苏宁电器中期论文

第一篇：苏宁电器中期论文

摘要：经验，并从它的竞争战略，持续竞争优势，潜在危机及发展

会计学专业中期论文

论文题目：保持持续竞争优势，打造百年苏宁 ——来自苏宁电器成功的启示

学生姓名：江鑫淇

学号：070402166 指导教师：张庆（副教授）

专业：会计学（注册会计师方向）

年级：2007级

学院：会计学院

本文从苏宁所在的行业背景出发，研究它得以成功的1

前景等方面较为详细的进行分析，展现了苏宁作为国内家电零售业龙头企业的强大竞争能力。

关键词：苏宁电器 家电零售 财报数据分析 经营策略 一．行业背景分析 1．中国家电零售业现状

中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。在上述各种流通形态中，专业连锁店发芽于1998、1999年，2000年开始，专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势：价格较低，成本低、商业品牌的扩展性强，知名度高而迅速崛起，并迅速向全国扩张。中国家电连锁的发展速度，在全球是排在第一的。在短短不到10年时间里，中国连锁从区域发展到全国，从几百个店发展到几千个店，这样的成长速度和规模在世界范围里是罕见的。

在引导消费环节中，近十几年，家电连锁企业起了很大的作用，中国的家电连锁多以民营经济体制为主，体制、机制，运作模式的灵活，创业者思维的少约束，对市场的敏感，特别是多店面的销售模式，使他们能做到集中采购，集中配送，从而大大降低了采购和物流成本。规模和地域布局，又使他们能为消费者提供了购物的便捷和相对低的价格，正是这些特点，在结合了市场旺盛的需求，很快逐渐成熟的现代零售连锁模式，呈现出了旺盛的生命力。以国美和苏宁等为 代表的家电零售专业连锁店以规模化、专业化、系列化、品牌化、低价格和优质服务为武器牢牢控制住家电零售市场，并以其高超的营销手段和合作共赢的战略获得了制造商的信赖与支持。

从2005-2008年的三年间，家电连锁行业遭遇了以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中“四大天王”割据到“三国志”一统天下，最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。这3年间，这两家企业的复合增长率均在60%以上，在中国连锁百强排行榜中均处于前三名的位置。从2006年到2008年连续3年位居中国连锁百强首位的国美，去年被其老对手苏宁超越。国美电器销售规模1068 亿元，收入差距与苏宁差距越来越大，门店数量1170 家，缩减14%。IT 连锁、手机连锁发展一般：宏图三胞收入159 亿元，下降11.2%；迪信通收入68 亿元，增长4%；增速小于苏宁、五星等家电连锁企业。2008年位列连锁百强第二的苏宁电器，2009年销售额为1170亿元，增幅14.3%，门店数941个，增幅为15.9%，在高基数上实现了超过行业平均值的增长，并登上了中国连锁百强榜首。

相关人士表示，中国的零售行业在过去几年里发展迅猛，诞生了苏宁电器这样的千亿级巨头，在规模和管理上已经逐步跻身世界优秀企业行列。与此同时，依托广阔的大陆 市场，苏宁也开始了国际化发展的尝试，先后并购了日本家电连锁企业LAOX和香港的镭射电器，开了中国零售行业国际化并购的先河。2.公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。金融危机后，家电行业走出低谷。2009 苏宁电器集团以1170亿元的销售规模位居中国连锁百强榜首。

截至到2010年8月，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2010年8月5日，《环球企业家》杂志与罗兰·贝格国际管理咨询公司联合主办的“最具全球竞争力中国公司”评选榜单全新出炉，宝钢、海尔、苏宁电器、百度、华为等20 家企业成为最具全球竞争力的中国公司，其中苏宁电器作为唯一的零售企业入选，这也是中国零售企业首度入选该榜单。

二．竞争战略分析——苏宁为什么会成功？

（一）什么是持续竞争优势？

持续竞争优势（sustainable competitive advantage）是指一个能持续很长时间的优于竞争对手的优势。并且不容易被模仿，比如价格战就不属于持续竞争优势，因为竞争对手很快就能照搬。建立一项持续性的竞争优势意味着零售商要在市场中围绕自己的地盘筑起一道墙，这堵墙会使竞争对手很难吸引自己的目标客户。即使竞争对手尝试着运用其他力量来推倒这堵墙，零售商也可以通过修筑“高墙”来维持他们的优势，将竞争性压力降到最低，并且将利润维持较长的时间。因此一个可持续的竞争优势是实现公司长期财务业绩的关键。那么，苏宁得以迅猛发展的持续竞争优势是什么呢？

