华为：自上而下的变革 逼出来的开放[五篇范文]

第一篇：华为：自上而下的变革 逼出来的开放

华为：自上而下的变革 逼出来的开放

近日，在华为上海研究所大楼，近万名工程师的桌面上，已经看不到一台主机，只有一个通过“桌面云”连接到后台数据中心的显示屏。

2010年11月，华为对外界公布了自己的云计算战略。任正非提出，华为“在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上要追赶谷歌”。这意味着华为正在进行着一次重要转型。

与此同时，华为也欲打破其以往与外界隔绝的状态，变得更加开放。2010年11月25日，任正非、孙亚芳等高管与公共关系、品牌部等有关部门进行了一次座谈，座谈的主要内容是“改善与媒体的关系”。“华为才是个二十多岁、朝气蓬勃的小伙子，确实需要被世界正确认识。别人对公司的误解，有很重要的原因是我们不主动与别人沟通，甚至连被动的沟通我们都害怕，还把这当成了低调。在舆论面前，公司长期的做法就像一只把头埋在沙子里的鸵鸟，我可以做鸵鸟，但公司不能，公司要攻击前进。”任正非在这次座谈中表示。

春节前，有人注意到包括华为多名高管及董事会成员在新浪上开了微博，将之视为一种改变的象征。但华为方面一再表示，这并非公司统一规定，也非约好之后的集体行动。

但还是有人倾向于相信，他们看到了一个不一样的华为——更加透明，也更加开放。这与他们此前的印象迥然不同——在过去的二十余年中，华为的创立者、今年67岁的任正非一直保持着低调。

自上而下的变革

和过去的很多重大改变一样，华为的这次改变，仍然是一场自上而下的变革。

2010年11月底，在华为云计算战略发布会上，很少在公开场合出现的任正非发表了一个在业界备受关注的讲话。这次涉及华为未来发展方向的讲话充满了深思和焦虑。任正非说：“华为20年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的‘农民’，走在一条曲曲弯弯的田间小路，像当年堂·吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞地走到今天。当我们打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。”

事实上，由于相对封闭，华为这些年没少吃过苦头。最近的一起，便是收购3Leaf公司的失利。

2010年5月，华为出资200万美元收购了这家美国公司的部分资产。然而，8个月后，华为接到了美国外国投资委员会(CFIUS)的通知，建议其撤回收购3Leaf特定资产交易的申请。

一开始，华为拒绝接受。按照美国的相关规定，如果华为拒绝接受这一建议，需要美国总统在15天内作出最终裁决。在此期间，有五位美国众议员联名致信奥巴马政府，称华为收购3Leaf Systems将对美国的计算机网络构成威胁。“这是一个艰难的决定。然而，我们已经决定接受美国外国投资委员会的建议，撤销收购3Leaf公司特殊资产的申请。”在今年2月19日晚，华为发表了这样的声明。

这样的决定如同三年前的情景再现。2008年3月，贝恩资本与华为联合收购3Com公司也是因未通过CFIUS的审查而最终放弃。由于华为作为中国厂商参与，美国多名议员和政府官员都担心这一交易将导致华为获得美国敏感军事技术。

按照以往华为的一贯风格，对于这样放弃收购的行为一般是“不予回应”或“不予置评”。在业界的惋惜中，这一事件很快归于平静。

不料，在2月25日早，很多网友看到了一封来自华为副董事长胡厚崑的公开信，洋洋洒洒几千字，一口气解释了华为在投资美国的10年里所遭遇的误解。这些误解包括“与PLA(中国人民解放军的简称)有密切联系”、“知识产权纠纷”、“中国政府的财务支持”、“威胁美国国家安全”等。

在这封公开信的最后，华为希望美国政府对华为进行调查。“实际上，我们一直希望：美国政府能够就对华为所有质疑给予正式的调查。我们相信，如果能够通过美国的公平与正义的调查流程，能证明我们是一家真正的商业公司。”

当然，美国政府并没有真的“应邀”对华为展开调查。据华为一位内部人士透露，美方连最基本的回应也没有。但人们却从这封言辞恳切的公开信中看到，华为公司以及华为人开始变了，变得开放，变得热诚。华为不再选择沉默。

逼出来的开放

在华为变得更加开放的背后，根本的原因是整个行业正在发生着颠覆性变革。华为不得不在原有的依托运营商的发展路径之外，走出一条面向其他企业和个人消费者的新路。要顺应这种改变，华为需要更多地在公众面前抛头露面。

创立于1988年的华为，一开始主要是代销香港的HAX交换机，靠价差获利。彼时，它的经营项目中，还包括火灾报警器、气浮仪以及相关的工程承包咨询等。

1980年代中后期，中国固定电话网正处于由传统的步进制、纵横制向数字程控机交换的转型时期，电话的普及率还不到0.5%。国内通信设备市场几乎全是外国公司的天下。1992年，企业刚有些积蓄后，任正非就决定倾全部资金投入到数字交换机的自行研发上。

