打造工程师领导力

第一篇：打造工程师领导力

打造工程师领导力

约翰是一位定量分析训练出来的专业人士。作为一名工程师，他痴迷于客观性和数量分析。当他担任一家大型软件公司工程师时，这些思维模式曾令其受益。但是随着职业生涯的发展，他跳槽到一家中型企业担任技术管理人员。在这个新职位中，他面对的工作环境更加复杂，不确定性增多，这些对他既有的思维模式和行为方式构成了挑战。他意识到自己需要转型，而这一过程十分艰难。

他的经历很有代表性，很多工程技术人员都遇到过类似的挑战，他们早期接受的训练和工作经历会培养出一种量化思维方式，而当身处一个充满变数的工作环境时，他们更需要一些“软技巧”和高情商。

过去20年，工程技术人员的角色已经发生了深刻变化。现在，工程师和科学家们越来越多地介入到产品创新和运营的方方面面。因此，如今的技术决策往往也是商业决策。但是，工程师思维模式往往是以产品为中心。比如，拿到一款手机，他们往往只关注如何提高亮度、如何改善音效、如何降低成本以及如何改善其性能。他们满脑子都是产品，但是，产品只是整个业务的一部分。具备领导思维的工程师在考虑产品的同时还会考虑产品分销渠道、定价组合等业务方面的问题。因此，是否具有这种进一步思考的能力，正是工程师思维和工程师领导者思维的本质区别。

乔布斯就是后者的代表。他既关注产品也关注业务。在iPod问世前，市面上已有多款MP3产品。但乔布斯围绕iPod创造了一种商业模式、一个市场，而不仅仅是产品。他知道如何将唱片产业融入到自己的生态圈中来，消费者如何为软件和音乐付费，如何分成。而很多工程师的问题在于只做产品，没有创造出商业模式。如果你只关注产品，将会产生盲区，无法看到全局。工程师希望掌控自己做的事情，比如编程。他们致力于把产品做得更好，但是市场上充满了不确定性和模糊性，具备工程师思维的人不善于应对这些不确定性。而乔布斯不仅是产品大师，也是应对不确定性的大师。正是由于这种区别，如今苹果公司市值超过5000亿美元，而那些仅生产产品的公司，利润却少得可怜。

缺乏领导力的工程师有以下几个典型症状：对于新产品和服务缺乏决断力；导致项目拖延和停滞；造成团队研发产能下降；团队士气低落，留不住人才；造成组织的整体竞争力低下。

对此，我们有着切身的体会，因为我们也曾经是他们中的一员，即所谓的“宽客（Quants）”，我们知道改变这种思维模式有多么困难。遗憾的是，很少有人着手处理这一问题，我们基于多年的教学和研究经验，总结出打造工程师领导力的一些方法。

实现从工程师思维向工程师领导者思维转型的第一步是，摆脱以产品为中心的思维模式，培养一种大局观。前文已经提到，工程师思维往往是以产品为中心，这点可以理解，对技术的激情是成为一名优秀工程师或科学家的前提。但是，技术卓越的组织与商业上成功的组织之间还是存在差距的，因此，具有领导者思维的工程师不仅要关注产品变量，还要关注业务变量。要把产品放在一整套商业模式中去思考。实际上，一套成功的商业模式不仅能改善现有业务，还能创造新业务机会。如果具有这种大局观，工程师能更有效地解决更宏观的问题，同时也能享受更高的自由度。所以转型的第一步是转念。

转型的第二步在于培养这些理工科背景者的经营和领导能力。数理化思维训练出来的人，往往擅长量化分析，对于定性分析往往感到无所适从。当一名工程师成长为组织的中层甚至是高层领导者之后，他们需要应对很多不确定的问题。他们不仅需要跟团队沟通技术问题，也要沟通商业问题。这时，领导力和沟通能力这些“软技巧”就显得至关重要了。比如对组织和团队成员的影响力、谈判能力和解决冲突的能力。我们认为，领导力不是来自一个职位或者官衔，而是反过来，领导者需要先展示出其领导能力，然后才能赢得尊重和认可，这点，在科技类公司中尤为重要。

我们主要通过案例教学和课堂讲授的方式培养学员们的领导力。我们选取的案例不同于一般的商学院案例。我们会从工程技术类公司中选取一些典型案例，这类案例更贴近学员们的实际工作，而且其中涉及的一些问题在工程技术行业中很具代表性。比如，在产品研发阶段，如何在技术平台和具体产品开发之间分配人力、物力和财力。通过对这些案例的学习，学员们能够有针对性的学到一些解决方案。

