互联网新零售时代 芝麻官的企业发展思路

第一篇：互联网新零售时代 芝麻官的企业发展思路

互联网新零售时代 芝麻官的企业发展思路

互联网时代的特点便是瞬息万变，企业的发展如果不能抓住稍纵即逝的机遇，就只能在激烈竞争中大浪淘沙。互联网时代进入新的发展阶段，给众多企业提出了新的考验。尤其是2017年，新零售概念横空出世，企业转型更是迫在眉睫。重庆芝麻官在这场潮流中却显得从容不迫，新零售对这个品牌而言已经不是全新概念了。

新零售并非纯粹的线上销售或线下销售，定义者马云认为，新零售是企业线上+线下销售网络的未来发展模式，线下企业必须走到线上，线上企业也必须发展线下，同时依托发达的现代物流，才能实现真正意义上的新零售。而这一定义和芝麻官总裁陈彦汐的发展理念不谋而合，早在马云提出新零售概念之前，芝麻官已经向着这一模式转变，至今已有所成就。

新零售对企业转型提出了新要求，这个企业做大做强的必经之路上，三点素质至关重要。首先是产品或服务，必须是消费者认可的、喜爱的；其次是公司管理团队，必须有前瞻的眼光和实干的能力；第三是商业模式，模式单一的企业后力不足，难以为继。

对芝麻官而言，这三点要求都不成问题。芝麻官以传统食品起家，产品是它立足市场的根本，所有的营销及发展都要围绕这个核心来开展，能让消费者首先记住的，也是芝麻官传统食品的味道。在互联网+发展这个方面，芝麻官引进阿里巴巴破亿级领导团队搭建起芝麻官电商销售体系，成果斐然。重庆芝麻官互联网科技有限公司等芝麻官衍生企业的诞生，则为芝麻官的商业模式注入了新的活力。

无论哪一方面，芝麻官都立力求极致。芝麻官于1983年建立，传统食品工艺是发展基础，创新也是芝麻官的发展依托。有调查数据显示，58.4%的人在食品的营养和健康方面，他们更关注食品的绿色、天然和健康，而芝麻官正致力于提供创新与健康的产品，以此在市场中赢得立足之地。

在搭建线上销售网络中，建立重庆芝麻官互联网科技有限公司，引进为煌上煌、南孚电池、恒大乳业等品牌搭建电商网络的团队，横跨23个主流网销平台，搭建芝麻官互联网销售体系。并在2015年的传统食品行业大寒流中，以“互联网+食品”模式顺利度过。

线下则同时布局国内国外，国内渠道投入3亿元，覆盖全国二十多个省市KA/BC/批发市场，各大KA卖场。同时牵头组建重庆特产联盟，集合重庆风味大礼包销往全国各地。国际上则积极申请进出口食品资格，以重庆为核心辐射全球，搭建立体布局销售网络。如今，芝麻官产品已经远销香港、美国、北欧、澳大利亚等地，成功走出了国门。

新零售概念前景大好，食品行业生机无限的情况下，芝麻官已经成功迈出了转型的第一步。

第二篇：企业发展思路

探索推动工程监理企业向项目管理公司

发展的路径

中国成达工程公司—王伟

一、监理事业不断壮大，监理已成为我国基本建设中不可或缺的组成部分。

我国从1988年开始推行建设监理制度以来，监理事业发展迅猛，据有关统计数据表明，目前全国共有监理企业6500余家，其中甲级801家；全国监理从业人员26万余人；全国各监理企业涉及的经营范围基本上覆盖了建设工程的各个专业领域，每年实行的监理项目多达十余万个，投资近2万亿元。从实际效果看，凡是实施了监理的工程，普遍反映工程质量好，进度有保证，有效地控制了工程总投资。因此，经过16年的发展，特别是1998年3月1日起《建筑法》规定了国家推行监理制度以后，监理已成为我国基本建设中三方主体之一，政府、企业、业主都更加信任和依靠监理队伍。可以自豪地讲，监理行业的发展，使我国在基本建设领域与国际惯例更加接轨了，证明了当初国家推行基本建设制度改革取得了巨大的成功。