4年之后，华为国内的销售额即达到了26亿人民币，沿用着国内市场的经验：建立稳固根据地，农村包围城市，华为在这一年开始了国际化征程。2010年，华为的销售额 达到了280亿美元，与爱立信净销售额311.9亿美元相比，华为距离世界第一的行业位置已只有一步之遥。

但在经历了23年的高速发展之后，外部环境发生了剧烈变化，华为虽然为运营商而生，但不能仅仅依靠这一种活法。

一方面，全球运营商正在面临转型，从业务规划到商业模式都在发生巨大的转变。另一方面，谷歌、亚马逊、苹果、Facebook等IT新贵的崛起令人始料不及，他们在无线互联网时代向电信业发起的势不可挡的渗透，对传统设备商的生存模式逐渐形成挑战。

而云计算——这个被称为第三次互联网革命的技术——的出现，则更是让整个行业面临重新洗牌的可能。

随着这一技术的成熟，网络即互联网将成为人们的电脑。过去装在电脑机箱里的各个单独部件——存储信息想硬盘、处理信息的微型芯片、操控信息的应用程序——现在已分散在世界各地，通过互联网集成，供每一个人分享。美国知名作家尼古拉斯·卡尔断言，在这个新世界，“IT将不再重要”，“万维网将变成万维电脑”。

一旦企业运算的大部分工作移出自有数据中心并进入“云”中，企业将不再需要自建资料中心，组建IT团队维护和管理系统，因为互联网就像自来水或电力一样，可由专门公司提供服务，而企业则可以付费使用。

面对云计算所带来的第三次IT技术革命，几乎所有的通信类大企业都作出了重大调整，华为自然也不甘落后。

在今年之前，华为的内部部门主要根据产品线划分，比如核心网、无线等，或者根据市场划分，比如欧洲区、拉美区等。1月底召开的董事会上，华为对公司业务架构进行了大刀阔斧的调整，一改过去按产品分类的方式，转向按照不同客户将公司业务分为四部分——运营商业务、企业业务、消费者业务及其他。

在这其中，最大的变化，就是在原有的运营商业务以及终端业务之外，开辟了一个全新领域：企业业务。作为重要依托，“云计算”可谓是企业业务的核心，一开始，华为准备将这块业务称为“企业网业务”，但在内部会议讨论后，华为决定将这这块业务定义为“企业业务”。这是因为“企业网”业务很容易让人想到路由器等路由设备，而“企业业务”的外延更广，能更好地概括这块业务。

华为企业业务负责人徐文伟表示，华为的企业业务是利用云计算平台技术为基础，为企业提供解决方案。他认为，正是云计算面临的重大机遇，让华为坚定了进入企业业务的信心。

“华为的原则是以客户为中心，只是以前的客户是运营商，不需要面向消费者，而现在的企业业务和消费业务都需要面向大众。”华为终端公司新闻发言人张晓云向南方周末记者解释，华为从低调向开放转变的背后，最根本的，其实是华为业务范畴和商业模式发生了转变。“我们的目标客户更清晰了，当然也更庞大了。”

转型的挑战

华为的云计算目前已经有了许多实实在在的案例，除了上海华为近万台计算机的虚拟办公，上海联通目前也在华为的技术支持下将86个营业厅全部迁到云平台上，上海的闸北区医疗系统通过华为技术建立了“健康云”，优化了医疗系统的流程。

但对于做了二十多年运营商生意的华为来说，要完成这个转变，也并不是一件简单的事。

从全球范围来看，目前企业市场最为火热的云计算及数据中心领域，思科、IBM以及惠普已成三足鼎立之势。华为只能算是后来者，而同城的竞争对手——中兴也开始介入云计算领域。

负责企业业务的徐文伟曾在内部开玩笑说，过去做运营商生意需要穿皮鞋、西装、打领带，而现在做企业业务，则需要穿运动鞋、牛仔裤和T恤，因为“需要跑得更快”。

而在终端市场上，移动互联网时代已经到来，新规则正在颠覆整个产业，苹果iPhone强势崛起，不仅将诺基亚拉下了马，连强势的运营商都要避让三分。华为终端能否独成一派，也有待市场考验。

华为终端公司新闻发言人张晓云坦言，成立于2003年的华为终端公司一开始战略并不明确，“在国内，华为终端被等同于华为的手机;在国外，华为终端被等同于华为的数据卡。”张晓云说。为此，这位新闻发言人不得一次又一次出面澄清：“其实华为终端是业界产品线最全的终端供应商。”

华为提供的数据显示，2010年，其终端发货量达1.2亿台，全球销售收入突破45亿美元，发货量和收入同比增长均超过30%。去年，华为终端在美国、日本、俄罗斯、中亚等区域，发货量同比增长均超过100%。手机只占其中的三分之一。

据张晓云透露，2011年，华为将在智能手机市场重点投入，全线布局。华为的目标是在全球开1000家店。在她看来，未来的竞争，不只是终端的竞争，更重要的是应用软件的竞争，而华为也将在此发力——4月份，华为将会举办一个中国开发者大会;在不久的将来，华为还将推出类似于苹果商店的“智汇云应用商店”。

