流程银行：像麦当劳一样管银行

第一篇：流程银行：像麦当劳一样管银行

银行业的发展与社会经济的变迁是同步的。20世纪以来，随着社会经济的快速发展，银行业的竞争日益加剧，表现在客户方面，他们不但希望银行提供高品质的金融产品，同时还希望金融机构提供更加高效、便捷的服务。随着银行业务规模的不断扩大和金融产品种类的日益增多，银行业的风险也面临着前所未有的挑战。

以客户为中心、以市场为导向设计业务流程，再根据业务流程塑造银行的组织体系和管理流程，银行的组织结构和各种资源完全围绕业务流程来展开，即流程化管理和标准化管理。“流程银行”对我国本土银行业的经营体制和在管理方法上的改进可以说是前无古人。

“部门银行”之弊

在我国，伴随着市场经济的不断发展和对外开放的不断深入，银行业发展所面临的问题是当年西方社会所不可比拟的。

我国的传统银行体系，脱胎于计划经济下的行政体制，缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，长期受“部门银行”的影响。部门银行以既定的组织架构为前提条件，以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务。这导致银行的经营成本高，效率低下。

国内商业银行自成立以来，一直采取总行和分行分级管理模式和各级职能部门管理模式，即：总行和省级分行作为管理中心；二级分行及以下分支机构负责具体经营，成为主要的利润中心；流程依组织而定，在每一层级都设置了相关的职能部门，各负其责。横向上看，业务流程被分割在不同的部门，一笔业务需要经过同级机构的多个环节；纵向上看，根据授权，许多业务需要层层上报，层层审核。总体来看，业务流程复杂交错，环节过多，链条太长，效率较低。这种模式难以适应激烈竞争的市场需求，既影响了客户满意度和市场份额，又影响了银行体制和机制运行的效率。

首先，以包括前中后台的分支机构为利润中心和考核对象的情况下，前中后台难以做到严格分离，责任也难以明晰，外控和内控容易被人为弱化。

其次，银行的产品线或业务线被分割成无数的“小而全”的利润中心，并未独立核算，也难以独立核算，银行内部转移价格难以确定；单个产品或业务的成本和收益更难以精细计算。

其三，这种情况下，无法按产品和业务的成本收益进行考核，更无法建设科学的风险定价能力。

其四，在考核体系不科学、风险管理手段落后的情况下，各级机构必然注重短期效应，粗放经营，重视量的扩张，轻视质的发展，结果就是专业化程度较低，资产结构单一，创新业务发展缓慢低效。

与部门银行体制相配套的管理方式的弊端体现在：

（一）多头管理、环节过多、业务流程路径过长。一项业务要经过若干部门和若干环节的处理，从市场端口到最后处理完毕所需时间很长，因而为开展业务而耗费的人力、财力、物力等资源较大。

（二）业务流程是因机构设人，因人设事而形成的，即“业务流程为组织而定”。面对客户的服务需求，银行的工作流程是处于割裂的状态，不可能提供“一站式”服务。对于市场细分中形成的黄金客户、优质客户，还是一般客户，均采用相同的业务操作流程，不能按需对待。

（三）内部资源配置效率低。业务流程由各业务部门自行设定，一个部门一个流程，致使各业务流程之间缺乏协调与衔接，甚至出现冲突。各部门各为其主(上级主管部门)，各自达标，从而加剧人、财、物的无效耗费。以“客户为中心”的服务目标，在传统管理模式下是不可能实现的。

目前国内银行的经营管理体制虽然已经或正在按现代公司治理机制进行改革完善，但传统的 “部门银行”的运行痕迹仍然客观存在。“部门银行”遵循传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割。同时，庞大的分支行系统、大量的职能重合，以及部门之间由于资源或权力占有的协调不畅，都会形成过高的交易费用和经营成本。

引入“流程银行”概念，推行流程再造，建立面向市场、以客户为导向的银行组织结构体系，成为国内商业银行的一个重要选择。其着眼点是使原本分割于不同部门的流程，按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本、降低风险。

