苹果公司营销案例分析（合集5篇）

第一篇：苹果公司营销案例分析

苹果公司营销案例分析

姓名：潘旋

班级：贸合141 学号：149104167

摘 要

苹果电脑公司总裁兼CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)宣布iPhone正式发布后的一番妙语连珠：“我们重新发明了电话……”。这标志着手机革命进入一个新时代，手机功能变得越来越强大。iPhone将彻底刷新手机的概念，具有目前其他手机无法比拟的强大功能。2010年9月25日，iPhone手机正式在中国内地发售。着实引发了一股“苹果热”的潮流，本文用过介绍苹果公司及手机行业市场状况，分析了苹果公司新产品iPhone手机的目标市场选择和产品定位，指出了苹果公司及iPhone的主要竞争优势。然后，通过对苹果公司营销渠道介绍以及根据公司的组织结构和营销信息管理系统的特点，确立了公司对iPhone产品的营销渠道的选择和营销对策，并通过制定合理严密的零售运营和客户关系管理的制度及政策，使iPhone上市推广计划能够得到有效地执行和对执行结果合理及时的考评、控制及更新，为iPhone的市场推广得以成功奠定了良好的基础；更为苹果公司市场营销工作提供了有价值的参考和建议。

【关键字】 苹果；iPhone；营销；对策

企业背景公司简介

苹果公司，原称苹果电脑公司，总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数码音乐播放器、iTunes音乐商店和iPhone手机，它在高科技企业中以创新而闻名。2007年1月9日，苹果电脑公司更名为苹果公司。

苹果公司（Apple）由乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年4月1日创立。总部位于美国加里福尼亚丘珀蒂诺市，是在硅谷的中心地带。1975年春天，AppleⅠ由Wozon设计，并被Byte的电脑商店购买了50台当时售价为666.66美元的AppleⅠ。1976年，Woz完成了AppleⅡ的设计。

1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。同时，苹果也获得了第一笔投资——Mike Markkula的92000美元。

1978年，苹果准备股票上市，施乐公司预购了苹果100万美元的股票，并允许苹果工程师们研究早已被施乐视为垃圾的PARC操作系统的图形界面。但苹果的工程师化腐朽为神奇，并将图形界面带进了一个崭新的时空。

苹果公司专门从事开发、制造、销售个人电脑、服务器、外围设备、计算机软件、联机服务及个人数字式辅助设备。是1995年度全球第三大个人电脑供应商，位居当年“世界百大信息技术公司”排行榜第11位，“世界软件厂商最大50家”第25位。94、95年度在全球多媒体市场占有率高踞榜首。

苹果公司的SWOT分析

STRENGTH: 苹果公司的成功不言而喻。iPod音乐播放器的销售商已使第二季度的销售利润增至320美元（2005年6月）。其良好的品牌形象也增加了旗下的Macintosh电脑（苹果公司于1984年推出的一种微型计算机）的销售量。这样iPod让苹果公司获得了一整个系列的新人群购买苹果旗下的其他部分产品。另外苹果笔记本产品的销售也很好，占了苹果公司收入的很大部分。

品牌很重要！苹果是世界上最成功、最健康的IT品牌之一，有着众多忠诚的客户热衷于追捧这个品牌。如此强大的忠诚度意味着苹果公司不仅可以吸引新的顾客，它还能让他们成为“回头客”。他们购买更多的产品或服务，而且公司也有机会引导他们购买其新产品，比如说iPod。Weakness：

据报道，苹果出品的iPodNano的屏幕可能损坏。公司已经声明有一批产品的屏幕在包装中就已损坏，现在公司正在召回这批损坏产品。先前的iPod产品的电池也有问题，这又让公司为顾客免费更换电池板。

这迫使苹果增加销售音乐下载文件的价格，从音乐产业本身。很多这类的公司在销售iTunes上所赚的钱比销售原先的CD要多得多。苹果公司出售了大约2千2百万台iPod播放器并通过它旗下的音乐商店出售了5亿多首歌曲。这个数目占全美合法下载的音乐总数的82%。苹果公司很坚决，但是一旦它对音乐制作人屈服的话，这将成为该公司的一个商业弱势。

2005上半年，苹果公司宣布解除与长期战略伙伴、其芯片供应商——IBM的合作关系，转而向Intel投出橄榄枝。一些业界专家认为这种摇摆可能会使苹果的消费者感到困惑。Opportunities：

苹果可以将它的iTunes和音乐播放器技术研发成手机的形式。Rokr手机就是由Motorola公司生产的。它拥有着彩色屏幕，立体声扬声器和先进的摄像系统。用于这款手机的音乐商店模式已被开发，这样用户可以管理储存在手机上的音乐。音乐下载可以通过一个USB数据线，而且有软件可以在有电话打进来的时候暂停播放音乐。新技术和战略联盟给了苹果新的机遇。

为了方便听众，播客（可下载的广播）可以从因特网下载，然后在iPod和其他MP3设备中回放。听众可以免费订阅播客，这样最终的收益将从订阅费用和其他下载资源的销售中而来。

Threats：

对于苹果这样的IT公司，最大的威胁莫过于技术领域高水准的竞争。苹果公司一直为了维持它的有竞争力的位置，苹果也一直重视产品研发和市场。iPod和苹果Mac机的受需求量是很重要的，可是一旦经济衰退，需求量必将受到影响而下降。

