，事故的有关责任人未受到追究不放过，事故单位的员工未受到教育放过，防范措施未落实不放过的原则对相关负责人进行处罚。

总之，安全管理是一项复杂的系统工程。作为企业的安全管理人员必须明确工作目标，加大监管力度，坚持不懈抓下去，安全生产工作才能取得好成绩，从而使企业安全形势进一步好转。

第二篇：项目管理建议

项目管理建议

项目管理的内容多、交错复杂，但总体上讲主要可以分为三个方面：一是组织机构，二是工作流程，三是管理制度。

一、组织机构

1、项目组织机构图 见附图

2、各部门及岗位职责分工 见附表

不建议设立协调部，协调工作主要分为三大部分，技术质量相关单位的协调由总工负责，现场临时用地征迁工作由生产经理负责，临时用水、用电、管道、航运、交通、安全相关单位的协调由安全总监负责，业主领导等业务相关单位协调由项目经理负责。

二、工作流程

1、分包计量工作流程

分包中间计量工作是项目成本核算和工程款支付的重要组成部分，中间计量涉及的部门较多。首先由分包填写分包中间计量申请单，然后由工程部对现场实际发生工程量进行确认，现场发生量并不等同于设计工程量，同时，工程部对当期发生的变更工程（如计时机械、计时人工、材料等）一并列表，对于变更减少的部分，如分包不予确认，则当期中间计量也不予签认；然后由质检部对工程质量进行确认，测量及实验为技质部提供数据依据；再由档案室检查质保资料是否完整，签字是否齐全；最后由商务部对现场工程量进行核算，超出设计量必须予以说明，低于设计量则按照实际发生工程量计算。

2、技术方案内部审批流程

技术方案的优劣主要取决于三个方面，一是方案的现场操作性，二是方案结构安全可靠性，三是方案的经济性，因此，技术方案的制定同样涉及多个部门，需要进行内部审核。分别由工程部、安全部、商务部、生产经理、总工审核，修改后方可由总工签发。

3、施工进度台账录入流程

施工进度台账是项目各部门动态管理工作的基础，必须保证台账录入的及时性、准确性、唯一性。为此，台账录入建议由档案管理员统一录入，每日早会上由现场各片区负责人提供基础数据，交档案管理员统一录入，台账通过互联网计算机在项目各部门实现信息共享。BIM技术是项目动态管理的新工具，尤其是对进度管理，它将传统的二维形象进度改变为三维形象进度，更加直观，信息量大大增加，信息共享后使用者可以随时了解各施工部位的实际完成时间、计划完成时间、工程进度滞后时间、各项结构设计参数等，简单的讲，就是将传统的施工平面图转化为三维立体图+时间信息的四维图。

4、劳务考勤工作流程

对劳务分包进行考勤管理是项目劳资管理的重要组成部分，现场片区负责人对所辖管理区域的劳务分包进行每日考勤，主要考核劳务分包人员出勤数量、机械设备使用数量、计时工数量、计时台班数量，考核情况在每日施工日志中详细记录，由档案管理员统一分类、汇总，并在互联网计算机上进行共享，以便管理者随时了解和决策。

三、项目管理制度

1、早会制度

早会制度的目的主要有两点，一是促进工作的沟通和问题的及时解决，二是强调工作的纪律性和管理人员的健康。早会先由各片区负责人对前一天的工作进行汇报，并将前一天的工作详细记录在施工日志中，在早会结束前将施工日志递交档案管理员，以便进行施工进度和劳务考勤的台账录入和施工日志的统一管理；汇报中必须对现场发生的计时工和计时机械进行汇报，由商务部确认计时工和计时机械的合理性，在合同范围以内的工作内容不得予以计量，由片区负责人转告分包，有争议的由分包负责人找商务部及时沟通；施工情况汇报完毕后，由各部门负责人对工作中需要配合或解决的问题进行汇报，以便及时解决。对业主、监理等下发的文件由综合办进行文件宣贯、学习。

