连锁餐饮工作总结

第一篇：连锁餐饮工作总结

小吃餐饮连锁营运部年终总结

岁月如梭，光阴似箭，转眼间接手越乡小吃营运部工作已近半年，根据公司的工作安排，主要负责各门店的日常运作和连锁事业发展工作，现将本年度工作开展情况作总结汇报，并就2011年的工作计划作简要概述.一、以提升服务品质为核心，加强了服务品质的建设

餐饮服务品质的建设，是一个庞大的系统工程，是餐饮管理实力的综合体现，2010年度，在对各门店的日常管理及服务品质建设方面开展了以下工作：

1、编写操作规程，提升服务质量

根据门店的实际运作状况，制定了《门店服务操作规范》等。统一了门店服务标准，为门店的培训、检查、监督、确立了标准和依据，规范了员工服务操作。同时根据门店的服务要求，制定了卫生标准、物品准备、环境布置、能源节约等方面作了明确详细的规定，促进了门店的服务质量。

2、加强现场监督，强化走动管理

现场监督和走动管理是餐饮管理的重要形式，本人坚持在当班期间按三七原则进行管理时间分配（百分之七十的时间在管理现场，百分之三十的时间在做管理总结），并直接参与现场服务，对现场出现的问题给予及时的纠正和提示，对典型问题进行记录，并和门店负责人及时沟通，分析问题根源，研究解决方案，堵塞管理漏洞。

3、定期召开店长会议，探讨服务中存在的问题

良好的服务品质是餐饮竞争力的核心，为了保证服务质量，提高服务管理水平，提高顾客满意度，每月与各店长讨论、分析各店当月服务状况，检讨服务质量，分享管理经验，对典型案例进行剖析，寻找问题根源，研讨管理办法。在讨论会上，各门店相互学习和借鉴，与会人员积极参与，各抒己见，敢于面对问题，敢于承担责任，避免了同样的服务质量问题在管理过程中再次出现。这种形式的研讨，为门店管理人员提供了一个沟通交流管理经验的平台，对保证和提升服务质量起到了积极的作用。

4、建立门店案例收集，减少顾客投诉几率

本年度门店在实施餐饮案例收集制度，收集各餐厅顾客对服务质量、出品质量等方面的投诉，作为改善管理和评估各门店管理人员管理水平的重要依据，各门店管理人员对收集的案例进行分析总结，针对问题拿出解决方案，使管理更具针对性，减少了顾客的投诉几率。

二、提高毛利率、节约营运成本

三、存在的问题和不足

本年度的工作在完成的质量上还做得不够，就门店运作和培训工作来看，主要表现在以下几方面：

1、管理力度不够，用力不均，部分环节薄弱

在管理过程中对部分敏感问题管理力度较弱，对多次出现的服务质量问题不能一针见血的向管理人员提出，使部分管理问题长期存在，不能从根本上得到解决。

2、培训力度不够

因门店员工不足，培训不多，员工参与的机会较少。

3、人员招聘环节欠缺

四、2011年工作计划

2011年是一个机会年，要夯实管理基础，进一步提高服务品质，优化服务流程，提升现有品牌档次，打造品牌知名度，制造服务亮点，为门店连锁拓展做足充分准备，树立良好的餐

饮品牌形象。

1、宁波市场新开门店至20家，使小吃在宁波市场初具规模，形成区域品牌连锁形象。

2、优化门店服务流程，再次提升服务品质 将对2011年整体策划方案进行流程优化，亮点，加深顾客对门店的印象，争取更多的潜在顾客，把越乡小吃品牌发扬光大。

3、建立月度质量检查机制，公布各门店每月质量状况

2011年将根据服务、食品质量检查标准对各门店的卫生状况、设备设施维护状况、安全管理、服务质量、员工礼仪礼貌、送餐服务、标识规范等内容进行全面监督检查，每月定期公布检查结果，对不合格的门店和部门及岗位进行相应的处罚，形成“质量检查天天有，质量效果月月评”的良好运作机制，把质量管理工作推上一个新台阶。

4、协助各店长，共同促进出品质量

出品是餐饮管理的核心，2011年度将协助门店店长在顾客意见收集、出品质量监督等方面做足工作，共同促进出品质量。

5、加强培训力度，创建学习型团队

2011年将加强培训，提供行业学习相关信息，引导员工学习专业知识，鼓励员工积极参与餐饮服务技能考核、餐饮专业知识方面的学习，在门店掀起学习专业知识的热潮，对优秀员工进行奖励，培养知识型管理人才，为门店作好优秀管理人员的储备工作，把越乡小吃打造成为一支学习型的团队。培养员工企业认同感，提高员工的职业道德修养，增强员工的凝聚力。

2010年度工作的顺利开展，全赖于领导的悉心指导和关怀，也离不开公司帮助，更得力于门店对我工作的大力支持。新年新希望，希望来年在工作中能得到领导更多的指导和指正，能得到同事工作上更加友好、积极的配合和支持。新年新起点，希望在来年能将越乡小吃管理工作推上一个新台阶，使管理更加完善、更加合理、更加科学。总结过去，展望未来，新历开篇之际，我将继续发扬优点，改正不足，进一步提升管理水平，为打造一支学习型的、优秀的餐饮服务团队而努力！

营运部经理:

第二篇：餐饮连锁企业管理

餐饮连锁企业的管理

一、餐饮连锁加盟店促销的原则。

原则是什么？很多做策划的，可能一接到促销项目，就只会想目的、什么竞争对手等等，但我认为原则才是重中之重。一家餐饮连锁品牌想成为一个有积累的品牌，必须去考虑这个原则——餐饮连锁品牌文化。就像我们的人格，事情不能乱做，什么人做什么事

二、餐饮连锁加盟店促销战略

我希望任何餐饮连锁企业在做促销的时候不要只想着这次活动怎么搞，下次活动怎么搞，怎么找噱头吸引人。这是很多餐饮连锁企业的通病，我们在服务客户的时候，我们经常能看到餐饮连锁企业对于每一件事的认真、完美、创新的追求精神，但这往往是在忽略了作为一个餐饮连锁品牌应有的思维：高度、传承、延续。

三、餐饮连锁加盟店促销目的。对以上进行综合考虑之后，我们才真正进入到了促销方案的制定程序。首先是促销目的，这个必须明确，即所谓“出师必有名”。很多餐饮品牌每次做促销的时候所说的——维持老顾客，拉动新顾客就是目的之一。当然我们可以更丰富些，把眼光放宽一点，比如是关爱某某灾区，创建某某文化基地等等。因为往往“曲线”方能“救国”。

四、餐饮连锁加盟店促销内容

餐饮连锁店促销内容的规划也是一门很深的学问，现在基础认知中，我们经常可以看到抽奖、打折、抵价等等。现在在市场上涌现的最为激烈的斗争就是“力度”，消费满多少送多少，每日特价菜等等。但作者认为我们还是忽视了消费群体喜好的多样化问题。什么样的群体都有着什么样的特征和需求，并不是一味的价格战才能吸引消费群体。