另外，在这个不断创新和快速IT消费品市场，产品的替代品效应很高。今天是iPod和MP3主宰的时代，但是昨天还是CD，DAT，以及Vinyl的天下。明天的技术必将大相径庭。无线技术可能会取代今天对有形音乐播放器的需求。在2005年，苹果在一场强制博客博主提供预先透露的苹果新产品的信息来源的诉讼中胜出。怀疑是苹果自己的员工泄露了关于他们新产品—Asteroid的机密信息。被起诉的三个当事人都拥有自己的网站，是苹果产品的忠实爱好者。这些博客出现在他们网站上，他们已经被勒令声明这些信息的出处。这个判决商业机密远比公民的言论自由权更重要。苹果对伤害它的利益的机密泄露的预防很薄弱。

苹果公司的STP分析

1、市场细分(Segmentation)市场细分的标准有地理因素、人口因素、心里因素、行为因素。iPhone目前已经在全球90个国家销售，有超过180家运营商给予支持，按照地理因素市场细分iPhone市场可以分为美国市场、中国市场、印度市场及其它国家市场。而iPhone作为一款智能手机，我们也可以用人口因素和行为因素做标准来进行市场细分：

（1）商务型：年龄主要集中在30至45之间的职场用户。群体特点是拥有稳定的收入，具备对各价位智能手机的购买能力。他们是商业社会中最重要的群体之一，他们处于企业的中上层，日常工作繁忙，经常出差出国。所以，首先，他们对手机通话及数据传输的连续性及质量有要求；其次，手机也承载了其大部分的重要数据，所以，对安全性保密性要求高；最后，他们需要随时随地处理各种文件，对手机办公的依赖程度高。所以商务型手机应该帮助用户既能实现快速而顺畅的沟通，又能高效地完成商务活动。

（2）娱乐型：以学生群体和年轻的上班族为主。群体特点是年龄相对于商务型较下，经济能力较弱。他们使用手机已经不仅仅是通讯用了,录音,照相,摄像,游戏,上网等等功能更为他们所青睐，他们推崇时尚，重视手机的娱乐性。所以他们对手机的要求主要是：价格合理，设计时尚，功能多样，娱乐性强。（3）开发型：手机市场中比例较小的消费者群体，年龄主要是20－30之间，IT相关行业工作者或手机发烧友。这类消费者的特点是，对手机有极大的探索热情，会使用手机绝大部分功能，尽可能地开发自己手机的潜力，包括为开源的手机系统写软件。

2、目标市场(Targeting)iPhone采用密集式市场差异性营销策略，在不同时间用同一款产品征服了追求时尚、对科技高度敏感的群体。

从iPhone的现有外观和功能看，苹果公司一直将时尚一族的年轻人作为主要的目标顾客。年轻人对通讯产品功能、外形有着非常高的诉求，比如多媒体应用、网络浏览等。iPhone手机有着时尚的外形、触摸屏，还整合了苹果iPod播放器的itunes网上下载软件。可以看出iPhone要以购买、喜欢ipod的年轻消费者为首要受众；另外iPhone也是针对商务人士而开发的手机。商务人士更加看重手机的功能，比如文档处理、邮件收发等功能。因此商务人士对iPhone手机的次要受众。；除此之外，iPhone从价格上可以明显显现出的特点是，它是一款高端手机产品。定以市场较高的价格，针对市场中对价格不敏感的群体，满足追逐时尚潮流的人群；最后，给予美国市场的iPhone，其中一个非常重要的目标群体是，视频爱好者。

并且iPhone现在的主要市场是本土美国，然而从长远来看，智能手机的未来市场在中国和印度，苹果若想占据全球领先地位，就必须在发达经济体和新兴经济体均获得成功，需要采用双重商业模式。

3、市场定位(Positioning)iPhone把自己定位于凝聚高科技的时尚智能通讯产品。在智能通讯市场上，代表了科技的最前沿。拥有iPhone，就是拥有了时尚。而iPhone具备的不断创新的特性，更是能一直吸引对苹果有品牌忠诚的消费群体。

苹果iPhone的市场定位战略有形象差异化战略、人员差异化战略、服务差异化战略和产品差异化战略。

（1）形象差异化战略

苹果iPhone的品牌代言人：乔布斯，他把自己塑造成了“反传统”的斗士，他那种几乎不变的牛仔裤和黑色高领衫，不仅给人以一种酷、嬉皮、反叛的感觉，而且还把这种形象延伸至苹果品牌。

（2）人员差异化战略

营销的核心是情歌经济。乔布斯认为“情感的经济”将取代“理性的经济”，创新跟研发资金的多少没有关系，关键是你所拥有的人，你如何领导他们创新，以及你对创新的理解。

（3）服务差异化战略

设计酷体验。苹果在iPhone品牌塑造上，不采用传统的硬性营销手段而更倾向于柔性的体验制造，公司强调让消费者参与到营销活动中，苹果iPhone在全世界拥有众多粉丝，他们开设有自己的网站，甚至出版自己的杂志来参与到iPhone营销活动中。

（4）产品差异化战略

优秀的产品。苹果iPhone不等同于其它智能手机，它拥有其它智能手机的基本性能，但是也有其它智能手机所不具备的高端性能，并且它的创新性是无与伦比，比如iPhone没有键盘，而是创新地引入了多点触摸（Multi-touch）触摸屏界面，在操作性上与其他品牌的手机相比占有领先地位。苹果公司4P分析

<一>产品组合

在苹果公司的传奇发展历程中，诞生了宝库电脑品牌iMAC，数字视听品牌iPod，数字音乐品牌iTunes，智能手机品牌iPhone，以及平板电脑品牌iPad在内的众多知名品牌，苹果公司从一个专业的电脑生产商，逐渐转变成为一家融合消费电子的IT巨无霸，苹果以非凡的创新精神打造了一个以“i”字开头的数字产品王国，而最为灵魂人物的穷啊不死，却面临病痛折磨。乔布斯的健康问题关系着苹果的未来。<二>产品定价

