管理学罗宾斯11版中英文对照详解

第一篇：管理学罗宾斯11版中英文对照详解

第一部分

• Efficiency效率P8 – “Doing things right”

– Getting the most output for the least inputs • Effectiveness效果

– “Doing the right things” – Attaining organizational goals

The Manager: P44 Omnipotent or Symbolic? • Omnipotent View of Management管理万能论viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people.• Ethnocentric Attitude民族中心论the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向

• Geocentric Attitude全球中心论–aworld-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向

• Multinational Corporation(MNC)跨国公司an obstacle(障碍)that makes it difficult to achieve a desired goal or purpose.• Why Do Managers Plan?为什么管理者要制定计划 • Purposes of Planning计划的目的

– Provides direction给出方向 – Reduces uncertainty降低不确定性

– Minimizes waste and redundancy减少重复和浪费 – Sets the standards for controlling便于控制

Mission:使命P227 a statement of the purpose of an organization对组织目的的声明

• 范围

• Organizational Designthe transfer and understanding of meaning.意义的传递和理解

• Transfer means the message was received in a form that can be interpreted by the receiver.• Understanding the message is not the same as the receiver agreeing with the message.• Interpersonal Communication人际沟通-communication between two or more people.主要指存在于两人或多人之间的沟通；

• Organizational Communication组织沟通-all the patterns, networks, and systems ofcommunications within an organization.主要指组织中沟通的各种方式、网络Work specialization工作专门化 Departmentalization部门化 Chain of command指挥链 Span of control管理跨度

Centralization and decentralization集权与分权 Formalization正规化 和系统。

• What Is Motivation?什么是动机P430 • Motivation动机-the process by which a person’s efforts are energized, directed, and sustained toward attaining a goal.个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性

• Maslow’s Hierarchy of Needs Theory马斯洛的需要层次理论: • Hierarchy of needs theory需要层次理论any constituencies in the organization’s environment that are affected by an organization’s decisions and actions.• Organizational Culture组织文化P52Organizational cultures in which key values are intensely held and widely shared.重点价值被强烈拥有和广泛共享的组织文化

• Social responsibility社会责任P125-A bussiness’s intention,beyond its legal and economic obligations,to do the right things and act in ways that are good for society企业的是一种意图：它超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。

• escalation of commitment承诺升级P184 An increased commitment to a previous decision despite evidence it may have been wrong.一种在过去决策基础上不断增加承诺和投入的现象，哪怕有证据表明已经作出的决策是错误的。

• Types of Problems P186 • Structured Problems结构化问题-straightforward, familiar, and easily defined problems.Unstructured Problems非结构化问题-problems that are new or unusual and for which information is ambiguous or incomplete • Strategic Plans战略计划P207

-Plans that apply to the entIre organization and establish the organization’s overall goals适用于整个组织,建立组织的总体目标的计划

• Core competencies核心能力P228 •What leaders do;the process of influencing a group to achieve goals.影响群体实现目标的过程

• 领导者要有下属和追随者

领导者拥有影响他人的能力和力量 •

领导者通过影响他人来达到组织的目标

• 影响他人的能力和力量：他人所必需依赖的、稀缺的、无法替代的资源。也可以表现为权力。

• Ideally, all managers should be leaders.管理者应该是领导者

• What Is Controlling?P486 Controlling控制-the process of monitoring, comparing, and correcting work performance监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。Planning-Controlling Link

案例分析 激励理论

计算题

线性规划法 决策树法

第二篇：罗宾斯管理学读书笔记

我有幸拜读罗宾斯大师的《管理学》﹝电子版﹞·走进大师的管理学世界，顿感新鲜，闪光的睿智化作盘盘美食，让人垂涎欲滴；食之久又感难咽，其博大精深让人无法寻着恰好的支点来消化这盘盘美味大餐；关掉word文档，起身步走却是沉思于中而念念不忘如何解其意。管理学及组织行为学大师斯蒂芬·P·罗宾斯﹝StephenP.Robbins﹞所著的《管理学》为全世界300多所大学、商学院广泛采用，是为我国攻读MBA的学子们必修课，中国企业管理学习的经典。在其开篇之际，罗宾斯这样写道：谨以此书献给濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们。这样的话语多少有点悲壮，又有着“危言耸听”的意味。随着我们跟同罗宾斯一起开始管理寻路之旅，罗宾斯恰如一位长者，用很诚恳却又意味深长的言语在帮助人们解惑之时，我们就会明白他为什么在开篇之际写下上面