（二）苏宁的经营大智慧——多方面结合建立并扩大核心竞争优势

1..成功转型消费类电子零售商 1.1从国外家电产品的发展趋势来看，消费类电子代表了家电的发展方向。作为美国最大的消费类电子零售商，Best Buy2006年实现了360亿美元的销售收入，产品结构中消费类电子的比例达到80％以上，净利润13.8亿美元，净利润率3.8%，目前市值在230亿美元左右。在居民消费升级和家电产业更新换代的背景下，我国消费类电子正呈现出一种爆发性增长的态势。据中怡康提供的数据来看，2006年中国家电市场容量大约在6500亿元，其中手机占比24.1%，IT产品占比15.1%，合计消费类电子产品的年市场容量大约在2600亿元左右，并且每年需求增速不低于20%。从2007年到2010年，中国将成为仅次于美国的全球第二大电脑市场，数码产品的普及度也将进一步提高，中国将成为全球数码DV和数码DC销售的主要增长地。这些背景无疑为苏宁从传统家电转型3C消费类电子零售商提供了最佳的发展时机。尽管过去五年苏宁3C产品销售额的复合增长率达到了75%，销售结构中的比重也达到了27％，但到目前为止（2010年9月）公司的市场份额依旧很低，仅有2.7％。近两年来苏宁将3C产品作为重点，借助渠道整合的契机，公司正逐步渗透中国手机、数码两大领域的销售市场，消费空间巨大、毛利率较高的3C产品将成为苏宁未来盈利的重要构成。据分析师估计从2007年开始苏宁在3C产品上的销售额将保持每年50％左右的增速，到2010年销售比例将达到40％。1.2经营模式拓展－3C＋旗舰店和数字苏宁的启航.新的消费结构和与之相适应的技术是一个行业发生变革的两大力量，而决定变革速度的则是新的渠道模式。与3C产品技术日益成熟不协调的是，中国消费类电子产品的分销渠道尚在初级阶段。顺应商品结构向3C消费类电子的转型，苏宁在店态上又进行了创新性的调整。

中国家电零售模式已经历了三代：从早期的品类专卖店，如苏宁的空调专卖店，到前期的综合电器卖场，再到目前的3C旗舰店。苏宁首创的“3C＋模式”是从3C模式升级而来，从经营内容到商品陈设等方面更贴合市场需求。苏宁旗舰店全部采用了3C或3C+的经营模式，门店周边交通便利、配套齐全。这些门店从通道宽度、导引系统、店面环境色和灯光亮度等方面进行了精细的设计，商品结构全部采用了全新的以品类加品牌相结合的出样模式。另外门店还引进了很多家电衍生品，诸如与电脑配套的游戏、与手机配套的蓝牙耳机等，店面的产品丰富度大大提高，便于消费者一站式购物。苏宁3C＋模式引导了连锁店的产业升级，首次从产品线调整为核心转向以消费者需求为核心，它改变了中国家电卖场的传统格局，代表了连锁渠道未来的发展方向。目前苏宁在全国建立的旗舰店数量尽管不到总店数的15％，但销售贡献却达到了40%，成为苏宁盈利结构的中流砥柱。其中苏宁电器南京新街口店、南京山西路店、上海长宁店年销售 均在10亿元以上，占据了整个家电连锁行业单店前五强中的四强，充分彰显了“旗舰群”的强大销售能力。苏宁能保持销售收入的持续高速增长，与其牢牢贴合市场需求密不可分，明确的商品定位、优质的客户服务是苏宁赢得顾客忠诚的两大法宝，截止到目前，苏宁的阳光VIP会员已达800多万人，这将成为公司未来业绩增长的有效客户基础。在向消费类电子零售商转型上苏宁已迈出了成功的一步，未来的发展空间和盈利前景值得我们高度重视。