Ipod问世5年来，从只有一个型号的单一产品逐渐发展为具有不同档次的多种型号的完善系列，最初的ipod采用微硬盘技术的大容量数字播放器，经过几年的更新升级，ipod的容量已经从最初的5g扩大到现在最高的80g，产品累心也扩展成为ipod，ipodtouch，itunes三大类，每类中一举容量和外形亚瑟不同分出数十种产品，2000年初苹果公司发出itunes不放然见是ipod产品在电脑平台上的配套软件，2003年苹果公司在这套软件的基础上退出了itunes数字音乐商店，用户可直接从上面付费下载音乐，并传输到ipod，与一般产品的考低价和降价占领市场不同，ipod产品金人的销售奇迹是建立在高价位和高端产品集合粗制撒谎女个的，2001年产品最初上市，刚刚尽力了“911”恐怖袭击的美国人，还在被笼罩在国家和自身安全的恐怖和担忧之中，美国高科技电子产业和娱乐都受到冲击。这款产品虽然与当时普及采用尚存技术、容量只有128MB和256MB的普通MP3相比，具有5g的超大容量和很高的性能优势，但399美元的高价位却不被市场看好，甚至有批评人士戏称ipod“Idiot in our pricing”的缩写。

导致最初的ipod定价如此之高的原因主要是微硬盘技术的采用，2004年微硬盘技术还处于刚刚成熟的阶段成本已经能够相对普及的闪存技术高昂的多，而多大1g以上的内存储两却铃铛是的闪存技术望成莫及，高容量和高价格决定了ipod针对的消费主体不会是一般大众，而是针对音乐发烧友和苹果产品的爱好者，对于前者而言，能储存数千首歌，音质与cd播放器几乎相同的，ipod不仅远比传统的MP3更能满足其音乐的希求，而且相对小巧的体积和不同附带任何碟片灬卡带的渐变特新也比当时任然流星的cd播放器灬卡带随身听更具吸引力，对于后者，苹果这个品牌的巨大号召力和吸引力，当年年底，ipod上市50天，销售12500可以说明取得了非常成功的销售业绩，为其六年后iphone产品的销售打下了晾好的基础，这是当初这些批评ipod定价过高的人士没有想到的。品牌分销方式

Apple store零售店：这种零售店的运行模式几乎违反了销售的基本准则，店内的服务人员只会与消费者交流产品的巧妙用法，就像在和朋友谈心，却很少游说客户立刻购买。事实上，据资料显示，苹果目前的300多家里零售店收入占苹果公司收入的20%，可见这类自营店的模式无疑是非常成功的。

网店：这里的网店指的不是淘宝这类的分销类网上销售，而是苹果自己建立的官方网站上进行的销售模式。事实上，无论你是苹果电脑的用户还是iPod和iPhoto的用户，大多数的更新都会在苹果的官方网上进行，所以作为一个苹果的用户，看到苹果那么多炫目的其他产品或者是配件很难不动心，加之其简单便利的网购流程，几个简单的点击就会使客户的钞票落入苹果的口袋。Apple Store在线商店现可为全国80多个城市提供送货服务，无需额外付费。产品更新迅速、种类齐全、网店界面直观、购买流程简单、送货服务方便，这就是苹果网店成功的原因。

人员销售：基于苹果电脑在图形处理，核心频率和顶点处理单元、象素渲染流水线上的巨大优势，几乎美国所有的广告公司，如奥美，麦肯，李奥贝纳等都在使用它的电脑进行制作。所以对于这些固定的大客户，苹果公司设置了大量的办事处与分公司，在公司营销中心的统一管理调配下，为这些客户服务，并同时开发相关区域内的新客户。

代理商：相对于人员销售而言，代理商对于苹果的作用是将其产品推向更广大的普通消费者，随着乔布斯的回归和苹果Ipod系列产品的推出，苹果除了专业领域的客户以外，更是在广大普通用户中开阔了新的市场。

优质经销商APR：作为经销商，苹果给予他们的独有的经销权力，良好的利润，产品培训和促销支持使他们在销售环节上更有优势。苹果的营销策略

1、采用“饥饿营销”和“病毒营销”

2、运用“拉式营销”和“推式营销”

“饥饿营销”是指商品提供者有意降低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求的假象、维持商品较高的售价和利润率的目的。还有苹果公司每次推出新产品时总会大势宣传，使人渴望和期待着新产品的问世。

iPhone手机身上，苹果把其在iMac电脑和iPod音乐播放器上修炼已久的“饥饿营销”推向了一个新的高度

苹果公司就采用了严密的保密制度,这样就控制了饥饿的强度。苹果让消费者和媒体对其信息极度渴望——从对于新产品外观工业设计的臆想和猜想到其商业模式的实施。

当新品推出后，由于用户的饥饿感被引爆，iPhone在开始销售的一周内已启用了100万部。这是苹果公司计划年度内的销售计划，实际上只用了6天时间就实现了在这个目标。

在销售渠道上也“饥饿”不堪，而用户一次次上演了排队等待的盛况。没有哪一个品牌﹑哪一个型号的电子产品会得到如此高密度的关注

病毒营销：通过用户的口碑宣传网络，信息像病毒一样传播和扩散，利用快速复制的方式传向数以千计的﹑数以万计的受众。也就是说，通过提供有价值的产品或服务，“让大家告诉大家”，通过别人为你宣传，起到“营销杠杆”的作用。在互联网上，这种“口碑传播”更为方便。由于这种传播是用户之间自发进行的，因此几乎是不需要费用的网络营销手段。