这样的话了

头脑风暴从发问开始

在学习《管理学》时，我们就

是要开始一场“头脑风暴”，而这“头

脑风暴”就是从发问开始的。罗宾斯

在书中每一章节都重复这样一句

话：管理的道德困境。在每章中都

有着这样那样的实际存在问题，从

“说假话是不对的吗”到“为谁节约

成本”等等。罗宾斯从现实发生的难

以解决的问题中直面“道德的困

境”，试图让读者自己来思考这样的问题，而他又从许多研究结果中给

出一些数据，表达一些观点，一直在坚持管理变革研究的科学性。这与其他管理书中那些经验教条或长篇大论管理道理不作实验研究的做法完全不同。罗宾斯的出书目的很明显，他要交给读者的是一把开启管理学的“钥匙”，他要读者自己成为这本书的正真主人，从中读一回体验一回。所以我们也就很自然的与作者同心，一起为“管理的道德困境”所出现的问题而不断地自我发问，从罗宾斯的管理学观点中理解问题的症结所在，结合其所提的建议在实际工作管理中开展头脑新思维风暴。

管理的变革

罗宾斯长期致力于管理的变革，为此而做了不懈的努力，并获得不少成功。他说要将此书献给“濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们”，其实他自己就是这样的一位卓越先行者。通过学习我们可清明：当企业面临着重组和大规模裁员威胁的动态、不确定的环境，企业的组织文化没有能力支持企业的前进使命如此困境之际，变革问题就在眼前。罗宾斯认为：在今天动态的“急流险滩”环境中，成功越来越属于那些能灵活应变的企业。企业需要人们抛弃事情一贯的传统做法，而发动一场激进的、根本的变革。按一般程序讲，企业变革可从企业结构、技术、人员三方面下手。结构变革立足于改革企业组织的复杂性、正规化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。技术变革着力于生产过程、所使用方法和设备的改变等。人员变革则关注于企业文化和员工工作态度、期望、认知、行为等的改变。从罗宾斯对管理变革的态度中可见，我们现实情况是非常复杂的，许多因素在促使着变革，有些变革是不易为企业决策层控制的，而变革又造成一种压力。在压力下工作着，不管是管理者还是员工都有痛也有苦，必须正视变革，提前主动变革才是出路，这是管理的革命所在，也是吸引我学习此书的一个最主要的目的吧。

创新型企业文化

罗宾斯一直在关注着企业文化性质最佳的选择。我们应该认同企业变革的方向是打造创新型企业，这

是时代的变化要求。创新型企业由企业的创新型结构、创新型文化、激发潜力型人力资源系统三大类主要因素来促成。管理学者们认为，500人以上的企业可具强企业文化，也就是说500人以上企业如果创新型企业文化营造成功并具强力的话，那么它将发挥文化规模效应。现在第一步就是要先定创新型企业文化性质。关于这一点，罗宾斯提出创新型企业的文化应具备如下特征：