二、监理行业存在的问题和局限性

但是，在发展的同时，我们也要看到监理行业中存在的从宏观管理的角度来看，监理企业集团化问题是一个产业组织政策问题；从市场的角度来看，是一个市场结构和引发的市场秩序问题；从企业的角度来看，是企业在市场上的吸引力和竞争力的问题，因此，集团化问题是综合性的问题。

集团化发展有利于参与市场竞争，在竞争中求生存、求发展。在市场经济条件下，占领市场是每个企业追求的目标。我国石油、汽车等行业组建企业集团的实践就是很好的证明，监理行业要实现持续发展，应该探索组建企业集团，克服单枪匹马、孤军奋战的局面，使企业在资金、人才、技术、装备、管理、服务上都具有竞争力，通过集团的整体实力，在市场竞争中夺得更多的监理项目，进而改变单独监理企业跨行业、跨地区监理成本居高不下、监理工程师难于到位的现实状况，实现规模效益。

集团化发展有利于发挥人才优势，改变人才、技术分散的格局。监理是技术咨询、招标代理、设备监造、建设监理及公共服务、专项服务、特约服务于一身的管理。它要求从事监理的人员不仅要有较高的文化素质、思想素质和敬业精神，还要有专业技能。目前，监理企业中人才缺乏的现象较为普遍。组建监理企业集团，可以通过对集团成员企业人力资源进行重新的组织和调整，将分散的人才资源实行优化组合，集中人才优势，使企业人才形成最佳结合。

集团化发展有利于拓展经营领域，实现企业发展的良性循环。现在许多监理企业仅局限于施工阶段监理，难以向其他经营领域拓展。组建监理企业集团，可以在重点搞好监理服务的同时，据自身的优势，扩大经营范围，组建若干分公司。通过多种经营，壮大企业的经济实力，弥补监理服务收费的不足，进而实现企业发展的良性循环。

集团化发展方式

目前，各行业设计咨询企业集团基本上垄断了市场或者说主导了咨询服务市场，有统一的管理模式，在市场上形成了统一的行业标准，形成了消费者的高度信任感，各有地域或行业划分。对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。

纵向企业集团化对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。

回归到监理企业最早建立的方式，从独立资质回归到以设计咨询公司为龙头的设计咨询企业集团中，利用行业背景和上下游承接关系来进行市场竞争。

这些大的设计咨询企业集团进入监理业的优势体现在资金实力、技术实力、有行业性，这样他们就形成了特有的发展模式。一是起点较高，他们所进入的模式首先占据竞争的制高点，占领比较大的市场份额。二是有比较明确的集团化发展目标和方向。三是注重资本运作，通过多种方式筹集资金进入监理业，这样就使监理业的市场份额发生了重大的变化，也使监理业的竞争格局发生了急剧的转化。

整个咨询企业集团的业务结构是“综合性业务+ 专业性业务/ 行业性业务”。但是，这种方式不是实质性的监理企业集团，监理企业只是企业集团中的一个环节或者一个角色。

横向企业集团化

监理企业可依靠自身的优势，以监理企业之间的兼并重组、连锁经营等方式建立企业集团（或联合体）。在集团内部统一品牌、统一标准等，以较低的经营成本迅速占领市场份额。这样的企业集团经营方法多样、灵活，存在获得额外利润

