最新营销模式5篇范文

第一篇：最新营销模式

最新营销模式

21世纪，企业一轮一轮的变更营销模式，既找不到目标、方向、也没有思路，自己运用的是什么模式都有可能还不知，请学习最新的营销模式，您认识真正的营销模式是什么？

营销模式是指企业基于外部环境和企业发展战略的基础，对营销价值链的各环节内的关键要素和各环节间的关键要素进行有机组合，形成的一种营销运营定式，最创新的营销模式8S。

8S营销模式是在一般意义的营销模式基础上，从8个体系（System）入手：产品结构体系（Product mix system）、利益分配体系（Benefit assignment system）、渠道分销体系(Channel retailing system)、品牌建设体系(Brand construction system)、区域市场运营体系(Region market operation system)、组织管控体系(Organization control system)、销售队伍管理体系(The marketing team management system)、促销流管理体系(Proraotion class management system)，运用“赢利系统差异化结构分析模型”推理而出的新的营销模式。8S营销模式是从市场运营角度出发，对营销活动进行系统、立体、动态地差异化整合与创新，相比以静态4P为基础的营销理论，它具有三个特点：（1）它是企业商业模式在营销过程的体现，具有明显的营销价值链的商业逻辑，注重利益在营销各个环节中的有序分配；（2）它是一种系统运营论，是（理念+战略）与（策略+战术+方法）的应用型系统体系；（3）它具有很强的灵活性、适应性和实用性，企业可以在营销模式基本规律的指导下，根据企业内外部环境、发展阶段、发展理念、发展战略、行业特征、运营方法的不同，通过重新排列组合进行动态优化，构建适合企业自身特点的、具有差异化优势的营销模式基础工具。8S的运营要素

8S营销模式的运营要素就是上面所提到的八大体系。形成原理如下：

1.经典的4P营销理论中静态的营销四要素——产品、价格、渠道、促销，在8S营销模式中也是必不可少的重要元素。但从市场运营角度来讲，这四个要素都需要一个强大的、可具体细化操作的体系来支撑，所以我们把产品延展为“产品结构体系”（包括产品定位、产品设计、产品线组合、产品价格设计等）；把价格提升为“利益分配体系”，因为从营销价值链来看，不仅是一个市场价差体系问题，还应包括企业内部的利差体系，二者结合才能真实反映出从产品销售成本到零售价之间的价值空间和在各个环节的利益分配（包括零售价、分销价、经销价、出厂价、销售费用、市场费用、产品销售成本、产品销售利润等）；把渠道延展为“渠道分销体系”（包括渠道定位、渠道策略设计、渠道成员选择、渠道建设策略、渠道管理策略、渠道优化提升策略等），这是中国市场独具特色的核心营销要素之一；把促销分解延展为“品牌建设体系”和“促销流管理体系”，因为促销侧重于市场操作层面，它应在品牌战略引导下展开，而且品牌的建设日益受到企业的重视，且是一个长期的积累过程，与促销有本质的不同。

2.基于中国企业动态营销实践的特点，我们增加了三个要素：一是“组织管理体系”（包括营销组织架构、营销业务流程、营销管理制度、营销组织运营策略等），中国企业重销售轻管理由来已久，而且作为一个系统营销模式来讲，它需要有相匹配的组织体系来保证。二是“营销队伍管理体系”（包括人员结构、人员定位、人员薪酬、人员培训、人员考核等）。因为人是第一生产力，以人为本也是中国企业文化的核心，一切营销活动都离不开人，只有优秀营销团队才能产生骄人的业绩。三是“区域市场运作体系”（将以上七个体系落实在区域市场进行有效组织实施）。中国是一个经济水平、消费特点、人文理念差异性较大的市场，以区域市场为基础营销单元是中国企业市场运营的核心特点，也是营销要素集中体现的主战场，是营销模式因地制宜灵活运用的大舞台。以上8个体系涵盖了营销模式市场运营的所有关键环节，形成了一个完整的市场运作系统，构成了营销模式必不可少的主体运营要素。