2、周例会制度

项目部实行周例会制度，每周对现场进度完成情况进行汇报、分析、制定措施；对本周的现场质量、安全问题进行汇总，提出整改要求；对分包提出的需项目部配合或管理滞后的问题进行及时协调处理……

3、交底制度

项目交底主要有技术交底、安全交底和商务交底，其中技术交底分为三级交底，安全和商务为一级交底。交底是保证一项工作顺利开展的前提条件，也是统一思想、统一要求、消除争议、排除隐患的必要工作，务必高度重视。

4、施工日志制度

施工日志分为现场施工日志和工程施工日志，现场施工日志由片区负责人填写，内容真实详尽，记录当天发生劳务考勤、计时人工机械、工作内容、质量安全隐患、重大检查及特殊事件，为现场施工留下原始记录资料；施工日志在次日的早会结束前填写完成，并交档案室保存和汇总。工程施工日志是工程档案资料的一部分，由档案管理员根据每日现场施工日志统一编写、归档，字迹清晰、工整，内容符合档案管理要求。

5、档案管理制度

档案管理必须规范，设立档案管理专室，专职档案管理员统一管理，主要对质检资料、设计图纸、变更文件、影像资料、上报下发文件等进行统一、分类整理和管理，确保工程档案资料的完整、有序、便于查找，档案文件严禁带出，避免文件损坏或遗失。

质检资料表格由档案管理员统一发放，质量检测现场记录表由工程部负责填写，其他汇总、评定表格由资料员负责填写，表格必须符合监理、业主、地方档案管理机构要求，表格填写需规范、字迹清晰、无涂改。

6、进度、质量、安全奖罚制度

奖罚制度是进度、质量、安全管理的最有力措施，对于进度而言，过程控制比抢工期容易的多，工期滞后会对质量、安全管理埋下严重隐患，严重时可能会导致质量、安全管理工作的瘫痪，在施工过程中必须制定合理的节点工期，通过奖罚制度促使分包严格按照计划目标组织生产。施工过程中的质量、安全管理过程漫长、工作量大，必须有强硬的奖罚制度予以保障和落实，质量、安全是工程成败关键。

7、质量、安全管理制度

质量、安全管理并非单一部门或某一个的工作，是一个执行、监督的过程，质量、安全的执行者是工程部，监督者是技质部和安全部。工程部必须严格按照设计图纸、技术规范、施工方案、安全规程组织现场施工，施工中发现质量、安全问题必须及时提出，过程整改，对于分包未能按照现场管理人员要求进行整改或拒绝整改的情况，片区负责人应当及时报告技质部或安全部，质检工程师（员）、安全工程师（员）收到通知后，应予以阻止，必要时下发整改通知或要求停工整改。

过程质量、安全管理的主体是工程部，并执行质量、安全的整改落实；工序质量、安全验收的主体是技质部、安全部，并制定质量、安全整改要求和措施，同时进行过程巡查和监督，负有质量、安全整改的处罚、向上级领导汇报等强制措施实施权。

质量、安全管理以通知整改、警告为主，必要时下发整改通知单，通知单应明确质量、安全问题所在，明确整改要求，限定合理的整改时间，并进行整改后的复查。整改单还应明确逾期未完成整改的处罚事项，例如处罚金额。整改单由技质部、安全部出具，发文部门负责人和直属领导签字（技质部、总工或安全部、安全总监），发送人可以是工程部，签收人为分包现场负责人，并明确签收日期。在复查后由技质部、安全部签署复查结果，结果为不合格时，整改单复印移交至商务部，按照整改单中明确的处罚事项在当期中间计量款中予以扣除。对未整改到位的事项，由总工或安全总监直接约谈分包负责人，协商整改事宜。

8、工序质量验收制度

工序质量验收实行三检制，首先由工程部负责对施工过程质量进行验收，确保质量符合设计要求后填写质量检查记录表，签字后报技质部质检员进行现场工序验收，质检员现场验收合格后在检查记录表上签字确认，再由质检员上报监理工程师进行验收，并将质检记录表报监理工程师签字。质检资料签字齐全后交档案管理员进行统一整理、归档。