共 16 页 第 14 页的机会。但是，这样的企业集团也存在技术背景差、资金分散、凝聚力弱、内部分配机制不健全等弱点，抗御市场风浪的能力较差。

这种监理企业集团化发展方式可以是以建立综合性监理企业集团或行业垄断性企业集团的两个方向进行，或兼而有之。

整个集团的业务结构是“专家型业务”，是实质性的监理企业集团。

监理企业集团化发展的几个关键问题

监理企业可以通过产业整合或联合重组、并购等方式，构筑一批跨区域的、全国性的监理企业集团，使整个产业的企业结构形成金字塔型。

并购有许多重要功能，如使企业实现规模经济、降低生产成本，产生1+1>2 的效应，特别是通过并购关键技术，进行要素和资产重组，能够实现经验共享和互补，迅速提高企业的竞争优势，进一步形成企业的核心专长和核心能力。这对监理企业集团化也同样适用。监理企业集团化这种方式可以迅速扩大监理业务实施规模，抢占市场份额，进行专业化分工协作。纵向一体化可以借助于行业上的优势在某个行业取得明显优势，而横向一体化易于以多元化为企业发展带来更多的机遇，分散投资和经营的风险，只要瞄准市场需求的变化趋势，即可作出开辟新领域的战略抉择，迅速投入到新的监理行业中去。

工程建设市场越发育，监理产业就越发展，监理企业集团化的问题也越来越突出。外地企业进入本地开展业务承揽工作经常需要进行备案等各种行政手续，大大阻碍了监理市场竞争和监理企业之间的竞争与协作。只有各级建设行政主管部门及其他部门的领导转变观念，“不求所在，但求所为”，这样才能够从根本上解决多年来始终存在的监理企业集团化发展的行政壁垒问题和市场壁垒问题。

监理企业起步低、信息化程度差，集团化后管理成本会提高，内部协调任务会加重，财务管理、技术标准统一等一系列问题和矛盾会凸现。要尽快适应企业集团化地建设和发展，避免“十个集团九个空，还有一个不成功”的局面，就必须在这方面有所准备。从企业集团建立的初始，就要注重企业之间的核心制度建设，严格资金控制与技术管理两个方面的要求，努力做到“对内统一管理，对外统一标准”，苦练内功。要积极收集有关工程项目监理的文件、资料、制度、经验总结等资料信息，迅速形成共同的信息库。有了集团的公共监理数据库支持, 才能在成员企业接受不同类型的项目监理任务时迅速掌握常规处理办法，处于主动地位。

集团核心企业应通过资产重组、人事纽带和经营纽带确立自己作为核心企业的主导地位。它既是作为整个企业集团发展目标的制定与实施的组织者，又是使集团成为一个有效运转的有机整体的指挥者，主要体现在三个方面，即重大项目的投资决策权、高层管理人员的任免权和资产收益的分配权。

组建的集团要力求在一定规模上和专业范围内不断做强、做专，即在提高监理企业的核心竞争力的方面要从“大范围、小核心”两个方面着手研究对策。同时，共 16 页 第 15 页将监理集团业务进行向前与向后的延伸，向项目管理企业转化，真正实现全过程、全方位建设工程项目管理，是监理企业深化改革、提升竞争平台、提高综合实力与整体水平的一个重要和有效的途径，也是监理企业发展的一个主要的趋势与方向，更是我国在建设工程管理领域实现与国际惯例接轨的需要。

监理企业集团发展规划

对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。

发展规划是企业管理的核心，尤其是大型企业集团。

公司进行发展规划研究对于确立企业的发展目标，不断优化企业的经营方向，整合企业的有限资源，增强创新文化意识，指导企业的各项工作以及克服前进道路上的困难都起到积极的作用，使企业在具体的工作中明确有所为和有所不为。

监理企业集团业应自企业建立时就确立企业发展战略的最终目标，在集团上下牢固树立长期、可持续发展战略的思想意识，企业的一切行动都应针对这一战略目标开展，将组织保障、体系建设、人才建设、资源配置、品牌建立、客户服务、宣传推广等各项工作置于集团的发展规划之中，从而建立集团公司的企业框架、产品框架和文化框架，以支持集团各成员企业的共同发展。

面对激烈的市场竞争，监理企业应该客观分析内、外部发展状况与环境，选择适合的方式培育自己的核心竞争力，以向业主提供全面、灵活的工程咨询服务。这是我国监理企业生存和发展所必须采取的战略措施，也是我国建设监理行业走向成熟、完善的必经之路。

