餐饮连锁股改再造管理战略

第一篇：餐饮连锁股改再造管理战略

餐饮连锁股改再造管理战略

一、背景情况：

G餐饮连锁经营有限公司1996年成立，总部位于Z市高新技术开发区，主营食品为云南过桥米线及各种地方特色小菜，是中国快餐连锁百强企业。目前公司旗下连锁餐厅近百家，餐厅遍布北京、上海、天津、河北、内蒙古、江苏、安徽、四川及山东十七地市。

随着公司规模的不断扩大，扩张速度的不断加快，异地管理也开始大规模产生，公司已经从一开始人管人看得见的管理变为了必须依靠制度来进行的间接管理，也引入了一些比较先进的管理理念。但由于激励制度的相对落后，使得公司的管理制度无法发挥应有的效果，公司规模扩大，经营业绩却开始出现下滑。于是公司引进了许多优秀的职业经理人来加强管理，制定了很多先进的管理制度，但是效果都不甚理想。

公司总经理，自称是为老婆打工的（老婆是董事长），参加了第二十期成长型企业股权激励方案班，方案班结束之后，总经理又带着财务总监回到了郭总的方案班进行复训，并且与郭总以及方案班的专家进行了反复的沟通与交流，最后，决定从2012年1月1日开始，正式在公司实施股改。

二、落点的三大纠结： 方案落地前，总经理往返北京多次，不断与股改班的指导老师以及之前落地成功的学长相互探讨和交流。但是总经理心中还是有几个比较纠结的地方，一直搁不下。总经理称之为三大纠结：

第一是区域经理究竟要不要参与的纠结：在G餐饮，采用的是总经理-运营总监-区域经理-店长-店员的传统垂直管理方式，区域经理直接管理着下属门店，属于非常重要的岗位，他们是否需要作为重点激励对象参与这次股改，总经理一直在犹豫。

第二是店长能力不足的纠结：由于过桥与一直坚持按照传统的区域经理+店长的管理模式，因此店长的主观能动一直受到很大的限制，一直都是按照上级指示在办事，经营的思维几乎都是按照区域经理的指示，固化的。在G餐饮过去几年的快速扩张当中，人才的储备相对有些欠缺，因此很多店长都是非常年轻，就提拔为店长。总经理在这种情况下，对于店长的能力就有一定的怀疑态度，如果店长能力达不到，激励他们是否能有效果呢？

第三是门店核算如何确定的纠结：公司除了50多家直营店之外，还有一个配送基地，和一个总部，总部作为费用中心，是无法产生利润的，他们的费用如何承担，配送基地的费用如何消化，这也是股改前总经理纠结的一个问题。并且门店费用当中，折旧摊销年限的不同，可能导致门店利润的大幅上升或者下滑，如何处理，才能让店长清楚明白，这也是总经理比较纠结的第三个问题。

三、建议： 针对三大纠结，总经理与郭总以及方案班指导老师进行了多次深入的探讨，郭总也给出了自己的建议。

G餐饮属于典型的人合型企业，每个门店是一个独立的利润中心，因此如何让每个门店的店长，成为模拟老板，注意自己门店的开源节流，是本次股改的关键所在，门店店长自然就成为了本次激励的重点。而对于区域经理，是因为店长的积极性不足，能力不够，所以我们才需要配备区域经理去监督他们，等到激励落地之后，店长的主观能动性将会大大提高，不用别人监督，他们也会好好干活，因此区域经理的作用就会因此大大降低，职能就会发生根本变化，不需要再进行激励。另外，如果股改之后他们的作用还是很重要，但是因此门店事先有了股改，我们根据他们所管理的门店股改后的利润情况去给他们定量，也会更加有标准，因此第一轮股改，就是针对一线店长，区域经理不参与。