1.3品牌优势增强－借助明星效应提升。苏宁品牌号召力为了有效提升苏宁作为3C消费类电子零售商的品牌形象，苏宁和两大明星潘玮柏和孙俪在南京正式签署代言协议，成为首家使用明星代言的全国零售企业，这标志着家电零售行业全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局家电连锁行业。目前的竞争态势已经趋于明朗，在连锁网络、产品和价格等方面竞争逐步趋向同质化，因此品牌的差异化竞争必将成为行业下一个突破口。苏宁在注重规模发展的同时，始终关注自身独特品牌的培育，除了一直坚持的“阳光服务”品牌核心外，逐渐在品牌中注入了更多“专业、时尚、责任”等全新的元素，目标是打造成为“中国3C时尚电器消费文化的领导者”。在3C消费类电子市场迅猛发展的今天，只有更加注重消费者研究、更好地与消费者进行情感上的互动，树立一种个性更鲜明的差异化品牌形象，才能有效巩固原本在家 电连锁行业只能由价格维系的脆弱的品牌忠诚度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的连锁竞争时代取得先机。率先启动明星代言人的品牌战略毫无疑问将使苏宁迅速建立起在品牌差异化上的竞争优势，从而为公司的持续发展和盈利能力提升奠定最为坚实的品牌文化基础。2.打造持续竞争优势

2.1集约化管理的深入－第三个地区管理总部华南总部成立，由苏宁广州大区、深圳大区和南宁大区共同整合成立华南地区管理总部，这是公司继华北地区管理总部、华东二区管理总部之后成立的第三个地区管理总部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营的最佳状态。公司还计划陆续成立华东一区、华南、西北、西南、华中和东北等六个地区管理总部。在已经建立总部的地区如上海和北京，管理职能平移带来地区运营效率的显著提高、市场响应速度加快、规模效应和品牌效应日益凸显。为了实现苏宁在大华南地区的新发展，地区总部将在资源整合、协同作战的基础上，从品牌、服务、连锁发展和供应链关系四个方面进行突破。2.2提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开上半年，苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产 业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。利用苏宁的消费者信息优势，两家供应商可以更准确的把握市场，苏宁利用这个平台，可以获取海尔电脑和英特尔提供的最具价格优势的采购大单，在价值链重塑中三方均找到了自身的盈利点。在供应链整合中，苏宁和供应商的关系已经从品牌合作走向了全品类合作，深层次的战略合作关系将有助于苏宁在供应商方面保持持续竞争优势，有效巩固公司的市场地位和品牌号召力。目前苏宁和三星已形成了在白色家电（如冰箱）、黑色家电（如影音电视）、手机和数码等领域的全品类战略合作关系，公司还和西门子、摩托罗拉和中移动等签署了长期的战略合作协议。借助自身的信息平台，苏宁与相关厂商已实现信息互通。以IT产品为例，公司与主流IT厂商之间的合作已经实现了向B2B(厂商直接供应)模式的转变，这标志着苏宁和供应商的关系已从简单的上下游模式演变成了具有一定排他性的战略合作伙伴关系，这意味着公司在有限的供应商资源中已比竞争对手占得先机。

2.3低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员日常集中办公的管理平台，该系统与SAP系统、资金管理系统紧密集成，含5个通用模块和40多个业务模块。该系统涵盖了各体系业务流程审批，实现了业务流程的表单化、报表化、审批流程标准化 和额度控制，有利于各大区、子公司通过平台和业务管理模块实现自我管理的功能。苏宁电器还与IBM公司联合宣布建立战略合作伙伴关系，未来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作，以协助苏宁全面提高企业管理和IT应用水平，加速业务成长和服务价值提升，从而实现核心竞争能力的提升与长期的可持续发展。

2.4提升客户服务－“阳光100、满意365” “阳光100”是指苏宁四大终端店面、物流、售后和客服百条实用服务项目，如店面提供全程导购、三米微笑待客服务；物流提供异地送货、预约送货及个性化定时、加急送货等；售后提供冰箱、洗衣机以旧换新业务；客服方面可提供足不出户电话购物服务，还可提供多渠道客户受理的服务。“满意365”是指苏宁服务24小时无休、365天不间断。这些内容充分体现了苏宁注重消费者切身利益，将提升客户服务作为维系顾客忠诚度的有力武器。