五、餐饮连锁加盟店促销执行。

这又是整个环节不可或缺的部分，执行好了，促销活动才不太可能变味，不然就很难办。比如我们举办华丽的喜庆的元旦促销活动，明明是设计好了一些布置的感觉，但仍然会因为真正的执行的能力，而使效果变差，现场没有很好的感觉出来。还有，我们推进文化答题活动，当然目的是拉动下一轮的消费，但由于下面服务人员的素质问题，很难把握答案而使整个活动缺乏趣味感，缺乏灵活性，反而是在限制着我们消费券的发放。

六、餐饮连锁加盟店广告推广。广告推广即是将活动推而广之。那么我们就得考虑如何推？通过什么推？这一点上我就会提醒对方，你要推给谁？他们会关注什么？这也就是我们广告行业的一贯的思维。就是你必须先找对人群，了解这个人群，然后才去考虑怎么做。但是往往，很多餐饮品牌问题就出在找不到目标人群，好像放之四海皆可！

七、餐饮连锁加盟店效果评估。效果评估是整个活动的结束，也是下次活动的开始。为什么这么说？我这里是说明其重要性。我们需要善于总结，失败乃成功之母。我们每一次活动的举办并不是办完就完了，因为我们的餐饮连锁店还得继续餐饮连锁经营，我们不去总结什么样的活动更能吸引人，什么样的媒体更适合推广，什么样的形象更适合在什么样的季节等等，那永远是止步不前的行为。要做到餐饮加盟赚钱，必须要不断完善经营管理体系。

餐厅和后厨如何沟通

餐饮除应具有舒适的环境、优质的服务、美味的饭菜外，还应具有相应的促销、推销、公关等手段，使客人对酒店的建议及想法能够及时的返馈回来，使我们能够在最短的时间内进行调整改进服务水平，提高饭菜质量，只有这样才能够持续不断地加强客人对餐馆的满意程度，使酒店财源广进，宾朋八方，这就需要前台与后厨的默契配合与协调。

一、后厨配菜沽清单：沽清单是厨房在了解当天购进原料的数量缺货，积压原料的一种推销单，也是一种提示单，它告诉服务员当日的推销品种，特价菜，所缺菜品，以便服务员对当日菜式的了解，避免服务员在当日为客人服务时遇到尴尬、难看、指责等情况，从而造成不必要的换菜、退菜使酒店声誉受到影响。

二、点菜与菜单：点菜实际就是推销菜，服务员可以说亦是推销员，他不只是接受顾客的指令，还应作建议性的推销，让客人乐于接受餐厅的服务，服务员在点菜时必须熟悉菜牌，明白推销菜式的品质和配制方式，介绍时可作解释，在点菜过程中，客人不能决定要什么时，服务员可提供建议，最好是先建议高中等价的菜式，再建议便宜价的菜式，因为高中档菜的利润较高，且有一部分菜的制作工序较简单，如清蒸蟹、桂鱼、清炖甲鱼等，在生意高峰期尽量少点一些加工手续比较繁锁的造形菜，与加工时间较长的菜，否则这样会加大后厨的工作负担，并且由于太忙，可能会影响它的上菜速度造成客人的投诉，对厨房暂时沽清的菜式要及时掌握好，万勿介绍给客人，万一客人问起时，可说“ 对不起，刚好卖完 ”，并建议客人用相近的其它菜式，接下来便是向后厨递单，服务员在写完菜单后，应立即把单子递到后厨，入厨单应写清楚写好后与原单迅速核对以免遗漏，落单时，味部、厨部、面点部要分单写，若非马上出菜要在单上写" 叫;字，表示叫起才上菜的意思，以便后厨有更多的时间来安排好每一道菜。

三、上菜与传菜：后厨在接单后，只要不是叫单，凉菜应在二分钟内出一道成品菜，热菜在三至五分钟内出一道成品菜，上菜前应注意菜肴的色泽，新鲜程度，有无异味、有无灰尘、飞虫等不洁物，检查菜肴卫生，严禁用于翻动或用嘴吹，必须翻动时，要用消毒过的器具，尤其是对凉菜要注意新鲜程度，不能变质、变味、发粘等不符合卫生的菜肴，由于宴席的不同，上菜的程序也不会完全相同，这就需要前厅服务员熟悉菜单及上菜的先后顺序，熟练掌握上菜的操作程序的方法，特别是对一些特殊菜的上菜方法，更应该注意如火锅、拔丝菜，有声响的菜等，所以说这就要求传菜人员应与后厨相配合，以最快的速度把菜品传递下去，保证菜肴的色、香味型俱佳，若客人需演讲祝酒或要求暂停上菜，服务员应及时通知后厨暂停上菜之后要通知恢复上菜，后厨不仅要出菜快，造型点缀擦边快，更需要划单与传递愉才行。

四、客人要求退菜、换菜与餐后的征询：一般来说，客人要求退菜和换菜大致有这样几种情况：一是说菜肴质量有问题如菜有异味，欠火候或过火等如确实如此，那就是属于酒店自身的问题，服务员应无条件地退菜，并诚恳地向客人表示歉意；二是说没有时间等了，这时服务员应马上与厨房联系，尽可能先做；三是客人自己点的菜式，要求退这种情况如确实不是质量问题，不应同意退菜，但可尽力耐心讲道理，劝客人不要退了，吃不了可帮助他打包带走；四是客人进餐中不想吃了，菜肴还没有上来，服务员应先去厨房看一下，所点的菜是否已经制成半成品

或成品，如果制成不给予退，但应向客人说明道理，总之，如果要想让客人满意，就应该前厅与后厨多配合，在客人就餐后主动询问客人对饭菜的评价，及时反馈给厨房，以便后厨做必要的调整与安排，不要二者相互推卸责任，指责对方的不足，只有共同分析问题、解决问题，才能使工作做的更好。

五、贵宾意见卡：这是客人对酒店整体印象的评价，它包括环境服务，饭菜等其它方面，客人的评价能促使饭菜改进，服务质量提高，环境改善，这样就使酒店的名声远扬，可信度提高，大大增加酒店客源的稳定性，效益也就随之跟上来了，常言道旁观者清，也许我们处在自己的环境中，感觉不到自身有哪些不足，这都需要从客人那里反馈回来，客人提的意见不是找我们的茬，给我们难看，而是对我们自身提高的良丹妙药，便于我们酒店整体水平的提高。

六、整体协调：餐饮部前台与后厨是一个不可分割的整体，缺少那一部分或者双方配合不好，都会使酒店陷入困难因此要加强双方协调，每星期厨房应与前台在一起最少开一次座谈会，提提意见，说说双方都有何看法，在一起学学菜谱，讨论讨论菜式，客人都有那些建议，举行一些活动、比赛增加一份感情，为更好的为酒店服务配合注进生机

店长工作

在竞争日益激烈的酒店业，谁能做好产品和服务，谁就能赢取客人，谁就能立于不败之地，保持酒店效益持续发展。做为酒店的最高管理者——店长，要关注服务中的细节，把思想放在客人身上，客人需要什么样的产品和服务，怎样才能做好“服务”提高顾客的满意度，让客人感到满意。