8S的基本结构

8S营销模式由三个板块、一条主线、一个核心构成。前四大体系（产品结构体系、利益分配体系、渠道分销体系、品牌建设体系）是第一板块，是8S营销模式的基础要素、战略要素，是价值选择与创新板块。第五大体系（区域市场运营体系）是第二板块，是将战略落地的执行板块，是市场运营的基础单元，是价值实现的板块。后三大体系（组织管控体系、销售队伍管理体系、促销流管理体系）是对“区域市场运营体系”进行管控与支持，是价值优化与整合板块。“利益分配体系”是一条主线，它贯穿八大体系形成了一个赢利系统的结构模型。“区域市场运营体系”是核心，因为它是真实的市场，是产生实际销量的单元，是价值实现板块，其他板块都是为它服务的，以它为核心，八大体系形成了一个有机的8S营销模式整体结构。8S的价值链

在8个体系构成的营销运营要素背后，是相对应的营销价值链，也就是“赢利系统差异化结构分析模型”。

它系统反应了营销利益（零售价—产品销售成本—企业销售利润目标）在各个运营要素上的有序分配，这是营销模式的真实内涵，因为企业作为一个以赢利为最终目的的经济组织，是通过价值创造、价值传递、价值交换来实现增值的，所有营销活动都是以价值模式为最终和最高衡量标准的。这也我们研究营销模式的本质和意义。

在“赢利系统差异化结构分析模型”中，产品零售价、产品销售成本、企业利润目标是营销价值链的原点，一般企业在营销活动开展前都可以自主确定，在此基础上形成了以下的营销价值逻辑：

营销价值区间=产品零售价-产品销售成本

利益分配区间=营销价值区间-企业销售利润目标

利益分配区间=内部利益分配+外部利益分配

内部利益分配=固定销售费用+变动销售费用+市场开发费用+业务人员费用

外部利益分配=经销商毛利+分销商毛利+终端毛利

8S的关联优化法则

“赢利系统差异化结构分析模型”的运用不是孤立的，它必须与运营要素相结合，因为价值链与运营要素有直接关联关系，利益在各个环节的有序分配，需要与八大体系之间实现相互的有机对接与融合，二者是不能分离的，因为任何运营体系都需要相应的价值资源支撑，而且各体系宽度和深度的不同需要配套的价值资源也是不一样的。8S营销模式运营要素与价值链关联增减优化法则如下： 1.根据行业基本规律与标准进行各个环节的分配。

2.根据企业资源聚焦原则，适当减少其他环节的利益分配，将利益向核心竞争环节进行优化倾斜。

3.若利益分配区间不足以用于合理的分配，就需要反向放大利益分配区间和营销价值区间，但需从市场竞争角度评价放大（降低成本或降低利润空间或提高零售价）的可行性。

4.若利益分配区间充裕，就可以在增加核心竞争环节利益分配的同时，或把各个环节利益配足，或对利益分配区间和营销价值区间进行适当的收窄，更具有综合竞争力。

5.如果无论如何调整也难实现利益在各个环节的有序分配，说明是很难形成营销赢利模式，企业就应选择主动放弃或进行深度的战略调整。

通过运营要素与价值链关联增减优化法则的运用，企业的营销模式已从内涵上基本形成，它的关键是企业需根据内外部环境的变化，立足于企业所处的发展阶段、所拥有的发展理念、所具备的竞争优势以及未来发展战略定位，锁定3～5个关键运营要素，打造出适合企业自身特点的、差异化的优势营销模式。相对于市场竞争来讲，一个企业的资源永远是有限的，很难把营销的每个环节都做得很好，在基本满足系统运营要求的基础上，你的资源集中投放在哪里，你的优势就在哪里出现。

