人力资源总监上任第一件事

第一篇：人力资源总监上任第一件事

人力资源总监上任第一件事是什么？？？？

我建议：第一时间拜访各大高管，请酒吃饭。。

熟悉人力资源基本情况

基本工作应该是请客吃饭。但是一个空降总监立马请客吃饭有些唐突。

人力资源总监的难题

2009-4-7 全球品牌网

《汽车观察》

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一方面人才短缺，另一方面人才频繁流动，又如何才能做到人尽其才？

最近，久不被人关注的华泰汽车再次因人事更迭吸引了人们的眼球：原北汽控股副总经理、总工程师童志远加盟华泰，接替徐恒武出任总裁一职。

从李广凡到高凤有，再到徐恒武，再到最近刚刚到任的童志远，三年来，华泰（现代）汽车总经理（总裁）的职位一直在像走马灯似的转换着，而副总裁和其他高管的人事变动更是频繁。这个致力于成为中国SUV制造专家的民营企业，其人事关系的频繁变动让人不仅对其人力资源管理方面关注有加。

每天早上8点半钟，邹军都要准时来到位于北京市安外安苑里的华泰汽车大厦上班。

尽管两个生产基地分别远在山东荣成和内蒙古鄂尔多斯，华泰汽车大厦里仍集中着华泰汽车集团的研发、销售、财务、人力资源、审计等核心职能部门，华泰汽车新任总裁童志远也在这里坐镇指挥。

作为华泰汽车集团研发中心人力资源的总监，邹军上班后的第一件事就是召集自己的下属开会，天天如此，雷打不动。在这个“班前会”上，他们将首先处理上一天遗留的问题，大家在一起进行交流总结，并布置当天的工作事项。然后大家迅速散去，就开始了新一天的工作。

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工作大厅里，人们忙碌而有序。人力资源部门负责招聘的人员在上网收简历和制订面试计划，负责做员工关系的正在整理新员工的入职情况和档案，绩效考核人员正在做考勤整理„„而这时候，邹军往往会坐下来，静静地思考。他所想的，是公司的岗位规划、员工评价等内容。

邹军的思考也时常会被打断，被同事叫去进行面试，因为一般业务人员谈得不是很深，而邹军之前在汽车企业里丰富的人力资源管理经验，使得他面试时往往能“问到点子上”。

“作为研发部门的人力资源总监，如果不具备一点汽车技术、工艺、岗位方面的知识，面试时交流起来就很困难。”邹军深有感触。他去年从东北的一家汽车公司到华泰来工作至今已经近一年时间，而之前他已经在汽车行业做了6年的人力资源管理工作。

寻觅人才

作为人力资源总监，邹军的大量工作无疑就是网罗人才。

找人才，他们的途径很多。一般会通过人才网站来找，而大部分的还是研发部门技术人员的互相介绍。除此之外，邹军就得到其他厂家去找资源，也就是俗称的“挖墙脚”。这种方法有时很是见效，比如有一次去保定，把招聘启事一挂，马上就有很多人过来找他们谈了。

邹军介绍说，他们很少通过猎头公司找，除非是有些很难招聘到人的岗位。而像童志远、崔钟植这样的副总裁以上级别的人员，往往是集团董事长或总裁亲自去邀请、做工作。“我们根本就插不上话了。”邹军笑笑说。

多年人力资源管理的经历，使得邹军阅人无数，一次次面试的经历，也使得他练就了“相面”的绝技。不过，邹军叫它“人才测评”。

他相信第一印象很重要，他在面试新员工时很注意观察，通过其表情、言谈举止判断出他的性格，通过性格来判断其是否适合这个岗位。

邹军说，作为人力资源经理，看人看多了，自然而然就能总结出一些规律。简单地讲，有些人健谈，可以做销售，有些人内向，可以做财务或做研发。这往往都可以通过其言谈举止看出来的。

这几年人力资源管理的经历让邹军对汽车人才的紧缺感触很深，2003年之前机械工程人才比较多，但汽车专业的人才如标定人才、整车设计人才等等都比较缺。2003年随着汽车市场开始真正的大发展，很多大学都开设了汽车工程专业，汽车人才正慢慢充实起来。

但对于刚毕业、没有经验的汽车人才，邹军也显得很无奈。因为企业要求用人的时候首先就是要有三到五年的汽车业工作经验。毕竟将一个刚毕业的学生培养成为一个专业的汽车人才是一个很缓慢的过程，而企业面对市场的严酷竞争，需要的是短平快。