但是，至少从目前来看，华为并没有能够真正离开运营商。虽然华为终端首批品牌店最近在北京、上海、深圳的核心商圈同时亮相，和业界风头最劲的两大品牌苹果和黑 4 莓比邻而居，但其大部分终端销售仍然是在运营商的店中店里进行的;华为终端的海外销售依托的也主要是运营商渠道，也即B2B2C的转售模式。

任正非在最近的一次公开讲话中对这次艰难的转型是这样描述的——“我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰巨的问题。我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，我们也要像西方公司一样努力地对世界贡献。”

第二篇：华为如何开展人力资源管理变革

华为如何开展人力资源管理变革

作者：佚名 管理文章来源：中国管理咨询网 点击数：

235 更新时间：2005-8-1

华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。

三优先三鼓励的用人方针

在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

三权分立的干部选拔机制

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。

另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍专家促管理变革

华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM.在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华为能降低成本20多亿元。

华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进步。在IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。

华为引入国际著名咨询人士，共同推进管理变革，推动其整个流程的优化，达到一个高效的流程化运作，保证了端到端的交付。目的就是为了要质量好、服务好、运作成本低，能优先满足客户的需求，提升客户的满足能力，这两者是统一的。

第三篇：华为研发变革管理(理论篇)

变革管理……理论篇

华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。主要的手段：

1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。（市场驱动）2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。（处处体现分层决策和跨部门团队）

4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。（IT工具的重要意义）

5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。

什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。

变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。

老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。如IPD引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革： 变革能带来什么？对我有什么风险？ 觉察到对工作安排的威胁 影响力、权威性和控制力丧失 部门调整？向谁汇报？

沟通方式改变，跨部门团队如何运作？ 低承受力

流程变了，习惯要变

更多的监控，更严厉的考评

专业技术的损失，需要学习新的技能

某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：

否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就

变革过渡期导致工作效率下降的因素： 变革前: 私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）过渡期：

再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）

随着时间的推移，工作绩效会触底反弹并持续提高。（香港劳动局统计1990）另一个原因则是由于变革阻力造成的，这种阻力一般来源于企业的中高层管理者，据张鼎昆博士对103位企业中高层调查统计: 1，不愿因变革失去原有权力（87%）

2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%）3，难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%）4，不愿因变革而受到下岗、解雇的威胁（62%）

5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）

在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。也就是触底反弹的底部和时间加以控制，通过有效的组织行为变革管理，尽可能减少绩效下降的广度和深度。

变革对组织的影响主要表现在以下几个方面： 强调跨部门的流程 工作流被修改

职位变化（经常是非常显著）自上而下的授权

新的企业文化规范的发展（如联泰）确定新的绩效衡量标准

业务变革的目标是缩小现在与未来的差距，这种差距来源于流程问题、组织问题、技术问题，最主要的还有与人相关的问题，这个与人相关的问题就是变革管理的核心。

与人相关的问题可分为八个基本要素，为保证变革成功，这些要素要采用适当的方案来解决。

利益关系人分析及变革准备度 项目组的发展

发展赞助人（领导层的支持能力）沟通

组织文化调整

组织及职位重新设计 教育与培训 绩效管理

变革需要明确的5W1H（实际上是变革项目的charter内容）Why:为何变……现状分析，威胁与机遇 What:变什么……愿景，目标，范围 Who:谁来变……领导、团队（内/外）When:何时变……变革计划，启动时机 Where:切入点……业务模块、试点选择 How:如何变……重要的策略和步骤

为了回答关于变革的六要素，变革需要建立一个框架，这个框架来明确5W1H。也是一个分层的架构： 1,变革战略领导 2,变革战略规划 3,变革项目管理 4,组织行为变革