如何打造8S营销模式

通过运营要素与价值链关联增减优化法则的运用，解决了营销模式的价值链问题，也从价值量化角度确定了八大运营体系的边界，这时还需要我们从市场运营的角度对各运营体系的结构进行细化和可操作性量化。同时还要深入分析八大运营体系之间的有机联动，因为这八大体系之间是不能分割的，是牵一发而动全身的。通过八大运营体系所属元素之间穷尽分析和重新排列组合，找出最适合的对接方式进行系统整合，一个新的、具有企业自身特点的、具有核心竞争力的8S营销模式就诞生了（图3）。

这时我们就能清楚地看到许多成功企业背后营销模式的精髓所在，如可口可乐的营销模式是以“直控终端+大力度品牌宣传+有效的管理体系支撑”为差异化核心竞争力的；娃哈哈的营销模式是以“渠道联销体+大力度广告+产品创新”为差异化核心竞争力的；康师傅的营销模式是以“强大的助销体系+大力度广告+产品领先”为差异化核心竞争力的。也可以让我们看到事件营销、会议营销、深度分销不足以称为模式的原因。每个企业都可以打造属于自己的成功营销模式和渠道模式，光靠学习和模仿是不够的，即使你采取了和别人相同的市场运作手法，但是你不可能拥有与别人一模一样的营销价值链。8S营销模式的意义

8S营销模式的研究对于中国营销实践有三个方面的意义：

一是弥补了营销理论与营销实践的一个中间转换系统。系统学习过营销理论的人，对营销原理和关联要素有了概念与认识；具有营销实战经验的人，对市场和客户的开发管理有了体验与认识。但是要将理论到实践、从实践到理论进行有机的融通，还需要经过长期的学习与感悟，目前缺乏这方面的研究成果。而“8S营销模式——赢利系统差异化结构分析模型”填补这个中间转换系统的空白，不管是了解营销理论的人，还是了解营销实践的人，认真学习并掌握了8S营销模式后就能较系统把握营销的精髓。

二是为营销专业人士提供了一套通用的营销模式分析模型。面临复杂的市场环境和激烈竞争，许多企业感到仅凭经验的积累已经力不从心了，需要聘请专家（咨询公司）来协助企业提升营销能力，但是咨询公司需要化费大量的精力进行调查、研究、分析、策划，将具体问题与营销理论重新进行排列组合，才能提出较系统、科学的方案，而往往这整套昂贵的方案在执行中还不一定能做到位，或只能解决企业营销中的某一个问题，难以达到优化提升整体营销系统与赢利能力的目的。“8S营销模式——赢利系统结构分析模型”可以帮助营销总监（职业经理）、营销咨询专业人士根据企业营销的实际情况快速形成系统有效的解决方案。

三是为企业提供了一种构建、优化营销模式的科学、系统、实用的工具。企业中不乏有优秀的营销专业人才，他们既有营销理论又有营销实践经验，但是他们毕竟不是全才，也没有大块时间去做系统、专业的思考，他们所缺乏的正是行之有效的工具。有了“8S营销模式——赢利系统差异化结构分析模型”，他们就可以根据企业自身的特点从系统运作的角度入手，在企业发展战略与市场营销存在的问题之间，对相关资源进行系统的优化、整合与创新，为企业构建独具特色的差异化核心竞争力的营销模式提出具有建设性的建议和行之有效的方案。

8S营销模式的提出，在理论与实践之间，创新出一套行之有效、系统提升企业营销能力的通用模型，它对营销理论研究与企业营销水平的提升、企业赢利能力的提升、企业核心竞争力的提升，都具有重要的现实意义和深远的指导意义。

第二篇：营销模式

营销模式(内部资料，仅供交流)

下面我仅以某药企营销模式给大家提供一个案例，以供交流。该企业营销主要采用先款后货模式及区域独家代理的政策，在各地均设置了产品的销售总代理，同时又建立了庞大的专业促销队伍协助这些经销商进行相应的市场推广。根据产品结构不同，公司成立了不同的销售部门对相关品种进行专业销售，并建立了部--大区--省—地区工作站的梯级营销网络。仅以某品牌品种部门为例，其营销手段主要包括两大块，一块是商业回款，也即是打了广告的品牌品种通过向医药贸易公司供货，达成销售指标；另外一块是非广告品种，通过销售人员的终端拉单，完成销售指标。这里说明一下，所谓的终端即是指药店，诊所，乡镇卫生院，医院。由于时间仓促，具体的操作手段，我希望下次有机会可以与大家一起讨论，恳请大家谅解！