近年来，虽然银行管理体制机制改革在我国得到了商业银行的极大响应，但是新形势下的银行体系建设还处于探索阶段。我国商业银行在其自身发展中仍面临着一些突出的问题。

同质化竞争严重。银行业发展的一般规律表明，随着市场的深化和竞争的加剧，产品服务在银行竞争中的地位日益弱化，而内部的经营管理流程成为银行竞争优势的主要因素。外资银行的核心优势是基于功能完善的业务流程和依据此流程而实现的服务高度差异化的能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率。而这些潜在竞争力正是目前国内银行最明显的“短板”，也是与外资银行最大的差距。因此只有通过流程再造才能使国内商业银行逐步建立现代银行经营管理体制，提升整体竞争能力。

风险加剧。银行业的开放和竞争的加剧，将促使国内银行面临比过去更为复杂的风险控制环境，包括信用风险、市场风险、操作风险以及各种组合化的风险都将对现行的风险管理能力及其组织体制构成极大的威胁。“部门银行”模式的形成与我国计划经济体制有关，在向市场经济体制转轨过程中，其在组织架构、业务流程、风险控制、员工激励等方面的劣势就显现出来。目前国内商业银行面临资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化以及市场开放下的激烈竞争等金融环境剧变，这些变化将影响国内商业银行的发展方向，而传统的经营管理模式已不能承载和化解这些变化。因此，建设扁平化、集中化、专业化的组织模式，辅之以高效的信息管理平台，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，有效地改变国内商业银行风险管理的制度不足，在制度层面上基本解决银行风险控制的问题。

无论是面对国内的还是国际的经济环境及竞争压力，国内商业银行必须寻找改革的道路以提高管理效率及加强风险管控能力。向麦当劳一样流程化和标准化管理，作为服务业中更高层次的金融业或许是一条最优化的道路选择。

从各自为政到“流程银行”

过去，三峡分行在经营管理及业务实施上处于“分灶吃饭、各自为政”，占用了大量的人力、物力。从“以客户为中心”出发，“管理职能上收，经营职能下放”，以实现“控制风险，降低成本”。有学者对“流程银行”进行了勾勒，明示了“流程银行”业务集中化思路。这种集中不是简单的权力上收，而是要围绕市场和客户作出的一系列提升业务效率的调整。

上收管理职能

垂直管理重要业务产品的发起、审批。取消原县市支行、城区经营性支行公司授信业务的发起资格，实行由基层支行分层营销、分行公司业务部集中发起的模式，并按照“谁营销，谁受益”的原则进行业务配置；对零售贷款业务实行“机构发起、集中审批”的模式，并利用中国银行开发的零售贷款在线审批系统（即CCS、CCAS系统），提高审批效率。过去，一笔零售贷款从报送资料到审批完成，少则一周，长则一月，现在仅需2~3日即可完成，甚至能实现当日上报、当日审批。

集中管理、分类指导重点业务。县域机构在不良贷款清收和处置上，因缺乏专业人员，往往措施不多、政策把握不准、清收效果较差，三峡分行将全辖不良贷款清收职能集中，组建专业不良清收团队统一清收，分类指导，促进了不良资产的大幅下降。

垂直管理中后台业务。①将事后监督集中到分行，在运营部设立事后监督团队统一行使事后监督职能。改变过去由支行设置岗位、人员，导致人员素质良莠不齐、监督标准不一致、事后监督质量不高的问题。②对押品、会计档案等实施集中管理。以前，三峡分行在押品、会计档案管理上处于分散状态，押品不及时入账，甚至丢失、私自解押；会计档案随意借阅等问题时有发生。③设置专职机构、人员集中监督银企对账工作：基层机构每月将对账单发送到企业客户手中，并设立“对账单回收箱”集中回收；省分行和二级分行向重点客户直接寄送对账单，保证对账的真实、及时，提高了银企对账覆盖率。集中监督后，分行每月重点客对账率达80%以上，实现了全年100%覆盖。

财务集中。①取消支行独立核算，实行分行集中统一核算，即“一个城市一个财务中心”。取消支行的费用账户，由分行集中审批使用、集中报销入账。②集中招标采购工作：对固定资产购置（处置）、房屋租赁、各类保险、低质易耗品、网点装修改造等集中到分行，设立招标采购办公室、招标采购评审委员会及办公室，负责固定资产采购、评审工作，为基层腾出时间和精力用于业务发展。