人尽其才

华泰高层的频繁变动，在邹军看来，则是很正常的流动。他认为，作为一个民营企业，其发展是超常规的，并非是一步一步的阶梯式发展，而是跨越式的发展。从另外的角度讲，汽车人才是来自四面八方，五湖四海，其文化习性和价值观各有不同，在企业文化认同上就会有所差异，有些人适应，有些人不适应。因此高层的离职，往往不是工资问题，而是价值问题，关键是看企业的发展战略是否跟个人想法相吻合。比如有时候是因为企业的发展战略决定了要先占领国内市场，然后再开拓国际市场，但管理层个人却想先开拓国际市场，然后再拓展国内市场，与企业发展战略相左，最后双方只好终止合作。

其实，不仅仅是高层，中层和普通员工的流动也同样频繁，这也是汽车行业的一道独特风景。研发人才的流动有两大动因，一方面的原因是个人为了更好地提升专业技能，到新的平台接受新的挑战；另一方面的原因是希望在薪水方面得到提升。人才流动频繁的结果，就是给邹军他们这样的人力资源部门带来了更大的压力。邹军坦言，他平常的工作压力很大。一方面是要补充人才，另一方面是企业发展扩张，需要人才迅速到岗。而挑选人才并非那么简单，邹军的无形压力就在于选对人可以促进企业发展，但选错人给企业带来的损失有时会是致命的。所以他选人时必须谨慎小心，一要保证质量，另外是要细致。

邹军说，他们每天都要从大量的人才库里寻找那些岗位匹配比较合适的人才，这其实比较困难。即使有时候觉得各方面都比较合适，但把人才招来后发现“他有能力不使”，所以把人招来后还要会用，适用了还要想办法留住人才。真正做到人尽其才并不那么容易。

请神容易送神难

其实，想办法找到人才、留住人才并不是邹军最头疼的事情。那些处理员工关系方面林林总总的问题是最棘手的。

有时候员工工作不积极主动，就需要做劝退或开除处理。但“请神容易送神难”，有些员工虽然不能称为无理取闹，但总想个人利益最大化，往往会找出各种理由，例如找出企业管理不规范的地方来提出自己的无理要求，有时候态度甚至很蛮横，这时候邹军往往就要把劳动合同法拿出来一一给他们解释，做工作。“大多数还是讲道理的，难缠的毕竟是少数。”邹军说。

当然，邹军的工作还是尽量避免“不愉快”的事情发生，有时候研发人员会对很多东西想不通，认为不合理，邹军就要及时跟他们深入沟通，进行换位思考，让他们站在企业的角度去考虑问题，例如“你在这个岗位上是否起了最大作用，是否促进了企业的发展？”等等，同样，邹军也会站在员工的角度为他们考虑。

“我做了这么多年了，可以是说遇到的什么样的人都有，不同的人有不同的方法去沟通，男女老少去跟他们沟通的方法是不一样的。”邹军说。

这时候，邹军会仔细研究他们的心理，例如单身的年轻员工心理是什么，上有老下有小的中年员工想法是什么，来这里发挥余热的老员工在想什么，他们有什么难处等等他都会去研究，先站在他们的角度去考虑，然后再有针对性地去沟通。效果往往很明显，很多问题就这样化解了。

第二篇：营销总监上任必做的18件事

营销总监上任必做的18件事

1、在企业文化的基础之上建立明晰而富有激情的团队价值观和愿景；

2、说服老板在公司推行以客户为中心，为客户创造价值的现代管理理念，并以此整合各个部门和价值链伙伴的行为；

3、建立内部和外部信息搜集系统，并以此作为制定战略的基础；

4、编写两本书：白皮书——战略，蓝皮书——流程与制度；高超的战略要能容忍平庸的战术；

5、建立招聘——入职培训——个别指导——例行培训为流程的内部人员招聘、培养、考核体系；

6、形成快速适应环境并作出反应的机制；

7、建立有效的绩效考核、目标管理体系；

8、通过会议、榜样、沟通、奖励、身先士卒、业绩评比等方式激励团队作战，打造追求卓越、充满激情的学习型团队；

9、正确衡量公司内外环境，整合公司内外部资源并为己所用；尽可能多的向老板争取资源；

10、推行品牌战略和新产品战略；

11、熟练的把4P组合、鱼骨图、波特5力模型、28法则、SWOT分析、STP理论、马斯洛需求理论、AIDA法则（购买行为法则）、标杆管理等营销和管理的基本工具应用于实战；