1、在“走动式管理”中发现问题

“走动式管理”是酒店店长每天当班必做的工作。酒店店长每天要走到酒店各个角落与员工之中，去了解酒店产品，“走动式”是一种看得见的管理。酒店店长经常走在营业点的第一线，既能发现服务操作中的出现的问题，员工的精神面貌、员工的态度的问题、员工的工作效率的问题、服务结果的正确度的问题和环境设备的问题等。又能对客人面对面提供服务和沟通，听取客人对酒店的看法和建议。即能与员工沟通、交谈，增加亲和力，号召力，又能让员工能够提出建议和想法．对员工好的表现进行表扬，给于了激励，即让员工感觉到酒店对他们的重视。又将酒店服务理念、企业文化灌输给了员工，让员工自然接受酒店“关注客人”的经营理念，自觉地做好工作，提高客人的满意度。

2、在“体验酒店产品”中发现问题

店长在工作即要“走动式管理”又要定时地去体验自己酒店的产品质量和购买产品过程的服务，从中发现我们的产品质量是不是有下降，我们购买

产品的过程是不是有服务质量有下降等问题，及时发现，及时给于补救，修复，处理，将问题制止在萌芽状态，不会影响客人。

3、在营销拜访中发现问题

酒店店长的工作５０％的时间是在做营销，营销是酒店的龙头。酒店店长在酒店中要常带领营销团队去营销，在营销的结果中给于客源市场优化。对大的客户不定时、不定期的进行实地拜访或电话沟通，了解客人的需求和我们酒店产品与服务要改进和加强的地方。

4、在“客人反馈意建表”中发现问题

从“客人反馈意建表”中我们可以发现顾客对我们的产品满意达到什么程度？顾客到底在想些什么？顾客欣赏我们哪些方面的服务？顾客不喜欢我们什么？什么是顾客普遍抱怨的？顾客对改进服务提出了什么样的建议？

餐饮业的财务管理中可能导致漏洞产生的环节

一、原始附件不完整

餐饮业的会计核算有一个特点，就是会计核算原始附件多、传递频繁。只有记账准确、结账清楚，才能在顾客离开时准确无误地进行结账，否则有可能造成漏账现象，给酒店带来不可弥补的损失。原始附件作为消费结算的依据，失真、丢失都会给企业带来损失。原始附件的日常管理中，有的把空白原始附件拿去做草稿，无专人保管；在使用上，填写错的废单没有交回，重抄后就扔掉了，有的没有连号使用，这样容易产生财务漏洞。

对策：原始附件的设置要按照餐饮行业的特点、经营项目的内容、核算的要求来设计，一式四联并且每份要连续编号。原始附件的管理要按照发票的管理办法，实行专人管理，保管、领用要做好登记，使用要做到一客一单、一桌一单，连号使用，每月要检查、清理、销号，核对使用情况，废单要全部退回。

二、菜单核对不认真

总台是由服务员提供点菜单进行结算，厨房也以服务员提供点菜单准备菜肴，所以总台与厨房相互之间都是通过服务员来连接的。在很多酒店，总台与厨房都没有进行核对的环节，有制度也只是流于形式。如果总台收银员为了保持点菜单的清洁，按照点菜单又重新依样抄一份，这样，在服务员、总台、厨房三者之间没有认真进行核对，就会产生漏洞，造成截留收入现象。

对策：严格健全总台与厨房的核对制度，点菜单不能重抄，依据原始附件，每天双方对点菜单进行核对，核对后在日收入汇总表上签字，会计核算才能认可。

三、销售收入不真实

餐饮业的经营点多面广，销售与收入繁杂、时间性强。销售收入的数额，一般由服务员填写消费单，收银台依据服务员传递的消费单和现金进行结算。如果服务员粗心大意或有意作假，而前厅和厨房又没有相应的对账管理，就会产生漏洞。对策：在会计核算上，要及时、真实、准确、全面反映销售与收入情况，就应严格制定管理制度，设专职稽核员，负责核查当日收入的实现状况是否正确；消费单要落实专人保管，建立保管、领取、使用登记制度，每月末清查核对，做好销号工作，同时经营点、收银台、服务员、稽核员的消费单要相互核对，做到账账相符，对外卖点做好收发过秤的登记制度，每天对账结算，制定外卖的操作程序、原始单据的传递程序，收银员依据原始附件填制日收入报表，保证会计核算收入真实、准确、完整。

四、签单手续不健全

餐饮业还有一个很敏感的问题，就是公款消费的签单问题。公款消费中领导们常常不愿意签单，往往是叫部下或随行的司机签单。这不仅给收款带来了多余的麻烦，也不利于酒店与客户关系的保持。另外在收款时，有些签单部门又要求打折，这样应收与实收就存在差额，容易产生漏洞，造成漏账的现象，带来损失。对策：完善签单的管理制度，做好签单信用程度的调查，确定有能力签单部门的人员，另外在签单时就把折扣确定好，做好宣传工作，做到应收与实收金额一致，做到账实相符。

五、打折权限不明确 餐饮的收费经常会打折，尤其包间收费，如果每次打折都要经理签字，工作量大，部门负责人工作也有难度。但如果人人有权力给顾客打折，又会造成混乱。对策：针对餐饮的特点，制定打折权限的管理制度，在淡季、旺季、团队消费、学生组团消费时，授予各单位、部门、总台、服务员分级打折的权限，需打折时，各授权人员分别在打折权限内签字，需越权打折的再向上一级领导请示。

六、收银管理不集中

餐饮业的经营，零散、分散，不便于集中管理。在日常的经营中，是由各点收银员依据消费单收款，汇总后次日分别上交财务，在这种操作模式下，资金占用大，资金不安全，易造成漏账、截留收入，造成损失。

对策：为了保证各点每天的收入全部收回，就应建立一套完整的操作程序，健全收银管理制度，保证资金及时、完整、全部收回，加速资金周转。

七、原料申购不规范

餐饮业原材料的采购每天都要发生，在申购环节上，一般由厨房提出，报经批准后，交采购员采购。但实际操作上，很多厨房却不是根据实际需要来申报采购计划，而是觉得原材料不够就去买一批回来放着，至于这一批采购多少，是凭感觉办的，有的原料在需要时如发现没有，才马上通知采购去买，在买回之后再补填申购单报批，在这种原料申购条件下，经常会出现不能按照物资需求量来提出采购申请，因而也就没有恰当的采购计划。库存量过少，就不能满足需要；库存量过多，不仅使仓库和资金占用增加，而且还可能因放置时间过长，造成原材料的浪费。对策：财务部门应当制定严格的存货申购制度，由厨房和仓库共同提出申购计划。财务要根据近期的经营状况对各种原料的使用做大致的估算，给厨房提供切实的

数据依据，然后报负责人批准执行。

如何培养并且留下优秀员工

餐饮员工流失原因：餐饮连锁企业作为员工跳槽最频繁的行业之一，除了有企业本身的原因之外，也有这个行业本身所带来的影响，而员工是否能够在这个岗位上做好，这也是一个挑战，另外，也有其真实原因的存在。

第一类，员工在餐饮连锁企业做事，由于福利待遇一直加不上去，这就从很大方面影响了员工为企业持续服务的愿望。所以餐饮连锁企业应该尽量做到对员工的全面的福利待遇，这也使企业发展的趋势。