第三篇：营销模式

营销模式

B2C是营销的主要的模式，京东商城从2004年开始走电子商务之路，在B2C这条路上走的最早，互联网很多盈利模式是先入为主，京东商城就是个例子，他成为了第一个吃“B2C”螃蟹的公司。

苏宁是国内家电连锁企业中着力信息化建设最早的企业，这主要得益于苏宁电器董事长张近东对连锁商业未来的判断。早在2000年商业资本刚刚抬头之时，张近东就提出了“在全国建立1000家连锁店，做中国的沃尔玛”的目标。

“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”张近东说。

而要实现这一目标，张近东意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。最终，苏宁电器选择了IBM咨询作为自己在信息化开发方面的合作伙伴。2004年至2010年，苏宁与IBM一直保持着战略合作伙伴关系，花费3亿元进行整个系统的优化管理和提高IT应用水平，实施多媒体监控指挥中心建设工程，建立了一个基于多维控制的信息平台。

厂商之间的B2B对接

三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。苏宁目前有900多家零售终端门店，供应商数量1万多家，供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁电器需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。

“最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。”一位三星彩电市场负责人向记者介绍。

为了弥补上述的缺陷，苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商，这些供应商可以随时进入苏宁的ERP系统（通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的对接）查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。

正因如此，LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。

事实上，除了京东、天猫公开大打资源争夺战，其他电商企业也都在进行“资源暗战”。据了解，目前占据电商市场较大份额的企业中，至少已有8家开放了第三方平台，其中不仅包括京东商城，还有当当网、苏宁易购、亚马逊中国等。随着开放平台已经大势所趋，有业内人士认为：在一轮接一轮的价格战过后，电商企业开始意识到价格战并非长久之计，供应链资源才是其今后命脉，电商之间的争夺应从台前转向幕后。

结语：

如果将当下电商企业对照二战时期的参战国，鲁振旺认为：“京东如德国，快速规模化，进占欧洲窥视苏联;天猫如美国，联络盟国(商家及服务)，联合作战;苏美如苏联，依靠广阔大地(家电)坚壁清野，其他如中日意等，区域作战，京东陷入POP和3C家电双线作战，东西线都挟商家围剿，京东必强攻一点而破之，才有生存之机。”

由于体系的逐渐完善，电商企业在平台运营上各有优势，终将随着平台的逐渐开放，电商之间的差距将逐渐被拉小，深陷同质化竞争与价格战的泥潭，业内人士认为：开放平台是未来国内电商的主体，深化供应链控制力是开放平台生存的基础。

网站推广策略

不管什么网站盈利模式，网站推广都将决定你的成败，而网站推广策略又会直接体现到推广的效果,京东商城在网站推广方面下了狠心,包括hao123的首页位置的广告位置，百度竞价的策略推广，google的ad广告联盟等等，网站推广策略让网站在互联网无处不在！曝光度极强，通过营销口碑宣传让京东商城在中国网民中烙下烙印！

苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。

国美和苏宁是目前电器实体店的领军，销售额占据电器行业的大部分，随着网络的发展，国美和苏宁都开设了网上商城，但是基本上是起到为实体店宣传的作用，而实际作为网上商城的作用并没有凸显出来。而且商品品种比较单一，价格也比京东和新蛋网高很多。国美和苏宁的网店有个致命的缺陷就是网上商城和实体店价格的矛盾，如果网店价格比实体店低且与其他网上电器商城差不多的情况下，则会出现很多实体店看货网上购买的顾客，实体店的投资就没法收回。所以国美和苏宁的网店在一段时间内还是起到为实体店宣传的作用