12、能够熟练的使用沟通技巧，在内部形成通畅的沟通渠道；

13、系统执行计划、执行、控制、反馈的工作流程；做好、季度、月度营销计划；

14、发现并全力打造销售团队的核心竞争力，并思考如何在销售过程中持续给客户创造价值；

15、正确评估营销执行过程中的所有风险，建立危机预警机制；

16、坚持营销创新，坚持不断学习掌握21世纪的先进营销理念：数据库营销、体育营销、事件营销、关系营销、口碑营销、水平营销、交叉营销等；

17、熟练应用《孙子兵法》、波特5力、克劳•塞维茨的《战争论》等理论应用于竞争战略之中；

18、通过指引团队在竞争中不断胜出和高尚的人格魅力逐渐树立自己在团队中的威信，最终达到销售管理的最高境界——内圣外王。

第三篇：营销总监刚上任必做的18件事

营销总监上任必做的18件事

1、在企业文化的基础之上建立明晰而富有激情的团队价值观和愿景；

2、说服老板在公司推行以客户为中心，为客户创造价值的现代管理理念，并以此整合各个部门和价值链伙伴的行为；

3、建立内部和外部信息搜集系统，并以此作为制定战略的基础；

4、编写两本书：白皮书——战略，蓝皮书——流程与制度；高超的战略要能容忍平庸的战术；

5、建立招聘——入职培训——个别指导——例行培训为流程的内部人员招聘、培养、考核体系；

6、形成快速适应环境并做出反应的机制；

7、建立有效的绩效考核、目标管理体系；

8、通过会议、榜样、沟通、奖励、身先士卒、业绩评比等方式激励团队作战，打造追求卓越、充满激情的学习型团队；

9、正确衡量公司内外环境，整合公司内外部资源并为己所用；尽可能多的向老板争取资源；

10、推行品牌战略和新产品战略；

11、熟练的把4P组合、鱼骨图、波特5力模型、28法则、SWOT分析、STP理论、马斯洛需求理论、标杆管理等营销和管理的基本工具应用于实战；

12、能够熟练的使用沟通技巧，在内部形成通畅的沟通渠道；

13、系统执行计划、执行、控制、反馈的工作流程；做好、季度、月度营销计划；

14、发现并全力打造销售团队的核心竞争力，并思考如何在销售过程中持续给客户创造价值；

15、正确评估营销执行过程中的所有风险，建立危机预警机制；

16、坚持营销创新，坚持不断学习掌握21世纪的先进营销理念：数据库营销、体育营销、事件营销、关系营销、口碑营销、水平营销、交叉营销等；

17、熟练应用《孙子兵法》、波特5力、克劳·塞维茨的《战争论》等理论应用于竞争战略之中；

18、通过指引团队在竞争中不断胜出和高尚的人格魅力逐渐树立自己在团队中的威信，最终达到销售管理的最高境界——内圣外王。

第四篇：新上任人力资源总监如何开展工作

新上任人力资源总监如何开展工作

W公司是一家新成立6个多月的公司，但是W公司大部分人员是股东的亲属朋友，旧部下，老同事。公司只有少量招聘的社会人才。大家靠感情维系着工作来到这家公司，很多人出于国企，那种喝茶读报混日子的作风时而隐现。考勤不规范，流程不顺畅，制度不健全，很多不合乎法律法规的劳资关系充满了潜在的***，无序的管理使得他们希望找个专业的人力资源管理人才加盟公司。

起初江云刚进入W公司S面试她英语，江云是英语专业本科毕业，毕业时取得了专业八级证书，在工作的6年时间里，大部分都是外企，都直接和国外的人直接对话，江云用流利的英语讲述了她的工作经历，S把江云推荐给一位经理。江云和经理谈的很好，临走时非常高兴的握手告别。这家公司太远了，江云本来不想去的。那位经理告诉江云公司有班车。江云想，即使有班车，她也要那么远每天来回花在路上的时间少说2小时，多则3小时。后来，第二天S打来电话，说公司总经理还要见江云。那天下午天气变了，昏黄的天预示着一场风雨。江云告诉S，有什么话通过电话讲吧，S说一定要面谈。江云说：公司那么远，下午要下雨，还是第二天去公司吧。

第二天10点，江云如约来到办公室，总经理和江云谈他宏伟的蓝图，江云被这种激情感染了。江云个人本来很不愿意进入民营企业，因为民营企业有很多弊端，只相信亲属朋友，不相信职业经理人，只贪图利润，不管员工疾苦。管理不规范，制度无法推行，实权永远掌握在他们自己人手里。可是，眼前这位企业家却给江云耳目一新的感觉，江云从他身上看到了一个追求理想，积极奋进的民营企业家的形象。

于是，江云没有嫌弃公司给购买的社会保险基数不是以个人基本工资，而是以较低的基数，也没有嫌弃公司的职位只是一个人力资源主管（因为江云当时找工作，只看经理的职位），也没有嫌弃公司的办公环境不好（江云以前的公司都在很舒适的写字楼里,有自己独立的办公室）。江云决定加入公司，和这样一群有理想的人一起干大事。