当然，组建监理企业集团应做好以下准备工作：一是要搞好可行性研究，防止盲目性；二是要遵循自愿的原则，防止行政化倾向；三是要保持适度的发展规模，防止盲目扩大；四是要保持适度的经营领域，防止过分追求经营多样化；五要规范化运作，防止简单草率组合；六是要强化内部管理，防止忽视自身建设。只有这样，组建起来的监理企业集团才能适应监理新形势、新情况、新任务的要求，担负起时代赋予的历史使命。

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第三篇：大学生电子商务时代的零售连锁企业发展分析

大学生电子商务时代的零售连锁企业发展分析

陈裕东QQ122359174

为预测特许经营在新一年的发展走势，中国连锁经营协会年初启动了“2011中国特许经营投资景气调查”，问卷调查对象包括国内78家特许总部、24位加盟商和7位业内专家。调查发现，2011年，加盟店的增速将基本保持在10%以上，有1/3的企业将加盟开发速度设定在20%以上。本次调查还发现，特许企业对开拓海外市场的热情空前提高，已有15%的特许总部在海外开店，更有30%的企业计划招募海外加盟商。在网上零售业务开拓方面，已有2/3的特许企业建立了网上销售平台，其中绝大多数企业的网上销售额都在总销售的10%以下。

随着扩张力度的加大，一些品牌的大店、自营店在店面租金、高转让费、终端运营、人才培训、物流配送、形象跟进等方面投入巨大，必将带来人才、资金等层面的压力，而有限的收入和粗放的管理又不能消化这种压力。被调查连锁企业普遍认为，人工成本和房租上涨是今年的最大难题，而加大新产品开发力度，对连锁店铺的精细化管理、拓展网上销售渠道，则是确保企业可持续增长的主要手段。线下渠道，店铺精细化管理是关键

中国的传统零售连锁企业目前主要分两种类型：一类是作为现代零售连锁的终端渠道商，百货商场如银泰百货、巴黎春天、天虹、新世界、家乐福、沃尔玛，专业零售终端如国美、苏宁；另一类是拥有庞大连锁终端的品牌制造商，如各大奢侈品牌路易威登LV、GUCCI、万宝龙，大众消费品美特斯邦威、红蜻蜓、奥康、百丽系列品牌、李宁、耐克等，包括餐饮服务品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。

零售连锁企业的优势取决于其单店规模、销售份额、城市覆盖率、单店数量。这种优势的形成，意味着连锁企业不仅建立了对消费者的品牌影响力，而且也会建立采购优势，即与品牌制造商、供货方保持的良好采供关系。对于已占领一定市场份额、经营管理模式较为成熟的连锁企业，重点不是拓展新店数量，而是提升单店的经营质量和销售额，店铺的精细化管理就显得尤为重要。连锁企业很重要的一个核心竞争力就是“品牌”，对于品牌认知的新客户或老客户，在店铺经营

中注重新产品的开发，提升客户服务质量和品牌的影响力，是精细化管理的重点。

连锁经营，拓展网上销售渠道是趋势

在电子商务发展得如火如荼的今天，中域电讯、国美、苏宁、美特斯邦威、雅戈尔、杰克琼斯等实体连锁企业都纷纷涉水电子商务，部分已经取得初步成功。传统零售连锁企业除了需要紧跟时代步伐，从传统的线下业务迅速发展到线下、线上业务相结合的模式。同时需要整合自身优势资源，创新业务模式，学会两条腿走路，抢占市场机会，避免在竞争中面临被淘汰的风险。

目前热衷于电子商务的连锁企业以电器与百货类的企业为主，以食品等快速消费品(FMCG)连锁企业如沃尔玛、华联等对于网上购物并不重视，这反映对于

低毛利的产品品类，电子商务对于传统零售的迁移作用要缓慢一些，此外快消品品牌制造商出于保护传统渠道成员利益及产品价格体系的考虑，也不愿意在网上销售其主力产品。

实际上，连锁零售企业主动开发网上销售渠道，更多地是被新生的网购品牌所推动。部分习惯网购的顾客正在形成线下看货(品牌、型号)、线上找货、三家比价的消费模式。这种消费模式的确对于线下门店有一定冲击，但是强势连锁企业及品牌制造商现在都不再纠结：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑，连锁零售企业自然明白，与其让别人挖自己墙角，不如让挖走的墙角仍然在自己的仓库里。