2.5提升企业社会价值－参加公益活动、回馈社会苏宁正式在全国启动“1+1阳光行－苏宁社工志愿者行动”，这是国内首次由企业组织的大型社工服务制度。此后，苏宁多次举行阳光行志愿者主题行动，包括“消费与环境”、“儿童爱心大使”、“苏宁阳光情暖中国”等，累计捐款捐物达1000 多万元，全部用于公益活动。我认为，一个拥有强烈社会责任和公益爱心的企业，才能充分将苏宁的品牌内涵有效放大，也才能支撑企业在日益激烈的市场竞争中走的更规范、走的更稳健，这是我们对苏宁企业文化最信任的一点。3.黄金周带动中期业绩高速增长

3.1五一加强旗舰店的外延扩张苏宁在连锁发展中一直追求速度、规模和效益的有效统一，今年继续发展第四代3C＋旗舰店、加强自建店、探索“Digital suning”等全新模式的连锁发展战略。五一期间苏宁还在店面类别上进行了调整，逐渐形成以旗舰店和中心店为主的连锁网络格局，同时将一部分中心店改造成旗舰店，全力打造3C＋旗舰店。3.2黄金周、旗舰店构成中期业绩的主要驱动要素五一黄金周，苏宁全国各门店的客流达到了近2000万人次，根据媒体报道和我们的估计，销售规模整体增长在100%左右，这充分显示出公司在开店节奏、门店效益提升和营销策略上的较大成功。旗舰店转型的全面告捷、明星代言人品牌效应的初显、消费类电子产品的激增都成为苏宁五一黄金周的最大亮点。苏宁一直坚持店面数量和质量的“两条腿走路”，保持规模化和效益的同步发展。4.思路决定出路、模式决定空间 4.1苏宁才刚刚步入成长期，“思路决定出路”苏宁在家电零售领域的战略方向不仅清晰，更远远领先于竞争对手，如公司能较早看到3C产品广阔的市场空间；最早提出旗舰店的建设；最先建立SAP/ERP信息系统；超前建立大区物流基地等等，都充分说明了公司能始终引领行业发展的内在原因不是别的，正是公司管理层较具前瞻性的战略思维。而为了有效执行公司的发展战略，苏宁必须要建立起一个持续性的竞争优势。当然公司并没有只依靠一个低成本运营或优质服务这样单一的途径，而是运用了多种方式在其―市场阵地‖周围筑起尽可能高的围墙。比如苏宁不断发展忠诚客户，目前公司的阳光会员已达800万人，并且一直保持与供应商的良好关系，建立出色的信息和物流配送系统，以及有效控制供应链成本等。苏宁从连锁之初到现在不过短短7年的光阴。但就在这7年中，苏宁完成了从单店走向全国连锁的战略性突破，成功进行了中国家电连锁的IPO，初步构建了全国性的网络布局，快速推进了企业信息系统和物流基地的改造，成为中国零售业中值得尊敬的领导企业。

―模式决定空间‖，苏宁所拥有的这张管理标准化、门店连锁化的全国网络，是其未来业绩增长的充分保证.有了这样一个渐趋强势的渠道资源，销售产品和扩张地域已不再是苏宁未来发展的障碍。毫不夸张地说未来苏宁有可能进入任何家电相关产品的销售领域，比如家居、灯饰和建材等；从市 场空间看，即使到了国内市场饱和的时候，苏宁还可以进入东南亚如印度、越南和新加坡，甚至打入美国等海外市场，因此我们需要从一个更长更宽的视角来理解苏宁这种商业模式所蕴含的巨大发展空间。

三．前景分析——苏宁的未来将会怎样？

（一）潜在风险

1.市场的担忧。市场对苏宁的担忧除了销售模式可能被复制之外，最大的担忧还在于苏宁会不会在资金方面出现问题，会不会将只发展家电连锁模式变为向其他诸如地产、百货等其他业务领域发展，从而丢掉苏宁电器的起家本领。半年报显示，苏宁电器总资产为10.12亿元，流动资产为8.78亿元，占86.76%，固定资产仅有0.84亿元。而上市公司屡屡出现的资金被控股股东挪用的现象大多都出现在流动资产上，何况，苏宁的民企身份更是加重了市场的疑虑。2.定位仍然偏低。家电连锁业态在发达国家已经比较成熟，增长趋于平缓，所以对应的公司市盈率也普遍较低，而家电连锁在我国则属于新兴业态，正处于高速增长期，理应享有较高的市盈率。苏宁电器当前最大的投资难题在于股价绝对值高，流动性比较差。这对其股价的增长具有较大影响。