9、影像资料归档制度

现场影像资料分为4大部分，首先是现场生产过程影像资料，尤其是隐蔽工程的施工过程影像，由工程部负责拍摄；第二是质量管理影像资料，由技质部负责拍摄，反映每次质检过程及检测数据的依据，影像资料包含质量培训、质量例会、质量整改、质量大检查等活动开展影像资料；第三是安全管理影像资料，由安全部负责拍摄，反映施工过程中安全标准化、安全隐患、安全培训、应急演练、安全例会、隐患整改等，第四是综合事务管理影像资料，由综合办负责拍摄，反映周例会、监理例会、其他专题会议、专家评审、业主等上级单位检查、项目部文体活动、参观交流活动等。

影像资料由各职能部门拍摄完成后，于当天通过wifi网络传输给档案管理员，由档案管理员统一分类存档，影像资料按拍摄日期及部位命名，便于查找。

10、项目员工内部考核制度 考核办法有待商议。

每日工作八小时以内，员工不得做玩游戏、洗衣洗澡、闲聊、准备考试等与工作无关的事情，业余时间鼓励员工学习和体育锻炼，原则上不要求员工加班，确实因工作量大，白天八小时有效利用也无法完成工作，经领导班子商议后可增加人员配置。

休假请假应做好登记，按每月2天/人，可累计，请假应合理安排工作和休假时间，不得因休假影响正常工作。

第三篇：安全管理建议

《从现场仍有携带和使用手机的现象想起》

公司自2004年成立以来，逐渐从一个初显成效的企业发展成为管理成熟、发展迅猛的大型专营化工品储运企业。公司几年来的发展得益于公司高层的决策和全体员工的共同努力。全体龙翔人共同营造和见证了公司的发展，公司的发展离不开全体员工的共同努力，每一个龙翔人都有义务去共同维护今天来之不易的局面。

但是，最近在日常的工作中有一些问题时常在我们的眼前浮现出来，不禁让我开始担忧公司在管理上的一些缺陷是否有可能成为公司发展的绊脚石。在公司的安全管理上，经历了几年的磨合，似乎应该是一个拥有完善的管理机制和有一定管理水准的管理团队，前后也多次获得了政府部门的颁发的各类奖项，貌似在化工园区应该是安全管理比较先进的团队。管理的现况到底如何呢？员工在周末和夜班的时候携带手机进入现象似乎已经成为一种习惯、合作方进入现场进行取样等相关作业的时候公然将手机带入现场、施工单位施工人员在施工现场大摇大摆的拿出手机打电话，而且拒不接受龙翔员工的管理、一线员工周末和夜班的时候都有不按规定穿着劳保用品在现场作业（更有甚者在平常就公然与公司的制度规定抗衡，大摇大摆在现场操作作业）…… 这些在化工企业最基本的安全管理要求，本应该是不可能发生的事情，在龙翔公司内却不可思议的发生了，而且频频发生了。是必然中的偶然还是偶然中的必然，在一个化工企业连最基本的安全管理要求都没有做到位，安全管理绩效在哪里，安全管理的执行力又在哪里，我个人认为这已经到了刻不容缓的时候了，是到了应该去思考的时候了。

固然，那些明知不可为而为之的员工（和外来人员）铤而走险公然对抗公司的安全管理规定，是对公司安全管理发出挑战，还是有别的原因？但愿这些人会收到应有的惩罚，以示公司在安全管理上的威严。

从另一个方面讲，手机能带入现场、一线员工不按规定穿着劳保用品等等现象的发生，不是偶然的。需要更加进一步的思考。公司在管理上尤其对现场的安全管理的要求一向很严格，相关规定订了修、修了再修，措施也是定了又定，为何效果却非但不明显，反而变本加厉了。这反映出了一个非常严峻的问题，公司的安全管理形同虚设。安全管理制度规定类文件颁布了一大堆，没有一个能100%的执行，规定岂不是成为一纸空文了。