垂直管理重要风险业务。在全行实行业务经理派驻制，对风险内控业务实行垂直管理。同时，对法律文书等重要风险业务实行集中审查审批。除各类正常经营业务严格按照标准化文本和制度使用法律文书外，全行对外出具的其他法律文书，如合同、证明、承诺函等，均须报送分行法律合规（监察内控）部门审查审批后进行，并在分行进行备案。

扁平化管理

在进行业务流程简化的同时，三峡分行充分压缩管理层级，对机构实施“扁平化”管理。首先，取消了原来城区支行作为管理支行的职能，由分行直接管理分理处。将县辖规模大、效益好的分理处升格为支行，使其在绩效考核、信息传导等方面与其管理支行享受同等待遇。通过机构压缩，城区机构由原分行管辖5家支行，支行管辖13个分理处，改变为分行管辖城区18家支行和分理处。

其次，为“充实前台，加强中台，压缩后台”，对分行部门进行整合，将其由16个部门调整为13个。机构“扁平化”管理的推行，有效地压缩了管理层级、提高了管理效率。

与这种扁平化管理相配套的人力资源管理策略改革包括：

（1）通过机构考核和条线考核，实行机构负责人末位淘汰制度。

（2）按照产品计价体系，对公司授信、非授信客户经理、理财经理、零售客户经理进行统一的业绩考核，业绩不达标者，实施退出机制。

（3）建立了严格的资格准入、等级评定、业绩考核、绩效奖励以及退出管理制度。

（4）集中管理专业人才队伍，将公司授信客户经理、理财客户经理、零售贷款客户经理、业务经理集中上收到分行公司业务部、个人金融部、财会部，实行所在单位和分行业务条线部门双重管理模式，由分行业务条线部门负责职位准入和退出，由所在单位进行日常管理，分行条线部门和员工所在单位共同进行绩效考评分配。

（5）全面推进人才库建设。加快复合型人才的“孵化”；强化上下挂职和平级交流力度，大力改革选人用人机制；加强对绩效考核结果的运用，通过对机构考核和条线考核排名，促使经营管理人员增强岗位责任意识，提高各层级的战斗力。

（6）集中管理员工录用，由分行集中进行公开录用。对于员工退出，实行支行申报，分行审批。其次，集中管理员工薪酬，实行“以岗定薪，岗变薪变”，员工薪酬等级核定、薪酬计发、绩效兑现，均由HR部门直接兑付到员工末端，同时赋予基层机构进行二次绩效分配的权力，以调动其积极性。

强化风险管理、建立“矩阵式”体系。所谓“矩阵式”内控体系，就是把条线和每一个网点、每一个经营性机构糅合在一起，形成一个矩阵式、网状的体系，让任何机构、任何人都不能游离于内控体系之外。三峡分行在全辖建立起以首席合规员、合规专员、合规员为主线的条块交织的网状矩阵式管理体系。明确分行、县级支行的一把手是本机构的首席合规员，对辖内内控工作负总责。同时，明确分行各部门负责人是兼职合规专员，对本条线内控承担责任。在分行增设监察内控部，由省分行派驻合规专员，负责本行内控管理。在基层网点由网点副主任（副行长）兼任合规员。规定合规员实行双线报告、双线考核，同时向本行合规专员、首席合规员，以及上级合规管理部门报告。在全行建立起以合规专员1人、首席合规员23人、兼职合规专员13人、合规员24人为主线的条块结合、职责明确、报告关系清晰的网状矩阵式管理体系，实现了制度管人、用流程管事，构建起坚强严密的内控屏障，全面提升内部控制能力，确保运营安全。

在具体的风险管理工作中突出了两个方面的工作：

搭建“三道防线”组织架构。所有业务经营机构、业务职能管理部门及其员工，构成第一道防线，负责强化业务操作流程的合规监督；由省分行法律部门牵头，各条线管理部门和二级分支行的内控团队或岗位组成第二道防线，负责牵头维护全行规章制度，加强对第一道防线的指导和监督；由省分行稽核部门构成第三道防线，负责对各条线部门管理制度实行评价，对全行风险状况进行评估，对一、二道防线进行再检查、再监督。