5,并有变革文化和变革组织的支撑下开展。

变革战略领导：通过8个步骤老领导变革的开展 1，形成紧迫感……如:华为的冬天

2，建立指导团队……任命变革指导委员会 3，确立变革愿景……5000本IPD宣传手册 4，有效沟通愿景……48期变革研讨会 5，授权行动……任命分层的推行团队

6，创造短期收益……试点/推行，初见成效 7，巩固深化……流程持续优化升级 8，形成文化制度化……客户需求导向

变革战略规划:基于对现状、理想和可行性过渡分析，进行全面变革规划。1，变革策略的制定: 评估影响企业的行业与竞争环境；

依据世界最佳实践，识别关键业务过程和需改进之处 评估当前能力 识别关键作用点

建立愿景以及未来五年的业务和发展构想

2,体系结构和运作模式 开发运作模型 ……关键过程

……组织机构和管理 ……技能和资源

建立所需的结构体系 ……应用结构 ……基础设施 3，5--8年的规划

确定实现业务和IT策略的启动项目

制定实施全部业务和IT项目的主实施计划 提出监控项目进程的管理框架

通过以上1……2……3步来进行变革规划。

变革项目管理：

通过职业化变革项目团队，采用项目管理方法论执行项目计划。

组织行为变革: 1，人理层推行: ……沟通，通过双向沟通让相关人员了解到进行此项工作的原因和意义。2，事理层推行: 变革准备阶段：

……发展赞助人/寻找领导层的支持 ……成立项目组负责推进工作

……利益相关人分析及变革准备度评估 变革执行阶段: ……组织文化调整（价值观）

……组织及职位重设计（执行组织）变革评估: ……绩效管理与奖励（通过评价指标牵引推行与实施）3，物理层推行: ……教育和培训

以上总结了组织行为变革的八大要素。如果这八大要素做的不到位，将影响变革的推行与效果。这些要素在整个变革过程中均发生作用，但各自重点放在项目的一些特定阶段。如果可以，可以展现一个袖珍卡，变革的横轴为变革的阶段:软启动/准备阶段（变频器的软启动类似，避免冲击负载）、关注阶段、发明阶段、推行阶段。

组织支撑: 组织支撑是变革工作有序开展的关键。组织架构上分三层: 1.决策层:变革需求指导委员会

……中长期规划的批准、审视、规划的批准，关注重大变革项目的需求与验收

2.规划层:变革支持委员会、BT&IT管理团队、变革规划专家组

……中长期规划的制定，规划的制定，跨领域及重大变革项目立项、DCP评审、DRR评审、日常状态监控。

3.执行层:各个领域的BT&IT项目管理团队，负责单领域内变革项目立项、DCP评审、DRR评审和日常监控。

组织文化: 积极营造变革氛围（谁动了我的奶酪？）

第四篇：华为的产品服务变革原因=

华为的产品服务变革原因

华为的产品服务变革原因；华为变更原因；有媒体最近援引华为消费者BGCEO余承东的话说，；很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信；这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月；市场研究机构StrategicAnalytics；出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，；余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀；其实华为现在的尝试效果

华为的产品服务变革原因 华为变更原因

有媒体最近援引华为消费者BG CEO余承东的话说，从今年下半年开始，华为手机产品机型会删减至少80%，总机型将不超过10款。同时，将不再做超低端机型，华为终端的渠道重点将是公开渠道+电商渠道，两大渠道占比会在80%左右，而运营商渠道比例将压缩到20%左右。这些信息意味着，华为即将出现重大变化，而国内手机市场，也将受到影响。

很多人都知道，一直以来，“中华酷联”与国内的电信运营商的关系十分紧密，他们主要依赖运营商渠道，其中的利弊已多次讨论过，这里不再赘述。几个月前刚刚传出国资委要求三大运营商削减营销费用、税率“营改增”这些消息时，笔者就认为利益与运营商捆绑多年的手机厂商将有重大改变，果不其然，华为的变动验证了这点。当运营商出现变动时，与之利益相关联的手机厂商不可能不变。

这从余承东的微博文中也能感觉出来，观察他近一个月来的发言，就会发现他的话题有不少是围绕着华为上面的重大改变而说的，比如说引用业界人士的话说华为商场不如小米商场，比如说“营销上将努力提升”，比如说夸赞小米的营销能力，说华为的互联网营销宣传能力急需提升等等，这些内容也从一个侧面证明，华为经过一段时期的尝试以后，逐渐找到了脱离运营商“独立生存”的信心。

市场研究机构Strategic Analytics近日公布的研究报告显示，今年第二季度，国内智能手机厂商在全球五大厂商中已经占据了三席，三星的市场份额从一年前的32.6%降至目前的25.2%，而华为和联想的市场份额呈现出上升趋势。

出货量、市场份额在不断扩大，但其实华为并不轻松，他们与其它国内竞争对手的距离并未拉开，笔者记得原来前诺基亚的高管赵科林曾经说过，“华为的产品在国产手机中最好，可是在渠道和品牌上最差”。一句话指出了华为的短板，此前，在华为销量结构中，来自运营商渠道的销量高达70%，可谓十分单一。

余承东的微博文中也有“回应”，他最近写到，“荣耀要学习小米，构筑起互联网电商营销能力与用户经营能力。华为品牌要学习苹果三星OPPO等，构筑起渠道零售掌控能力和品牌号召力！”摆脱运营商的超低端机型的制作要求、摆脱低利润、摆脱单一渠道的意图十分明显。

其实华为现在的尝试效果还是不错的，不然他们这时也不会宣布做出上述这么大变动。这里笔者仅举华为荣耀系列这一个例子，去年年底时正式从华为独立出来后，以华为旗下独立电商品牌的身份与小米死磕，同小米一样，华为荣耀也已上演了多波“短期售罄”，从发布后一个多月的时间里，据说就已获得某知名电商今年1月的销量冠军。

5月时，华为更是宣布荣耀3C的销量已超过400万台，与销量和口碑同样值得关注的是，华为荣耀在打造互联网手机方面已经获得了不少经验，包括充分利用社交平台及用户的口碑传播进行营销、在建设自家电商平台时，还与其它电商渠道（包括微信购物）进行合作，以及在娱乐、体育领域宣传等等，这都有利于华为今后开拓新的渠道，打造品牌，努力往高端手机迈进，以便脱离运营商渠道积累了经验、打下了基础。