总经理和江云谈公司组织结构建立以及岗位设置的问题，说到S是个很有发展潜力的员工，市场部的策划书是S写的，公司招聘前英语面试工作是S做的，还有进出口业务也有S的翻译功劳。现在S快转正了，江云希望找个很好的师傅带S，不如让S在你的部门当你的下属吧。中国人最讲究先来后到，虽然江云只比S晚十几天到公司，工作经验也比S丰富，但江云知道让一个刚毕业的硕士，一个招聘江云进来的人当她的下属是不合适的。更何况通过江云的观察，S对自己定位很高，经常在同部门的男生面前俨然一

副领导的派头，还有通过S回到学校取毕业证书和老师发生矛盾后情绪激动的表现，以及S交给江云斯伦贝谢人力资源的资料让她做翻译，江云感觉S是个心性比较高，喜欢当指挥者的性格。江云更加不能让S做江云的下属了，除非让S做江云的上司，否则，她们之间会出现矛盾的。总经理问江云的意见，江云说，从S做的工作看来，应该是总经理秘书的角色。不如让S做总经理秘书。

总经理却说他不习惯设个秘书，感觉很不正规。江云知道他担心人们经常说的小蜜效应。于是江云说，S做的工作都像是文秘工作，做文本资料，做翻译，要不就设为商务秘书。总经理觉得也不错，于是就让江云去和S说。江云顾及到自己是被S招聘进来的，这样一个心性高的S，由江云这个后来者去定岗位，S会感到不舒服的。江云希望总经理去和S说，可是总经理说这是江云的职责，必须由江云去说。于是无奈江云找了S，可能因为比较正式的和S谈定岗的事情吧，S的态度很奇怪。告诉江云学校里20几个学生考研，只考上2个，其中一个就是S。S来了公司之后，家人和同学都反对，觉得这个民营企业不正规，但S觉得公司对自己很重视，几位老总经常和自己直接交流，授予S很多工作，让S感到成就感。从所有这些言下之意判断，S对给自己定位商务秘书不太满意。江云告诉S，这个岗位是暂时的，因为S刚毕业，社会经验和工作经验尚不足，如果让S直接做比较高的位置，时机尚不成熟。江云以为她和S的沟通坦诚以见，S应该理解。可是后来发现S不像以前和江云说话了，爱理不理的。江云主动找S也只是寒暄几句。想起刚到公司面试见总经理的时候，S和江云一起出去和总经理吃饭，S把手机和钥匙放在江云的包里，江云回家时他们送江云到公交车站，她和S都忘记了这回事，等他们刚走，江云给家里打电话说面试完了，正准备回家，江云才发现S的手机和钥匙，于是赶紧打电话给他们公司说请他们转告S的手机钥匙在她这里，S他们的车已经开的很远了。后来S打的过来取手机和钥匙，江云当时觉得很抱歉，第二天上班后主动请S吃了盒饭，S也对江云挺客气，现在变成这样，都是定岗位的原因引起的。于是，江云又找到总经理，告诉他S对给自己定岗商务秘书不满意，江云看还是定位总经理秘书好些，这样S才能觉得比较有成就感。你不要因为自己的想法觉得总经理秘书这个职位敏感就不设置，后来说服了总经理。当江云把S请到总经理办公室时，总经理说了这个安排，S说：“我又笨又傻，不会说话，怎么能当总经理秘书呢？”语气中带着不满。总经理说，没人说你又笨又傻啊！希望你随公司发展成长。江云原来以为她这样做了，S对她就没有怨气了，可是事情却没有那样，S有意躲着江云，还越来越冷淡。

S起初没有无线网卡，也没有散热器，而这些东西江云的电脑都有配置。江云能理解一个招聘自己进来的人发现后来者比自己得到的条件好些会是什么滋味。于是江云没在意S对江云的冷淡态度。S未经世

事，棱角锋利，当初江云新进职场也有同样经历。即使是现在，江云还会为自己的观点去坚持而不易妥协，更何况是一个刚毕业的学生。

起初的一段日子S是孤傲的孤独的。别的同事也不知道S。因为S只和高层打交道，从不亲近其他员工。可是后来S转变了。S有次和江云一起坐公司的班车，江云和同事们热情的聊天，S却没有几个熟悉的人，这让S更加失落。后来S开始转变自己，私底下约年轻同事一起唱歌打球，到操作一线说工作好玩，自己也想玩。报名了舞蹈班介绍给其他同事。以及后来发福利时体现出关心大众的亲和力。如果这一切转变都是发自内在，对每个人都善良可亲的话，那真是可喜可贺，可是就在此同时S对人力资源部，对江云的态度也越来越不同。