作为化工企业的安全管理岗位，仅仅在办公室里被动的应付政府部门（化工园）的各类文件和表格，把这些作为一个安全管理的全部，视政府部门的报表、检查等作为第一项重要任务，那是本末倒置了。

为了能更有效的减少公司长远发展的绊脚石，为了公司减少在发展过程中不必要的障碍，使公司能更加顺利地长效的腾飞，我真诚的建议：

安全管理本应该主动地进行各项工作的监督和检查，视政府部门的文件、表格为引导，通过不断的深入一线进行检查和纠偏，积极寻找并完善物的不安全状态，及时发现和纠正人的不安全行为，努力探索新的安全管理技能、方法，寻找一个真正适合公司的长效的安全管理的机制，这样才能做好安全管理。

一、公司拥有专职安全管理的岗位，从管理的角度，首先需要摆正管理的心态和思维，从主动参与安全管理和纠正员工安全行为入手，经常性地深入一线；摈弃一切对公司安全管理不利的因素，通过一线观察和参与操作管理，去寻找和改善管理上的偏差；以身作则，将工作落到实处，不断地提高执行力度，探索管理上的缺陷；通过动态的管理机制，努力改善安全管理的长效机制。

二、切实改善安全管理的技能，通过内部的经常性培训，提高安全管理的水平，例如通过对保安的技能培训，让他们知道日常的保安岗位需要做什么、怎么做等技能，从进公司的大门开始就严格要求员工和外来人员按照相关规定进入公司，这也是控制和引导外来施工人员行为安全的一个非常有效的措施之一。

三、尤其是要加强对安全管理的执行力度的考核，安全管理执行到不到位，将直接影响到公司的整体安全管理的水平。

四、安全管理需要做细，从每一个细微的环节去控制和管理，切实地将管理落到实处、落到深处，摒弃一切漫无边际的夸夸其谈，例如，你作为专职的安全管理人，当你看到一线员工为穿劳保鞋，你勇敢的支出来并纠正其行为了吗？当你看到有机器进入公司施工，你有没有发现并指出存在的隐患并及时制止……

五、实行必要的奖惩管理，通过严格执行奖惩规定，一方面震慑那些“愿意”与公司管理规定向抗衡的人；另一方面采取必要的奖励措施，让员工积极主动地参与到安全管理中来，让公司的安全管理不再孤军奋战，突显安全管理的全员、全过程、全方位、全天候的“四全”原则。

第四篇：安全管理建议

安全管理建议

经过这几天熟悉制度和现场，加上与有关人员交流，对金宝矿业职业健康安全管理体系有了一个初步了解，提出如下建议：

1、职业健康安全管理体系内职责、权限、沟通程序不顺。安环处主要职责是安全监督管理，负责公司级宏观的安全管理。具体的安全监督应由各厂、处的专、兼职安全员去完成。如施工、检修等的安全监督现在均是由相关单位给安环处发工作联络函，由安环处派员现场监督。这样管理效果、时效性差，人员利用效率低。

2、由于我公司已通过二级露天矿山安全标准化，安全管理基础不错，但是各部门之间安全管理职责仍有不清晰的地方，应重新修订。如工程验收签字应由各部门负责人代表各自部门的职责签字。

3、一些具体的安全管理业务还需要完善。

（1）特种作业（登高、动火、动土、受限空间等）应纳入安环处的监管范围，具体思路是通过办理特种作业证，明确各级安全管理人员、作业人员、责任单位的责任，审核安全防护措施是否到位。从而达到安全管理效果。

（2）外来施工单位的安全管理。公司安环处在开工前应对其施工管理人员资质、安全防护措施到位情况进行审查；对施工人员进行安全教育；与其签订施工安全协议，明确甲乙双方的安全责任。基建处应与安环处加强沟通，加强对外来施工单位的现场安全管理，安环处将派员定期巡查监管。