苹果很好地利用了其忠实“粉丝”对其新产品资料的强烈需求作为新产品营销活动的带动者，iMac和iPod已经为苹果攒了足够的“粉丝”基础，从而带动潜在消费者的关注热情。iPhone推出是这样的，iPad的出现也同样如此。具有出如此高的品牌忠诚度，也是竞争对手难以望其项背的。拉式推销

拉式策略是企业针对最终消费者展开广告攻势，把产品信息介绍给目标市场的消费者，使人产生强烈的购买欲望，形成急切的市场需求，然后“拉引”中间商纷纷要求经销这种产品。

例如 iTunes和iPod的无缝连接为公司带来了巨大的利润，iTunes音乐商店的成功运行，以合法下载各种音乐，以及其尖端的便携式音乐播放器特性，结果致使iPod的销量直线上升 推式营销

推式营销是利用推销人员与中间商促销，建立同目标顾客的沟通渠道，向其直接传达相关信息，用来促进销售的策略。这一策略需利用大量的推销人员推销产品，它适用于生产者和中间商对产品前景看法一致的产品。推式策略风险小、推销周期短、资金回收快，但其前提条件是须有中间商的共识和配合。例如，百思买在线就有一个版块名为“iPad和Tablet PCs”。它们的位置很独特，而且都是单独摆放的。苹果公司喜欢零售商把他们的产品作为独特的种类来销售，而不是把他们的产品肩并肩地和竞争对手的产品放在一起，无论在商店货架还是在线商店都是如此。而且商家也非常愿意这样做。

总结

对于每件产品来说，只有不断地改良，不断地创新，才能避免被市场淘汰的命运。宣传并不是获得长期成功或发展的关键，产品开发与创新才是硬道理。而苹果正是秉承着创新这一理念，不断地否定自己，不断地推陈出新，在IT这一个竞争激烈的领域里占据着一席之地。第一，技术进步和需求复杂化不断地推动创新的革命，与此同时也带来了产品和产业的融合。我们很难将移动电话定位于通讯产品，其身上融合了家电、通讯、计算机、娱乐等行业的先进技术。而苹果的差异化组合迎合并进一步推动了这种融合。站在市场前面引导市场是苹果成功的关键。第二，在战术上，苹果从两个角度与竞争对手拉开了距离。苹果持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位，苹果的差异化组合形成的模仿障碍把对手挡在了后面，使自己的领先地位得以保持，为自己争取到了获取价值和开展下一轮竞争的时间。第三，不断创新和与对手的时间差，还为苹果公司争取到了培养消费群体，巩固其品牌影响力的机会。接受了苹果品牌精神的消费群体成为苹果品牌的一个有机成份，推动并保护苹果的创新和竞争。苹果不再是一个公司，它已经成为一种需求。最后，苹果公司在中国市场上，需要对运营模式以及市场策略重新定位和把握，以便自身更好地发展。

你 的 时 间 有 限，所 以不 要 为 别 人 而 活。不 要 被 教 条 所 限，不 要 活 在 别 人 的 观 念 里。最 重 要 的 是，勇 敢 的 去 追 随 自 己 的 心 灵 和 直 觉，只 有 自 己 的 心 灵 和 直 觉 才 知 道 你 自 己 的 真 实 想 法，其 他 一 切 都 是 次 要。

----史蒂夫 ·乔布斯

第二篇：苹果公司案例分析

WAY TO GO

苹果为什么这么“甜”

如果要问谁是今天全球商界最为耀眼的明星，答案非苹果莫属。

由苹果公司一月末公布的本第一份财务报表显示，在2009年第一财务季度(截至去年12月27日)，苹果净利润为16.1亿美元，每股收益1.78美元，营业收入为101.7亿美元。与上财年同期相比，其季度净利润和营业收入分别增长约2%和6%。这些指标都创下了该公司历史同期最高纪录。

令人咂舌的强势业绩之外，我们随便翻看几个世界顶级排行榜，便可领略苹果的“耀眼”程度：在《商业周刊》50强排行榜上，苹果连续多年名列榜首；而于最近一期公布的“十大最具创新性公司”排行榜上又力压谷歌、沃尔玛等勇夺第一。

当IPOD已经将曾经辉煌的WALKMAN所占有的音乐播放器市场蚕食殆尽，当IPHONE已经突出索爱、诺基亚、黑莓等重重包围捕获全球手机达人芳心，当MAC经历二十年浮沉起落却依然在当下的PC市场上占有其稳定且重要的地位。我们不禁要问：在金融危机的大背景下，诸如索尼、诺基亚、IBM等业界对手纷纷趋于黯淡的时候，为何苹果却能始终保持它所本有的光泽而将这么一段商业传奇愈演愈烈？

接下来，我们的案例分析将通过以下6个部分进行讲述分析——苹果成功为什么？

（1）企业概况（2）企业文化精解

（3）深层解析“三次危机”——苹果公司三项关键性产品（4）“多点合一”解析苹果成功之道

（5）苹果中国-----对苹果公司未来发展的合理化建议（6）结语

WAY TO GO

图四

(2)从设计心理学角度看iMac满足深层次的精神文化需求

iMac是设计的人性化创新。iMac的设计，把一个新的复杂机器设计得像人类久违的伙伴那样平易亲切，又符合生产的要求。iMac的成功得益于她对人性的特别关注和对―产品语意学―的成功运用。iMac界面设计开创了软件操作人性化的先河，减缓了人们内心对高科技技术的恐慌感。(3)对于新技术和新材料的强力推动