以往店长的能力不够，是分为二类，一类是实际有能力，但是因为激励制度不对，所以没有发挥出来，看上出没能力。这一类人一旦我们实施了股权激励，利润的大头能够给到店长，他们自然就会把能力发挥出来了，就从没有能力变成了有能力。第二类是确实没有能力的人，这样的人我们实行了激励之后，有可能他通过自己的努力，能力能够得到提升，也有可能他因为先天因素，能力无法提升，但是只要提自己用心一些，积极性更高一些，能力没提升，态度比以前好，也会比不股改要强得多，并且对于快餐来说，重要的就是态度和用心程度，对能力并不是特别的依赖，所以这个问题也不用太过于关注。股改了，自然比不股改要好，至少不会变差。

对第三点，建议总经理根据每个门店的不同情况，将每个门店的核算方式进行了新的调整，将门店不可控费用全部转化为固定费用或者直接由总部承担，而门店可控费用就计入门店自身的费用，保证门店的利润，店长和核心员工能够清清楚楚的了解，明明白白的可控，这样才能发挥激励的最佳效果。

四、激励方案：

按照建议，结合企业的实际情况，总经理最终确定了自己的激励方案： 第一，就是按照郭总建议调整核算方式。

第二，在核算方式调整之后，总经理根据不同门店制定了不同的利润指标（这个指标一般是在上年利润的基础上适当下浮），而超过指标部分的利润，拿出60%作为对门店经营团队的身股激励。其中，40%是作为店长个人分红，另外20%由店长年底提出分配比例，公司统一发放给核心员工。

五、落地效果： 方案落地后，效果十分明显，门店业绩迅速提升。（因公司要求，具体数字不做公布），同时，总经理的三大纠结也随之烟消云散。股改之后，总经理建立了一个QQ群微信群，里面只有店长和自己，其他人一律不得加入，然后每天和店长进行交流，将各个门店的优秀想法在相互间进行传播和宣传。短短一个月时间，公司里面那些80后90后小店长的精神状态，积极性发生了根本变化，用总经理的话说，从来不知道这堆小东西这么有想法，也不知道他们这么有能力。

青岛一个门店，因为在宣传页上印上了“最终解释权归G餐饮公司所有”，被工商部门宣布，要罚款3万元。按照以往的处理方式，遇到这种事情，一般都是店长上报区域经理，区域经理上报公司总部的公关部，公关部派人在找到相关负责人，沟通交流之后处理，费用一般会在一两万之间。因为里面少不了一些公关费用。但是这次不一样了，这个92年的小店长，自己花2000块钱解决了。区域经理没管，公关部也没参与，总经理觉得很纳闷，就一直询问，小姑娘一语道破：“七个字，一哭二闹三上吊。反正自己才20岁，一个小姑娘，有啥好怕的，天天去说，说不过就哭，领导都哭烦了，就算了，自己再买点小东西一送，还不能送贵的，自然就解决了。“

北京一个店，面积只有200平米，生意一直很好，股改后，利润一下子上去了3万多，总经理纳闷了，这是怎么上去的，位置就那么点，营业额和利润从哪里提高的呢，一问，这才明白，这个小区周围都是写字楼，但是写字楼都有保安负责，外卖进不去，以前公司叫想办法，店长和区域经理想了好多年，一直没想出来。这刚刚股改，总经理没说，人店长自己就行动了，自己G餐饮进不去，但是有能进去的公司，双方一合作，每盒米线提多少钱，一下子外卖就打开了。

这样的例子还很多，股改之后，总经理自己都愣住了，这还是自己以前那些店长吗？看来以前他们都是藏着掖着，有力没往外使。

而区域经理的职能，在不知不觉中也发生了根本的变化，从以前的监督考核职能，慢慢变成了服务职能，更多的是将门店需求信息，创新信息收集之后，在总部经过专门的整理优化之后，在其他门店进行推广。而且在以前，区域经理都是店长的领导，区域经理让店长干嘛就干嘛，现在换过来了。用总经理的话说：“以前总部的人和区域经理是大爷，现在是变成服务员了，从高层到中层都有了要好好服务下面的餐厅的意识，因为一旦反应慢了，人家店长老板不愿意，耽误人家赚钱啊！现在公司流行一句话，不好好干就让你做区域经理。”