第二类，或者是说在企业中兢兢业业工作了很久，而没有得到实行的回报，这让员工感到心灰意冷，受到委屈之后，就被迫自己离职。这就要求餐饮连锁企业要有一个好的管理体制，要善于培养和发现人才。

第三类，因为餐饮连锁企业所要求的往往比较高，所以可能存在的培训比较多，这让很多员工吃不消。企业可以根据实际情况来制定确实可行的培训，也能够让员工在轻松的学习环境中，得到更多的知识，并且能够运用到实际的工作之中去。第四类，由于餐饮行业的特殊性，可能在节假日不能休息，这就可能导致工作时间过长，而形成精神上的压抑，可能连真正休息的时间都没有，所以而选择离开。这也是所有餐饮业的一个难题，这就要求企业能够尽可能合理的安排员工上班时间以及节假日休息。

第五类，餐饮连锁企业中也有很多家族式管理，由于不能够适应，或者说看不惯这种存在，就选择离职。如果企业要发展，就必须要做到不断的完善管理规章制度，从而做到对人才的管理。

每个优秀的员工通过业绩、出勤、服务态度等多个方面的表现，评定优秀员工予以晋级，或赠与公司部分股份的机制，使员工的发展空间十分之大，更提升了员工对于整个公司的一种主人翁态度，更加热忱的投入工作。

餐饮连锁企业懂得了企业员工流失重点，就应该找出相应的方法去弥补，这样就会在不断实践中，完善餐饮人力资源管理，这样也才会让餐饮连锁经营走向正规化。

餐饮企业如何处理员工辞职问题

在企业中，员工的辞职是大家认为再寻常不过的事情了，而如果餐饮企业主管认为这也是再平常的事情的话，我想，他至少不是一位合格的餐饮企业主管。因为可以考虑到，他们来餐饮企业工作，可能不仅仅是为了金钱，还有认同、信任、发展欲望和自由的创造平台等等。所以，一位合格的餐饮企业主管就必须要做到对员工的辞职做一个很全面的调查，因为餐饮企业要寻找一位优秀的人才，的确很必要，这也是餐饮企业自我发展的重要方面。在员工众多的辞职理由中，因人际关系不佳而呈辞的比率甚高。一般的员工很重视人与人之间的和谐，祈求做到人人都满意，一旦与管理者的关系不好或者与同事产生摩擦，工作效率会直接受影响，如果不及时改善，他们宁愿另找新环境。当员工提出辞职时，主管人员应该注意一下几点：

第一、在取得员工的辞职信后，要认真阅读，并取得其中的重要信息；

第二、在接见辞职员工时，要好好说话，尽量不要刺激他，要让员工能够好好的

表达自己的意思。要有耐心，因为每位员工，都是餐饮连锁企业培养起来的，对企业发展都很重要。

第三、如果是因为自己的错，就要当面道歉，并且说明以后不再犯，并且要力争留住。

第四、尤其是当一位优秀人才呈辞，其他员工纷纷求走时，往往会令管理者乱了阵脚，但这不一定是管理者的错。管理应该尽力挽留。要尽量防止员工不辞职，餐饮企业应该尽量创造好的工作环境给员工，在各方面都要照顾得当。

影响员工忠诚感的几个因素

餐饮连锁企业要想不断向前发展，就必须要有忠诚与企业的员工，只有执行力强大的团队的存在，才能够推动企业不断向前发展，如此，才能够获得而更好地餐饮加盟赚钱。在本文，就来介绍一下影响员工忠诚感的几个因素： 第一、所承担的责任是否明确。

责任明确是指餐饮连锁企业员工清楚他们的工作范围和职责。在本行业中，责任明确包括管理人员对员工的行为提出明确的期望，并执行有力的监控和赏罚。例如，要求服务员记住客人的名字，接线员在铃响三声之内必须接听电话。员工只有知道他们应该怎么做，才更有可能做好他们的工作，更有可能提高工作满意感。如果员工不清楚自己的职责，他们往往会有失败感。因此，职责明确是使员工忠诚于企业的前提条件。

第二、考核和奖惩是否公平。

餐饮连锁企业管理是否公平地考核员工的表现并进行奖励或惩罚，会对员工满意感产生极大的影响。员工的表现与他们对公平的感觉之间有着密切的联系，公平的考核和奖惩制度能鼓励员工积极的工作；员工感觉受到不公平待遇，他们或许会更加努力工作以改变不公平的情况，但更可能的是员工会减少对工作的投入，降低工作热情。因此，管理人员应该公平的对待每一位员工，提高员工的工作积极性和满意感。

第三、工作氛围是否令人满意。

餐饮连锁管理人员不止要为顾客创造良好的消费环境，还应该考虑为员工创造良好的工作氛围。良好的工作氛围能提高员工的满意感，激发员工的工作积极性，提高服务质量水平。员工用来判断工作氛围好坏的标准有：休闲场馆的声誉、个人成长的机会、与同事之间的合作、参与决策的机会等等。工作氛围能直接影响员工的满意感。

第四、餐饮连锁企业对待员工的态度是否公平。

成功的餐饮连锁企业认为员工是质量和效率的根本源泉，会充分挖掘员工的潜力，培养、培训员工，使员工得到自我发展的机会。成功餐饮连锁企业的管理人员还会特别尊重员工，不断地表扬、奖励员工，激发员工的积极性。因此，餐饮连锁企业对待员工的态度也能直接对员工忠诚感产生影响。

第三篇：餐饮连锁财务制度

餐饮连锁管理有限责任管理公司

财务制度

第一章 总则

第一条

为加强财务管理，本公司根据国家有关法律、法规及财务制度，结合目前我司经营管理模式，特制定本制度。

第二条 本公司及下属各分店的财务工作人员，都必须严格执行本制度。其他加盟合作的企业参照本制度执行。

第二章 核算体系

第三条

统一核算，分级管理。公司财务核算体系由总部-地区总部（必要可设）-辅助核算部门/辅助核员-分店构成。公司的核算以总部为一个核算中心，所有的分店都视为该总部的销售终端，门店的所有账目必须并入总部账目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与总部总部对账。门店所有的资产、负债和损益，都归总部或地区总部统一核算。在总部和分店不在同一个城市当中，或是在比较近的下级县市设置门店，总部可以视情况而定在该区域设置辅助核算部门（可以是单独指派一个人），作为总部在该区域负责对所有分店的核算、监督、汇总等职能，辅助核算部门/辅助核算员是总部为了管理的目的所设的异地部门，辅助核算部门/辅助核算员直接向总部负责，并对该区域所有分店进行日常工作的监督和票流的汇总工作。公司在非总部管理辅射区域内，可以设立区域总部，实行“总部——地区总部——门店”的管理模式，地区总部在总部监督下严格按总部有关规定开经营管理活动，并进行独立核算，从而形成总部和地区总两级管理体制。区域总部具有单独的财务核算中心，区域总部下设的所有的门店的所有帐目都入区域总部的帐目进行统一核算，区域总部应定期和总部进行对帐工作，并在指定的财务核算周期内向总部上交经营和财务报表，由总部进行帐套合并处理。

第四条

由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心内容。区域性的连锁企业，由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁扩展，可建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。