电子商务从近期看对传统零售渠道有一定的冲击，比如线下看货、网上采购消费模式，但长远看，电子商务是强势连锁零售企业进入“未来”的工具：利用线下品牌影响力获取网购偏好人群，并利用网购注册用户获得消费数据，进行产业链上下游的扩张与整合。因此，强势零售连锁企业早触网，并建立电商营销团队及系统，是强势零售企业的必然选择，这也是连锁企业进行战略洗牌的关键转折点：积极顺应，才可以进入未来；消极被动，可能被这场电商革命所淘汰。

连锁经营与电子商务有效结合为了实现电子商务与连锁企业之间的有效结合，必须坚持三大合作原则：第一，整体性原则，要求电子商务与连锁企业的各部分必须以统一的整体协调运作；第二，“1+1＞2”规模原则，两企业都必须遵循合作后的总体的效益必须大于合作前两个企业的各效益之和；第三，优势互补原则，电子商务与连锁企业各有优势，在合作中要本着产生最大经济效益的原则，在不失整体性原则的基础上，保留原有的优势，各持所长，各取所需，谋求共同发展。

电子商务网站可以在短时间内建立起来，而实体物流配送网络的建立却不可能在短期内建立完成。连锁经营经过多年的发展，拥有健全完善的服务体系及物流配送系统，正好是发展电子商务尤其是B2C模式的基础和保障。在连锁经营基础上的B2C模式完全可以满足消费者对送货时间的要求。消费者只需在线支付货款并按要求填写个人信息，电子商务公司将根据消费者信息指派就近连锁经营企业分店送货并进行相关售后服务。如果网络支付存在障碍，分店还可以代收货款。连锁经营企业的强大物流体系能帮助电子商务实现商品低成本配送且发送及时，渠道畅通，能较好地解决网上零售所面临的配送问题。

连锁经营除了更好地为电子商务解决物流配送问题，还必须加强自身建设，实现信息化、网络化和自动化。

连锁企业内部信息化建设是与电子商务有效合作的基础。连锁企业内部的信息化建设，就是在建立企业内部网的基础上建立一个管理信息系统，更好地对企业各部门进行管理，实现商务活动的信息化、高效率的管理。各连锁店只有拥有发达的信息系统后，才能使物流配送效率更高。

连锁经营的网络化，一是经营与配送网点网络化，扩大服务范围，提高配送速度，同时降低物流成本。二是连锁经营系统的计算机通信网络化，包括外部网、内部网和互联网。

连锁企业的自动化主要是把先进的技术、设备和计算机管理系统相结合，运用计算机管理控制物流作业全过程，实现网络配送，减少物流配送作业差错，提高效率，方便信息及时采集与追踪，并提高系统的管理和监控水平。连锁企业的发展是以商务活动电子化改造，信息处理效率提高为前提的；而电子商务的发展是以实体性物流配送体系的发展为依托的。电子商务与连锁经营的虚与实的完美结合，形成了一个立体、多维的网络系统，使网络的多种优势更加凸现，既有效解决了B2C的物流瓶颈，又改善了连锁经营的现状。充分发挥电子商务与连锁经营各自的优势，加大合作力度，拓宽领域，必将使二者发展速度并驾齐驱，达到双赢。

连锁企业及时面对传统电商企业的竞争及冲突

近年年均销售规模保持150～200%增长的京东商城，以低价策略跑马圈地，引发家电产品串货，再次引发业内对网络渠道和实体渠道竞争和整合的讨论。京东商城的策略是电子商务企业常用的扩张策略，但是给实体企业带来两大问题：一是创维等家电品牌需要面对网络渠道带来市场价格紊乱引发串货的问题，如何控制网络渠道和实体渠道的稳定性；二是国美、苏宁等家电零售巨头面临如何应对京东商城等电子商务巨头的低价挑战。