六、方案总结：

这个方案是总经理自己落地的案例，方案十分简单，店长一看就懂，十分清楚明白，效果自然就会好。

同时，这个案例的落地，对于对于G餐饮未来的发展以及对中国连锁企业未来的发展都具有十分重要的意义。连锁企业的发展，最重要的就是一线的店长，只要一线店长抓住了，积极性调动起来了，其他的事情都能够解决了，这就是我们所追求的夫妻店的效率。而总部需要做的就是将这种机制和门店的优秀模式进行复制，通过集中采购、集中配送来获取沃尔玛的规模。在这样的情况下，连锁企业的发展才能有出路。否则，按照传统的靠区域经理的监督管理来执行的时候，不光管理成本会大幅度增加，而且区域经理的监督管理又有谁来执行呢？加上他们长期不在一线，不了解客户需求，凭什么来管理一线的店长呢？

G餐饮以往的管理，是典型的中国传统连锁型企业的管理模式，最高权利机构是公司总部，总部属于管理部门、决策部门，中间是区域经理，属于监督考核型，而门店属于简单的执行层，是一种典型的上传下达的模式。因此菜品的研发、服务的标准化、营销计划的制定，都是由总部来制定、决策，由区域经理负责传达到门店，门店负责执行。同时，门店的考核，也是由总部来制定，来负责，这种做法存在的问题主要有两点，一是容易滋生腐败，总部缺少制约机制()，很容易导致总部寻租现象的产生；二是总部不在业务一线，所做出的决策活动很容易与一线脱节，做出的研发、营销活动与客户的需求可能会出现矛盾，最终导致公司整体效率、产品质量的大幅度下降。就如同中国古代朝代的衰败，几乎都是由于总部的臃肿、腐败导致。

而门店实施股改之后，G餐饮的治理结构从根本上发生了变化。营销活动、菜品研发主要的意见来源，不再是高高在上的总部，而是天天与客户打交道的一线门店。因为一线门店处于对利润的追求，会自发的开源节流，怎么样的决策对于提升门店业绩有利，他们就会怎么样做，而不是按照原来如何做省力如何做，因此由原来简单的执行层变成了决策层。加上门店才是真正与客户接触的层面，对于客户需求的把握才是最准确的，因此他们提出的要求才最符合客户实际需求。而总部只需要将门店的这些要求落实解决，把单个门店的优秀经验收集整理，推广到其他门店就行。这样的决策机制，就很容易对总部的职能与工作质量进行考核与监督，因为以前是老板一个人在考核，在要求，现在是一群人在监督，从而使得整个公司的运营在一种大众化的监督之下进行，一旦出现问题，就不是老板个人在反对，而是一个群体在集中反对，因此对于整个公司效率的提高，流程的优化，具有十分重要的作用，对于国内连锁行业未来的发展，也具有十分重要的作用。

第二篇：外婆家餐饮连锁机构战略管理分析

外婆家餐饮连锁机构战略管理分析

外婆家餐饮企业经过几年的发展，如今已经成为杭州餐饮业的龙头。那么外婆家的成功到底只是一个偶然，还是经过了精心策划的管理典范呢？

核心竞争战略——成本领先战略

外婆家的经营理念一直主打高性价比高性价比新式杭帮菜，人均价位在40~50元。推崇物美价廉的消费概念，深入消费者的心理，这种站在消费者心理定价的方式使其在初期大获全胜。

品牌战略——多元化战略

“外婆家”（消费群体定位为家庭聚餐，1998）“速堡”（设在高端写字楼，2004）“指福门”（外婆家升级版，2007）“第二乐章”（年轻人消费主力军——精量少点不浪费、新鲜吃完不打包、每餐只到七分饱,2009）“运动会”（杭城首家运动风格主题餐厅，2010）