第五条

本企业统一核算的主要内容是：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。

第六条

店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。

第七条

区域分总部应定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。

第八条

原则上连锁企业在建立时就应实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。

第三章 会计核算原则、科目及报表

第九条

本公司执行《小企业会计制度》、《企业会计准则》和《企业财务通则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。

第十条

本公司实行分级核算、按部设帐。第十一条 本公司采用借贷记帐法，记帐原则采用权责发生制。

第十二条

公司及下属各分店对同一时期的各项收入及与其相关联的成本、费用都必须在同一时期内反映，如应付工资、计提折旧、应交税金、各项摊销和预提等均应按规定时间进行，不得提前或延后。

第十三条 本公司采用的会计处理方法，前后各期必须一致，非总经理同意，任何人不得随意改变。

第十四条

本公司在筹集资本金活动中，投资者出资额超出资本金的数额；企业因分立、合并、变更投资时资产评估或者合同、协议确定的资产价值与原帐面净值的差额、接受捐赠的财产等计入资本公积。

第十五条 本公司流动资产包括现金、银行存款、应收票据、应收股利、应收帐款、其他应收款、预付款、待摊费用、存货等。应收及预付款、待摊费用按实际发生额计价；应收票据按面值计价，其贴现利息计入财务费用。

第十六条 本公司不计提坏帐准备及存货跌价准备，内所发生的坏帐损失直接计入期间费用。

第十七条 本公司在其他应收款科目下设置备用金二级科目，公司采用备用金定额管理制度，根据具体情况，核定一定金额的备用金，使用单位实际使用后所产生的支出，以符合公司规定的原始凭证向财务部报帐，财务部在审核无误后用现金补足备用金定额。

第十八条 本公司在其他应收款科目下设置内部往来二级科目，专门核算本公司下属各企业内部之间以及与公司本部之间的业务往来。

第十九条 本公司的存货包括原材料、库存商品、低值易耗品等，均按实际成本计价，上述各项存货的发出和领用，均按加权平均法进行核算。

第二十条 本公司的低值易耗品是指不能作为固定资产的各种用具物品，如家具用具、办公用具、工具、陶瓷用品等；本公司的低值易耗品采用一次性摊销方法，所有低值易耗品均在领用时一次性计入当期费用（个别分店另有规定的除外）。

第二十一条 本公司对各分店的存货进行定期或不定期的盘点，盘盈的存货冲减当期费用，盘亏和毁损的存货在扣除过失人赔款和残料价值后，计入当期费用。

第二十二条 本公司的固定资产是指单位价值在2000元以上，使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具及其它与经营有关的设备、器具、工具等；或虽不属于经营用设备，但单位价值在2000元以上，并且使用期限超过2年的物品。

第二十三条 本公司的固定资产折旧，采用平均年限法计提，净残值率按固定资产原值的1%确定，固定资产折旧年限按以下规定执行：

（一）房屋为20年；

（二）通用机械及其它设备为10年；

（三）电子设备、运输工具、办公设备、器具、工具、家具等为5年。

第二十四条 本公司根据月初在用固定资产的帐面原值和月折旧率按月计提折旧。月份内开始使用的固定资产，当月不计提折旧，从下月起计提折旧；月份内减少或停用的固定资产，当月仍计提折旧，从下月起停提折旧。

第二十五条 本公司所发生的固定资产修理，直接计入当期费用。

第二十六条 公司出售或清理报废固定资产变价净收入（变价收入、残料价值减去清理费用后的净额）与固定资产净值（原值减累计折旧）的差额，计入营业外收入或者营业外支出。

第二十七条

公司盘盈的固定资产，按其原值减估计折旧的差额计入营业外收入；盘亏及毁损的固定资产按照原值扣除累计折旧、过失人及保险公司赔款后的差额计入营业外支出。

第二十八条

本公司长期待摊费用开办费即在筹建期间发生的费用，从开始生产经营的当月一次性进入长期待摊费用；年底在申报所得税税前扣除时，应从开始生产经营的次月起在3年的期限内分期调整扣除。

第二十九条

本公司在经营过程中，为管理和组织经营活动所发生费用直接计入当期的管理费用和财务费用；而各分店在经营过程中所发生的各项费用直接计入当期的营业费用，各分店在经营过程中所发生的各项直接支出计入营业成本。

第三十条

本公司不计提职工福利费等，所发生的职工福利等开支直接记入期间费用，但其开支累计金额不得超过职工工资总额的14%。

第三十一条

本公司实现的营业收入按实际价款核算，当期发生的销售折让及免单，直接冲减当期营业收入；当期发生的现金折扣，属于公司的计入财务费用，属于各分店的可计入营业费用。第三十二条

公司的税后利润按下本列顺序分配：

（一）支付被没收财物损失和各项税收的滞纳金、罚款；

（二）弥补以前亏损；

（三）按照税后利润扣除前两项后的10%提取法定盈余公积金（另有约定的除外）；

（四）向投资者分配利润。

第三十三条

本公司财务报告包括会计报表及财务情况说明书。会计报表主要有如下几种：

（一）资产负债表（月）；

（二）利润表（月）；

（三）分部报表（月）；

（四）现金流量表（）；

（五）管理费用明细表（月）；

（六）营业费用明细表（月）；

（七）利润分配表（）；

（八）财务状况变动表（）。

以上各表按财政部规定格式填制，公司分部报表及分店利润表本公司要求体现毛利率和净利率，各分店应于次月8日前将各种报表上交财务部。财务部应在每进行合并报表的编制。

第四章 资金及费用的管理

第三十四条

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。

第三十五条

本公司的资金主要采用收支两条线的管理方式，在到达州市内的下属分店，当天所有收入应全部存入该分店的开户银行（分店只能存入不能支取），其小额支出采用定额备用金管理制度，较大额的支出则由公司出纳员进行支付；外埠下属分店的全部收入则采用按50%存入该分店所在地的开户银行（分店只能存入不能支取），另外50%交由分店出纳员用于支付日常采购及零星开支，而较大额的支出则采用分店提前申请，总经理批准后，再由公司转款到该分店出纳支出帐户。

第三十六条 针对大宗原材料的支付，根据与供货商的约定进行核对，财务人员应对入库单及张数、入库单的品名、数量、单价、金额、验收签字等事项认真审核，同时收回入库单结算联并出具货款结算单，在总经理或副总经理审批后，出纳人员方可根据资金安排情况付款。

第三十七条

对于原材料的零星采购，采购人员必须在当天持采购发票和通过验收并签字的入库单，经财务人员审核、总经理或副总经理审批后，出纳人员方可付款。

第三十八条

出纳人员办理信汇、电汇、票汇（含自带票汇）、转帐支付等付出款项，一律凭总经理审核同意后的用款申请表办理。用款申请表应附入付款凭证记帐备查。

第三十九条

关联企业之间内部往来款项，用款单位要开出《收款收据》盖齐有关印章，注明时间、金额、用途，放款单位出纳人员要在总经理审批后方可付款。

第四十条

因办理公事需要财务预支款项的，可向出纳借款，借款人应认真填写《借款单》，注明借款人、时间、用途、金额、及约定偿还时间，并经部门经理、总经理或副总经理签字批准后，出纳人员方可付款，借款人在公事办理完毕后，应在当天到财务部履行报账手续，逾期不报账者，财务部门有权从当月工资中扣还。