建立事后、事中、事前三道监控体系，完善事后监督体系。将事后监督整合集中，对所有业务实行系统监督，使得业务平均差错率由0.092%下降到0.012%。事后监督人员由42人下降到10人，管理成本有效降低。设立事中监督中心，设立监控录像查看中心；配备专职查看人员，对基层经营机构实时地进行监督；巩固事前监督体系，确保风险关口前移，加大对重点机构以及重点条线、重点环节的稽核检查力度。

对比

之前，三峡分行各部门的岗位职能兼职重复情况较多，营销、管理、风险控制分工不明确，虽然前中后台部门进行了分设，但协作效率不高，业务流程被分割在不同的部门，一笔业务需要经过同级机构的多个环节；业务流程复杂交错，环节过多，链条太长，效率较低。这种模式难以适应激烈竞争的市场需求，既影响了客户满意度和市场份额，又影响了银行体制和机制运行的效率，从而造成业务分散，绩效考核无法落实到具体的部门和个人，影响了工作效率。

改造后，前中后台分工明确，体现集约化经营思想。建立了专门的营销部门、人员贴近市场，专业营销客户，待目标客户被成功营销后，其业务受理、审批工作全部由专业化的中后台部门完成。整个分行实施高度集中化的中后台，负责业务审批、档案管理、风险管理等业务，分工细致，岗位明确、各岗位人员各负其责，没有岗位兼任情况，实现了业务的规范化、标准化操作，有效地防范了风险，提高了效率。

管理模式

“流程银行”的一个核心目标，就是要通过银行各职能部门系统化科学化的配合与协同，来发挥更大的效率和效能，从而得到更好的效果。

之前，三峡分行各部门、机构同在“一个锅里”吃饭，在行政管理、薪酬管理上一视同仁，体现不出部门、机构在经营业绩上的不同。机构、人员的责任、权利、义务难以合理划分，员工工作成绩无法得到充分体现，工作积极性无法得到充分保证，存在规范化管理和风险管理问题。

组织架构实现体现资源配置的效率，符合市场竞争的需要。通过集约化的管理方式，将基层行重要业务上收，作为标准化的流程模式和规范化操作的中间环节，实施专业部门、人员来完成重要业务受理、调查工作，提高了业务效率，因为打破了平均主义分配机制，体现了资源的市场化配置和按劳分配的原则，提高了机构和员工的工作积极性。

经营业绩

改造前，三峡分行各部门、各机构职能繁杂，人员众多，业务产品单

一、业务拓展能力不强，缺乏高素质的客户经理队伍，经营实力在四大行中处于落后状况。

改造后，业务发展呈现健康高速态势。第一，资产业务品种由单一贷款向资产置换、资产回购等多元化、多品种发展，资产效益明显提高。近年来为三峡总公司、葛洲坝集团、宜化集团、兴发集团等大集团客户投放贷款37亿元，同比增长32%。第二，不良清收取得初步成效，不良余额、不良率大幅下降。不良余额由2006年最高8亿元下降到目前的1.86亿元，不良率由2006年最高时的17.3%下降到3.95%。第三，负债业务方面，存款三年从29亿元发展到54亿元，增幅达86%。基本客户群和基础渠道建设得到夯实。第四，企业的软实力增强。在运营管理、风险管理、财务管理等基础管理工作得到根本改善，近三年未发生事故、案件。文化建设上形成了良好的合规文化，员工整体素质得到提高，行纪行风明显转变；学习型银行建设显著；社会地位和形象大幅提升。

第二篇：认识流程银行

认识流程银行

韩 伟 曹必武

近期，省联社集中出台了《安徽省农村合作金融机构流程建设总体方案》、《安徽省农村合作金融机构流程建设组织机构职责及工作规则》、《安徽省农村合作金融机构流程编制阶段工作方案》等重要文件，标志着安徽农村合作金融机构流程建设已经启动，并提前进入实质性建设阶段。在安徽农金系统推进流程建设，是省联社二届理事会按照打基础、抓规范、提素质、促发展的思路，审时度势作出的又一重大战略决策，也是各家行社未来3-5年必须抓实、抓好的一项重点工作。对于系统上下的每一名员工，都应认识和实践流程银行，积极投身到流程建设中去。