成本策略

苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。

借京东商城老总刘强东的话说“只要我在京东商城，我绝对不开实体店”，一语中的，因为开了实体店电子商务的优势将不存在，电子商务就是一个成本的控制，低廉的营销模式。电子商务可以节约公司运营成本，而京东商城把节约出的成本分摊到产品价格里面反馈给他的网站会员用户，用户尝到优质的产品性价比，良性循环，保证了网站的用户粘性。所以网站用户越来越多。从而击溃了传统营销模式的商场。把传统购物的用户拉到了网上购物。

几年前，苏宁电器每年的开店速度在50家左右，但从2009年开始每年开新店超过200家。这样的高速度扩张有点类似于麦当劳的模式，但是对于体量更为巨大的家电零售商来说，面临着远比快餐企业更为复杂的问题，比如新店面前期投资巨大、顾客初期购买率低、物流建设与配送成本高等都是不可回避的现实问题。

自营物流配送公司

国内的物流行业尚处于起步阶段，物流业特别是快递方面的法规尚不健全，实际中存在很多问题，有许多网购的纠纷出现在配送环节，如果选择比较可信的快递供应商又会大幅提高成本，而损害电子商务的主要优势——成本。京东商城的商品大部分是高价值的电子数码产品，如何避免配送环节的货损、货差以及少货、服务态度等问题？京东商城及时的在大部分大中城市建立了自营物流配送系统，而这些大中城市也是京东最主要的市场。京东商城在今年6月与四大外资快递巨头TNT、DHL、UPS、FedEx同时获得快递牌照，将战火烧向快递业。据了解，从2012年起，京东预计将投入百亿元

人民币，在全国超过10个城市新建电子商务中心，打造亚洲范围内建筑规模最大和自动化程度最高的电子商务运营中心，构建覆盖全国的现代化物流体系。

而早在08年，京东就开始布局物流，现已实现228个城市的自建配送队伍，自有物流配送比例占70%。电商行业布局物流早已不是什么新鲜事，亚马逊早就已经有自己的物流，凡客是在09年8月发声明开始自建物流的。

业内人士表示：自建物流将成为物流服务的重要力量，但电商自建物流要颇费一番功夫，其的难点不仅在于需要投入大量的资金，而且在物流团队的管理以及服务水平的规范，以及对送货线路的管理，都将直接影响到了配送的效率。

在电商观察员鲁振旺看来，电商进军快递业并不会改变行业格局，他认为：电商自建配送成本太高，远高于四通一达等加盟式，又不及顺丰和EMS的配送速度和范围，其次，与自身配送体系冲突，一旦大促，如何区别自身订单和其他订单的优先级?中国的电商80%以上份额由淘宝系控制，他们不会将自有订单交由电商快递完成。

而在于电商自身来讲，企业自建物流的优点是物流时效性和安全性有保障，缺点是成本昂贵，一次性投入大，而与第三方物流合作的优点是可以整合社会物流，降低配送成本，缺点是因配送产生的风险很难控制。

但从行业发展的长远角度来看，电商自建配送终将退出市场。鲁振旺表示：“除非特殊商品，比如水果生鲜，因B2C电商订单量受价格战、季节和促销等因素的影响，平均配送量无法均衡，成本远高于落地配和第三方快递。同样，快递进入电商难度更大，物流只是电子商务链条的一个小环节，即使是配送也只是物流中的一个小环节，快递做电商，相当于从头创业。”

第四篇：天龙八部营销模式

赢利模式——天龙八部大纲整理

第一部 市场调研

1、四只眼睛看市场，调研市场应该考虑的四因素：政策、对手、产品、客户

2、成立“市场研发部”，适应市场环境必须首先认清环境，并分析环境

3、在行业中取得更大份额

4、规避竞争

5、超越竞争对手

6、发现客户的新需求

7、细分市场、区隔产品

8、争取政府的税收、资金扶持；

第二部 寻找机会

1、打造企业核心竞争力

2、在商场上“一剑封喉”