课堂学习只是一方面，重要的还是能够学以致用。我们要求工程师们将学到的技巧应用到他们的实际工作中去，包括技术开发、业务开发和业务运营等方方面面。实际上，参加我们培训项目的硅谷工程师们，每年在其所在组织中参与的项目规模，累积超过10亿美元，如果能将课程中学到的技巧应用到现实中，其产生的影响是不可小觑的。

总而言之，我们认为，具备领导者思维的工程师需要具备以下几种能力：

第一，判断哪些技术研发可以带来商机的能力；

第二，与组织内不同部门及本部门成员间沟通的能力；

第三，领导所在组织及团队成员实现卓越业绩的能力；

第四，相关的运营和财务知识。

技术创新一直是经济发展的重要推动力。过去一百年，美国企业领袖的特质也在不断变化。一战以前，典型的美国CEO大多是工程师或发明家。近代以来，特别是在MBA教育兴起后，工业行业领导者的能力结构发生了很大变化。1960年代，市场和销售导向型领导者独领风骚；而到了1980年代，财务导向型领导成为主流，他们更善于评估公司价值，通过私募股权交易提高公司的整体效率。然而，有一点似乎被人们遗忘了——工程师出身的领导者曾经是全美国乃至全世界优秀企业的中坚力量。

我们认为，下一代领导者需要具备技术能力、企业家精神以及商业判断力。若想在新经济中走在前列，你需要打造自己的工程师领导力。（鲁志娟、熊静如/采访整理）

作者伊克拉奎·希度（Ikhlaq Sidhu）系冯研究所工程领导学教授、加州伯克利大学学术主任、伯克利工学院-IE商学院全球工程领导項目负责人；兰伯瑞（Paris de L’Etraz）系创业学教授和创业实验室常务董事、IE商学院执行董事、伯克利工学院-IE商学院全球工程领导項目负责人。

（原文载哈佛商业评论）

第二篇：如何打造卓越领导力

如何打造卓越领导力

如何打造卓越领导力，是每个管理者做梦都在思考的问题。一个能力卓越的管理者，好比一副强大坚韧的舵，能在惊涛骇浪里带领团队乘风破浪。那么，如何打造卓越领导力？一个卓越的领导者应该具备什么样的能力呢？一代成功学大师拿破仑提到卓越领导的要素：鉴赏力、工作的激情、对下属的恰当的激励。这与中国的结果管控大师李哲贤博士关于卓越领导力的见解异曲同工，那我们来看看李哲贤博士是怎么解读如何打造卓越领导力的。

当问到李哲贤要如何打造卓越领导力的时候，李哲贤博士提出了四个基本要素：区分、演讲、激励与情绪控制。其中，区分的价值在四个要素里具有重要的意义。人有能力，就在于他懂得区分。有区分，才有针对性。品酒师能够品出酒的不同产地、年份，因为他在这方面的区分能力比一般人强。听音乐、鉴赏古董等也是如此。区分能把问题简单化，更清晰地看清关键所在，区分事实与演绎。那么，如何打造领导力呢？作为一个领导者，如果没有是非观，没有鉴赏能力，将是非常可怕的，就如刘禅阿斗，忠奸不分，乐不思蜀，终招致亡国之命，又何谈领导？一个领导者如果连谁真正为公司着想，谁又是做态度做过程都不能加以正确区分与接纳，又怎么可能打造出卓越团队？对很多管理者而言，每天上班面对着一群下属永远令自己焦头烂额，或许他该好好思考李博士在《区分的智慧》一书里提出的问题了。

如何打造卓越领导力的第二要素，李博士提到了情绪控制。同为天才经理人的乔治和艾思纳，乔治能把Medtronic打造成利润机器人，然后功成身退，而艾思纳带领迪斯尼辉煌过后，却在谢幕曲中晚节不保，差异就在情绪控制。李博士在NLP情绪管理工作坊课程中从思考和解决问题的出发点，分享了许多情绪处理的方法与关键技巧，比如肯定、分享、设范、策划，都十分中肯和实用。但他同时也说了，对不同情绪意义的区分也是很重要，这又回到了区分的智慧，这就告诉我们，要成为一个卓越的领导，仅片面地、机械地照搬理论，是远远不够的。它需要我们全方位武装，多方面学习，在成长上追求每天进步一点点的要求，掌握卓越的法门！