机构扩张战略——连锁经营，门店数量、市场覆盖

外婆家餐饮连锁共有40多家直营门店。其发展历程从1998年首家门店在杭州市马腾路问世后，凭借其“超预期价值”的经营理念，实现多家门店连锁经营，并由此开始了中式餐饮定员、定额、量化生产的尝试，厨房标准化、前厅流程化操作的方案也制定实施。2008年，外婆家迈出跨区域发展步伐，成功进入无锡、苏州等长三角一线城市。直至今日，机构另辟新地，旗下扩张了针对不同层次消费者的不同品牌门店，且均获得好评。

选址战略变化——外婆家餐饮连锁的店面选择从住宅区到城市综合体过渡。

2002年，外婆家就在绿城的兰桂花园和桂花城开出门店。2003年，又进驻了当时的南都江滨花园。然而之后，外婆家就再也没有和住宅地产有过合作，反而在今天，我们可以在万象城、印象城和杭州大厦这样的大型城市综合体中找到外婆家的招牌。外婆家的选择是不仅是因为他们看到了住宅餐饮的两个弊病：经营上的不平衡性和业主、开发商和商家的三方矛盾。而且对于城市综合体项目而言，其已经完全考虑到了招商环节商家的需求，能为餐厅带来海量的非目的性消费，一系列的公共事业支持也相当到位，而最关键的优势是在盈利上，也优于住宅餐饮。

第三篇：连锁餐饮管理系统

星火电脑科技有限公司是一家全国范围专业从事软件开发、网络施工安装和服务的科技企业。公司下设：研发部、工程部、客户服务部、大客户部、事业部、网络部、财务部、办公室等职能部门，并于2004年注册成立了星火燎原网站，为企业网站进行注册、推广和维护。各部门间的默契配合及与客户的随时沟通，使得我们的产品更具有实用性、科学性和易操作性。

1、团队（包括旅行社/公司）信息管理

* 团队档案信息: 记录团队名称、编号、联系人等信息。

* 团队预定信息：预定到店、离店日期、房间类型、房间数、要求。* 团队消费信息：记录团队的以往消费情况，特别要求。* 团队物品管理: 团队遗失、租赁等信息管理。

* 团队价格：记录酒店与公司、旅行社签定的协议价格，预订时公司、旅行社的团队或客人自动按协议价执行。

* 团队佣金：记录公司、旅行社与酒店的佣金协议，可以根据协议自动计算出应返还旅行社的佣金金额。

2、酒店预订管理：

* 订单管理：通过电话或直接填写的订房单，或者是接待单位提供的团队信息，按其所需房间的类型、来店日期、离店日期及户藉信息输入散客订房单或团体订房单。可以修改、取消订房单。并可以事先输入团体成员的户籍资料，以便缩短团体客人的入住登记时间。

* 酒店房间可用房：可对酒店所有房类的可用房情况进行查询。包括每日入住、离店、可用房信息查询。

* 酒店房间可用性表：可进行五年内，酒店所有房间的预订、入住情况查询。* 多种方式快速预订：包括客史、在店、离店、模板、普通等六种方式可以自动调出相应的客人信息，包括客人单位、住址、电话、EMAIL、特殊要求、喜好、备注信息。避免重复输入，大大提高服务效率，同时给客人宾至如归的感觉。* 批量订房：一批宾客预定时，复制其相同的特性，快速实现预定。* 预定修改：修改或删除预定单。已删除的定单，可以恢复重新预定。* 宾客留言：记录预定时宾客的留言信息。

* 预订信息打印：可根据酒店要求自己定义可以打印在客人预订登记单上的客人信息，如：民族、入境口岸、从哪来、到哪去等等。并生成确认函，可通过传真和E-mail 发送。

3、前台收银模块：

* 预付金： 收客户的预付款。并可根据酒店的财务制度选择退房时押金全额退还或押金计入帐务两种处理方式。

* 房间结帐：可按房间进行离店结帐，也可按房间内帐户分别进行结帐。结帐前帐户封锁，防止逃帐，并可通过系统自动通知客房部查房，省去了电话通知客房给客人带来的时间耽搁。超过中午12：00系统自动提示加收半日房费。自动计算宾客的各项费用并进行结帐操作。有挂帐，转帐,自动转帐、单项结算，中间结帐,帐户结帐等。可以按客人要求进行费用分单，并分别打印帐单。结帐时可打印客人详细话单，可打印明细、汇总帐单及发票等。