3、取长补短、化敌为友

4、寻找公司的转折点

5、站在月球看地球

第三部 明确客户

1、战略定位：客户可分为三端：低端、中端、高端；要锁定高端，抢占至高点，做到低买高卖；还要锁定低端，做到低买多卖，做到成本低，规模化，善于在非高端中，寻找高端。

2、筛选客户，实行分类管理，建立损益表，对不同类别的客户采取不同的态度：铂金客户是企业的核心客户，要区隔并服务好20%的A类铂金客户； 黄金客户要提升；鉄客户要筛选；铅客户要砍掉，即砍掉劣质客户。

3、成功模式：

①战略、资源、管理相配套

②“关系”+“专业”=“服务”+“实力”

4、企业的三大核心：

核心产品、核心客户、核心员工（企业管理层需将80%的时间和精力花在“核心”上）第四部 产品定位

1、产品定位：定位=地位；

2、产品的4大黄金价值:名字、包装、卖点、服务

好名字是产品成功的一半；包装，即卖相，对企业而言意味着其整体形象，占价值的60%;卖点是独特的销售主张，是消费者非买不可的理由；卖产品不如卖服务，市场上的某类产品同质化程度很高，服务差异化是决定成败的关键之一；客户满意、符合标准的产品才是零缺陷的产品，产品=人品，产品的品质不好是人品出现了问题。一流的企业卖标准，二流的企业卖服务，三流的企业卖服务，四流的企业卖苦力。要严把品质关：一把手抓工程，高标准，高要求。

3、五大战略；

①差异化战略：相同的产品做到不同，不同的地方体现在：一是经营差异化；二是产品差异化：产品创新即旧元素+新组合②低成本战略：市场没有低价格战，只有低成本战

③聚焦战略：必定成功的模式。（集中兵力一击）

④区域领先战略即小王战略锁定高端客户，提高价格（定价权）

⑤附加价值战略：高品质、品牌、商誉、新技术

战略结合：聚焦战略和区域领先结合，核心在区域领先；附加价值战略和低成本战略结合，核心在低成本。

第五部 赢利目标

1、预算管理是公司的“卫星导航”，是必备的核心方法和工具。

预算的方法：①CEO负全责②看老数据③看新计划④制定、月度预算和每周预算即预算要结合时间，进度分解到月；

预算的流程：①CEO动员②落实到个人③由上至下：做到千斤重担万人挑、人人头上有指标

预算与实际不符出现偏差处理方法：及时改进，慎重决策

2、让员工自发工作的方法：①明确为谁工作：自己②让其找到工作的价值和使命③将利益和工作结合④工作要具有挑战性⑤给予员工尊重和应有的荣誉

3、绩效考核的关键指标有二：①财务指标：收入、现金、应收账款②管理指标：产品开发、客户满意度、员工流失、员工满意度、核心员工的状况；

第六部 绩效管理

1、绩效管理的认识：①没有绩效=无效②企业的核心机制：绩效机制=激励机制③绩效机制=低底薪+高绩效提成。高绩效提成=能力ⅹ激励。④靠业绩说话，员工能进能出，干部能上能下。

2、绩效机制的好处：①明确为谁工作:自己②赏罚分明：奖优罚劣③利于人才选拔

3、“绩效飞轮”—APEI循环

①目标设定注意事项：制定明确目标：公司目标与个人目标一致，设定1–3个目标，核心目标有且只有一个且目标要与收入挂钩；②目标实施方法:就措施与计划而言，“三”字概括：传、帮、带。传即传承、培训，帮即领导帮助，带即老带新，师带徒；就检查和评估而言，先明确一点：员工只会做检查、赏罚的事情，不会做期望的事情。对此领导人一定要抓重点，员工要有明确每天的工作目标；要赏罚分明，且赏罚有据可依有章可循。③激励赏罚机制：奖励可在两个层面进行，一是精神方面即荣誉、勋章、明星员工、学习、表彰；二是物质方面，要分阶梯激励，长、中、短期激励。而对于处罚，要设立电网，且有轻重之分，明确其最低处罚指标，并按制度处罚。一句话概括：赏得心花怒放，发得胆颤心惊！