李哲贤博士针对如何打造卓越领导力这个问题提出四要素相当的精辟。要真正成为一个杰出的领导者，立万千人前而从容自如，要具备的素质远远不止这些，演讲能力，员工的激励方法，任何一个技巧的研究成果都卷帙浩繁。李博士也说，如何打造卓越领导力不是几句话就能教会人的，执行也必不可少。当然，凭借他多年的企业实践辅导的经验，总结出这四条精辟的要素，对任何一个想提升领导能力的管理者而言，都是发人深省的。

第三篇：打造团队领导力——《卡特教练》

打造团队领导力——《卡特教练》
里士满高中篮球队原本从未在任何比赛中获胜，是一支屡败屡战的队伍，这一切在肯·卡 特执教之后发生了变化。他相信这支队伍在他的带领下可以成为最优秀的篮球队，所以他要 求队员和他签定一个协议，约定如果队伍不团结或是成绩不佳就不再继续参加任何比赛。在卡特的带领下，这支队伍开始走上坡路，最后成为无人能敌的长胜王。但是在 1999 年举行的国家锦标赛上，队员们的表现却十分不尽人意，这让卡特教练沮丧不已。1999 年 1 月 4 日，他突然关闭了训练馆，禁止那些没有通过年级考试的队员进入训练 馆，并且不让队伍继续参加任何比赛。此举引起了轩然大波，他一时成了大众议论的焦点。有人赞赏他视篮球为生命的品格，但更多的人对他的举动表示不解，甚至是批评。与此同时，许多人的生活也因此发生了永远的改变。

《卡特教练》在美国首映的时间是 2005 年 1 月 14 日，头四天就获得票房收入 2 600 万美元的佳绩。这是根据美国一个真实的故事改编的。现实生活中，卡特教练在 1997 年开 始执教里士满高中篮球队，到 1999 年就将这支默默无闻的高中球队带进了全美高中联赛。在执教期间他将中学球场临时关闭的举动成为全国新闻，他对球员学习成绩的要求也是美国 体育运动史无前例的严格要求。他在获得社区支持的同时也遭到了另一部分人的强烈反对。2002 年以后，他声名鹊起，成为影响美国 lO 个著名的黑人之一。他现在在美国各中学、大 学以及企业里进行巡回演讲，演讲的酬金是 3 万美元，演讲的主题从成功职业发展的五个基 本步骤到团队激励取得成功的核心前提，从为团队设定可视奋斗目标到凝聚团队的关键核心 技巧等。他将团队的成功牢牢捆绑在每一个成员身上，无论是成功还是失败，团队中每一个 成员的命运都被紧紧地锁定在团队整体的表现上。无论是被提拔为一个团队的主管，还是进入一家新的公司，或者是被任命为一个部门的 经理，只要是成为企业的中层管理者，首先都必须清楚，与以往仅仅提高自己个人的业绩不 同，作为管理者不再是尽己之力了，而应该是到了尽人之力的阶段了。管理团队应该掌握的技能和知识，可以参考的图书有很多。然而，当我们忙于企业中各 种重要的、紧急的任务时，掌握团队管理者所应具备的知识的重要性往往就被排到了最后，因此学习如何成为优秀的管理者这件事情也就成了最容易被挤掉的事情之一。我们所强调的 就是通过电影的形式来协助管理者采用形象化的方式，以高效率的方式来掌握一种现实中最 具有可

第四篇：7个习惯,打造卓越领导力!

7个习惯，打造卓越领导力！

2016-01-14清华总裁培训导读

在很多人口中，各大书本里，关于优秀领导者的特点会有很多不同的声音及见解，其数之多，数不胜数。但我们应该知道，凡事总有一些本源的东西，所谓“万变不离其宗”，对于杰出领导者的特质，其再变也离不开这七个特点！

成功的领导能力，就像快乐一样，每个人都声称其是可以通过秘诀而得到的。在亚马逊网站上有超过27000本关于领导能力的书，在全国的会议室里有数千个有关于领导技能的研讨会，在商业杂志和网站上有数不清的来自各种公司老总和公司高层开展的有关于领导能力的课程和文章。

但是，领导并不仅仅只是稳坐公司官阶的顶部。主导一场秀——这是一个与你的社会关系、社团、同事以及雇员建立良好关系的一种方式，通过分享同一个观点，团结拥有同一目标的人，好的领导能够在全员参与时发挥出每个人最大的个人价值。