一、“流程银行”的由来

从理论层面而言，流程银行概念可以追溯至迈克尔·哈默的企业流程重塑（business process reengineering）理论和保罗.阿伦的银行流程重塑（bank process reengineering）理论。1990年，美国原麻省理工学院教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作》一文，提出再造概念。1993年，哈默与企业管理咨询专家詹姆斯•钱皮合作出版《企业再造：企业革命的宣言》提出企业流程重塑理论。保罗·阿伦在总结美国等发达国家自上世纪70年代银行再造实践经验的基础上，将哈默的企业流程重塑理论引入银行业，于1994年出版了《银行再造——存活和兴旺的蓝图》一书，提出银行流程重塑理论。他认为，银行流程重塑就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。经由此种“根本性”和“彻底性”重构而成的银行可以称作流程银行。

2005年10月，在“上海银行业首届合规年会”上，银监会主席刘明康首次提出了“流程银行”的概念。他认为，当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端。譬如银行业金融机构合规失效的问题仍然严重存在，有章不循、长期不执行内部管理规章制度和操作流程的现象仍大量存在，银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，给银行业造成了严重的资金损失。这种状况也导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，出了问题部门间相互推卸责任，等等。这些弊端之所以存在，是因为目前的合规化管理仍建立在“部门银行”基础上，而不是“流程银行”基础之上。要彻底解决这些问题，根本出路在于对目前的部门银行模式进行再造，构建流程银行。对于目前受到部门银行及其弊端所困扰的各家行社，更要引起重视，对症下药，将流程银行建设尽快提上各自的重要议事日程。要有强烈的忧患意识，增强紧迫感、危机感，急起直追，加快推进流程建设。

流程银行与部门银行是相对的两个概念。目前在理论界和实务界也难有准确的界定或规范的表述，业界的认识也不统一。有人认为，流程银行是相对已有的以部门银行为特征的银行而言的一种全新的银行管理模式。这种管理模式的流程，以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统营销、核算和管控。也有人这样定义流程银行，即银行的组织结构和各种资源完全围绕业务流程而展开、完全服从于业务处理流程的需要，而流程完全围绕客户和市场需求设计。也就是说流程银行强调其资源配臵、组织管理、经营目标必须围绕服务于客户需求这一中心。有的农村合作金融机构实施流程再造后，加深了对流程银行的理解，认为它是在银行经营管理中，引入业务流程再造的理论和方法，通过信息技术和信息管理系统的支撑，在对核心业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念的根本性再思考、彻底性再设计的基础上，实施银行业务流程重新梳理与整合、改进与优化的流程再造工程，颠覆性地改造传统银行以职能为导向的管理模式并使其彻底地脱胎换骨，形成以流程为核心的全新的银行经营管理模式。德勤的定义更强调控制的重要性，认为流程银行是将银行的服务从质量、成本、时间、风险、法规五个原则贯彻到前、中、后台的流程中。要平衡这五个原则，不能为了效率而不顾风险。这些定义和解释，都有助于我们加深对流程银行的理解，从推进流程银行之初，就能掌握其核心要素和实质内容。

二、流程银行的特征

认识流程银行，关键是要把握流程银行的实质，了解流程银行的特征。一些股份制银行对流程银行进行过深入的研究，其中交通银行概括的流程银行特征，得到了业界的广泛认同，也是我们推进流程建设的主要内容和重要借鉴。

第一，以客户为中心、市场为导向。是以客户为中心构建组织架构，确定部门职责，形成合理的流程基础；按照客户需求和为客户提供方便、快捷、优质服务的思路，建立满足客户不断变化需求的流程。这里的客户，既指外部客户，也指内部客户，即前台是中、后台的客户。

第二，以业务条线垂直运作和管理为主，实行上下垂直的一体化经营，业务条线具有相对独立的事权、人权和财权。原来集中于基层行社的权力相当部分被分解到了各业务条线，使委托代理关系得到根本改善，行社的战略意图得以较好地通过各条线细分、贯彻。

第三，前中后台相互分离，相互制约，以流程落实内控。以流程为主线，把独立完成业务的长流程切割成前、中、后台清晰分离又相对较短的流程。将整个操作体系构成相互分割、相互制约的局面，并以技术手段加以控制。改变原来依赖制度和教育的较为柔性的控制体系，形成以流程制约和系统控制为主要形式的较为刚性的控制体系。