1、接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。

2、容忍不切实际。企业不能抑制员工对管理问题作不切实际的、甚至是愚蠢的回答。其实乍看起来似乎是不可行的，但往往可能带来问题的创新性解决。

3、外部控制少。企业将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。

4、接受风险。企业鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。

5、容忍冲突。企业鼓励不同的意见。个人或部门之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。

6、强调开放系统。企业时刻监控环境的变化并随时快速反应。这些特征也就是罗宾斯式创新型企业文化“标准”，要促成这些难度很大。管理的核心就是处理各种人际关系，这是学习罗宾斯《管理学》要抓住的关键之处。在实际企业管理中，部门工作团队最能体现和创造创新型企业文化，反过来创新型企业正因为有着上述的特征才可能通过相应的部门工作团队发挥出其巨大的动力作用。企业文化的塑造从部门工作团队着手是一条很好的途径。这是因为罗宾斯通过研究得出结果：结构松的团队因其社会惰化效应，往往产生不了1+1＞2的团队效率。部门工作团队因其结构紧、责任明确、管理者权威大这样有利于团队重塑。我们可通过建造一个基本结构：适当的培训，一套易于理解并可用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。这样为部门工作团队提供强力支持，以求创新部门工作团队重塑创新型企业文化。罗宾斯也赞成这样做，他并指出管理者在部门工作团队中建立信任的重要性，为此特地给出了构建信任的六条忠诚建议：

1、沟通：向团队成员和其他下属解释有关决策和措施等，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足。

2、支持下属：对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。

3、尊重下属：真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。

4、公正无偏：恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬的尽量表扬。

5、易于预测：处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。

6、展示能力：通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自的钦佩与尊敬。

目标管理

关于目标管理（简称MBO），这是我们正在用的管理手段，并且已产生了明显的绩效。管理的目的是追求效率与效果的统一。目标管理也就要求以效少的代价将目标正解地完成。这要真正做好难度也够大的吧。目标管理要把握两个关键：

1、目标的困难程度。如何根据企业本身情况制定恰好的目标更好地适应员工潜能的发挥。有一个被忽略的事实：工作目标本身就对员工起激励作用。罗宾斯的研究表明：人处于完全投入状态时并不十分愉悦，这是一个极需全神贯注的阶段，具有挑战性、高要求的目标任务导向人的努力。当这一阶段结束时，他就会对这种状态充满欣慰之情，并获得放大的满足感，而这种情况偏偏发生在工作之中，不在于我们的平时生活娱乐中。

2、高层管理的承诺和参与程度。罗宾斯通过研究发现：当高层管理对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程，生产率的平均改进幅度达到56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%.目标管理强调了具体绩效目标，对执行过程的程度没有更深入的涉及。罗宾斯也认识到了这一点，所以他又指出：MBO将目标作为一种激励因素，让员

工确切了解企业对他们的期望，使他们参与自身目标的设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的分步情况对他们进行分时奖励。这些因素增强了MBO的激励作用，在纠正着不重过程的偏向，也为KPI的管理提供了源泉。

费用预算

罗宾斯主张放松对预算的严格控制。他给我们描述了许多存在的管理问题。这些问题集中表现在：预算的着手点不广，没有活力，阻碍部门间的合作以及鼓励做表面文章的短期行为等。许多重要的活动并不能用预算来表示，因为其内容的质量是动态的没有办法来量化的。预算却偏偏设定每一件重要的事情都能够定量化并转化为一定的金额。许多人可能产生了一些非常有利于企业发展的想法及方案并且要求立即付诸行动，但是因为它们没有列入预算，也就没有任何用处，这样也就丧失其活力。各管理部门大都有相应的费用预算，各部门的管理者趋向于使自己部门的利益最大化，哪怕整体将为此付出代价。当企业试图培育部门之间的合作和寻求打破结构上的障碍时，预算趋向于只是增加部门间的冲突。理解到罗宾斯非常现实的观点，我们也就明白到一味强调符合预算要求会压抑新思想，阻碍冒险精神和灵活性。另一方面，罗宾斯也肯定了费用预算还是利大于弊的积极作用。所以罗宾斯这“重新估价预算的重要性，适当放宽对它的约束，并将各部门的预算联系在一起以鼓励合作”的建议也就显得非常重要了。至于采用什么方法来操作，罗宾斯没有提供答案，毕竟企业管理情况太复杂，没有包治百病的“灵丹妙药”，解决实际问题还得自己亲自尝试开拓，这是罗宾斯在书中反复强调要牢记的第二把管理“钥匙”。