纵观那些优秀的领导者我们会发现，好的领导还是具有一些相似的重要习惯可供人们学习的。这里有优秀领导者的7个习惯：

敢于失败

“胜者和失败者之间的不同在于他们怎样处理失去。”哈佛商学院教授罗莎贝斯•莫斯•坎特在去年的哈佛商业评论里写道。

快速的恢复能力——有效处理失去、失败以及得不到你想要的东西的能力是每个人为了得到成功和幸福都要培养的一个重要的品质，但是对于领导者来说，这是基本素养。想要领导得好就会冒失败的风险，那么快速的恢复能力能够帮助领导者从不可避免的困难和障碍中重新振作。

失败在两种方式下都能有力地发挥作用：它能成为未来成功的最大导师和激励者，或者它能够帮助你再也不冒险（并且实现伟大的事）。优秀的领导者深知这一点，他们已经学会了利用失败，正如亚利安纳•赫芬顿所形容的那样，“失败是成功的垫脚石。”

赫芬顿是赫芬顿邮报的总编辑，他说优秀的领导者“敢于失败”——只需要读一下任何你崇拜的领导者的自传，你就会在其中发现关于失败的故事。

“当我在2003年为加利福尼亚政府竞选时，我失败了——但是我知道了因特网巨大的力量，”赫芬顿在一次公司讲话中说道，“在交流，触动人的心灵的能力以及倾听方面，我也更加了解我自己。在竞选的那段时间我自身感知到的东西对赫芬顿邮报的建立肯定有影响。”

朝着目标前进

“苹果的核心价值是我们相信有热情的人能够改变世界，”史蒂芬•乔布斯在1997年苹果“不同凡想”的广告策划的内部会议上说，“那些足够疯狂认为他们能够改变世界的人往往真的可以改变世界。”

看看乔布斯是怎样对待员工的，你不可能感受不到他的极大的热情和目标。他们的广告策划歌颂了历史上表达同样驱动力和热情的人，“感受公司的灵魂，”乔布斯说，“我认为世界上没有一个公司能像我们一样做出这样的广告宣传。”

目标会驱动着优秀的领导者（像乔布斯）创造出意义非凡的产品或者超额完成公司的损益线，并且不仅仅把公司当作一个损益线，而是把它当作一个”灵魂”。通过这样做，他们激发员工的最大潜能来工作，从而实现他们更大的梦想。

有目标的领导不是管理员工，而是感化。他们不执行工作，而是带领公司改革。这些领导人想要改变这个星球工作的方式，就像苹果公司的史蒂芬•乔布斯被广泛引用的话说的一样，“在宇宙中留下我们的印记”。

懂得给予

根据组织管理心理学家阿丹姆•格兰特的说法，这个世界上有三种人：给予者（那些优先帮助别人的人），索取者（那些帮助自己的人）以及匹配者（他们会寻找自己与他人的平等利益的人）。在数年调查心理学研究和实施调查之后，格兰特总结出给予者是最成功的。

“给予者从别人身上学会做最好的自己，”格兰特四月在Business Inside网站上说，“其中最重要的一部分是给予者能在他人身上看到比自己更多的潜能。给予者总是把周围的人看成未加工的钻石，并通过让他们激发出更多的潜能这种方式来进行投资。”

给予者也会成为模范者，能够改变团队的行为规范，格兰特解释道，他们能让他人更有可能相互帮助，分享知识——这最终会带来伟大的创造和创新的环境。

会给自己一个喘息的机会

玛丽莎•梅耶尔、理查德•布兰森、谢丽尔•桑德博格以及米歇尔•奥巴马有哪些相同之处呢？这些极其成功的领导者都在坚持规律地度假。

美国思科首席技术官：她监管超过22000员工，她每天都会花一点时间思考，每周六都做一个数据来舒缓压力以便于她每周一回来上班时都已准备好用一种冷静清晰的感觉来应付这周。

优秀的领导者有着充满野心的目标，并且他们会努力工作以达到目标。但是他们也知道疯狂工作和筋疲力尽不会让他们走得很远，所以为了提高他们的创造力和敏锐力，他们会花一些时间来休息、养精蓄锐。

当你筋疲力尽、失眠，或者沉迷于你的手机时就很难成为一个有效率的领导者。规律地给自己留些时间吧——无论是每天的瑜伽锻炼、周六的技术休假，还是每年两次的假期，这些都会使领导者保持心理的敏锐，并时刻准备好接受新的挑战。