互联网的迅速发展和IT技术的不断成熟，导致数字化产品及其设计在不同层次和意义上更加广泛的扩延，为实现更加人性化的设计提供了从内核到外层的广泛平台。未来的人性化设计将具有更加全面立体的内涵，它将超越我们过去所局限的人与物的关系认识，向时间、空间、生理感官和心理方向发展，同时，通过虚拟现实、互联网络等多种数字化的形式而扩延。第二次危机：

(1)危机根源：互联网泡沫2000-2002：

从1995年开始，IT技术突飞猛进。除了传统的摩尔定律支配的电子产品升级，以互联网为代表的在通信方面的创新不断，使我们的生活起了天翻地覆的变化。以此为契机带动了一轮新的增长。然而2000年3月左右，互联网泡沫破裂，纳指下跌了66.11%，大量中小企业蒸发，整个IT业都遇到了困难，尤其是与互联网相关的公司；覆巢之下，苹果也受到重创。

WAY TO GO 立刻放弃–苹果在价格和卖点上找到了黄金平衡点。事实上节日是iPod销售的黄金期，在圣诞与新年假期的刺激下，苹果的产品销售量与去年同期相比超过了26%。它使苹果的产品从高档品逐渐向正常品过渡，相对于PC机的替代效用增强。

(3)促销策略(promote)苹果公司与知名音乐家进行联袂演出；与多家汽车制造商进行合作；对于iPod产品的宣传，一位充满金属感的舞者形象将苹果反潮流文化的倾向体现得淋漓尽致，在配以奇幻的色彩和另类的音乐打破了广告表现方式上的3B定律，它没有明确的诉求目的，传播的观念只是：iPod everywhere，翻译成中文是“音乐无处不在”，而这最终使iPod成为了追逐新潮感的用户的最爱。(4)通路策略(place)苹果通路策略的成功之处主要基于以下三个方面： 1)高水平的服务：

一旦进入苹果零售专卖商店，就有专人服务，向您介绍苹果所有的产品，而且没有那种一定必须购买的压迫感。这种其他商店所没有的服务与气氛，是苹果商店让人持续造访的原因。因为苹果公司知道只要多拜访几次，购买机率就会增加，甚至会变成忠诚客户。

2)通路商店的设计：

苹果商店所创造出舒适的气氛、和蔼的接待、亲切的说明以及具人性化的科技布置，都是其他零售商店所欠缺的。其设计以简单优雅为主，主要装潢包含玻璃阶梯或玻璃螺旋梯，其灯光也选择柔和色系，让消费者有一种不是进入卖场的感受，使人流连忘返。

3)iPod与iPhone等知名产品的带动。

(3)经营策略的创新-“iTunes+iPod”模式 1)独特的经营模式-捆绑销售

将iPod硬件与软件和在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售,是一种独特的经营模式。

WAY TO GO 苹果的iTunes音乐商店在2003年4月正式开业,作为与iPod密不可分的有机体，iTunes音乐商店打通了音乐营销的上游，使得“音乐无处不在”更加接近理想状态。iTunes简化了歌曲导入和压缩的整个过程，更重要的是iTunes是一个强有力的数据平台，能够批量分类数万首歌曲，并能够在很短的时间内找到合适的音轨。通过iTunes数字音乐管理软件，顾客可以在iPod播放器中对收听的音乐进行搜索、浏览、下载和分类管理；而通过iTunesi在线音乐商店，顾客拥有了唱片公司授权的5亿多首正版音乐的下载源。

同时，这种捆绑销售的模式也有助于苹果公司实现付费方式的创新。在苹果公司iTunesi音乐店成立之前，在线音乐只能通过P2P音乐交换模式进行传输，这曾被唱片公司指责为盗版行为而予以制止。而对于消费者来说，付几十美元买一张CD却往往只喜欢其中的一两首歌实在太不划算。2003年4月，iTunes音乐店率先采取单首歌曲付费下载模式，该模式与P2P最大的区别在于下载的歌曲得到了唱片公司的授权，即苹果公司向唱片公司支付版费（约占单曲价格的60%—70%），然后再向消费者收取每首99美分的下载费用。这种模式实现了唱片公司、音乐商店和消费者之间三赢的格局。如今iTunes已经变成数字音乐、数字视频的综合网络销售平台，支撑苹果向消费电子公司转型，iPod在美国MP3市场也已经占到65%以上的份额，iTunes更是占据了全球75%的网上付费数字音乐市场。

2)新颖的经营思维-集成经营

苹果公司打破了传统分工理论界限，要求企业经营管理更重于综合和整体分析，从而推进企业经营管理策略不断创新，使企业从市场经营单兵突击和专业分工转向了集成。在企业市场经营方面，建立了一个集成多方竞争优势，联合多方力量，建立包括消费者、供应商和制造商在内的“生态系统”。

这种创新思维的提出是苹果公司渡过此次危机并取得成功的根本。

由此，iPod实现了PC、消费电子和音乐等三者的集成，将iPod播放器、iTunes音乐下载、Macintosh视频播放软件有机结合起来，为客户打造了播放、下载和视频等客户价值链系统。由于为顾客提供了高度整合的服务产品，其价值链得到延伸，扩展了收入的来源，iPod播放器的销量大增。(4)“iTunes+iPod”模式的引申