S的怨气越来越明显：接到江云的电话，江云不在座位上，S不口头告诉江云，给江云留个纸条，她们的座位一步的距离。S在QQ上给江云留言，让江云把网站人力资源频道的内容于指定日期前发给S的邮箱。S通知部门经理会议时站在江云背后没有任何称呼的说：10点钟开会！S在会议记录上，不写人力资源部所做的任何工作，也不写下周的工作计划，仿佛人力资源部不存在。S的会议记录想当然就发出来公布给所有部门经理，里面遗漏的，错误的信息很多。S在协助部门经理起草行政管理制度时从网上直接下载了很多类似的文件，没有经过修改，有很多错误之处，有的甚至和公司现有的部门设置完全不同就上交人力资源部汇总。S在做质量体系认证联络员时不愿意准备资料，让江云的下属去做，江云的下属没答应，S打印的文件，一张A4纸三分之一部分都是因为硒鼓碳粉不均匀而看不清楚内容，而这样的文件S打印了将近百页都没有停止打印机，浪费纸张不说，而后还把看不清的文件交给部门经理和内审员去审核，叫别人无法工作。当江云和S的部门经理谈S的表现时，S的部门经理竟然袒护S。当江云几次和S想好好谈谈告诉S工作的失误的时候,S那种不屑一顾的态度，那种情绪激动的态度着实让江云不敢相信，这样一个在其他人面前都柔声细语，温文尔雅的S，在江云礼貌的和S谈话的时候竟然是那样一副颐指气使的表现，判若两人。江云的下属也亲眼所见S傲慢不逊的和江云们说话的态度。S忽然让江云觉得好可怕，之前总经理说过S在他面前提过，S觉得她怕江云。可此时，江云感到S的心机城府远远超过了江云的想象，真的不是一个刚毕业学生应有的城府。江云提醒过S：你的身份是总经理秘书，如果总是这样脾气暴躁，听不进别人善意的劝告，你代表公司的商务形象在哪里体现，让其他同事怎么看你。S记住了江云的话，果然让同事们看见了一个温文尔雅的形象，而S对江云呢，却依然心有千千结。

S写信给负责质量体系认证的教授让人家更改部门职责，原因是S认为S的部门负责公司网站，而上面写人力资源部负责公司企业文化建设，S认为应该改为S的部门负责企业文化建设。鸠占鹊巢的事情还有，比如公司薪酬福利由人力资源部负责，因为人力资源部掌握着员工第一手资料，也负责员工关系，而S却和S部门经理一起购买了过节的福利礼品，发放的时候让人力资源部提供名单，电话等等。如果不是之前的一桩桩一件件事情，人力资源部没必要去和S争论什么，只是S处处把个人情绪带进工作，着实不是一个很好的迹象。S的身份是总经理秘书，负责多头工作：公司资料翻译、公司网站建设和维护、综合行政办制度草拟，公司质量体系认证的联络工作，公司外事接待工作，公司产品宣传工作，公司对外进口贸易工作，参与公司专利的申请，公司安全生产证书的额申办，这样一个心胸狭隘的人如何能当好，有了工作的失误而别人还不能批评指正的人如何能担当的起公司总经理身边重要的角色？可是总经理却并不在意S的表现，这就好比一个家里家长对孩子的教育，父母严厉，爷爷奶奶溺爱，最后孩子成了小皇帝，小公主。

后来这样的情况越来越严重，那个总经理秘书S开始到处宣扬江云对她太挑剔，还把正常的人力资源工作的解聘员工，绩效考核，目标管理说成是人力资源部以权压人，故意给大家增加工作压力和负担„„凡此种种，起到了一定范围内的谣言效应。正常的人力资源管理无法顺利进行。

从以上案例表面上看人力资源总监面临人际冲突处理的***，她没有处理好与总经理秘书的关系；深层的原因却是组织本身的管理不规范，职责不明确。绩效问题总是让管理者左右为难。人力资源总监是该实话告诉S她是怎么看待S的工作，还是该避免伤害S，装做没看见她工作的失误呢？事实上，无论怎样做都存在着很大的风险。一方面，不谈论绩效问题的结果往往是员工不求上进；另一方面，与员工针锋相对又容易引起他们情绪的抵触。这个案例中，总经理对人力资源工作也不是特别的理解，没能很好的看出其中的本质问题，正视里面的种种不和谐。一味的责怪人力资源总监没有处理好人际冲突。

公司初创时期，私营企业属于人情管理阶段，老板带领一帮亲属打天下无可厚非。然而人情管理阶段过后就是人事管理阶段，需要逐步完善制度，规范化管理，公司新成立，制度尚未健全，很多制度草拟出来，尚未下发，没有宣贯，使得很多基层员工心中充满疑惑未知的感觉，这样不利于公司基层员工稳定。公司的职责分工不明确导致的矛盾很多，而人力资源总监和总经理秘书的矛盾也是其中之一：人力资源部负责企业文化建设，公司网站是企业文化宣传的重要工具和窗口，然而网站的内容维护和人力资源部门没有直