对一些领导者来说，如理查•布兰森的维珍集团首席执行官布兰森一样，假期甚至可以提供一些意想不到的商业灵感。

“当你在度假时，你的路径是断断续续的，你去的地方和你遇到的不同的人会用意想不到的方式带给你灵感，”布兰森告诉企业家们，“作为一个企业家或者商业领导者，如果你从假期回归时没有带回一些关于如何调整的想法的话，那么你就需要考虑做出一些改变了。”

善于倾听

比尔•克林顿有个极其简单的成功秘诀：他总会给他遇到的所有人他的全部而不分散注意力。有无数关于克林顿的传闻认为他的传奇魅力在于他专注于他所遇到的每一个人，这使他成为了历史上最伟大的政治传播者。

在他的职业生涯早期，克林顿因为善于联系被他领导的人，直视他们的眼睛，倾听他们想说的而闻名。他体现了一个伟大的天生领导者的重要特性：无论他们有多忙，总会给些时间来真诚地关心他人。

“我一生中对别人的故事都很感兴趣，”克林顿在他的自传《我的一生》中写道，“我想要去知道他们，理解他们，感受他们。”

克林顿卓越的注意力只突出了我们文化中的“注意力”，这对我们的交流方式以及与他人互动有着显著的负面影响。关心他人听起来并不难，但是回想一下我们这样做的次数会发现，科技的发展导致眼神的交流变少，多任务让我们在与别人谈话时还在检查我们的邮件变成了一种行为习惯。

调查显示，即使当我们没有任务时，我们在与别人交流时也只会给他们三分之一的注意力。但是一个优秀的领导者知道每一个和他一起工作的人应该得到更多的关注。

会寻求新的体验和思考方式

在一个充满竞争和瞬息万变的世界里，创造力对于领导者培养和维持他们的业务及企业的竞争力来说越来越重要。有创造力的领导者总有一个开放的心态。领导者需要有一个灵活且多变的思维来适应改变和接受新的挑战，这需要对新的观点和新的做事方法持开放心态。这也是为什么硅谷的企业家那么喜爱《燃烧的人》的原因之一。每年在内华达州沙漠里的艺术节和反文化节是不寻常的想法和经验的发源地。

但是优秀的领导者不必一直去沙漠寻找创新的理念和策略。他们只需简单地通过练习就可以保持他们的思维开放而具有探索性，或者就像史蒂芬•乔布斯那样，使他们的“经验包”尽可能大。

懂得同情他人

我们不会经常认为共鸣是美国工作环境的一个特性。但是那些善良且有同情心的领导者都是一些最有效率的管理者，他们激励他人并且吸引着人们到自己的身边工作。显示同情的领导者能够更好地与其他人联系并且了解他们的观点。杰森•博耶斯和坚持专业研究的查普林学院副校长都认为同情是推动商业向前发展的最强力量。

“成功的人不会独自工作；我们每个人都需要别人的支持以便得到积极的结果或者使我们更接近我们的目标，”博耶斯在福布斯写道，“真正的同情结合情感和逻辑的理解会促成每一个决定的制定。”

第五篇：管理者要学会打造员工领导力

在历经了工业经济、商品经济、服务经济等经济形态之后，体验经济正在成为经济模式的新潮流。美国未来学者阿尔文。托夫勒便在《未来的冲击》一书中预言：体验经济将是最新的发展浪潮。这个论断让体验经济成为当红的概念，而如他所言，体验经济的确正在变成当前企业战略和运营中最为关键的因素之一。在这样的新经济形态下，企业管理的侧重和理念也

在悄然改变，“领导力”概念脱颖而出。人人都应有领导力

“领导力就是想办法让别人心甘情愿地完成你的或者组织的目标的能力。”杜葵简单概括了“领导力”的含义，他同时特别强调，并不是只有领导才有领导力，对企业里的任何人而言，都应该具有领导力。美国著名的领导学专家约翰。马克斯韦尔其实早已在其著作中提到，领导能力将决定一个人办事的成效水平。而实际上，对任何一个人来说，他的成就都超不过其领导能力的上限。

人众人公司主要的业务是做拓展训练，强调“在体验中学习，在学习中改变”，因此需要针对不同客户的需求而设计不同的训练方案，推广新的训练项目于是非常重要。“对于新项目的经理来说，推广新项目是一件大事，但是对公司其他部门的人来说，就算他们都认为新项目推广很重要，但因为不了解新项目的侧重和内容，还会按照对待老项目一样的办法去做事情。”杜葵说，“在这种情况下，公司内部的一个项目经理想出了一个办法。他设计了一个竞赛活动，把关于新项目的方方面面设计成竞赛题目，并且每个月都给参赛的人做排行榜。这样就立刻引起了大家的注意，各个部门了解到新项目的具体情况后也纷纷找到这个经理，主动参与推广工作。”