* 复式记帐模式：酒店收入帐与宾客帐分开。酒店可以按客人要求调整帐单，但不会影响酒店实际收入。

* 协议单位：对协议单位进行付款，挂帐，打折，分单，调整等，结帐或转应收款。

* 团体结帐：对团体客人或散客同时开几个房间的客人统一结帐，公付款项自动进入公付帐户上。分别计算团体的应付金额和各房间应付的自费金额。团员可提前单独结帐。并可随时打印团队在店人员余额表，时时掌握团队的整体和个别消费情况。

* 不退房结帐：客人预期离店时，先进行结帐而不退房。

* 中间结帐：对住店时间较长的客人或长住客人，由于项目较多，可进行选结部分或全部帐单。

* 交易管理：宾客在大酒店产生的费用（交易），进行挂帐、结算等操作。可以把交易分挂在不同的帐单上，也可以将其转到其它宾客帐户上。对每一笔交易明细进行浏览，有权限的操作员可以进行修改、作废或移动。* 交易审核：每班交班时各种交易的审核。便于操作员进行自检。

* 快速挂帐：当有一批帐单需要挂入时，可用快速挂帐方式向不同帐户挂入批量的帐单。

* 自动挂帐：宾客的固定消费,如:加床、租赁等,在自动挂帐里定义此项消费,夜审时系统自动在该宾客帐单上挂上一笔帐。* 特殊付款：建立帐户与帐户的特殊付款关系。

* 自动转帐：对特殊付款所定义的转帐方式进行自动转帐处理。

* 灵活转帐处理：可根据散客和单位要求进行各种转帐。个人帐可以转个人，可以转协议单位，转团队帐，转后台应收帐。并根据实际情况选择余额整体转帐及明细转帐模式，也可仅转个别交易。可对转帐进行详细查询。对已结未平帐户帐单进行分单转帐处理。

冲帐处理：有权限的操作员可对误操作的帐单(如房客帐、团队帐、现金杂单)进行冲帐。所有冲帐记录均可随时查询，便于对操作员进行严格的冲帐管理。* 欠款管理：每天随时可打印宾客欠款报告。欠款额度可自定义。对于超限的客人，可以对其帐户进行封锁。不能进行挂帐操作。可以全部、部分封锁。有效地防止客人的透支消费，减少酒店的跑帐情况。

* 辅助功能：自定义帐单格式，支持中英文。帐单自动压缩,入帐自动压缩。任意的分帐和组帐。各种附加费的输入。预览帐单不打印帐单的快速结帐。在前台收银、餐饮收银、电话记费时能挂帐限额，超过挂帐限额时自动提示。双击每一笔交易可看到详细的。批量处理帐单到帐单的转移。建立永久帐号。对不同的付款方式指明信用限制。当日退房错误，可以恢复为入住状态，便于操作员进行帐务调整。根据汇率设置，支持多币种兑换。

第四篇：2014年餐饮连锁管理目录

连锁酒店餐饮经营管理标准

1.餐饮连锁的法律、法规 2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.内部标法规性准化文件产品工艺标准 制作流程、视频资料、技术要求、检验标准、食材收货检验标准 培训推广实施 培训管理体系，管理技能及 员工职业发展 培训体系并制定训练 中心运作的制度 流程体系，培训管理手册 培训操作手册 餐饮连锁服务标准 推广实施；

（5）新产品提出标准化

20.标准化审核； 培训对象进行相应的考核；

21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.食品品质管理 品质控制体系搭建、食品安全管理 监控体系搭建； 督导检查和改善；标准化中心日常管理制度流程体系 标准化中心团队管理、工作权责划分、绩效管理、职业发展管理等；