华为此番变动是意义重大且及时的，他们在强迫自己适应新的玩法。可以想见的是，运营商在逐步取消高成本的补贴方式后，无论是对苹果、三星，还是国产手机，从高端到低端，都会产生显著的影响，而且竞争环境将进一步恶化，不及时转变的话，国产手机厂商的利润将迅速萎缩，华为已经开始变了，那么中兴、联想和酷派，又是否做好准备了呢？

华为售后变革：从“后知后觉”到主动服务 举例如华为手机服务

诺基亚与海尔，曾经是2G手机和家电行业售后服务有口皆碑的消费品牌。在3G时代面向B2C市场转型的华为终端，也在向这个目标快速迈进。

华为终端全球交付与服务部部长郭新心近日在接受搜狐IT专访时表示，华为以前只面对运营商做B2B业务，在消费者层面是典型的“后知后觉”的公司，但终端业务向B2C消费者转型的过程中必须准确的获取消费者的声音，解决好消费者的需求。华为终端必须更

加主动和开放，必须学会以消费者的的思维来思考问题，必须进行服务转型。

从“后知后觉”到主动服务

世界变了。对于华为来说，做手机与传统电信设备业务是如此不同，做运营商低端手机贴牌与自主高端手机又是不同。

2010年9月下旬，华为多个EMT高管开通了微博。华为终端董事长余承东是其中最活跃、与用户互动最多，也被业界和用户“吐槽”最多的华为高管。在外界看来，这是华为多种“诠释”走向开放的标志之一。而在背后，每一个华为终端员工，都感受到了由内到外的强烈变化，习惯了为运营商做用户支撑的售后和服务部门更是如此。

回忆这段日子，郭新心感慨“整个十一假期都被用户追着屁股跑”。众多华为手机用户开始在微博上关注和喜欢上了“余大嘴”，并将自己遇到的各种问题向余承东提问。于是郭新心每天从不到7点开始就会陆续收到余承东的短信，这让华为终端服务部门的压力陡增。

郭新心此时刚刚接手华为终端全球交付与服务部。从2003年到2010年，华为手机售后服务一直都是跟随运营商做“保障型”服务，是一种被动式服务应对，保障为运营商提供的手机不要有大的事故出现，因此当余承东仿照用户在微博投诉，尝试通过114查询华为手机售后服务时，得到的答案竟然不是官方的“4008308300”售后服务电话，这让余承东感到华为终端的服务改进的确迫在眉睫。

面对各方突如其来的压力，郭新心首先从打通用户和华为终端的直接联系开始重新梳理。华为终端所有的手机中都内置了售后服务电话，从今年出厂的华为智能手机还将内置售后服务APP，用户可查询到自己购买机型TOP 10的问题应对，还可以通过GPS一键定位到最近的服务网点进行维修。

除此之外，华为终端还建立了对微博、Facebook等社交媒体、论坛的用户意见监控，每半个月将收集到的用户问题按照重要性排序后发送给终端管理层会议，各相关业务模

块会跟进报告说反馈的问题，在下一次管理层会议上进行TOP4问题的进度报告，直到问题解决。

同时，华为终端还从今年开始推行“首问责任制”。不管是官方微博的维护人员、接听电话的客服人员，还是服务网点的营业人员，谁先接触到用户的投诉就将成为“端到端闭环服务”的责任人，对用户遇到的问题一追到底，直到问题解决。

余承东为什么老“躺着中枪”？

华为消费者业务CEO余承东是一个性格鲜明的领导者，在微博上经常被网友吐槽为“余大嘴”。面对笔者的提问，余承东笑着称：“我从不吹牛，只是有点不谦虚”。

不过，余承东有时也会在微博上表现出不满，如华为首款高端旗舰智能手机P1在发布后几个月才在中国市场大批量上市、渠道的乱价等。

业内有人曾评论称，“老余明显被忽悠了，纯躺着中枪”。郭新心对笔者解释称，这实际上代表了电信设备领域和手机领域在研发语言的定义和产品节奏的不同。比如在设备市场，研发和测试结束就意味着产品上线，因为运营商的要求并不相同，研发会出现不同的设备版本。在部署上也是一个区域一个区域的进行，很多事情都是在后台解决。

但在智能手机领域，当内部研发人员告诉余承东“研发和测试结束”的时候，与这款产品上市还离得远，中间还有包括推广政策、产品运营节奏、产品批量上市、渠道商铺货等诸多问题需要协调。苹果、三星等一台旗舰产品开售都需要提前组织300万台以上的备货，而这种做法对于传统B2B行业来说完全不同。

历经“磨砺”的余承东和华为终端员工目前已经完全适应了B2C市场的“玩法”，如华为首款大屏手机Mate发布后不到2个月就已在国内批量上市，营销方式上可圈可点，仅天猫旗舰店3天销量就超过1.2万部。