接联系。

公司总经理秘书负责多头工作：公司资料翻译、公司网站建设和维护、综合行政办制度草拟，公司质量体系认证的联络工作，公司外事接待工作，公司产品宣传工作，公司对外进口贸易工作，参与公司专利的申请，公司安全生产证书的额申办，繁杂的工作安排，人的精力和能力有限使得这些工作中的一部分不能按期完成，于是就出现了为了按时交差在网上随便找了类似文件下载的情况。制度的撰写一定是具有公司管理特色的，而不应该由网上随便下载的内容随便搪塞了事。总经理秘书涉世未深，不懂其中道理，一味的以为人力资源总监挑剔她的工作，但却忽视了公司整体管理的大局。

公司的发展阶段大致需要经过：人情管理—人事管理—人力资源管理—人力资本管理，这样几个阶段，而这几个阶段需要时间，不是几个月就能完成的。而W公司并没有给予人力资源总监充分的时间去理顺各种关系，相反，却在矛盾冲突当中，管理层站在了人力资源总监的对立面，不再信任和支持。

当然对于人力资源总监，其方式方法也应有所注意，她应该努力的韬光养晦，避免锋芒毕露，先去肯定总经理秘书的优点，取得了她的信任之后再和她谈心，说出她的缺点时要谨慎，对于这样一个心高气傲，心比天高，一心想赢的人，要接受别人提出自己的缺点不是很容易的，所以语气要柔和，态度要真诚和耐心，循循善诱，不是怎样去批评她，反之，是以一种调查的方式：你看到我所看到的吗？我看到你所看到的吗？当我们所看到的不一样，我们怎样理解彼此的不同呢？

第一步：承认事实

第二步：分析情况是如何产生的第三步：通过分析，制定下次改进的计划

第四步：建立反馈系统来保证改进计划的实施

要做好人力资源工作，就要充分了解人性，如果当自己的处境很优越的时候，你要想到满招损，谦受益的道理。真正的达人是兼善天下的，把人力资源总监的光彩也分给总经理秘书一些，这样才能避免她的嫉妒。面对嫉妒型同事，要先了解他们的人性，那些当别人获得了比自己更优越的地位、荣誉、奖励等就表现出强烈不满，并用言语或行为进行讽刺的人。这部分人不能看到别人比自己好，没有诚实和忠厚的表现，喜欢怀疑和猜测他人，不容易服输，一旦受到一些刺激，就把矛头指向有关个人，做出对抗性行为，他们通常表现为忍受不了批评和指责；对别人发泄自己的不满和愤怒；采用诽谤、侮辱等言语；心胸狭窄，对比他强的同事抱有敌意。前文中的总经理秘书就是典型。如何应对呢？我们应该肯定他们的才能，这是软

化对方嫉妒心理的第一个环节；加强联系，密切情感，当他们发现你的成就是建立在你辛苦努力的基础上时，比较一下自己的付出，内心自然就会平衡许多；不要炫耀自己的成绩，适当时候可以让他参与到你的项目中来，给他一些可以获得成就感的事情做。

综上所述：W公司的管理层应该充分信任人力资源总监的工作和人品，给予她全力的支持，她才能组织好公司的规范化变革。而不应该被流言蜚语就左右了视听，分辨不出正确与否。

而人力资源总监也需要注意加强与人的沟通和信任，在肯定对方的前提下，再提出不足，并告诉对方，不足的提出不是挑剔，而是希望她做的更好。人的工作不好做，所以人力资源工作者要付出比常人十倍的耐心和毅力去处理好人际关系。

第五篇：营销总监上任的第一把火？

天乐酒业公司(虚拟名称)是一家中型酒业生产经营企业，创业四年来，企业已在市场上站住了脚，产品在市场上也有一定影响力。就在三周前，公司原来的营销总监正式向公司提交了辞呈。据说他走的是“边打工边创业”的路子，见自己个人的生意已呈旺势，便放弃了营销总监这份高薪职位，伺候自己的那份“责任田”去了。

这位营销总监的离去，给魏明创造了一个年薪20万的机会，但对魏明来说这20万年薪似乎有些“烫手”。魏明原是一家速冻食品企业的销售总监，并且有过三年营销咨询公司高级顾问的工作背景，也曾在权威媒体发表多篇营销论文，凭此背景被天乐速冻食品公司录用。魏明心里明白，应聘到天乐速冻食品公司做营销总 监，对于他来说绝对是一种挑战。最大的挑战在于他原来是在速冻食品行业，没做过酒水行业，并且做速冻食品时产品主要立足于企业所在地附近几个省区销售，而 天乐公司则是做全国市场，可以说行业是陌生的，市场也是陌生的。尽管魏明觉得自己是个“营销通”，并且也很自信，但他还是产生了隔行如隔山的感觉。