第五篇：餐饮连锁公司x年战略策划范本

餐饮连锁公司x年战略策划范本

XXXX餐饮连锁公司三年战略策划案

餐饮企业的管理是非常重要的，其中的很多的事情都是需要我们不断的改进和创新，这些都会在成长中必须会经过的事实，XXXX餐饮管理公司也会在历练中不断的成长和进步，以及强大！

随着中国市场经济发展的深入，国内服务型企业经营发展模式将与世界先进管模式接轨。针对国内企业服务意识，管理经验的薄弱，拓展意识不强，至今没有真正的行业品牌和行为标准，更没有形成行业垄断的“寡头”，谁都有可能成为行业规范的制定者。面对这样的特殊市场，谁先寻到最佳市场定位，并在此基础上制定发展战略制胜，谁就会赢得商机，获取成功。

1.针对上述情况，本策划书的目的就是寻找最佳市场定位，并在基础上制定发展战略、管理建议及模式要点，从而实现企业健康的平稳发展。A.经营项目及市场定位

经营项目：本XXXX餐饮管理公司将以——餐饮连锁经营管理，饮品及食物技术研制以及门店加盟，构建文化传播，装修策划等项目为主的经营方针，从而为今后的发展打下坚实的基础。市场定位：XXXX餐饮管理有限公司将以湖南省为主要发展平台，通过立足长株潭经济圈，利用现有地域，信息，人才资源优势，强强联合，资源互补，实现共赢。适时推出相应类型的产品及服务，从而满足不同类型的宾客需求。进一步拓展品牌效应，从而发展成为国内知名的中端火锅连锁品牌。B.营造服务意识

一切优质的服务都源于对人和人的理解，优质的服务就是如何亲切的对待每一个人。及时了解客人的需要，迅速准确的提供到位，融入个性化服务理念，使宾客获得物质和心理的满足。推广优质服务体系理念，包括：标准化，制度化，情感化，品牌化；从而赢得市场竞争。深入体会——人，永远是服务活动的主体和中心，需要他人的自觉关心。C.资本运营规划

企业的发展壮大离不开资本的投入，有效合理的利用无形和有形的资本存量，采用合理的方式，才能实现资本的最大程度增资。a 部分优质的员工入股 b 有效地市场融资。

c 通过品牌效应吸引具有良好资质的合作伙伴加盟，输出品牌及人才资源。

d 合资，收购有价值的资产进行整合管理。e 合理控制资产负债率。

f 与相关知名企业合作进行合理扩张。D.行政架构的建立

高级行政人员：公司董事长，公司总经理，公司副总经理以及以后发展中的各中心总监。中级管理人员：各部门经理和门店店长。

基层管理人员：楼面主管，厨师长，吧台长，领班，办公室主任。

基层工作人员：各部门员工，实习生，临时工。各级工作人员按岗位职责，明确工作内容，上下级有效沟通，同心协力实现公司的各项工作任务。

E.品牌创立及企业文化

品牌创立：良好的品牌效应是公司化管理的必备要素，将经营品牌按等级划分进行相应管理。品牌的创立可通过广告发布节假日促销活动，新闻媒体的发布《软性广告》，网络媒体，有针对性的赞助各项公益活动，利用企业环境及设施宣传，推荐代言人及公司推广语音，权威机构的有效认证，由政府机关及行业组织的对外发布等形式。同时结合标准化，人性化的管理理念形成对消费者的切身体验，产生无偿的品牌宣传效果。企业形象设计：企业品牌图案，标志的设计。突出视觉印象，制作会员卡及宣传图片，制服样式及颜色的设计，用品用具的统一制作，统一各营业场所整体设计风格等也是构成品牌创立的要素之一。

企业文化：企业以家为核心，采用激励手段，使从业人员以执行服务理念及标准为首任，对企业的管理思想和企业精神加以体会，对未来发展方向有深刻的理解及认同，让每位员工都充分认识到自身的价值，使他们感受到企业发展壮大后员工的收益及自豪感。同时鼓励员工的创新意识，因为创新是企业发展的原动力。加强团队意识教育，用管理制来约束员工，加强自身修养，遵守行业道德规范。统一整个团队的思想，深化竞争意识辅以正确导向。