时间把握

难得有罗宾斯这样的人对时间如此重视并作如此深入的研究。个人的时间极少，又非常珍贵。管理者首先要对自己的时间作科学、合理的计划，把握自己为数不多的时间。实现有效的时间管理包括5个步骤：

（1）列出目标；（2）按重要性排出目标的次序；（3）列出实现目标必须进行的活动；（4）给活动分派优先级；（5）按优先级安排活动的日程。围绕时间管理取向，罗宾斯提出了三个非常重要的建议：

1、遵循10/90法则：大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做出的。管理者们很容易陷在日常事务中，要有效地利用其他间接管理者，确保最关键的10%的活动具有最高的优先处理权。

2、了解你的生产率周期：每个人都有日生产率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提高管理效率。他们在生产率周期效率最高的时候处理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。

3、记住帕金森定律，定律提出：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。所以把不太重要的事集中起来办，每天留出一些固定的时间处理未办完的事情以及其他零碎的事情。理想的情况是，这段时间安排在效率周期的低谷阶段，这样做可以避免重复、浪费和冗余，还可以使你在处理重要的事情时免受琐事打扰。

大师的《管理学》围绕管理的四大职能：计划、组织、领导、控制这条线展开构成21个章节，其内容丰富、实例群多新鲜、观点建议独到且操作性强。如此美味大餐需要我们慢慢品味，认真研究。而我从中有感引来上面这些，不过是一位初入门中学习的“小子”在“张扬”。真正发挥大师管理“真谛”还是要我们在实践工作中渐渐来深切感受运用消化。

第三篇：管理学中英文单词对照[范文]

第一章 管理总论 Manager 管理者

First-line managers 基层管理者 Middle managers 中层管理者 Top managers 高层管理者 Management 管理 Efficiency 效率 Effectiveness 效果 Planning 计划 Organizing 组织 Leading 领导 Controlling 控制

Management process 管理过程 Management roles 管理角色 Interpersonal roles 人际关系角色 Informational roles 信息传递角色 Decisional roles 决策制定角色 Technical skills 技术技能 Human skills 人事技能 Conceptual skills 概念技能 System 系统

Closed systems 封闭系统 Open systems 开放系统 Environment 环境

Special environment 具体环境 General environment 一般环境 Contingency perspective 权变观 Organization 组织 Universality of management 管理的普遍性 Nonmanagerial employees / Operatives 操作者 第二章 管理的历史 Division of labor 劳动分工 Industrial revolution 产业革命 Scientific management 科学管理 Therbligs 基本动作元素

General administrative theorists 一般行政管理理论家 Principles of management 管理原则 Bureaucracy 官僚行政组织、层级组织 Quantitative approach 定量方法 Organizational behavior(OB)组织行为 Hawthorne Studies 霍桑研究 Workforce diversity 员工多样化 Entrepreneurship 企业家

e-business(electronic business)电子商务

e-commerce(electronic commerce)电子贸易、电子商务 Intranet 内部互联网

Total quality management(TQM)全面质量管理 Learning organization 学习型组织 Knowledge management 知识管理 Workplace spirituality 团队精神 第三章 计划 Decision 决策

Decision-making process 决策过程 Problem 问题

Decision criteria 决策标准 Implementation 实施 Rational decision making 理性决策 Bounded rationality 有限理性 Satisficing 满意

Escalation of commitment 承诺升级 Intuitive decision making 直觉决策 Well-structured problems 结构良好问题 Programmed decision 程序化决策 Procedure 程序 Rule 规则 Policy 政策

Poorly structured problems 结构不良问题 Nonprogrammed decisions 非程序化决策 Certainty 确定性 Risk 风险性

Uncertainty 不确定性 Directive style 指导性风格 Analytic style 分析性风格 Conceptual style 概念性风格 Behavioral style 行为性风格 Planning 计划 Goals 目标 Plans 计划

Strategic plans 战略计划 Operational plans 作业计划 Long-term plans 长期计划 Short-term plans 短期计划 Specific plans 具体性计划 Directional plans 指导性计划 Single-use plan 单一目标计划 Standing plans 标准计划