第四，中后台集中式运作和管理。利用电子影像技术和工作流技术，集中处理中后台的相关业务，形成基层行社前台受理，专门机构后台集中处理的业务运作模式。

第五，以业务流程为主导，部门职责服从业务流程的需要。根据流程的需要，设臵相应的职能部门或调整部门的职责。当部门职责与流程的要求发生冲突时，按流程的要求调整部门的职责，实现“组织为流程而定”。第六，简化业务流程。包括合并重复的多道工序；减少不必要的流程环节；并行串联的流程。

第七，业务流程实现信息化、自动化、标准化和智能化，建立起基于信息集成的流程架构。

第八，实施以业务单元纵向为主的矩阵考核方式。改变传统的以部门和分支机构为主的考核方式，以业务单元和业务条线为主实施考核。

三、外部流程银行建设的动态

近20年，流程建设的实践，不断丰富和发展。流程银行成为普遍采用的银行经营管理模式。现在，欧美银行基本进行了流程再造，国内银行也不断跟进，有的进行了事业部制或准事业部制的改革。工行曾组织100多名博士、硕士，进行了一年多的流程梳理；中行投资再造流程，投资100亿打造IT蓝图；建行通过流程优化，去年被评为唯一的“亚洲最佳顾客满意度银行”；农行的运营管理部已经成立已经三年；交通银行提出“流程建设是创建一流国际银行的重之重”。

以国内首家在全行范围内推广流程银行的民生银行为例，2006年就进行了分行集中经营改革，公司业务营销平台从全国200多家支行上收到分行；2007年9月，对业务占比高达90%的公司业务部进行全盘事业部改革；2008年1月组建八大事业部并开始正式运营，包括了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。成立仅一个季度，净利润增长同比高达122%，其中60%的业务增量由八大事业部完成。流程建设也大大方便了客户，如其推广的“个人综合签约业务”，客户办理信用卡、开户或购买理财产品时，只需填写一张表格，并在自己需要的产品和服务上打勾即可完成手续，而不再需要反复填写相同信息于一堆表格。

近几年来，农村合作金融机构流程建设的步伐也不断加快。我们考察过的上海农商行和广东、江西省联社，流程建设启动较早，有的已经进入二期建设，推动风险管理机制建设进入第二阶段，有的已经开发评级打分卡，进入风险数据收集阶段，开始建立贷款风险评估与定价机制；有的完成了业务流程再造，合理设臵了前、中、后台，建立了分级授权管理、事后集中监督等配套机制。以广东省联社为例，其流程建设的重点，是打破原有的以部门为中心的格局，按照客户和市场需求设臵流程，进而设臵部门，做到从前台销售到中后台系统支持的一体化，形成一套为客户一票直达的服务机制，同时强调内部风险控制和绩效考核。其核心内容是强调管理的垂直化、扁平化，运营的精细化、流程化，操作的规范化、标准化，一是建立包括业务管理流程体系、组织架构体系、营销服务体系、全面风险管理体系、岗责体系、绩效管理体系、先进企业文化体系、IT技术支撑体系等八大体系；二是建立客户经理制、授信风险经理制、综合柜员制、会计经理委派制、集中事后监督机制、合规经理制、绩效管理机制、流程经理制等八项配套机制；三是开发事后集中监督、合规管理、稽核管理、人力资源及绩效管理等信息管理平台。

四、我省农村合作金融机构流程银行建设的探索 自从深化农村信用社改革试点以来，省联社一直关注和重视流程建设，总体上对流程建设的力度和节奏有一个准确的把握。2006年起，多数行社对流程建设进行了有益的探索，在总部部门再造和组织架构重塑上作了大胆的尝试。按照监管部门的要求，省联社对行社总部的前、中、后台设臵也进行了指导，部分行社一定程度上实现了业务经营和风险控制的部门分离；近些年来，各家行社都不同程度地进行了流程梳理，马鞍山、绩溪、桐城等农村银行，按照流程银行建设的方向，在中后台集中式管理上率先改革，开发了相应的远程监控系统，通过局部的再造和改良，从某种意义上持续推动了行社的流程建设。省联社也组织了对业务流程的集中梳理，取得了一些成效和经验。我们眼下推进的流程建设，实质就是流程银行建设，也可理解为，是一次以流程银行为目标、以流程优化为核心、以组织再造为依托、以IT技术为支撑、以配套机制为保障的渐进式的管理革新。