第七部 市场营销1、4P营销组合—产品、价格、通路、推广。①产品即向消费者提供的“产品和服务”②价格是客户为获得产品与服务必须支付的金额③通路是使产品或服务到达目标客户手中进行的所有活动④推广即如何说服目标客户购买产品或服务的活动。4P营销组合的核心是价格，定价定天下，是最大的杠杆，它涉及到战略、产品、客户对手等领域。

2、定价的误区：①成本定价：成本+利润=价格②薄利多销，并不意味着无利就好销售③参考竞争对手的价格④价值塑造不够，使得客户对价值低估，价格上不去⑤降低价格对公司是绝对致命的！客户对价值的认识不是买便宜是占便宜，定价过低和降价自杀是商场笨蛋之举。据数据显示，价格下降10%销量需要增长100%才能追回到原来的利润。

3、定价的策略和方法：（“1+4+6”定价策略）

①建立定价委员会：CEO、CFO（财务总监）、营销副总、生产及主要高管，不能只是老板一个人决定

②定价的四大关键：战略、客户、对手、成本

③六大定价策略：

一是价值定价：价格应与价值相符合（工作要有成果导向），价值是客户的总体印象，涉及到产品的功能、品质、服务、品牌、企业形象和商誉。对此要从创新、品质、改良、功能、服务等方面提升价值、持续改进；要从名字、包装、卖点、宣传等方面塑造价值；要坚定员

工信心，命中靶心客户贩卖价值。

二是差异化定价：需考虑名字、包装、卖点等方面。

三是目标客户定价：如超市、酒店、连锁店。

四是特价品定价：如超市活动特价。

五是小数点定价，商家赚的就是小数点。

六是高开低走定价:标价高，打折。（迎合消费者心理）

4、营销团队的打造

①招兵买马：决策用人

②培训系统：建立培训机制、培训专员，做到领导者就是培训者，要讲课、授课，且讲课要有激励，实行定期培训。培训就是投资③绩效飞轮，员工分类管理。一般A类员工：占20%，是核心员工，要标杆、重奖；B类员工：占70%，要重视、培训、关注；C类员工：占10%，其态度、业绩、价值观出问题，重淘汰。

5、公关宣传——通过媒体、报纸、广播宣传，其区别于广告、不花钱，成本低，最高美誉度。

6、广告是推销员，具有时效性，广告五说：即对谁说：目标客户；说什么：说卖点；如何说：创意；说哪里：媒体；说后效果：评价。对中小型企业而言广告不如窄告，要集中，聚焦。

7、三个实效广告：①网站，把自己的媒体做好②门店形象：门店就是广告牌，需重金打造 第八部 财务管理

1、管理的重要性：成功一定有方法，失败一定有原因。管理者的三大基本思维模式：数字思维、成果思维、内向思维；思维决定行为，行为改变成果。要改变成果先改变思维。数字思维：管理=科学+艺术。管理首先是科学的，数字使得管理问题简单化。管理者必须懂财务。执行力=制度+检查，制度要清晰，管理就是管人，管理就是管作风。

2、三大作风：认真、快、坚守承诺、决不找借口！

3、财务和营销谁重要？财务是命脉，是战略，是根本，是全盘。

4、现金流与利润谁更重要？现金流比利润重要，利润是造血功能，现金流是血液，企业现金流断裂企业就死亡。

5、现金流断裂的原因：①错误投资、短借长投②应收账款：应收账款=阴间收款（应收账款造成很多企业现金流断流，应收账款比销售困难10倍）③盲目生产

6、防范现金流断流的措施：①年、季、月现金流分析②新项目现金分析③应收款加大力度回收.7、固定资产：①固定资产≈负债②固定资产的定义：为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有且使用寿命超过一个会计的③盲目固定资产投入的后果:现金流减少、成本加大、金融风险增大、被拴住