WAY TO GO

——明智的资源整合（联合营销）

苹果公司不仅实现了“iTunes+iPod”模式，还与耐克积极使用联合营销战略，实现了资源整合和优势互补.2006年5月, 耐克公司和苹果公司合作推出一系列“Nike+iPod”的产品，横跨体育、消费电子和娱乐等多个市场。作为现代人缓解节奏、调节心情的生活方式，运动和音乐之间存在天然的联系，两个公司合作推出的产品同时满足这两种功能，不仅迎合了消费者潜在的需求，还围绕消费者的生活方式建立了固有的品牌联系，只要一想到运动就会联想到耐克，想到苹果ipod。“Nike+iPod”用全新的体验方式，吸引了更多的市场关注度，刺激了消费者的购买欲望。同时在构建全新生活方式的基础上，培育消费者对品牌的长期友好关系和忠诚度。

2006年8月初，苹果又与福特汽车公司、通用汽车公司和日本马自达汽车公司达成合作协议。

iPod运用联合营销将这些世界顶尖公司聚在一起，无限放大了边际效用，并跨越行业的界线，与其他国际品牌成为新的组合体，实现了品牌1+1>2的效果。(5)达到的效果：

2001-2007年Apple收入结构变化情况：

WAY TO GO

（其中desktops包括iMac , eMac, Mac mini, Power Mac 和 Xserve产品线，Portables包括iBook 和 Powerbook产品线，Other Music Products包括 iTunes，iPod 售后服务，Apple品牌和第三代iPod产品线）

图六

从收入结构来看，在2003年iPod上市以前，Apple的主要收入来源集中在desktops和Portables，自iPod上市后，其收入占比迅速提升到2006年iPod+ iTunes系列服务的总收入占比已经达到了总收入的50％。

通过分析发现，2003年iPod上市在很大程度上促进了Apple整体收入的快速增长。

三 第三次危机（2005-2007）（1）危机根源：

2006年iPod增长率从2004年的499.73%下降到31.47%，从而导致Apple在当年收入增长力的迅速下降。

01112

WAY TO GO  Who: 基于“iPod+iTunes‖的客户群基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。成功的原因

（3）成功原因一：创新——内容服务+终端盈利

iPhone的推出，实现了Apple“基于终端的内容性服务”的创新。在“iPod+iTunes‖模式的成功中，Apple看到了基于终端的内容服务市场的巨大潜力。在其整体战略上，也已经开始了从纯粹的消费电子产品生产商向以终端为基础的综合性内容服务提供商的转变。而移动增值市场的快速发展，显示出了更强于互联网内容服务市场的巨大强力。借助iPhone这样一款产品向移动增值市场进入正能满足Apple开拓市场空间的要求。

成功原因二：创新——与运营商的合作方式

在第一代iPhone的销售过程中，Apple的销售模式实现了另一创新，它同运营商的合作方式，受到实际环境的影响，采取了基于其核心合作策略的三种合作方式——与AT&T、与T-Mobile、与沃达丰类跨国企业的合作。

在与AT&T的合作中iPhone的销售采用了运营商独家销售的形式。AT&T在2007年6月29日至2007年12月31日的6个月中具有iPhone在美国的独家代理销售权。IPhone在这六个月中只能接入AT&T的网络为用户提供服务。AT&T每销售一部499美元的iPhone付给苹果150美元的销售分成，每销售一部599美元的iPhone付给苹果200美元的销售分成。IPhone用户接入AT&T的网络服务必须与AT&T签订2年的合约，每月的包月费最低为59.99美元。AT&T会将iPhone用户每月包月费中9美元作为分成付给苹果。

总结：通过以上对三次危机的深度解析，我们认为，是创新造就了苹果公司这三项关键性产品研发及销售的成功。四“多点合一”解析苹果成功之道

通过上一部分对三次危机中三项关键性产品的成功经验的深度分析，我们可以籍此得出苹果在以下3个方面的创新：(1)设计方面的创新(2)经营模式的创新

WAY TO GO(3)商业模式的创新

跳开三次危机和产品本身，结合其他一些相关资料的分析，我们发现苹果的创新还不止于此。下面我们将从以下3点继续对“创新”进行剖析：(1)促销方式的创新(2)软件系统的创新(3)生产策略的创新

1.特立独行的促销方式

苹果的广告，正如乔布斯所言“不仅仅是一部电影”“我们之所以身在此处，就是要给世界留下一个印记。否则，我们来这里做什么？我们要像艺术家和诗人那样创造一种全新的理念”。今天看来，苹果这种创作理念孕育出的广告的确不同凡响。

在iPod的营销推广中，苹果打破常规地使用了剪影人的效果，平面和户外广告的人物都是统一黑色剪影的效果表现，在红色、黄色、绿色的背景前舞动身躯，手中握着白色的iPod，耳边垂着一根白色的耳机线。

这种特立独行的广告宣传带给消费者耳目一新的视觉感受，不仅让消费者鲜明地记住苹果，为苹果带来了一批稳定的客户群体，同时也鞭策苹果不断的进行创新。

此外，苹果的―无名英雄广告法‖也是一个典型的广告成功案例（无名英雄广告法即在广告的同时，播放一首很好听的无名歌曲给你听）。

苹果之前投放了一系列电视广告，主角分别是它的三个新产品iPod Nano、iPod Touch、Macbook Air。这三则电视广告的配乐，分别找来三个不怎么出名的小乐团。虽然歌手不出名，但歌曲却显然经过精挑细选，非常好听，好听到观众

WAY TO GO 看完这则广告，连忙回到计算机前面去搜寻这些歌曲的名字。调查显示，从2007年8月到2008年1月，5个月的时间，搜索引擎的关键字，发现其中关于这三支广告的关键字，加起来一共有100万次以上的搜索。

轻松优美的旋律让很多消费者不知不觉中侧耳而听，喜欢上歌曲的同时也成为了苹果的忠实fans。苹果的广告就是这么成功，它有能力通过一次又一次特立独行的促销手段让其产品备受消费者青睐，从而吸引一批又一批的稳定客户群，引起一批又一批的潜在客户的注意。2.软件系统的创新——灵魂的创新