上任伊始，他感觉自己身上的担子重重的，如何踢出“头三脚”，让公司老板认可并接受他成为摆在魏明眼前最为现实的问题。他知道，要快速了解市场，并尽快进入角色，可这个周期绝对不能太长，绝对不能超过三个月，或许在老板心里这个时间还要更短——也就两个月。魏明懂得资本意志，他为严格要求自己没有把这个周期定为三个月，而是两个月，在两个月内他必须了解市场、把握竞争、掌握渠道，然后“烧”上自己的三把火，在市场上 小试牛刀，并有所斩获。他知道，只听销售部和市场部的汇报是不行的，他必须亲自到市场一线去走一走，或者说做一下市场转摘于中国酒业新闻网巡查和客户拜 访，可是如何安排自己的行程所需时间最短而效率最高呢?并且能获得最具代表性并且能够支持决策的市场信息?魏明陷入了沉思。

内部摸底找问题

新官上任，魏明必须先做到“知己”，必须先了解企业内部情况，当然核心是市场与销售情况。根据本案的背景，他可以留出15天时间留在总部所在地，了解本埠市场营销情况，这是为下一步进行市场巡查与拜访的基础。对此，魏明可以采取以下措施：一是找市场部与销售部经理详谈，了解市场环境、行业特征、消费需求、竞争情况等信息;二是召开营销系统会议，听取营销系统内部人员对营销工作的声音，包括基层营销人员，听取意见和建议;三是拜访本埠市区内的经销商、终端商，倾听客户的声音;四是到卖场营业员、促销员处了解产品在终端的表现;五是数据整理，收集历年产品销售资料，尤其本市场销售资料，了解市场成长态势。本埠市场作为大本营，曾经倾注了公司营销人员的心血，因此魏明可以从中读出很多有价值的信息与经验。

根据本案的实际，营销总监魏明在走市场之前必须明确以下问题：一是市场营销模式，以到各区域市场考察营销模式的适应性;二是全国市场主要竞争品牌及产品，以到各区域市场考察竞争品牌和产品的市场表现;三是各省级营销管理中心运营机制与管理体制，以考察其责任、权利能否满足驾驭区域市场的需要;四是对经销商的政策与促销支持，了解政策在区域市场是“过度”还是“不足”，或者存在巨大缺陷;五是各区域市场启动运作时间，以把握区域市场的成长性，和正确衡量各区域市场对营销的贡献;六是各区域市场的销售计划指标，以到区域市场了解计划完成情况，分析有利因素与障碍因素;七是了解一下各省区经理的个人背景，进行类型分析，如开拓型、谋略型、管理型，到区域市场实地考证，以了解省区经

理是否适应区域市场竞争态势，以为日后区域市场人员调配奠定基础。

依据目标巧设计

对于魏明这次“下访”，应该端正目的，主要目的有五个：沟通、考察、学习、检查、督导。下面通过表格形式把上述目的加以分解。

分解 与各省营销管理中心经理深入沟通，建立良好的组织工作环境。考察区域市场，包括市场特征、市场需求、竞争情况等方面。向营销业绩出色的区域市场取经，总结成功营销的操作经验。了解业绩较差的区域市场病因在哪里?以及空白市场情况。对在拜访与巡查过程中发现的最明显、典型错误的行为纠正。

为什么要研究上述目的?就是在进行市场巡查与经销商拜访时带着问题下去，诸如为什么某些区域市场成功?为什么某些区域市场销售增长缓慢?为什么某些区域市场表现一般?为什么某些空白区域市场尚未开发?••••••带着问题去找“症结”，去发现成功元素，这是提高效率的的最佳办法。当然，为时间上述目标，在深入各区域市场之前还要做最充分的准备：

一、陪同人员调度。陪同人员队伍必须精干，其实魏明只需要带两个人下去即可，其中之一为熟悉各区域市场情况的销售部经理或市场部经理，为魏明起到向导作用或桥梁纽带作用;另一人为营销总监助理，进行基础资料收集、整理和加工，每到一区域市场都要及时整理，而不是回到公司总部后进行“回忆”再整理。这样，每一份资料都是鲜活的，有利于魏明快速了解每一区域市场情况;

二、相关资料准备。这里的相关资料主要是指《区域市场营销计划》、《区域市场月度销售报表》、《区域市场目标任务书》等资料，以了解各区域市场的营销目标以及目标完成情况，这样“心中有数”，更容易让区域市场信服，以对销售指标完成的有利因素、不利因素加以分析;