Traditional goal setting 传统目标设定 Means-ends chain 手段－结果链

Management by objectives(MBO)目标管理 Mission 使命

Commitment concept 承诺概念

Formal planning department 正式计划部门 Strategic management 战略管理

Strategic management process 战略管理过程 Opportunities 机会 Threats 威胁

Core competencies 核心能力 Strengths 优势 Weaknesses 劣势 SWOT analysis SWOT分析

Corporate-level strategy 公司层战略 Stability strategy 稳定战略 Growth strategy 增长战略

Related diversification 相关领域多元化经营 Unrelated diversification 不相关领域多元化经营 Retrenchment strategy 收缩战略 BCG matrix BCG矩阵 波士顿咨询集团矩阵 Business-level strategy 事业层战略 Strategic business units 战略经营单位 Competitive advantage 竞争优势 Cost leadership strategy 成本领先战略 Differentiation strategy 差异化战略 Focus strategy 集中化战略

Functional-level strategy 职能层战略 Environmental Scanning 环境扫描

Competitor intelligence 竞争者情报、竞争者信息 Forecasts 预测

Quantitative forecasting 定量预测 Qualitative forecasting 定性预测 Forecasting Techniques 预测技术 Benchmarking 基准化、标杆 Resources 资源 Budget 预算

Revenue Budgets 收入预算 Expense Budgets 费用预算 Profit Budgets 利润预算 Cash Budgets 现金预算 Scheduling 进度计划、规划 Gantt Charts 甘特图 Load Charts 负荷图

PERT network 计划评审技术网络 Events 事件 Activities 活动 Slack time 松弛时间 Critical path 关键线路

Breakeven analysis 盈亏平衡分析 Linear programming 线性规划 Project 项目

Project Management 项目管理 Scenario 设想方案 第四章 组织 Organizing 组织

Organizational structure 组织结构 Organizational design 组织设计 Work specialization 劳动分工 Departmentalization 部门化

Functional departmentalization 职能部门化 Product departmentalization 产品部门化 Geographical departmentalization 地区部门化 Process departmentalization 过程部门化 Customer departmentalization 顾客部门化 Cross-functional teams 跨职能团队 Chain of command 指挥链 Authority 职权 Responsibility 职责 Unity of command 统一指挥 Span of control 管理幅度 Centralization 集权化 Decentralization 分权化 Formalization 正规化

Mechanistic organization 机械式组织 Organic organization 有机式组织 Unit production 单件生产 Mass production 大量生产 Process production 连续生产 Simple structure 简单结构 Functional structure 职能型结构 Divisional structure 分部型结构 Team-based structure 团队结构 Matrix structure 矩阵结构 Project structure 项目结构

Autonomous internal units 内部自治单位 Boundaryless organization 无边界组织 Learning organization 学习型组织

High-performance work practice 高绩效的工作实践 Human resource management process 人力资源管理过程 Labor union 工会

Human resource planning 人力资源规划 Job analysis 职务分析 Job description 职务说明书 Job specification 职务规范 Recruitment 招聘 Decruitment 解聘

Selection process 甄选过程 Validity 效度 Reliability 信度 Work sampling 工作抽样 Assessment centers 测评中心 Orientation 定向、导向

Performance management system 绩效管理系统 Written essay 书面描述法 Critical incidents 关键事件法 Graphic rating scales 评分表法

Behaviorally anchored rating scales(BARS)行为定位评分法 Multiperson comparisons 多人比较法 Group order ranking 分组排序法 Individual ranking 个体排序法 Paired comparison 配对比较法 360 degree feedback 360度反馈 skill-based pay 按技能付酬 Career 职业生涯、职业 Organizational change 组织变革 Change agents 变革推动者

Organizational development(OD)组织发展 Stress 压力 Creativity 创造 Innovation 创新 第五章 领导 Behavior 行为

Organizational behavior 组织行为学 Attitudes 态度

Cognitive component 认知成分 Affective component 情感成分 Behavioral component 行为成分 Job satisfaction 工作满意度 Job involvement 工作投入