（3）危险源识别与评价应每年重新识别；

（4）环境危害因素识别与评价应建立并每年重新识别；

（5）员工的安全教育与培训、考试应每年至少进行一次，有记录并存档、建立台账；

（6）各类台账应建立并完善。（特种设备、消防器材、安全设施、事故管理等）

（7）员工安全手册编制。用于员工入厂及平时的安全教育、培训）。

4、各级员工的岗位职责应上墙。

5、职业健康安全管理体系组织机构图应建立。

6、为健全职业健康安全管理体系，车间应设立兼职安全员，可由车间副主任兼职；后勤处室可指定一名科长任本部门的兼职安全员

7、生产现场的安全隐患：如线缆裸露、氧气乙炔安全距离不够及混放问题等。

8、各级安全管理人员的资质和任职要求问题。

9、安全措施费用的管理应按程序管理和使用并建立台账。

第五篇：项目管理团队建设建议

项目管理团队建设建议

1、传、帮、带：

工作中项目经理和资深工程师应该给年轻的专业工程师明确工作内容、工作方法、工作目标，告诉他们什么才是现场管理过程中关注的重点。同时，过程中一定要注意检查工作效果，及时的修正其工作中的偏差，让年轻的同事少走弯路。初期的工作安排、重点提示等最好以文字形式发给年轻的工程师，这样的话他们进步的才会更快，转变的才会更快。（提醒年轻的同事：领导口头安排的事情或是有益进步的经验、心得一定要随时记下来，过后多想、多总结，做个有心的成长者）

2、同事间、与合作单位间交流

和周边的任何人打交道都不能带有成见，尺有所短寸有所长，任何人都有他的长处，不能总盯着别人的短处，要多看别人的优点。作为一个管理者，帮助身边的人提高其短板，用欣赏的心态与人相处，才算得上称职的管理者，尤其是中高层管理者。（提醒年轻的同事：从踏入社会第一步就以此种心态待人、对事，在通往成功的路上才会更加畅通，少走弯路）

3、工作沟通

技术问题无职务高低，一定要虚心听取多方面的建议和不同声音。如果总是自以为是、高高在上，简单粗暴打断别人的建议，那么你的信息量会越来越少，你也永远听不到真实的声音。这种情况对项目发展是极为不利的，所以一定要做一个虚心、善于倾听的人。即使你认为别人的思路是错的，也要听完，哪怕不做也不要紧，但一定要懂得礼节上的一些东西。（提醒年轻的同事：从踏入社会第一步就以此种心态待人，别人会愿意和你多交流，你的学习渠道就会更多、进步的会更快）

4、更清楚的认识自己

在工程顺利时，一定要认清自己，不能盲目夸大自己在其中的作用，应该更深刻的意识到这是各合作单位、各合作团队共同努力的结果。就目前B07项目发展现状，两家总包单位的付出占到75%甚至更多，监理和业主占25%。（提醒年轻的同事：脚踏实地做事、戒骄戒躁、简简单单、功到自然成）

5、学会主动工作

学习和研究自己每天应该关注什么、项目管理的目标是什么，做事必须有目标、有标准，最终才会有好的结果。否则，等待我们的就是处理不完的问题、天天被工作赶着跑，结局就是天天领导批、目标没实现、个人无成长、职业无发展。（提醒年轻的同事：一定要做一个有心的人，懂得自己给自己规划工作内容、工作标准、工作目标并及时检讨自己、总结自己）

6、管理“度”的掌控

对合作单位的管理一定程度上要帮，态度要友善。但并不意味着放松管理，对原则性的东西坚决不能退让。由其是质量、进度、安全文明施工等三个方面，我们退一尺，施工单位就能进一丈。必须要有理、有据对施工单位进行有效管理，这个度一定要控制好，既不能损害中海的利益，也不能损害施工单位合理、合法的利益。

2013年10月15日