事实上，国美、苏宁等家电巨头曾经封杀过京东商城，但是未果。虽然京东商城的家电销售额远不如国美、苏宁，但是电子商务毕竟是一个不可逆的趋势，多数家电品牌不会轻易放弃网络渠道。在大势面前，2010年初苏宁与IBM合作建立电子商务平台——苏宁易购，2010年11月国美收购库巴网，发展电子商务。苏宁、国美等大型连锁企业，可以借助其发达的物流供应体系及规模采购优势，为电子商务平台做非常好的支撑。但是，和大多数连锁企业一样，面临的问题是如何解决连锁经营模式和电子商务模式的冲突，有效地整合实体和网络渠道。

连锁经营模式和电子商务模式的冲突，本质上是实体平台(渠道)与网络平台(渠道)的冲突。从管理角度，连锁经营模式和电子商务模式是完全不同的运作模式，其管理体系也完全不一样。连锁经营模式是具有一定时间、区域限制的层级化管理模式，电子商务是突破时间、空间的扁平化管理模式。如何整合二者的管理，是一个难题。从市场角度，连锁经营模式和电子商务模式所面对的顾客既有重叠又有区分，那么必然二者会产生竞争。如果以加盟为主的连锁企业，加盟商会顾忌电子商务平台对其冲击，很可能阻碍加盟发展。从核心竞争力角度，连锁经营模式的核心竞争力源于庞大的终端销售网络和高效的连锁经营管理体系，其操作是规范化的控制和标准化的复制；电子商务模式的核心竞争力源于高效的物流配送体系和低价格的网络销售，其操作是提供低价优质产品。所以，电子商务会打乱连锁经营的价格控制，可能引发价格混乱和串货，同时打击经销商。

如何解决上述问题？

首先，要区分行业和产品特性。一般而言，以下几种情况可以采用统一控制的政策：产品价格弹性小；顾客便于或者习惯于网络购物；电子商务的目标顾客和连锁店的目标顾客差异化比较大。如深圳网络花店，通过网络订购和实体连锁店配送相结合，采用统一价格、统一采购、统一配送方式。

非上述情况又该如何解决？

以创维为代表的品牌商品提供商，基本上难以整合两种模式、两个渠道。这种品牌商品提供商没有掌控连锁终端渠道，也没有掌控电子商务网络渠道。在中国，没有控制渠道意味着没有话语权。事实上，从美国电子商务发展的经验来看，品牌商品提供商没有必要太在意这种冲突。因为中国电子商务正处于快速成长期，待其发展到一定规模，可与实体连锁抗衡时，来自实体连锁零售商的封锁令自然减少。另外，可以借助电子商务企业与实体连锁零售企业的竞争，降低实体连锁零售企业的绝对控制权，提高议价能力。不过，品牌商品提供商可以采用标志“特供”和指导价格的方式一定程度上控制价格，防止串货。以杰克琼斯为代表的品牌连锁零售商，对电子商务和连锁零售店可以采用差异化管理。从组织管控方面，一般都采用事业部制和集团管控的形式，电子商务和连锁零售独立考核、独立核算，但是执行统购统配，发挥规模采购和物流配送优势。从竞争策略方面，电子商务和连锁零售都可以采用各自的竞争策略，包括价格策略，公司总部做战略性控制。两种模式的目标顾客差异化大，或者顾客随意性购买强、购买频率高，都可以采用这种管理模式。值得注意是，电子商务执行B2C相对容易操作。

以国美为代表的连锁零售商，其管理模式相对棘手。如果连锁店都是自营店，那么可以采用差异化管理，采用统购统配，零售店和电子商务独立经营。如果连锁店有加盟店，则可以采用相对差异化管理。网络销售与区域零售店相结合，网络下单，区域连锁店配送，利润共享。这样可以有效地提高经销商的积极性。顾客购买频率低、购买行为相对理性的企业都可以采用这种管理模式。