F.营销策略及公关策划

营销策略：通过对市场的调查分析制定相应的营销内容，针对不同客户群体整合现有资源优势，进行宣传及推销，客户满意度决定策略的成败与否。加强全员销售意识的建立，让每一位宾客都成为我们的隐形销售队伍。

营销策略包括销售内容的设计，强势卖点，了解其他竞争对手的资讯对比分析，分建立客户档案，定期拜访，举办联谊活动，节假日的优惠推广，收集宾客的意见等。同时完善对营销人员的职员的职业素质，营销技巧，专业知识及技能，积极的工作态度等的培养。使他们成为企业对外形象宣传的有利武器。公关策划：首先应了解行业背景，给予有效分析，并对效果进行评估。形式包括参与具有一定轰动效应的公共活动，有新闻价值的发布会，社会公众人物，著名人士的来访，参与相关流行资讯报道，得到众多企业，政府部门等各行业团体的支持和认可，赞助公益事业等。公司内部活动资料的整理公示，保持与新闻单位的良好关系，定期户外的语音图像广告策划，网络媒体宣传等。

G.人力资源的管理培训体系：

建立完整的理论培训机制，根据不同岗位和职级由专业培训人员进行相应的培训，从而不断提高企业从业人员的业务素养。

资源配置：根据公司运营的实际需要，合理控制分配各岗位人员，充分发挥员工的潜能，成为企业发展所需的重要资源。

绩效考核：建立完整的绩效考核体系，对员工进行工作态度，职业素养，业绩评估，管理效率等方面的考核，奖优惩劣，使团队的整体人力有质的保障。激励制度：提供优秀员工的良好的待遇，创造良好的工作环境，以人性化的管理，组织外派学习，评选明星人员，突出形象意识，以月度为奖励周期，持续性调动员工的工作热情给予充分的创新空间。

福利待遇：针对相应职位制定相应的福利待遇，良好的福利待遇是让员工在一个认知的企业有成长和发挥的必要条件。

L.总结

企业的发展离不开人才及资本，有效地管理和运用。以品牌和标准化管理树立企业形象，为宾客提供高质量的产品及服务，赢得广大消费者的认同，是企业发展的核心。相信通过有效的管理和相应制度的配套，在不断的发展过程中加以论证和调整，使企业走向健康平稳发展的壮大之路。有目标才会有发展，相信通过合理的完善，企业资本将能够高效有序的运转。企业要发展的方式很多，但是管理永远是不能忽视的一点，只有各个环节都处理好了，在管理上做到十分的到位，这样的企业才有发展的潜力和发展下去的实力，这些都是永远不能忽略的事，企业的管理是重中之重。

以下是针对从201X到201XXXXX餐饮管理公司的发展方向：

XXXX餐饮管理有限公司201X发展事项： 1.成立XXXX餐饮管理有限公司。2.制定公司发展方向的定位。3.制定公司的企业框架。

4.规划第一个三年公司的发展目标，根据运营需要和组织架构先建立相应的部门和制度。

5.建立相应的体系，服务体系，出品体系，门店运营体系等。

6.完成前期的各个体系的标准和执行，以及监督落实。7.完成公司公司的VI,商标等视觉系统的建设。8.建立以家为主的企业文化，并落实到位。9.完成公司检查监督机制，激励机制，绩效机制。10.针对相应部门选取合适的专业人才就位，一同打造XXXX餐饮管理有限公司。

11.开发和研制部分凉菜，增添火锅店的多样化，设凉菜主管一名。

12.开发和研制部分饮品，增添火锅店的多样化，设吧台长一名。

13.开发和研制特色火锅锅底，让火锅更具有选择性。14.市场部考察长株潭市场，选个合适位置在今年的下半年或年底开一个升级版火锅店，这也是品牌运用的开始。

15.建立公司运营部，设运营经理一职，公司开始运用团体对各个门店进行把控。把控全局才有利于连锁餐饮公司的发展。

16.建立公司行政部，人事部，培训部，设行政人事主管一名，培训主管一名，公司统一对行政人事进行把控，以及员工必须经过统一培训后才到门店。17.建立员工晋升机制，提拔企业内部优秀并且忠诚的员工。