Organizational commitment 组织承诺

Organizational citizenship behavior(OCB)组织公民行为 Cognitive dissonance 认知失调 Attitude surveys 态度调查 Personality 人性

Big-five model 重要的五大模型 Emotional intelligence(EI)情感智商 Locus of control 控制点

Machiavellianism 马基雅维里主义 Self-esteem 自尊 Self-monitoring 自我监控 Perception 知觉

Attribution theory 归因理论

Fundamental attribution error 基本归因错误 Self-serving bias 自我服务偏见 Selectivity 有选择地接受、选择性 Assumed similarity 假设相似性 Stereotyping 刻板印象 Learning 学习

Operant conditioning 操作性条件反射 Social learning theory 社会学习理论 Shaping behavior 行为塑造 Motivation 动机 Need 需要

Hierarchy of needs theory 需要层次理论 Physiological needs 生理需要 Safety needs 安全需要 Social needs 社会需要 Esteem needs 尊重需要

Self-actualization needs 自我实现需要 Theory X X理论 Theory Y Y理论

Motivation-hygiene theory 激励－保健理论 Hygiene factors 保健因素 Motivators 激励因素

Three-needs theory 三种需要理论 Need for achievement(nAch)成就需要 Need for power(nPow)权力需要 Need for affiliation(nAff)归属需要 Goal-setting theory 目标设定理论 Reinforcement theory 强化理论 Reinforcers 强化物 Job design 职务设计 Job scope 职务范围 Job enlargement 职务扩大化 Job enrichment 工作丰富化 Job depth 职务深度

Job characteristic model(JCM)职务特征模型 Skill variety 技能多样性 Task identity 任务同一性 Task significance 任务重要性 Autonomy 自主性 Feedback 反馈

Equity theory 公平理论 Referents 参照对象 Expectancy theory 期望理论 Compressed workweek 压缩工作周 Flexible work hours 弹性工作制 Job sharing 职务分担 Contingent workers 应急工 Telecommuting 电子通信，远程办公

Pay-for performance programs 基于绩效的薪酬管理 Open-book management 公开帐簿管理 Leader 领导者 Leadership 领导

Behavioral theories 行为理论 Autocratic style 权威式 Democratic style 民主式 Laissez-faire style 放任式 Initiating structure 定规维度 Consideration 关怀维度

High-high leader 高－高型领导者 Managerial grid 管理方格论

Fiedler contingency model 菲德勒权变模型

Least-preferred co-worker(LPC)questionnaire 最难共事者问卷 Leader-member relations 领导者－成员关系，上下级关系 Task structure 任务结构 Position power 职位权力

Situational leadership theory(SLT)情景领导理论 Readiness 准备状态 Maturity 成熟度

Leader participation model 领导者参与模型 Path-goal theory 路径－目标理论 Transactional leaders 事务型领导者 Transformational leaders 变革型领导者 Charismatic leader 超凡魅力的领导者 Visionary leadership 愿景领导者 Legitimate power 法定权 Coercive power 强制权 Reward power 奖赏权 Expert power 专长权 Referent power 模范权 Credibility 可信度 Trust 诚信、信任 Empowerment 授权 Communication 沟通

Interpersonal communication 人际沟通 Organizational communication 组织沟通 Message 信息 Encoding 编码 Channel 通道、渠道 Decoding 解码

Communication process 沟通过程 Noise 噪音

Nonverbal communication 非言语沟通 Body language 体态语言 Verbal intonation 语调 Filtering 过滤

Selective perception 选择性知觉 Information overload 信息超载 Jargon 行话

Active listening 积极倾听 Formal communication 正式沟通 Informal communication 非正式沟通 Downward communication 下行沟通、向下交流 Upward communication 上行沟通、向上交流 Lateral communication平行沟通、横向交流 Diagonal communication 斜行沟通、越级交流 Communication networks 沟通网络 Grapevine 小道信息、谣言 E-mail 电子邮件