第四十一条

购置资产、物料用品应按规定填制申购单，办理审批手续。报销时经手人、验收人应在发票上签字并注明用途，连同入库验收单一并交由财务部门审核，并经总经理或副总经理审批后，出纳人员方可付款。

第四十二条

购置零星物品、资产维修及其他开支，报销人应在提供的发票上注明用途，同时在经手人、验收人签字后交由财务部审核，并经总经理或副总经理审批后，出纳人员方可付款。

第四十三条

公司因业务需要开支业务招待费时，应事先报总经理批准，本着节约、合理、有效以及不超标的原则，严格按照现行财务制度规定执行，报销人在填写费用报销单后，经财务部审核，并经总经理或副总经理签字后，出纳人员方可付款。

第四十四条

公司员工工资应由人事管理部门按月根据考勤情况编写员工工资发放表，计算应发应扣及代扣款项，核算出各员工实发工资数后交由财务部审核，并经总经理或副总经理签字后，方可发放。

第四十五条

出纳人员在付款业务中，应认真审核原始凭证中的经济事项是否真实、准确、合法、大小写是否一致，是否具有经办人、验收人或证明人的签字，是否按照审批权限审批，并经总经理或副总经理签字，确认后方可付款，同时应根据付款方式加盖“现金付讫”或“转账付讫”戳记。

第四十六条 出纳人员应严格遵守现行的现金、银行管理制度和财务管理制度的有关规定，不得坐支及挪用现金，不得白条抵库；否则，以挪用公款行为追究出纳人员责任。

第四十七条

公司出纳人员在财务部的领导下进行工作，出纳人员必须严格按照财务部规定的财务工作操作流程进行出纳收支业务工作；出纳必须在完成每天的支付业务后，及时登记日记帐，并在正确填制“出纳收付报告单”后连同原始凭证一并交给会计，便于会计及时进行帐务处理。

第四章

采购及资产的管理

第四十八条

各分店的原材料采购，采用供货制，在供货商确定之后，根据第二天的营业预测，开具采购计划书，核定后通知供货。

第四十九条

供货商将原材料送到后，店长应对原材料的数量、质量、单价等进行验收核定，并通过“高点餐饮管理软件”录制入库单，该单以一式两联的方式打印出来，在验收人等（二人以上）签字后，第一联交给留由该店保存(月底一起上交公司)，第二联交供货商作结算凭据。

第五十条

各分店产品的供应与保管由吧台专门负责，货商将产品送到后，店长产品的品名、规格、数量、质量、单价等进行验收核定，并通过“餐饮管理系统”录制入库单，该单以一式两联的方式打印出来，在验收人等签字后，第一联交财务对帐用，第二联交供货商作结算凭据。

第五十一条

财务部门应定期和不定期对企业的各项资产进行清查及抽查，核实债权债务，查明财产物资的实存数量与帐面数量是否一致，各项结算款项的拖欠情况及其原因，材料物资的实际储备情况，固定资产的使用情况及其完好程度。

第五十二条

财务部门在清查核实上述情况后，应当将清查核实的结果及其处理办法向总经理报告，并按会计制度的规定进行相应的会计处理。

第五章

内部牵制制度

第五十三条 本公司设置专职现金出纳员岗位，实行钱账分管，现金出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权和债务账目的登记工作。特殊情况的，分店可设置兼职现金出纳员岗位，兼职现金出纳员的责权与专职现金出纳员相同。第五十四条

本公司单独设立现金日记帐，现金出纳员应逐笔登记入帐，不准多笔汇总记帐，也不准以收顶支记帐；现金出纳员应按照日记帐的登记要求登帐，做到日清月结；财务部应定期或不定期对现金进行盘点核对，同时编制现金盘点表。

第五十五条

本公司设置银行出纳员岗位，根据系统资料和银行存款，负责对各分店营业收入的稽核，保证资金的正常回笼，同时负责公司内部之间款项的划转工作。

第五十六条

本公司单独设立银行日记帐，银行出纳员应逐笔登记入帐，不准多笔汇总记帐，也不准以收顶支记帐；银行出纳员应按照日记帐的登记要求登帐，做到日清月结；会计人员应定期核对银行日记帐和银行明细帐，银行出纳员应按月与银行对帐单核对，未达收支，应作出余额调节表逐笔调节平衡。

第五十七条

银行帐户印鉴及支票的使用实行分管并用制。即：财务章由财务负责人保管，经理名章由本人保管，支票由出纳员保管，不得由1人统一保管使用。印鉴保管人临时出差时由其委托他人代管。

第五十八条

本公司各分店设置专职会计岗位，负责本店财务的日常核算工作，保证“餐饮管理系统”的正常运行，负责对本店营业收入的核查工作、系统数据与手工签单（挂帐、免单、销售折让、跑单等）的稽核工作、酒水单据的每日核对工作，负责监督并参与本店物资的采购、验收、保管、耗用、盘点等工作，严格采供两条线，负责对本店库存与销售的连动分析，并保证准时准确上传各项财务数据。

第五十九条

出纳员因暂离岗位临时性交接时，应编制交接表，一式三份，由主管会计监交；因工作调动、辞职等永久性交接时，应编制交接表，一式三份，由本单位负责人或公司财务部监交。交接记录应由三方签名，并作为会计档案保管。

第六十条

出纳员岗位采取轮岗制度。出纳员在同一单位一般不得连续超过五年。

第六十一条

本公司设置专职审计岗位，专门负责对本公司及下属分店的所有经济业务、会计档案等进行稽核、审查工作，并按月编制审计报告。

第六章

财务档案

第六十二条 财务部应负责对各种会计档案，包括会计凭证、会计账簿和财务报告等资料的装订、登记、归档及保管工作，与之相关的储存光盘、U盘等应指定专人进行保管。

第六十三条

公司的会计档案资料不得借出，不得私自进行复印、拷贝，如有特殊需要，经公司批准，并在办理了登记手续后可以提供查阅或者复制，但严禁在会计档案上涂画、拆封、抽换。

第六十四条

会计档案保存期满需销毁时，应抄具清单，报总经理、主管部门和税务机关同意后，才能销毁。

第七章

附则

第六十五条

本管理制度从通知之日起执行。第六十六条

本管理制度由公司财务部负责解释。

第四篇：餐饮连锁策划

餐饮连锁策划——餐饮连锁企业如何做好加盟业务？

随着国家商务部对特许连锁经营市场的规范力度逐步加强，许多小规模的餐饮连锁企业日益感受到即将被市场淘汰的压力。重庆的餐饮特许连锁经营产业规模庞大，既有一批已经发展壮大的航母级品牌企业，更有相当数量的小规模餐饮连锁企业。这些在生存线上苦苦挣扎的小企业，又多集中在同质化竞争极其惨烈的火锅行业。

 中华人民共和国《商业特许经营管理条例》第七条明确规定：“特许人从事特许经营活动应当拥有成熟的经营模式，并具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务培训等服务的能力。特许人从事特许经营活动应当拥有至少2个直营店，并且经营时间超过1年。”