万人站店推动服务变革

正是感受到面向消费者市场转型遇到的各种问题，华为终端从去年起开始推行“万人站店”活动，包括华为消费者业务群CEO余承东、华为终端CEO万飚、华为手机产品线总裁何刚在内的华为终端高层、以前只“埋头开发”的研发人员等全体员工都开始直接进驻卖场当促销员，面对一个个真实的消费者，感受用户的实际需求。

郭新心对笔者表示，华为终端“万人站店”并不是一个短时间的宣传噱头，而是真真正正的将全体员工推向市场一线，从感知消费者需求来加速每一个员工向B2C业务转型。

在华为终端研发部门，流传着诸多真实的“站店故事”。有一个做手机可靠性的研发人员给客户现场演示“三米跌落”试验，可是客户乐呵呵的看完了并不打断购买，并跟他讲“有几个人能从这么高的地方摔着手机玩？”。还有某研发人员在消费者指出产品的一些问题时，他觉得这些问题简直无伤大雅，禁不住脱口而出 “我们做的东西这么好，你怎么还有这么多怨言”？ 自站店归来，许许多多的华为终端研发人终于发现，他们眼中诸多的“极限测试”，用户未必感受得到；而对他们来说毫无“专业挑战性”可言的一些简单易用的功能或体验的小改进，却是用户最为关心的地方。

郭新心称，华为“万人站店”包括站销售店和售后店两部分，通过站店华为终端自己员工发现了各种各样以前被忽视或者根本“不在乎”的问题，受到的触动非常大。

华为终端以此为基础提出了各种大的改善服务和计划，并得到了前后端部门的大力支持。如华为开始改变过去做低端订制手机时将手机拆成零件，作为维修配件的“挖东墙补西墙”做法，开始从生产环境就将常用的备件进行单独生产。同时重新梳理全国的售后服务网点，淘汰不合格的网点，目标在全国稳定在350家核心网点，包括8家服务专营店，同时建立1300多个售后收集点，通过与专业的物流合作为偏远地区用户提供维修和换机服务。

通过站店，郭新心发现消费者其实要求很简单，对厂商来说就是要快速响应消费者需求、及时回应，同时在承诺的时间里一定要完成服务和解决问题。郭新心认为，对于华为终端来讲，就是“以行践言”，这也是华为终端的公司理念。

第五篇：开放教育微课程教学变革分析论文

摘要：微课程和翻转课堂在教育实践中已经出现了一些有益的尝试并成为热点。在广播电视大学向开放大学转型过程中，教师和学生由此面临教学方式的转变。在信息技术与教育教学融合的背景下，开放大学出现了以微课程为基础的翻转课堂教学模式。但是，微课程这种教学模式在法学专业开放教育教学实践中也存在一些知识“碎片化”等问题。

关键词：挑战；微课程；翻转课堂；教学模式；“碎片化”

2011年，我国《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》指出，“教育信息化的发展要以教育理念创新为先导，以优质教育资源和信息化学习环境建设为基础，以学习方式和教育模式创新为核心”[1]。2012年，正是基于教育改革的角度，为破除传统教育的壁垒，满足人民群众多样化学习需求，在广播电视大学基础上建立的国家开放大学应运而生。

一、转型期的开放教育教学面临的挑战

1.教师要树立教育变革的坚定信念

教育变革首先是教育理念的革新，这对任何一所大学的发展都具有至关重要的意义。麻省理工学院的教育理念就是“科学与实践并重，动手与动脑同行”，其成长和发展也经历了从间接参与社会服务到直接参与的改革过程[2]。由广播电视大学到开放大学，远程教育对象的学习需求是多样化的、多层次的，这与传统普通高校不同，即开放大学的重点应放在理论够用、产学结合、支持服务等价值点上。随之我们教师的教育理念应定位于“开放、责任、质量、多样化”几个方面。

2.教师应具有较高的教育信息化素养

教育信息化是实现教育现代化的重要组成部分，而教师的信息素养却是教育教学信息化的瓶颈。目前，基层电大教师还存在观念陈旧、信息意识淡薄、信息技术使用能力不强等现象，制约着教学质量的整体提升。那么具备计算机操作技术是否就是具备了信息化素养呢？当然不是，所谓教师信息化素养，主要是指教师开展信息化教学的能力，其核心是信息技术与课程知识的整合，即教师要考虑如何运用信息技术这个工具进行教学设计和课程资源开发，并能够运用信息化平台进行教学管理等。那么如何提升教师的信息化素养呢？第一，教师要培养积极应用现代信息技术的态度和意识；第二，要树立终身学习的观念。活到老，学到老。对于智能手机、上网本、微信、Wifi等新的信息技术要不断学习，不断实践和探索；第三，要养成积极使用教育技术设备的良好习惯；第四，要培养学生的学习兴趣，激发学生的求知欲望；第五，要加强教师信息技术培训[3]。