乔布斯曾经表示，虽然苹果同时开展硬件、软件和服务等业务，但真正促使苹果取得市场成功的关键因素是苹果的软件。如果说苹果硬件外观设计恰如潇洒美少年，那么苹果软件就可视为其产品的内在灵魂。

美国知名财经杂志《福布斯》评出了苹果公司创立至今7项革命性的软件创新，它们分别是：Mac OS X操作系统，iLife套装软件，iTunes音乐商店软件，Mac OS classic操作系统，Newton掌上电脑触屏软件，iPhone智能手机软件系统，iPod音乐播放器软件系统。

总观7项革新，除开以专业图像编辑工具和WINDOWS平台免费软件为切入点的套装软件iLife 和日后为iPhone的触屏技术提供原始技术的Newton掌上电脑触屏软件，iTunes、iPod和iPhone 本身和软件系统的创新都是基于苹果公司独立的操作系统的不断革新。可以说，两次操作系统的变革为苹果公司在技术上多元化发展提供了澎湃的动力。(1).灵魂的第一次腾跃——Mac OS 1984年，划时代的Macintosh横空出世，同时也给世界带来另一样值得铭记的产品——第一代Mac OS classic操作系统。它引入了一种新形的文件系统，一个文件包括了两个不同的―分支‖。它分别把参数存在―资源分支‖，而把原始数据存在―数据分支‖里，这在当时是非常创新的。尽管并不是首款图形用户界面操作系统，但它却是首款以普通消费者为销售对象的操作系统和首个在商用领域成功的图形用户界面。当时的System 1.0含有桌面、窗口、图标、光标、菜单和卷动栏等项目，层次结构的分明让人们第一次感受到了操作系统的简单易用。

WAY TO GO 从system1.0到Mac OS 9.22，Mac OS classic系列一共沿用了15年。但作为一个100%的图形操作系统，它几乎没有内存管理、协同式多任务并对扩展冲突敏感等问题却始终无法得到很好的解决。于是，在乔布斯以一种“葬礼”的方式宣布全面停止Mac OS 9的研究生产之后，一项左右了苹果最近10年发展的操作系统破茧而生。

(2).灵魂的二次觉醒——Mac OS X

2001年3月24日，苹果公司如期发布Mac OS X10.0。

Mac OS X 使用基于 BSD Unix 的内核，并带来Unix风格的内存管理和抢占式多任务处理。大大改进内存管理，允许同时运行更多软件，而且实质上消除了一个程序崩溃导致其它程序崩溃的可能性，并且它也是首个包括―命令行‖模式的 Mac OS。

Mac OS X 有着绚丽多彩的用户界面，具备了如半透明、阴影等视觉效果。这些效果，连同在个人电脑上看到的最清晰图形，都可以利用苹果公司专门为 Mac OS X 开发的图形技术来获得。不过 Mac OS X 有的不仅仅是精密的内核与精巧的外形。凭借着多元化的应用程序环境，各种类型的 Mac应用程序都可以在此操作系统中得以运行。而凭借着对多种网络协议和服务的支持，Mac OS X 成为了网上冲浪的终极平台。又由于其对多种磁盘卷格式的支持，并符合各种现有和发展中的标准，Mac OS X 还具备了与其它操作系统的高度协作性。

可以说Mac OS X既是Mac OS classic的重大升级，也是对其的一种自然演化。它继承了旧版本易于操作的特点，但其设计又不再只是让人们易于使用，而是从此让人们以使用为乐。

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苹果公司为什么这么甜？我们认为其成功的关键在于创新： 1.设计方面的创新 2.经营模式的创新 3.商业模式的创新 4.促销方式的创新 5.软件系统的创新 6.生产策略的创新

苹果公司三十多年来就是这样一直坚持着自己独特的理念，在挫折中凭借创新起死回生，不断的向前发展，在行业中立于不败之地。

第三篇：苹果公司营销策略分析

目录

一、导论

（一）研究背景

（二）研究目的与意义

（三）研究内容与方法

二、苹果公司概况及行业现状

（一）苹果公司发展历程

（二）相关背景：iPhone产品介绍

（三）苹果手机的主要竞争对手

（四）苹果公司在中国市场发展状况

三、苹果手机的营销策略分析

（一）苹果手机的营销战略（包括市场细分、市场定位及目标市场选择）

（二）苹果手机的营销策略（产品、价格、渠道、促销策略）

（三）对苹果手机营销策率的分析

四、苹果手机营销策略对我国手机行业的启示 参考文献

第四篇：苹果公司营销渠道分析

苹果公司营销渠道分析

手机产品由于天生对运营商的依赖性，其市场基本分为运营商订制渠道和非运营行订制即开放渠道，其中通过运营商订制渠道，在国外较主流，相反，在中国手机市场，通过开放市场销售产品是各大厂家的主导渠道，运营商订制渠道只占销量的小部分，据赛诺通讯数据显示，2008年中国移动订制的GSM手机只占市场全部销售GSM手机的17%，但随着3G市场在中国的逐步成熟，相信这个比重会越来越大；苹果公司手机产品在中国开放市场

（1）独立分销商（国代）全国共有两家，分别为中国邮电器材总公司和深圳天音公司，两个全国代理商（简称国代）在各省省会城市、直辖市分别建有自己的分公司；是苹果公司在中国大陆的指定渠道代理商，双方代理的产品据有排他性，一款产品给到天音，就不能再给到器材了，反之亦然。目前这两家公司分别各代理苹果公司多款手机产品。通过他们的营销网络，能够覆盖全国各地、市、县、乡的各级零售店。这两家公司也是诺基亚、三星、LG、多普达等产品的全国代理商。在全国手机分销实力居于前两位，相互之间各有特点，不分伯仲。当然，iPhone产品的上市就涉及到在这两代理商之间选择代理的问题。