 这是从事商业特许经营的基本门槛，却也是经常被急功近利的餐饮企业误读的入门标准。现实状况是：重庆许多火锅连锁企业，一个直营店，一个写字间，一个加盟经理，然后花点钱找一个招商网站做广告推广，就指望着网站带来的客户留言信息，开始了特许连锁的淘金梦。

 这样的餐饮连锁企业，连特许经营的门都没有摸清楚，根本不具备从事餐饮连锁加盟的能力，在残酷的市场竞争中，唯有被淘汰的命运。

 那么，餐饮连锁企业如何才能做好加盟业务？唯一的办法——打铁还须自身硬。这铁如何打？我大概分析给各位看。



 第一，根据《商业特许经营管理条例》第三条和第七条的规定，特许人是指拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业，特许人从事特许经营活动应当拥有至少2个直营店，并且经营时间超过1年。

 如果餐饮连锁企业不能达到从事特许经营活动最基本的资格条件，将无法获得商务部特许经营备案资质，意味着在越来越理性、越来越挑剔的投资客户面前，会因为难以得到最基本的信任而被直接淘汰出局。

 第二，餐饮连锁企业如何才能“具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务培训等服务的能力”？大多数取得商务部特许经营备案资质的重庆餐饮连锁企业，实际上并不具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务培训等服务的能力。问题在哪里？在于人才瓶颈对企业的制约。一家餐饮连锁企业的管理团队，必不可少的人员组成主要包括以下岗位：



1、加盟连锁公司总经理——这个岗位的人选必须有独到的市场眼光和战略思维，负责制订并组织实施餐饮连锁加盟项目的全套运营方案。他是整个餐饮连锁企业的灵魂人物，忠诚和睿智是他最基本的个人素质。



2、直营店总经理——直营店是餐饮连锁企业成熟经营模式的标准体现，直营店总经理向公司总经理或董事长负责，直接管理前厅经理、大堂领班和厨师长，执行公司下达的各项指令，努力完成各项经营指标。



3、加盟咨询谈判经理——这是整个餐饮连锁企业与投资客户交流沟通的第一岗位，客户对餐饮加盟项目的逐步接触、了解、认同直到签署加盟合同，都离不开加盟咨询谈判经理的真诚接待和耐心解答。因此，要求加盟咨询谈判经理具有极强的沟通技巧和谈判能力，并对本公司的餐饮加盟项目完全熟悉和深刻领悟。



4、培训支持部门——这是由人力资源经理、筹建支持经理、技术支持经理、运营支持经理等岗位人员组成的综合支持系统，为加盟商提供经营理念培训、人力资源培训、选址装修筹建、厨房技术培训、厨房管理培训、前厅管理培训、开业促销策划、经营问题诊断等持续支持服务。培训支持部门是否足够强大，在很大程度上与加盟店能否顺利度过存活关、走上正常经营轨道息息相关。



5、物料生产配送部门——负责为加盟商设计、生产、订购、配送调味品、原辅材料、餐具厨具、服装桌椅、文化用品、灶具设备等物资，是维持加盟店正常运转的后勤中枢。



6、策划宣传部门——负责统一规划、制订并实施本公司及所属餐饮产品的企业形象策划、项目定位策划、项目包装策划、项目推广计划、媒体整合方案等。

策划宣传部门是餐饮连锁企业的策略中心，没有专业策划宣传部门的餐饮连锁企业好比孟获的蛮军，难免被诸葛亮七擒七纵，最终只得俯首称臣。



7、内勤财务部门——负责公司内部行政管理、财务管理等日常办公勤杂事物，是保证公司内部正常运转的润滑剂。



8、新品研发部门——负责随时跟踪市场变化，探索餐饮行业最新流行趋势，及时发现、模仿、创新、设计新的菜品或新的餐饮项目，并联合公司其他职能部门对其采取口味测试、技术定型、市场定位、成本核算、文化包装、物配设计等一系列措施，随时准备推向市场。

 为什么会出现人才瓶颈对餐饮连锁企业严重制约的现象？首先是因为重庆餐饮行业大量缺乏高素质的专业人才，行业内滥竽充数者比比皆是。其次，重庆餐饮行业用人观念陈旧保守，人才积累主要来源于餐饮店的前厅和厨房工作人员，文化知识水平有限。再次，相当一部份重庆餐饮企业认为聘请高素质的专业人员是花冤枉钱，而不是企业竞争力的提升。所以，餐饮连锁企业练好内功，才是对自己和加盟商负责的行为。

 第三、项目定位很重要！

 餐饮项目定位，既是指餐饮项目单店经营的服务模式、菜品特色、消费水平、文化内涵等要素的设计定位，也是餐饮项目连锁加盟的适用区域、投资规模、投资回报、盈利模式、生命周期等要素的设计定位。把一个没有明确精准定位的餐饮项目推向市场，最终的结果必定是折戟沉沙。

 第四、创新是餐饮企业持久的竞争力！

 重庆餐饮行业特别喜欢“百年老店”的说法。我们宁愿把“百年老店”看作是一种文化的积淀，而不愿被“百年老店”束缚了思想，阻碍了创新。在信息交流高度发达的今天，文化的交流在加速，相互借鉴催生更多新生元素。川粤互鉴、川鲁合壁、中菜西做、老菜翻新等在餐饮技术层面的融合创新层出不穷，而随着新材料、新工艺、新技术、新观念、新思维不断引进餐饮行业，新的餐饮项目、新的经营模式、新的推广手段、新的市场观念、新的人才机制也不断涌现。 与其说创新是潮流，不如说创新是市场竞争的必然产物。有的火锅企业，至今仍然沿袭的是2005年以来就推出的火锅加盟模式，不变的项目名称、不变的加盟指南、不变的投资分析表、不变的企业荣誉牌，除了偶尔改改网站版式，改改投资分析数据，还有什么东西能吸引加盟商？

 所以，无论你是不是餐饮连锁企业，请你牢记这句话：打铁还须自身硬！如果你没有在思想上和行动上做好以上准备，请不要急于开展加盟业务，否则，你会害人误己！

第五篇：连锁餐饮调查报告

连锁餐饮调查报告

中国历来有“名以食为天”的传统，餐饮业作为我国第三产业的一个支柱产 业，一直在社会发展与人民生活中发挥着重要作用。特别是最近几年，我国餐饮业呈现出高速增长的发展势头，成为“热门”行业之一。与此同时，连锁餐饮企业群体已经成为中国餐饮业最具活力的部分，在2009年中国餐饮百强企业 中，就有93家采用连锁经营方式，营业额占百名企业营业额的92.7%。在各地 餐饮市场上，扮演举足轻重角色的基本上都是连锁餐饮企业。

我国的餐饮业自改革开放以来，大致经历了四个发展阶段：改革开放起步阶段、数量型扩张阶段、规模连锁发展阶段和品牌提升战略阶段。

改革开放起步阶段，20 世纪70年代末至80年代，我国餐饮业在政策上率先放开，各种经济成份共同投入，使餐饮行业发展取得了新的突破和发展。传统的计划经济模式受到冲击，社会网点迅速增加，这一时期的餐饮业经营模式主要以单店作坊式餐饮店为主。数量型扩张阶段，20世纪90年代初，社会投资餐饮业资本 大幅增加，餐饮网点快速涌现，行业蓬勃发展。