8、财务报表：①三大财务报表：损益表、资产负债表、现金流量表②损益表：收入-成本-税金=毛利-费用=税前利润-所得税=净利润③资产负债表包括：资产结构、风险评估、投资回报④总资产=负债+股东权益⑤现金流量表：流入-流出=净额

9、成本控制的五大方法：成果导向、逐向控制、预算检讨、专家审计、精兵强将

10、降低成本的六大技巧:借刀杀人——招标比价、化整为零——分细报价、过关斩将——高层出马、直捣黄龙——源头购买、动之以情——感恩图报、釜底抽薪——原始数据

第五篇：终端营销模式

终端营销模式

1.人员培训

考虑到精细化营销对以往的销售模式有所改变，因此企业务必要加强对销售人员的培训，要让他们知道，精细化营销是现阶段第三终端销售模式的必然变革，要让市场人员对精细化营销的概念、作用、实施方法、考核办法等有清晰的认识。这样才能保证将第三终端的精细化营销真正落到实处，发挥最大效果。

2.建乡医数据库

建立乡医数据库是做好精细化营销的基础，一个完整或有代表性的乡医数据库将为品牌传播、产品营销、市场细分、产品分类、竞品调研等方面提供强大准确的样本库。

建立乡医数据库的几个常见途径有销售人员业务收**作医药公司整理；利用第三终端推广会、培训会；举办有奖征文、投稿等活动和乡医进行信息互动，收集乡医基本信息；与媒体、杂志社进行合作，利用其现有的乡医数据库；与政府卫生管理部门合作建立乡医数据库。

当前一些生产普药和拓展第三终端的大企业开始着手进行这方面的工作，如辅仁药业利用《针剂不良反应》红宝书对第三终端乡医进行安全用药培训，华药利用“乡村医生走进华药”活动建立乡医数据库，精细拓展第三终端市场。

3.渠道商管理

现阶段，绝大多数企业在第三终端的推广都离不开与渠道商的合作，各层次渠道商的优势和作用也不尽相同，包括以九州通、南京医药等为代表的现代医药配送企业其配送范围可至全国，以省、地市为主要配送范围的省市医药公司，各级县级医药公司，乡卫生院，个体代理商等。这些医药公司各有优势，销售管理者对不同的商业合作公司给予不同的政策支持，采用不同的管理方式，才可能达成共赢。

4.主体分类

第三终端是一个广泛化的概念，不同的第三终端主体有着不同的特点和需求，对产品的品种、类别、价格有着不同的需求。

以乡医院为主体的第三终端已纳入新农合的医疗系统，这一系统的产品需求将完全采用或贴近国家医保目录产品，采购方式也可能纳入到招投标系统或指定采购配送渠道；乡村诊

所和药店系统主要是服务于本行政村村民的医疗保健，产品需求主要是常见病、小病等方面的用药，单次采购量很小；城市社区医院主要是城市医院系统的一个延伸，主要功能是针对社区居民的医疗和保健，以常见病、小病、慢性病为主，其将演变成以社区居民保健为主要功能的社区医院。

5.产品分类

第三终端的产品绝大多数是普**种，而且种类繁多，竞争激烈，价格敏感度较高。企业需要针对不同区域、渠道、竞争状况、产品利润率等方面细分产品：是单品突破还是组合突破？哪些是战略品种？哪些是盈利品种？针对不同的产品制定不同的促销策略。

6.品牌传播

企业在第三终端进行品牌传播要准确针对不同的传播渠道，针对大众的品牌建设重点是企业品牌，提高企业品牌的美誉度；在商业流通领域要建立企业品牌和产品品类品牌；在乡医的终端渠道要建立企业品牌和产品品牌。

7.营销管理

落实管理责任，工作要日清日结。较之以往的粗犷型管理模式，业务人员还需要有一个理解、适应、遵从和拥护的过程。

此外，精细化管理在服务中是“用心服务，真心服务”的工作思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、容易的事情用心、精心地做好，因为“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”。