当然，与先进银行相比，我省农村合作金融机构的流程建设还有很长的路要走。为了加快推进流程建设，今年4月，省联社派出两个考察组分别对广东、江西省联社流程建设情况进行了实地考察；7月，又组织两批高管人员和业务骨干赴沪、杭参加“农村中小金融机构风险管理机制建设高级研讨班”和“首届商业银行合规风险管理实务暨经验交流会”，学习流程建设的理论知识和操作实务。

外部流程建设情况的考察、学习，给我们正在进行的流程建设带来了深刻的启示。笔者认为，既要正视流程建设上与外部银行机构的差距，又要看到我们取得的成绩和后发优势，在推进流程建设上树立信心、下定决心。要真正提高对流程建设重要性和必要性的认识，要充分认识流程建设的作用和意义，要切实增强对推进流程建设的危机感和紧迫感。

总之，对于处在以产权制度变革为标志的“二次改革”的关键时期的全省83家法人行社而言，认识流程银行更具有现实的意义和深远的影响。面对我省农村金融市场日益白热化的竞争格局，作为服务安徽新农村建设的金融主力军和立足服务社区、中小企业的最活跃的金融力量，我们已别无选择。只有以先进商业银行为标竿，加快改革创新步伐，通过流程建设这个平台，革除“部门银行”的弊端，真正实现经营管理机制转换，真正做到“形似”向“形神兼备”转变，朝向一流现代金融企业的目标迈进。

（作者单位：省联社流程建设领导小组办公室。资料来源：MBA智库百科）

第三篇：你好银行流程

一，第一种注册流程：用户已经拥有了南京银行卡。具体注册步骤如下： 第一步：下载并安装南京银行的“你好银行”APP。

第二步：详细填写账户申请信息，具体包含了客户姓名，身份证号码，手机号码，手机动态码（填写完整手机号码点击右边的“获取”得到手机动态验证吗），推荐人信息（填写推荐人工号：1000987），登陆密码和确认密码。

第三步：绑定银行卡，用户输入银行卡号，系统自动识别出开户行，然后输入银行卡的6位数字密码。

第四步：设置交易密码，设置6位数字的“你好银行”的交易密码并确认。

第五步：经过上述步骤之后“你好银行”开户的电子账户变成功了。

二，第二种注册流程，用户使用其他银行卡注册。具体步骤如下： 第一步：下载并安装南京银行的“你好银行”APP。

第二步：详细填写账户申请信息，具体包含了客户的真实姓名、身份证号码、手机号码、手机动态码（填写手机号码，点击右边的获取得到手机动态码）、（推荐人信息人工号：1000987）、登录密码和确认密码。第三步：绑定银行卡，用户输入银行卡号，系统自动识别出开户行，然后输入银行卡的六位数字密码。

第四步：设定南京银行电子银行账户密码并确认。

第五步：经过上述之后，你好银行的开户的电子账户开户便成功了，第六步：转账激活，需要向南京银行电子账户转账一定金额，便可成功激活南京银行电子银行账户。

第四篇：流程银行学习心得

流程银行学习心得

流程银行学习心得

县总行开展流程银行活动以来，我支行也集中进行了省、县行领导动员报告及相关材料的学习，流程银行对于我们农商银行的意义是空前的，它作为一个过渡，一个桥梁，让我们从学习走向实践。与我支行开展的>企业文化、精品银行建设、中国艾加形象品牌建设是相辅相成的，是流程银行的其中组成部份。

我支行组织员工集体学习讨论着总行下发的关于对流程银行建设的相关文件。工作之余，大家积极响应总行精神和县总行领导的号召，同时出于对工作的热爱，和对学习新事物的追求，支行所有员工多次全体或部分经常组织在一起，共同学习探讨各自对我行流程银行建设的看法，思考和建议。大家你言我语，相互交流之间，更加深了我们对流程银行建设的认识和了解。并且加深了我们对总行决策的认同感，由此，我们的思想认识更统一，学习的积极性也更高。