Instant messaging(IM)即时信息 Voice mail 声音邮件 Fax 传真

Electronic data interchange(EDI)电子数据交换 Teleconferencing 电信会议 Videoconferencing 视频会议 Intranet 内部互联网 Extranet 外部互联网 第六章 控制 Control 控制

Market control 市场控制

Bureaucratic control 官僚组织控制、层级控制 Control process 控制过程

Management by walking around(MBWA)走动式管理 Range of variation 偏差范围

Immediate corrective action 立即纠正行动 Basic corrective action 彻底纠正行动 Feedforward control 前馈控制

Concurrent control 同期控制、现场控制 Feedback control 反馈控制

第四篇：罗宾斯《管理学》阅读心得

《管理学》阅读心得

在《管理学》一书中，罗宾斯提到：沟通是管理的浓缩。真正的有效沟通不仅能够达到控制员工行为、激励员工的功能，更为企业员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，也为管理者的决策提供了所需要的信息。

据悉，美国曾对500家企业中的191名管理者进行调查，数据表明：大部分企业导致失败最主要的原因并非是技术或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的沟通技能，无法将最好的想法和计划，通过沟通进行传达和实施。

在《管理学》中强调，沟通与管理的成效有直接的密切关系。管理者每天都离不开沟通，每件事情都离不开沟通，为了进行有效的沟通，掌握沟通的技能及克服沟通障碍的方法是管理者必修的一门课。

有两个数字可以直观地反映沟通在企业管理中的重要性——两个70%。第一个70%，是指企业管理者在日常的工作中，有70%的时间用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。

第二个70%，是指企业管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的。例如：企业中最常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂如何沟通所引起的。另外，执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。

美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理者与员工之间的有效沟通是企业管理艺术的精髓。

有效沟通不但可以消除误会，增进了解，更能维系整个企业的融洽氛围。通过良好的沟通，一方面为管理者在决策前提供了全面准确可靠的信息，达到人际关系和谐；另一方面为决策后的有效执行奠定了基础，确保工作质量，提高工作效率。

总之，有效沟通是管理者必备的一种高尚品质。它不仅是企业整体的凝聚剂，更是管理者实现管理基本职能的有效途径。高效团队的建立并非一蹴而就，通过有效沟通，在确保了管理者与员工之间信息传达的准确性之后，管理者还需从各方面加强团队的稳定性、专业性、高效性。

在《管理学》中有一个名词——授权，如何把握授权的尺度是一门艺术，也是优秀企业管理需要掌握的重要技能。在中国的道家哲学中，对于一个国家或一个组织的管理提倡“无为而治”，这也是管理的最高境界，但是“无为”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为而有所不为。

在一个企业中，管理者的管理宽度是有限的。数据表明：一个管理者在最佳状态下，管理3-8名员工为最适宜，如果超出这个限度，管理的效率会随之下降。

在大部分中小型企业，往往存在两个最关键的弊端：第一，管理者不愿意放权，事事亲力亲为；第二，皇亲国戚处于企业的核心位置，导致管理断线。面对这样的企业，管理者应当如何有效管理？

授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键，对于企业的每个成员像放风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细，风力和天气及风筝自身的好坏都是管理者需要考虑的。没有深厚的文化底蕴和管理实践，想要放好员工这支风筝实属不易，达到收放自如的无为而治更是难上加难。

风筝放得好坏取决于三个方面：第一，空气及风力的大小；第二，好的风筝和线；第三，放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应，风筝放飞时的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应；风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，而风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化，也是企业管理的精神层面。

对于一个企业而言，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学的管理制度、培育良好的企业文化，才能管理好一个企业。如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他将成为管理大师。

第五篇：罗宾斯管理学读后感（精选）

《罗宾斯管理学》读后感

斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚利桑那大学获得博士学位，罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。

这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且选用的都是贴近实际生活的例子，对学习实践具有直观的指导意义。