（2）大规模零售商（DKR），也称直供商或直供客户，在中国主要有电器零售公司国美电器、苏宁电器、迪信通电器及全国其他各省供80家左右当地最大的电器零售商或手机零售商，合计83家大规模零售商，这些零售商和苹果公司签有直供协议，根据协议不通过国代直接从苹果公司进货，比普通零售商享有更大的价格优势和市场支持，但同时苹果公司对其的要要求和管理强度都很高。该类客户相互之间不具有排他性，基本涉及不到渠道选择问题。

(3)普通零售店（KR）直接从上述两个代理商处采购产品进行终端销售。全国目前公有3850个主要KR客户，即M公司销售代表能故天天拜访的客户。经过多年发展，手机零售市场相对成熟，小型批发商（KW）批发业务很小，本文并入KR客户类，不再单列；同时在全国市场有78家授权专卖店，放入KR客户中，不再单独列出。对不同产品上市，零售渠道及KR客户层面在产品不同生命周期设计到渠道选择问题。

第五篇：案例分析苹果公司的企业文化

案例分析——苹果公司的企业文化偏执创新

乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。

重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。

第二，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。

第三，开拓销售渠道，让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。

第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。

总之，乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。

随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod。到2005年下半年，苹果公司已经销售出去2200万枚iPod数字音乐播放器。

在iPod推出后不到一年半，苹果的iTunes音乐店也于2003年4月开张，通过iTunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首。在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes音乐下载服务占据了其中的82%。与此同时，苹果也推出适合Windows个人电脑的iTunes版本，将iPod和iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界。通过iPod和iTunes音乐店，苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则。

尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。

“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈„噢，用户至上‟，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。

推崇精英人才文化

与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G.Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。

乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”（另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。

而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。

前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客（www.xiexiebang.com）中透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？”

在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是Pixar员工的描述。

机遇与挑战

现在，正当乔布斯带领苹果的版图越做越大时，波士顿咨询公司的James Andrew提出质疑：“如果苹果的产品真的比微软、或戴尔、或IBM、或惠普的好，那么为什么苹果这家公司这么小？（想一想，在过去10年，苹果申请了1300项专利，几乎是戴尔的1.5倍。）”

Andrew认为在苹果的创新和文化中存在一种偏见，即单纯对技术革新的绝对信奉。“成为一个真正创新的公司不仅是追赶上最新的创意，或者新产品和新服务，它还包含着要能创造足够的现金来弥补成本，并回报股东。”

与此同时，Yankee Group咨询公司兼Battery Ventures风险投资公司的创始人Howard Anderson对苹果提出另一个质疑：“还有一个非常重要的成功创新的要素，即完结（follow-through）。这也是苹果所缺乏的。” Anderson说，“创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。”

于是，业界的一些评论家开始提出这样的疑问：iPod贡献了苹果的绝大部分利润，很难想象，如果没有iPod，苹果会陷入怎样的麻烦？

哈佛大学商学院教授、《创新者的两难困境》一书作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大获成功的苹果将像以前一样再次衰落。“我担心苹果会因iTunes的封闭性而失掉时机，就像当年它拒绝开放Mac系统一样，结果成就了微软的霸业。如果它能够开放iTunes架构并兼容所有的MP3播放器，也许还能够保持目前的领先地位。”

质疑归质疑，但摆在人们面前的现实却是，随着乔布斯与迪士尼的这次联盟，使他终于可以染指媒体内容的生产和发行业务，可以逐步实现他在数码时代跨领域集成的远大目标。熟悉乔布斯的人也清楚，他是一个极端追求完美的人，长久以来就想组建自己的媒体帝国。

当然这次联盟也有诸多风险，乔布斯将在运营苹果的同时也坐在迪士尼的董事会中，这让他不得不面临众多雷区和冲突，他也必须证明自己能胜任新角色。如果他能将曾经让苹果高飞的活力和能量同样带给迪士尼，那么乔布斯便能真正成为这个庞大梦幻王国的真实领袖。

史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）语录

我相信最终是工作在激发人们的能力，有时我希望是我来推动他们，但其实不是，而是工作本身。我的工作是使工作尽可能地显现美好，并激发出人们的最大潜能。有时我分不清“将要怎样”和“可能怎样”的区别，也不清楚应该一步到位还是循序渐进。平衡理想和实际是我应该注意的地方。

工作将是生活中的一大部分，让自己真正满意的唯一办法，是做自己认为有意义的工作；做有意义的工作的唯一办法，是热爱自己的工作。你们如果还没有发现自己喜欢什么，那就不断地去寻找，不要急于做出决定。就像一切要凭着感觉去做的事情一样，一旦找到了自己喜欢的事，感觉就会告诉你。就像任何一种美妙的东西，历久弥新。所以说，要不断地寻找，直到找到自己喜欢的东西。不要半途而废。

我凭着好奇心和直觉所干的这些事情，有许多后来都证明是无价之宝。只有回头看时，才会发现它们之间的关系。所以，要相信这些点迟早会连接到一起。你们必须信赖某些东西——直觉、归宿、生命，还有耐力，等等。做这些从来没有让我的希望落空过，而且还彻底改变了我的生活。

让我能够做出人生重大抉择的最主要办法是，记住生命随时都有可能结束，记住自己随时都会死去，这是我所知道的防止患得患失的最好方法。