3.学生应积极转变学习方式，提升自主学习能力

开放教育的学生群体具有差异性，学习动机具有复杂性，学习障碍具有长期性，这些特点导致面授辅导课很多学生无法参加，而三级网络平台的开放教育资源利用率又非常低，追根溯源，除了学习风气的因素，就应归责于这些学生缺乏自主学习的能力。在当前大数据时代来临的背景下，网络上不乏优秀的课程视频资源，成人学生应该树立“主体意识”和“责任意识”，学会如何利用自己的碎片化时间，从课堂学习向移动学习转变，从被动学习向自主学习转变，从个体学习向协作学习转变。

二、基于微课程的开放教育翻转课堂实施模式

教学模式是指具有独特风格的教学样式，是就教学过程的结构、阶段和程序而言的。笔者结合教学实践，将信息技术的学习和应用与教育理念的更新有机结合起来，利用信息技术改革传统的教学形式，逐步探索“微课程加翻转课堂”的法学专业教学模式。

（一）课前设计

1.教师要准备教学资源、制作微课程及布置任务等最早研究和实践微课程的胡铁生老师认为，微课程是根据实践教学要求，以教学视频为主要载体，反映教师在课堂教学过程中针对某个知识点或教学环节而开展教与学的各种教学资源的有机结合。它具有主题明确突出、内容短小精悍、资源丰富多样、结构相对独立等本体特征，适合学生利用碎片化时间进行个性化自主学习。而“翻转课堂”则有别于传统课堂教学，它是把结合实时讲解和PPT演示的视频上传到网络，让学生在课外观看，然后把课堂时间节省出来用于讨论和作业辅导。因此，可以说微课程是翻转课堂的主要载体，二者的完美结合可以为我们的开放教育带来更多新的思路。

（1）微课程制作微课程的制作要经过选题、设计、录制和后期制作、上传等流程，内容一般包含教学目标、教学策略和学习评价三个要素。在制作过程中要充分考虑课程特征和应用角度，选择主题突出、重点明确的教学内容，并充分调动必要的教学手段和策略，形成明晰的教学思路，这是微课程设计的关键。那么如何遴选教学内容呢？教师应首先分析课程教学目标和学习者的特征，在此基础上进一步明确教学子目标，并确定章节知识点，这样就将课程内容细化成若干承载某一知识点的学习对象[4]。但是在课堂教学中我们会发现有的知识适合启发提问，有的却适合小组讨论，我们应选择概念性和分析性的问题制作微课程，而将探讨性的问题留到课堂上进行。以法学专业本科课程《证据学》为例，它是一门理论性较强的应用型学科，学习该课程的学生先期必须具备法学尤其是诉讼法学的基础知识。例如在第五章“证据的种类”中“证人的资格条件”是教学重点也是难点，我们不妨以“证人证言岂能任意采信”的案例来导入问题，利用多媒体播放电视剧《大宋提刑官》的部分片段，结合案情正确分析并理解证人的资格，同时附加不同层次的练习以便学生自我检验。

（2）准备教学资源微课程制作是资源准备的核心内容，但是教师还应当在教材资源的基础上进行知识拓展，如介绍参考书籍、电子课件及相关专业网站等。根据本人的经验，教学的关键不是讲课，而是备课。只有备课备好了，才能上课挥洒自如游刃有余。教学资源准备是备课的重要内容。作为信息时代的老师，教学资源不能是廉价的，不能是简单从网上下载的，不能是拷贝的。因为这些资源学生也能够获得，没有必要老师自己当网络资料的“搬运工”。应当利用教师独特的学术资源，寻找学生不易获得的教学资源，譬如ProQuestCentral数据库等等。课件的图片也不宜都从网上寻找，应当自己拍摄一部分图片。总之，教学资源的稀有性是准备的要旨。这样，学生的听课热情才会持续。

（3）提供确切的课前自学任务单教师根据学习内容、学生层次精心设计学习任务单，该任务单具有明确的导向性、较强的针对性，让不同层次的学生都能得到发展，起到引导学生自主学习的目的。如在“证据的种类”任务单中，首先介绍观看视频指南，需要达到的学习目标及困惑反馈等。

2.学生自主学习微课程，进行课前针对性练习

学生在充分了解教师安排的学习任务基础上，利用课余时间观看微视频，有能力的学生可以浏览拓展资源，完成课前针对性练习，然后总结自己学到的知识并记录疑难困惑及时反馈。如此的课余自主学习不仅能够使学生养成良好的学习习惯，而且可以提高学生的自主学习能力，这是第一次的知识内化环节。

（二）课堂活动

翻转课堂中，课堂应是生命相遇、心灵相约的场域，是质疑问难的场所，是通过对话探求真理的地方。

1.师生共同确定问题

教师根据课下收集的学生反馈总结出具有探究价值的问题，精心组织，决定是组织“以实践活动为主线的探究式课堂”，还是“以问题探讨为主体的讨论式课堂”。无论是哪种方式，一定要注意问题的针对性及学生参与的全面性，譬如2014年全国闻名的“呼格吉勒图案”追责问题。