18.建立XXXX餐饮网络宣传渠道，进行XX餐饮的品牌宣传。

19.总结和下计划会议及员工奖励和员工活动。

XXXX餐饮管理有限公司201X发展事项： 1.建立工程部，设工程主管一名，在以后的装修工作就有公司工程部牵头做，以及在以后的发展中的维修工作。

2.建立市场部，设市场部主管一名，负责对公司以后的市场开拓《后面的运营中还会负责招商加盟事项》。3.在稳步发展的情况下，市场部完成两个店里的开拓，工程部完成正式的开业和运营。

4.建立XXXX自己的研发基地，设研发经理一名，让火锅锅底完成更标准化。

5.建立XXXX自己的采购物流系统。

6.建立XXXX自己的绿色蔬菜基地，设基地主管一名，并做相应的营销策划活动，宣传XXXX餐饮的绿色，营养，健康，美味。让顾客吃的放心。

7.建立营销部，设营销专员一名，扩大公司的品牌效应。

8.建立物流采购部《可以和研发基地一起》，设物流采购主管一名，统一XX门店的物流配送。

9.完善各个体系的建设，让体系更适合公司现阶段的发展。

10.建立质检部《在后续的发展中会相应成立检查中心》，设立质检部主管一职，进行对各个门店进行品质监督。

11.完善企业文化的建设。

12.为了让优秀员工和企业共进共退，建立企业员工股份机制。

13.建立XXXX餐饮网站建设和品牌宣传《营由销专员负责》。

14.建立厨政部，设厨政经理一名，公司进行对各个门店的厨政进行业务支持和把控。

15.建立水吧部，设水吧经理一名，公司进行对各个门店的水吧进行业务支持和把控。

16.更好的完善菜品和饮品的出品质量，以及一个监督。

17.成立工会，设工会主席一名，全面处理员工各项问题。

18.总结和下计划会议以及员工奖和员工活动。

XXXX餐饮管理有限公司201X发展事项： 1.在稳步发展的情况下，市场部完成两个店面的开拓，工程部完成装修，运营部完成正式的开业和运营，完成2015总门店数额达到十家数额。

2.建立XXXX自己的培训基地，完成对人力资源的提升和培养《2016开始成立XXXX自己的培训商学院》。

3.开发和研制更独特的火锅锅底，凉菜，饮品，以合适市场的需求。

4.进一步完善体系的建设。5.进一步完善企业文化的建设。

6.着手对调味品的开发和研制，打造独有风格。7.企业品牌对外的宣传。

8.提前建立市场部招商加盟项目，并相应完善机制，为XXXX招商加盟事项打下基础。9.完善公司的组织架构。建立完善的相关部门。《201X开始建立相关的六大中心以及设定中心总监》。

10.营销部升级，设营销主管一名，更全面的队品牌进行大力度宣传。

11.市场部升级，设市场部经理一名，在市场开拓的情况下，再整合招商加盟事项。

12.物流采购部升级，设物流采购经理，全面负责公司的采购，仓储和物流配送工作。

13.行政人事和培训部进行整合，设行政人事经理一名，全面负责公司的行政人事和培训工作事项。14.餐饮管理公司品牌升级。

15.总结和下计划会议以及员工奖励和员工活动。

XXXX餐饮201X到201X员工职业规划：

通过企业对外招以及企业培训竞聘产生以下职业管理团队：

1.公司厨政经理，水吧经理，研发经理，运营经理，营销经理，市场经理，工程主管，行政人事经理，培训主管，采购物流经理，财务经理，审计主管，质检主管各一名。

2.门店店长《经理级别》和门店副店长《副经理级别》10名。

3.门店楼面主管6名，门店厨师长6名，门店吧台长10名。

4.门店领班10名，厨房领班3名，吧台领班2名。5.专业技术人员20人。