谈起这件事，杜葵总是很欣慰，他认为这件事情充分展示了项目经理的出色领导力，“他不是动用权力因素命令大家学习新项目的内容，而是能让大家主动关心和参与这项工作，并且达到权力因素达不到的良好效果。”

领导力其实并不仅仅存在于企业和职场人之中，它是一个宽泛的概念。“目前在国外，领导力被分为三种类型。”杜葵介绍说，一是个人领导力，主要指个人的影响力；二是人际影响力，指互动和沟通的能力；三是组织领导力，主要指在企业里调度、整合资源、创造关系的能力。“对于领导力的大小，并没有某种硬性指标来衡量。”杜葵说，但一个人是否具有好的领导力，大家是可以感觉出来的。如果在一个企业中，员工都具有良好的领导力，那么大家都会主动去工作，主动去实现愿景，这并不会影响到管理层的权力，相反，员工们把上司的领导力分解并实施完成，则是大大提升了其上司的领导力水平。

具备领导力的素质

有些观点认为，领导力的形成与一个人的个性特征很有关系，但杜葵表示，领导力是可以训练出来的，是可以造就的。“人众人公司的宗旨是创造自然快乐的学习体验，我们不仅仅是在做培训生意，更是要让人们在自然学习中激发潜能。”杜葵介绍说，在领导力培训方面，人众人采用特别设置的活动，让参与其中的人们在游戏中去体会领导力的真谛。已经有越来越多的国内外企业感受到领导力的重要性，要求参与相关培训的企业正日益增多。而人众人公司本身也在持续不断地对自己的员工实施这方面的培训，甚至推出了一年左右的培训规划。除了在日常工作中进行相关指导，还给员工们推荐了读书计划，鼓励他们阅读《领导力》等相关著作。但杜葵也强调，打造领导力最基础的环节是努力建立信誉，“在领导力的形成过程中，你会感受到，相关的管理技巧并不是最重要的，信任和信誉才是最重要的因素。”

除了概念的表述和形象的描述，杜葵还总结了具备领导力所必须拥有的四项素质。“首先是沟通愿景目标的能力。”杜葵说，其实中国的领袖毛泽东就是这方面能力的代表人物，他为中国广大的农民描绘了一幅拥有自己土地的远景，给农民们留下了真正的感动，因此才能真正的激发出他们参与革命的热情。另外，葛兰素史克公司的口号“更健康，更强壮，更长寿”也是一个成功的愿景描述的例子，“这是一个拥有力量的愿景描绘，能够真正打动消费者。”杜葵说。

其次，具备领导力素质的重要一点是能够做到以身作则。“就是说自己有原则，有方向，并且能把它说清楚。”杜葵解释到。对职场中人来说，心态非常重要，只要有积极的态度，做什么事情都能够做得更好。如果只是被动工作，不但不可能让自己的事业顺利发展，还有可能让自己身边的环境变得越来越不利。

第三项领导力素质是激励别人的能力。对当前的很多企业领导来说，管理基本上靠权力手段去实现，靠制度和规则来约束。但实际上，这样的管理并不能激发出员工的工作热情，在高科技、脑力劳动者为主的企业里是起不了多大作用的。“表扬是最好的激励，激励是最好的领导手段。”杜葵说，想实现自己领导力的人反而要放弃实施自己的权力，只要以身作则，恰当使用激励的办法，就完全能达到领导众人的目标。

最后，“使众人行”也是一项重要的领导力素质。杜葵举例说，他曾经在员工培训活动过程中假造了一条新闻，声称国外一家著名培训公司将投巨资开发中国市场，要在中国建立几十个拓展训练基地，做成中国最大的培训公司。“当时大家开始都感到非常震惊，对自己公司的前途担忧起来。但是，渐渐的，大家开始寻找自己的优势和应对办法，最终乐观地发现我们自己还是很有竞争力的，对手并不可怕。当然，我最后告诉大家，并没有那

条新闻。”杜葵笑着说，但采用这个办法，却很好地达到了“使众人行”的目的。而对于企业领导者来说，调动众人的力量则是一项必不可少的素质。