2011年的零售连锁企业除了发展已有的线下渠道，拓展电子商务渠道是不可避免的。如何寻找属于自己的一片蓝海，探索一条符合自身条件与电子商务相结合的经营模式是关键。

第四篇：寻找新零售时代的新物种

寻找新零售时代的新物种

翁怡诺目前担任弘章资本Charisma Partner的创始合伙人，该基金是一家专注在大消费领域重度垂直的投资机构，其核心理念是以企业家精神思考，以合伙人方式共建，用实业精神做金融投资。

翁怡诺从1998早期风险投资入行就开始了职业投资生涯。经历过三次经济周期，对于趋势和时机有深刻的理解。目前重点投资领域消费品牌品?，零售连锁，以及互联网与大消费有交集的领域。

他曾担任中国国际金融有限公司（CICC）直接投资部的执行总经理，主要负责成长阶段和上市前企业的投资。之前曾是美国私募基金MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.的投资董事。其主导投资了山东最大生鲜超市零售商家家悦超市，在A股主板实现上市，并担任上市公司董事，及上海国际股权投资基金协会副秘书长。

本期，开店邦对话翁怡诺，共同探索寻找新零售时代的新物种。

开店邦：在过去五年中，零售和消费行业好像并不是投资热点性的领域，为何弘章资本要如此专注在这样的赛道上？新零售时代是否已经成为了一个转折点？

翁怡诺：的确。在2012年我创业时，零售和消费领域是被视为非常传统的领域，并没有出现TMT领域那么多的独角兽公司。但当时我觉得整个投资圈也都比较浮躁，能够沉下心来研究的投资机构就很少，很多商业中非常基本的概念也没人讲得明白。所以，我想先研究明白一些最基础的商业要点，如品类管理、自有品牌等。相比追求“快、极致”的互联网投资逻辑，我们更想追求一种“慢、极致”的投资状态，始终在追求那些能够穿越商业周期而依然变化不大的行业领域，不依赖于“烧钱建立壁垒”，用较少的资本性支出就可以获得不错回报的行业领域。所以，专注在这个赛道上也是我们的一个战略选择。

2016年，业界开始讨论新零售的概念，我们也清晰地感觉到已经出现了一个崭新的大投资逻辑。这一逻辑开始优化线上线下的效率，增加线上线下的共同体验。新零售应该是一个明确的转折方向，只是大家演绎的版本都不一样。

开店邦：新零售时代开启后，弘章资本看到哪些重要的投资机遇？

翁怡诺：首先，与新零售有关的零售技术与解决方案是一个重要投资方向。如CRM会员管理系统、门店运营软件、消费者洞察和沟通系统、消费行为大数据等等。这类技术解决方案提供商是实现新零售的核心差异能力。此外，我们看重的投资机遇是区域零售商的升级改造，旧店改造可以增加门店为中心的流量，实现本地流量的电商化。所以，第二类的投资机遇的本质是零售连锁门店的资源价值重估。

第三个投资机遇是体验性服务和零售的融合新门店模式。这一机会的背后逻辑是，线上渠道与线下渠道的获客成本逐步发生逆转，线上流量红利渐入尾声，线上获客成本增加。而体验性的服务，如餐饮服务加零售的模式，总体上是获得线下低成本流量的基础入口。比如，“超级物种”是永辉自我革新发展的第五个业态，首店坐落于福州五四路商圈。取名“超级物种”一方面意在让消费者不断尝新创意生活。另一方面取自物种不断演化之意，未来将持续升级，线下体验与线上元素充分融合。

开店邦：未来消费趋势与零售业演化的路径是如何的？

翁怡诺：未来随着“不贫穷、但不富裕”的新穷人阶层的兴起，消费行业将进入两极化时代，要么高价（但要有贵的道理），要么便宜到极致，中间化的品牌将难有生存空间。这一现象已经在国际发达国家市场中出现。如日本已经进入到人口下降的第四消费时代。