2.小组协作

基于上述问题，学生以小组为单位进行探究或者讨论，小组成员通常控制在5人左右。每位学生都要积极参与进课堂活动中，随时提出自己的观念和想法，通过辩论交流完成知识的内化。在此过程中教师要随时加以指导，对学生进行有效引领。该过程实质是知识的第二次内化。成员的组成尽量让学生自由组合，做到密切配合，避免假协作真单干。同时，现在男生较少，要做到男女生搭配，避免纯男生合作和纯女生合作。

3.交流展示阶段

通过自主学习、小组协作之后，个人或小组间可以通过总结或者辩论等方式将学习所得进行成果展示。本人的做法是每次上课前大约10分钟，事先找1名同学将自主学习的内容，通过制作PPT的形式来展示。然后，老师进行简短的点评。当然，点评过程中，主要谈学生的优点，对于不足少谈或者不谈。因为学生对于他们的不足是可以感受到的，避免给学生造成不愉快，影响同学参与的积极性。重点是针对学生的展示进行知识性的讨论。这要求教师必须具备丰富的专业知识，必须做到及时的准确的相关的知识讲解，丰富学生的展示内容。这是因为很多时候，学生不愿意或者不能及时提交所要展示的PPT,老师并不知道学生要具体讲什么。

（三）课后评价

学生在任何学习环境中的行为方式和表达方式都存在着显著不同，基于微课程的翻转课堂中同样如此。那么翻转课堂的评价体制就应该有着不同于传统课堂的方式，我们不但要关注学生的学习结果，更要关注其学习过程中表现出来的积极性、协作性及反思力，最终通过学生自我评价、互相评价和教师评价等多元化方式来提供有参考意义的评价结果。无论是大课程还是微课程，教师都要积极地经常地进行教学反馈，虚心倾听学生的意见，主动了解学生的感受，改进不足，发扬优点。

三、对教学实践的反思

基于微课程的翻转课堂模式在开放教育教学中刚刚起步，在教学实践中取得了一定的积极效果，但其中也有很多问题值得反思。该教学模式正在使传统课堂教与学的关系慢慢发生转化，真正促进教学结构的变革。微课程教学更好地调动了学生自主学习的能力并且提高了学习效率，翻转课堂则迫使教师更新自己的教育思想和教育观念，它将教师知识传授者的身份向引导者和促进者转变，要求教师不仅要有丰富的学科知识，而且要懂得灵活运用教学策略来设计整个教学过程。因此，随着学生主体意识的提高，该模式的运用必将促进教学相长的良性循环，应该长期不懈的坚持下去。尽管这种微课程加翻转课堂的模式有着不错的效果，但是微课程是否对所有学科任何知识都适用呢？答案是否定的。微课程本身短小精悍，面对具有复杂逻辑知识的体系时难免逊色于大容量的普通学科教学。因此对知识结构简单、目的性强的知识点可以适用微课程的形式，而对结构复杂、不易阐述清楚的知识则不宜采用这种形式。同样对于理工科例题定律公式等的讲解适宜采用微课程，而文经类课程因涉及领域广泛，需要进行取舍。因此成人学生零散的学习时间与课程的大量信息如何协调？在微课程知识“碎片化”的形式下，如何让学生进行深度学习并形成完整的知识体系？这是值得教师思考的问题。教师个人的有限能力制约着优质教学资源的研制和开发。在美国有非营利性的“可汗学院”的支持，能够提供各学科大量优质教学资源，我国目前仅有由华东师范大学牵头设立的仍处于起步阶段的慕课联盟，因此要使翻转课堂的教学模式“常态化”，仅凭教师一己之力制作的微课程是显然不够的，亟需建设一个优质教学资源的开发共享平台。“学生能否在业余时间真正地学习微课程”是关系教学效果非常重要的一环。微课程加翻转课堂的整个学习过程要求学生积极参与其中，课前学习反思微课视频，课中提出问题、参与讨论，课后总结经验、升华知识。这样的学习方式对学生的自觉性有着较高的要求。如果在课前不积极观看学习，那么在课上练习和讨论时就无法提出实质问题，完不成学习任务。经实践发现，影响成人学生自主学习的因素很多，工学矛盾突出、学习基础差，尤其是自我监控和调节能力较弱。我想在实践中我们不必拘泥于课前与课中，完全可以将课前学习和课堂面对面的时间加以调整或变通，例如将一节课的时间由45分钟调整为25分钟，就可以为学生自主学习腾出更多的时间，使这一环节目标落到实处。

参考文献：

[1]教育信息化十年发展规划(2011-2020年)[Z].中国教育信息化,2012,(8):5-14.[2]吕立志,关娜.浅议新型大学的教育理念创新———以麻省理工学院为例[J].江苏高教,2013,(2):39.[3]刘新海.教师信息化素养提升技巧[M].长春：东北师范大学出版社，2010.[4]王觅.面向碎片化学习时代微视频课程的内容设计[D].上海：华东师范大学,2013.