三、用品用具准备。魏明应让助理准备好数码相机、笔记本电脑、名片、记录本、笔等用品用具，满足沟通、交际、信息处理等方面需求;

四、制定《市场巡访计划》。《市场巡访计划》包括巡访路线、巡访时间分配、巡访目标、巡访方式等项目，按照这个计划对巡访进度加以控制，以保质保量完成巡访任务。这里重点强调一下巡访时间安排：时间20天，其中市场表现出色的区域3天;市场表现一般的区域7天;市场表现差的7天;市场空白区域3天，这样为下一步采取措施拉动市场、提升销售大有裨益;

五、拟订一份激动人心的演讲辞。营销总监魏明这次区域市场之行，还有一个重要责任，那就是激励区域市场上营销将士的“士气”，因此魏明要予以充分重视，一定要做好一次激励人心的演讲准备。

另外，需要强调一点，魏明这次下访最好不要与各省区经理提前沟通，以防止省区经理为捞业绩而“做手脚”，这样极容易掩饰营销问题，因此这应是一次“突击性”巡访。如何在区域市场收获

魏明在各省区市场巡访，可遵循访、听、看、查、拍、记、讲等基本动作，先面把各个动作的基本要领通过表格形式加以归纳总结。

在各省区市场巡访过程中，魏明作为营销总监应注意以下几个问题：

一、要准确识别有价值来源华夏酒报信息和无效信息。在巡访过程中，各省级营销管理中心经理为保全自己或要业绩，可能会对工作中出现的某些营销问题推卸责任，而以种种理由搪塞或捏造实际上并不存在的市场因素，以换得领导的理解或谅解;再如，经销商、终端商都有可能为了要政策，而夸大区域市场的实际情况，诸如夸大竞争激烈程度，以期让厂家增加广告投放等等。对于反馈信息，魏明必须加以仔细甄别，防止垃圾信息或不实信息干扰了自己的思路，乃至影响新的市场战略和营销策略;

二、不要轻易作出任何政策性承诺。区域市场(无论营销管理中心，还是经销商、终端商)往往希望总部多多支援，如人员、资金、广告、政策等资源要素。作为营销总监，在没有全面平衡全国各区域市场情况下，绝不能作出任何影响区域市场平衡的政策性承诺。否则，就容易出现不良反应：如果不能兑现承诺，就会降低自己的威信;如果兑现则可能有损公司利益，或区域营销上的不平衡。因此，魏明所做的任何决定必须是立足于全局，而不是“一叶障目，不见森林”，或者拍脑门式的即兴办 公;

三、不要轻易作出影响区域市场的重大决策。营销总监魏明应把市场巡查重心放在“学习”和激励上，在对区域市场还不是十分特别了解的情况下，不 要轻易作出影响区域市场营销的重大决策，如临阵换帅(知撤换省营销中心经理)、取消经销商经销资格、营销模式的调整等等，要暂时尊重区域市场的现状，以保 持“革命”前夜的平静;

四、不要直接插手市场一线的管理。这并不是要营销总监发现违规的事不管或发现问题不处理，而是要把问题反馈给营销中心经理，由营销中心经理处理。要知道，存在问题是必然的，魏明这次巡访应 全力地与各省区经理建立良好的关系环境，暂时不要给他们增加压力或限制他们工作的自由度，否则就容易影响下一步开展工作;

五、不要忽略对区域公司基础工作的检视。这里所指的基础工作，包括规章制度、统计报表、工作流程等方面，总体体现了产品在区域市场的营销模式，这些方面也可能是将来营销“改革”的一个重点。通过对基础工作了解，有利于下一步人员调整过程中，导致人员流失情的况下进行机构重建，保持区域市场的相对平稳。

魏明在做完这次市场巡访后，应快速回到公司总部，把巡访的所见、所闻、所思迅速整理成综述性报告，这个报告应在10天内完成。总结分析市场现状，更重要的是提出解决问题的办法，更要提出“改革”办法，从战略到战术，尤其不能忽略的是空白市场开发、弱势区域市场的局势扭转、常态市场的快速增长、优势区域市场的再增长。在提交给公司老板前，一定要与销售部经理、市场部经理讨论，毕竟销售部经理、市场部经理熟悉市场，并且实战经验丰富，这样经过修正后的报告一定是经得住推敲的营销方案，然后再交给公司审批。其实，就是这份报告关系到魏明在天乐速冻食品公司的前途，只有得到认同，魏明才能获得支持，才能有“施政”的机会。老板可以等待魏明的“动作”，但不会容忍魏明最终作出“无为动作”。因此，魏明能否在天乐公司生存与发展在此一役，绝不可小视或掉以轻心。当然，这

也是职业经理人必须过的一关。