流程银行，实际上就是通过重新构造银行的业务流程，组织流程，管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底的脱胎换骨，由此形成以流程为核心的全新的银行模式。流程银行已成为银行业发展的趋势。国内外已有很多银行在此建设上取得了明显的效果，并大大提升了自身的效率和业绩。

我们农商行在这竞争日益激烈的行业，也要积极主动的加快自己的改革，不断促进自身的发展以取得一席之地。其中很重要的环节之一，就是统一员工的思想认识，推动理念更新，提高员工对改革紧迫性的认识，调动员工积极性，形成合力。对于我个人，我们支行组织的经常性的学习讨论使我对银行的流程建设有了新的认识。

首先，就是在流程银行的建设时，我们有几点工作原则要坚持：

一、要有利于形成中后台为前台，前台为客户，积极开展流程再造，合理配置审批权限，简化审批手续，实行限时审批；

二、有利于业务拓展，增加收益与风险可控间的平衡；三有利于我行当前收益和长远发展的平衡；

四、逐步完善，先学习，后落实。在此基础上，由总行统一领导，统一部署，设置了专门小组，我们支行就要按照规定推进流程银行的建设，要增强员工执行力。其次，就是循序渐进，阶段突破。结合我支行实际，我们知道，我支行集中精力努力提升自我，克服当前面临的困难。另外，我们要借鉴其他兄弟行社的经验，并结合本支行行情，通过把客户引进来，自己走出去，力争探索出最适合我支行发展的道路。最后，在整个流程银行建设的过程中，要注意从价值链分析入手，突出核心业务流程。应着眼于活动的流程对客户价值的大小，突出有利于形成核心竞争力的核心业务流程，把一些低附加值的业务流程外包，如信贷优质客户的筛选与营销维护、电子银行产品的维护与拓展、组织资金客户的亲情服务等，集中精力于核心业务，避免精力，财力的分散。

这次的学习，使我对银行建设，银行发展有了全新的认识，使我深受鼓舞，对农商行的发展充满希望。同时使我更深刻的认识到不断学习，不断充实自己的重要性，只有这样，我们才能跟上时代的脚步。

第五篇：流程银行心得体会

流程银行学习心得体会

随着当今金融业的发展，旌德农村商业银行也逐渐进入转型期，打造适合自身发展的流程银行体系。通过省联社前期试点行社流程银行建设经验，旌德农村商业银行顺应潮流发展，顺理成章成为流程银行建设中的一员。

旌德农商行合规与风险管理部门为流程银行建设的推动部门，各职能部门通力协作，共同做好流程银行这一系统性工程。旌德农商行举办了流程银行动员大会，从宏观上解读了流程银行的概念，确立了旌德农村商业银行做好流程银行的决心。作为一名银行从业人员，通过学习省联社《安徽省农村合作金融机构流程银行建设推广工作方案》，现将自己对流程银行的理解，心得体会如下：

流程银行是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。目前，旌德农村商业银行实行总行、支行、部门的垂直考核机制，这种机制从表面上看制度、流程都很完备，而一旦出了问题，上下级之间、部门之间相互推委扯皮，推卸责任。种种弊端，均须通过建立“流程银行”来克服解决。

电子银行部作为信息科技部门，流程银行的建构离不开不断创新的计算机技术和信息技术的支持。流程银行对部门银行的颠覆性改造是借助现代计算机技术和信息技术将部门银行的业务、组织和管理流程进行“根本性”再造，并把新的模块化的业务、组织和管理流程虚拟化，以此“获取在成本、质量等绩效方面巨大改变”。离开了计算机技术和信息技术的支持，流程银行的建构是无法想象的。

目前，全行已经在省联社开发的合规与流程管理系统中逐步开展应用，总行人员在省联社多次组织下进行各式各样的合规考试，力求做到人人懂合规，按规办事。虽然这个系统的功能应用还没有完全使用，但随着流程银行建设的不断开展，系统中的各个功能将被用于实践。总行领导在流程银行动员会上强调，2013年末是流程银行建设重点工作，也将是一项长期不断稳固的工程，我将立足本职，全心全力为全行的流程银行建设奉献自己绵薄之力。以上为我对流程银行的初步浅显认识，我相信，通过流程银行建设的不断深入开展，自己一定会对流程银行的认识变得更加深刻且因流程银行建设过程产生的合规意识日渐人心。

撰稿人：吴春阳