规模连锁发展阶段，20世纪90年代中期，餐饮企业连锁经营推进步伐和速度明显加快，在全国范围内，很多品牌企业跨地区经营，并 抢占了当地餐饮业的制高点，企业逐步走向连锁规模化成为这一时期的显著特点。这一时期，外资餐饮公司凭借先进的经营管理制度、高效的物流配送体系，在中国大力发展连锁餐饮店。百胜餐饮集团、麦当劳餐饮集团在中国成功地开设了肯德基、必胜客、麦当劳等著名餐饮品牌连锁店，同时为国内餐饮同行带来了全新的经营理念。

品牌提升战略阶段，进入21世纪，我国餐饮业发展更加成熟，增长势头不减，整体水平提升，一批知名的餐饮企业在外延发展的同时，更加注重内涵文化建设，培养提升企业品牌，综合水平和发展质量不断提高，并开始输出品牌与经营管理，品牌创新和连锁经营力度增强，现代餐饮发展步伐加快。

经过改革开放后30多年的行业发展与市场竞争，截至目前，我国餐饮业基本形成了的局面，市场化程度较高。2009年我国餐饮消费持续快速增长，全年累计实现零售额17,998亿元，同比增长16.8%，占社会消费品零售总额比重为14.4%，餐饮 行业实现连续19年保持两位数高速增长。30年来，中国餐饮业零售额从1978年的54.8亿元到2009 年的17,998 亿元，零售额增长327倍，人均餐饮消费额也从 1978年的5.69元到2007年的1200元，增长了209倍。

尽管2009年在金融危机影响下遭受了一定冲击，但国内餐饮业仍旧迅猛发展，全社会餐饮业零售额达到17998亿元，同比增长16.8%，占社会消费品零售总 额的14.4%，虽然与上年相比增幅降低了约8个百分点，但仍保持高位增长。• 虽然受金融危机等制约因素影响，但我国餐饮业发展的基本面较好，蕴藏的消费空间巨大，在企稳回升的宏观经济环境下，2010年中国餐饮业持续增长的态 势将进一步巩固，餐饮市场将继续平稳快速增长。

连锁经营最早发源于美国，从1859年创立第一家连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”开 始，距今已有近151年的历史。世界零售业先后经历过三次革命，第三次就是以连锁 经营方式出现。它作为一种先进的商业组织形式和经营制度，由零售业日益渗透到餐 饮业及其他行业中，最终成为当代西方发达国家流通领域的重要组织形式，从“单体 店”向“组合店”的方向发展，从而成为“大流通”时代最具代表性的商业模式。连锁经营 被称为是“现代流通革命”的标志。连锁经营作为一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规 模经营，从而实现规模效益。

自20世纪90年代开始，连锁经营方式逐渐渗入我国大陆及台湾餐饮业，成为目前餐饮经营的一种方式。在美国，餐饮业一直是连锁经营的主力，1989年至1990年，所有类别的餐饮企业加盟连锁成长率为8.3%，销售成长率为10.7%。1991年有高达40%的新业者出现，而现有餐厅的64.1%是最近三年才开张的。至2007年，美国餐饮业各种连锁经营店总数已超过15万家，种类有：烘烤食品店、炸鸡店、汉堡速食店、披萨店等。随着连锁经营的不断发展，组合式连锁企业也在美国兴起（组合式连锁是指同一连锁系统中供应两种以上的连锁商品，也被称为“连锁中的连锁”）。如美国“711”总公司的南方公司引进Hardees的食品系统及Church’s的炸鸡外卖。目前常见的形式有便利店加速食店、速食店加冰淇淋店、速食店加甜面圈点店等。

1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业，从而开始了“洋快餐”在这个拥有世界最多人口的国家的连锁经营发展史。1991年12月，上海成立了我国首家中式快餐连锁公司--上海荣华鸡快餐公司。随着肯德基在中国的成功发展，另外一位国际餐 饮巨头麦当劳也于1990年在深圳特区的繁华地 段--东门，开设了大陆的第一家麦当劳餐厅。在国际化连锁餐饮巨头的带动下，中国本土的连锁餐饮企业迎来了快速发展的时期，期间出现了 很多餐饮品牌，他们都以其独特的餐饮文化，美味的食物，个性化的公司标示，规范的经营，在全国各地拥有不同年龄层和不同口味喜好的消费者。

2006 年我国限额以上连锁餐饮企业呈现急速扩张趋势，连锁餐饮整体规模和单体规模不断扩大，年末限额以上（年营业额在200 万元以上的餐饮企业）连锁餐饮企业集团共有 349家，门店数为11,360 家，全年实现零售额551.9 亿元，比2005 年增长21.5%，每个 餐饮集团平均门店数量为32 家，平均零售额为1.58 亿。2007 年，连锁餐饮企业又取得 了高速发展，限额以上连锁餐饮企业集团达到410 家，门店总数为16,810 家，实现零售 额738 亿元，比2006 年增长33.7%，平均拥有门店数量为41 家，平均零售额为1.8 亿元。

2008 年，中国餐饮百强企业销售额达到1019.08亿元，与去年同期相比增长了19.82%，占全国餐饮业零售额的6.62%。2001-2007 年间，百强企业销售额年平均增长速度为24.25%。2008 年 餐饮前十强销售额达到532.25 亿元，占百强销售总额的52.23%。从上图可以看出，近年来，我国餐饮行业市场集中度有较快增长趋势。不过与

西方发达国家高达20%以上的集中度相比，我国餐饮业总体集中度仍然较低。

2009我国餐饮百强企业资产总额 447.37万亿元，利润 总额超过100亿元，从业人员约100万人。餐馆酒楼、火锅、快餐类企业占据了百强8成的江山。其中快餐类企业营业额达到 506.39亿元，占百强总营业额的4成以上。火锅类企业营业额319.21亿元，占百强营业额的26.30%，仅次于快餐金融危机的背景下，连锁经营更是成为众多餐饮企业的选择。从榜单来看，在2009年餐饮业百强企业中，约有93%的企业实行连锁经营。其中，有54家企业直营店的数量 明显多于加盟店黑马香港多元化餐饮集团美心取代小肥羊位列第二。不过，整体利润低仍然困扰餐饮业，去年百强企业利润率仅为 10%，低于2008年。

调查总结

1.相比其它行业, 餐饮业受金融危机影响有限。其中西式、高价位的餐厅受影响比中式、低价位的餐厅大，华南地区

受影响大于华中、华东地区。

2.我国餐饮业呈现出高速增长的发展势头，成为“热门”行

业之一。

3.连锁餐饮企业群体已经成为中国餐饮业最具活力的部分，扮演举足轻重的角色.4.发展趋势：

a.信息技术将推动企业管理水平提升

b.品牌形象提升和产业链打造成为企业制胜法宝 c.食品安全将在政府监管和企业自我完善中普遍加强 d.人才素质和人才培养在循序渐进中有所提升 e.融资扩张将成为餐饮业加速发展的新模式

f.绿色健康，节能环保的概念将成为餐饮业主打