从结构上讲，本书基本上是围绕管理的几大模块阐述的，从管理的基本了解到定义管理者的领地到计划这三大方面一一进行了说明，特别是对管理，管理者的决策和管理的约束力等进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。所以，我对本书的观点就是，这是一本从多方面、多角度、多实例、多实践的管理型书籍，对我学习管理学有很大的帮助和能够让我更好的从中学到多方面的知识。

然而为什么要学习管理学，组织和管理和效率和效果之间又有些什么样的联系，在学习完本书后我有了大概的一个认识。学习管理学除了是我们专业的要求和将来工作的需要，更重要的也是学了管理学之后我们的待人处事将会更有条理性。就像是一个侦探事件一般，要解决所有的事得出最后的结论，必须通过管理自己的大脑理清所有的程序，以及理清身边所出现的事物才能得到正确的结果。另外，学好管理学也是处理人际关系的一种很重要的课程。就像本书中所论断的原因有这些：第一个原因是，由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。这样会有一个稍微明晰的学习认知。虽然书中摆出的原因就那么两个，但我认为知识都是灵活变通的，管理学的应用之处和学习它的原因必定是多的，只是这两个最为现实和明显罢了。

在读了《管理学》这本书以后，我意识到所谓管理学也是可以用一个具体的工程来描述的。譬如说是一个房屋的建设工程。总设计师既是管理者又是组织者。他组织起整个建设所需的物件和人员，决定整个工程的大体方向。自然这个决策可以是个人决策也可以是和主管工程建设具体部分的主管者一起决策。正如书中所说的决策分成较大方面的两种决策方式。一种是由公司的最高执行长官单独决策，这要做的优势地方则是节省了不少的时间，但是个人拍板决定的计划肯定是会有不精细的地方，容易造成决策的失误。另一种则是群体决策，这种决策方式自然能够使得整个的计划或是战略更精确，但一群人七嘴八舌的讨论，拖延的不只是时间，更是机遇。书中的论断也是这样说：群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。群体决策趋向于更精确。如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。因此要做科学的理性的决策。

若要这建房工程进行的有条不紊有快速质高，除了决策不能有大失误外，组织活动和效率、效果都是极重要的方面。书中有提到的效率与效果的关系，我想也应当可用这样的方式表达出来吧。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的结果。组织可能是有效率却无结果的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。

在本书中特地分出了一大部分是用来说明环境对管理者的约束力。在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。像是一些自然性灾害、经济危机、政治性强制要求的等外界的约束，管理者自是要在决策的同时顾及这些，这些便是环境对管理者的约束。然而管理者也并不是完全的无能为力的。书中有提到的，杰出的管理者必定会运用相应的方法手段来维护自身利益受损最小化、不受损甚至是还能顺应趋势获得更多的利益。此外，我想到的是，这些外界因素对公司或者说公司决策者的种种约束力应该也是可以用公司本身的深厚底蕴避免或减轻其影响力。所以公司在创造经济效益的同时也应该发展自身的公司文化，公司文化越好公司的经营发展的也会更好。

在影响公司经济效益的除了这些因素还有的就是公司的形象，也就是书中所说的公司的社会责任感。公司社会责任和经济效绩是有极大的挂钩性的，如果社会责任并不消极地影响经济绩效，也许整个社会责任观点不过是一个虚幻的公共关系概念，它使得公司管理当局在追求利润目标的同时显示出某种社会意识。就是说，社会责任行为或许不过是一种乔装的利润最大化行为。毫无疑问，公司的某些社会行为主要是由利润动机驱动的。事实上，这种行为已经获得了一个名称：起因相关营销，指实施直接由利润驱动的社会行为。

而公司的计划有关于公司一个小项目的计划，也有公司的整体战略计划。这些计划的在的实行则需要管理者的决策。

《罗宾斯管理学》中的内容很丰富，结构连接很是紧密，给了我不少的帮助。而最为公司最主要的是公司的经济效益，效益有和公司的管理者的管理和决策实际挂钩，所以这本书中除了让我更详细的知道了什么是管理，也让我学习到了如何提升公司整体文化素质及激励员工，公司的社会形象的提升对公司发展的重要性等。