总体上，零售业演进过程就是零售效率不断提高的过程，业态演进过程中总是效率更高的业态在竞争中生存并壮大，零售效率的构成主要为渠道效率、供应链效率和消费者效率。从行业角度，效率体现为渠道冗余不断减少；从零售商角度，效率体现为成本更低，从消费者角度，效率体现为犯错成本降低。

开店邦：未来的中国零售格局会如何演化？

翁怡诺：从长期看，收入规模50亿元以下的零售商将失去竞争力，在与大零售商和电商的竞争中逐渐受压，最后扩张不力，单店盈利逐渐萎缩，直至被并购。而已上市的区域零售商将最可能成为行业的整合者，如永辉超市、步步高和家家悦是国内民营零售的领先者，终将利用A股上市公司地位大大增加资本运作的能力和空间。

线上线下进一步融合。比如阿里体系并购宁波三江成为第二大股东。从整体上看，线上获得资本优势的电商上市公司向线下区域零售商进行整合和并购会是一个演化方向。

开店邦：弘章资本为何要成为大消费领域的并购整合专家？

翁怡诺：弘章资本给自己的定位就是从价值判断走向价值创造。首先，要构建一种特别的价值观和适合消费类企业的精益运营的逻辑，而且还可以对外输出价值观去影响被收购的企业高管和员工，用投资建立自己的运营体系。我们希望，未来构建的是一种独特的COS系统，Consumer Operation System。这种适应于消费零售行业的组织和价值观大致逻辑在于，以消费者需求和变化的价值创造为中心，客观上构建融合创新的去中心化的不断进化组织，坚持推动具有变革精神的企业家实现价值创造的信仰，最终实现社会效率和资源的正向配置。

从社会资源分配角度来看，资本越来越不值“钱”，而能够持续创造价值的企业则获得了非常高估值和评价。所以，从另一个角度来看，简单依靠资本套利获取收益的机会实际是越来越少，越来越难。

弘章资本想转型到价值创造端，回归到最本源的商业本质。这里我提出一个新的名词――资本企业家。未来的时代会出现一种这样的企业家，他不再依赖于过去长期的资本积累，而是通过外部过剩资本的强力支持，直接运营有相当规模的企业，但依然立足于长期的价值创造，企业核心要素是精细化运作出来的，而不是计算出来的。

第五篇：新零售时代的无缝连接

新零售时代的无缝连接

微领地胡光睿诠释互联网+时代核心概念“人、货、场”

传统零售的“人、货、场”只注重其一，三方之间并无太多关联。而互联网+时代带来的“人、货、场”重构，为传统行业实现了“人与人、人与货、人与场、货与货、货与场、场与场”之间的无缝链接。

人与人：通过小蜜App热气球、红包、商圈等，实施粉丝营销，突出及时性、互动性及互利性，把有价值的东西传递给用户，促使用户与人交流，形成关系链，进而形成关系网。

人与货：货本身就是一种需求，但逐渐呈现多元化趋势，小蜜App通过对比用户的数据快速地实现了人与货的匹配。

人与场：不同的场景，有不同的消费需求与消费习惯；小蜜App用020作为链接器实现了人与场的无缝连接，有效提升了用户的体验度。货与货：货与货就是需求和需求之间的连接，小蜜App针对同一个人以不同的货品满足其不同的需求，从而达成货与货的互补和连接形成增量；简而言之就是货与货的关联性。

货与场：货与场的匹配，小蜜App实现了为不同的场景与消费习惯，提供合适的货品。

场与场：场与场之间的连接，让不同的场景链接在一起，让更多的资源跨界整合，为用户带来更多的互动和体验，同时也提升自身的粘性和使用频次，实现了资源的再优化。小蜜App商城就是典型的例子。

互联网+围绕着人、货、场当中的所有商业元素进行重构，是其走向新零售非常重要的标志，而其核心就是看其商业元素的重构能不能有效，能不能真正带来效率。让我们拭目以待……