（二）前景展望 虽然苏宁发展的背后也隐藏着风险，但我们坚信，对这样一个具有持续竞争优势的零售企业，随着公司各个阶段战略步骤的梯次推进，外延式扩张和集约化增长将构筑起公司未来盈利的最大驱动要素。苏宁的高成长阶段远未结束，今后几年将是苏宁夯实管理基础，有效提高企业运营效率的最佳发展时期。

（三）应对措施

第一、在市场需求降低的形势下，降低经营费用，完善经营体制，提高经营质量强化厂商合作，加强资金流运转，提高资金效率。

第二、加强对二三级市场区域零售企业的收购。作为全国家电连锁，对二三级市场区域同行业的收购，不仅能够提高原有品牌的竞争实力，而且能够避免同行业间的恶性竞争，提高整个产业的经营水平。

第三、着眼于一二级市场，努力培育三四级市场。从眼前来看，一二级市场仍然是家电销售的主战场，首先是一二级市场的消费水平远远高于三四级市场，二是，三四级市场的中高消费还远远没有来到。在当地的家电的消费上，CRT彩电、单开门冰箱等传统家电仍然是当地的主流消费品。

另外，还可以从优化现有资产，减少盲目投资；实施名牌战略；打开国际市场；加强服务管理，保证售后服务质量 15 等方面入手，积极面对金融危机的影响，充分调动企业人力、物力、财力等资源，达到最优效果。

参考文献

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第二篇：苏宁电器学年论文

浅谈连锁企业的经营战略

—以苏宁电器为例

成定丹

摘要：连锁经营是近代产业革命带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物。自世界上第一家连锁企业成立，此后作为一种新的经营模式和企业组织形式，连锁经营推动整个流通产业的迅速发展和现代化进程。近些年，世界经济飞速发展，连锁经营企业也成为国民经济发展的基础力量，相对于世界知名的连锁企业，我国连锁企业还存在着起步晚、技术落后等问题。本文以家电连锁企业苏宁公司为例分析了我国连锁经营发展现状及其营销管理模式，指出我国连锁企业在营销管理模式上存在的问题，并提出了我国连锁企业在营销管理模式上的应对策略。

关键词：中国家电企业，连锁经营，发展趋势

1连锁经营介绍

1.1连锁经营的概念

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效应，是一种经营模式。

1.2连锁经营的特征

1．连锁经营是一种授权人与被授权人之间的合同关系，也就是说授权人与被授权人的关系是依赖于双方合同而存在和维系的。

2．连锁经营中授权人与被授权人之间不存在有形资产关系，而是相互独立的法律主体，由各自独立承担对外的法律责任。

3．授权人对双方合同涉及的授权事项拥有所有权及（或）专用权，而被授权人通过合同获得使用权（或利用权）及基于该使用权的收益权。

4．连锁经营中的授权是指包括知识产权在内的无形资产使用权（或利用）。而非有形资产或其使用权。

5．被授权人有根据双方合同向授权人交纳费用的义务。6．被授权人应维护授权人在合同中所要求的统一性。

1.3连锁经营的特点

1、连锁经营把分散的经营主体组织起来。具有规模优势。（统一化：统一店名店貌；统一广告、信息；统一进货；统一核算；统一库存和统一管理。）

2、连锁经营都要建立统一的配送中心，与生产企业或副食品生产基地直接挂钩。（节省流通费用减低成本，一般价格能低与同类商店2%到5%的水平上。）

3、连锁经营容易产生定向消费信任或依赖。

4、消费者在商品质量上可以得到保证。（统一管理，统一进货渠道，直接定向供应。）

1.4连锁经营的一般模式

直营连锁：就是指总公司直接经营的连锁店。即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。

特许加盟：即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。

自愿加盟：即志愿加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上自应有别于加盟店。自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提，另一方面则要同时保持对加盟店自主性的运作，所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。意义即着重于二者间的沟通，以达到观念一致为首要合作目标。

1.5技术集成

连锁经营作为一种先进的商业组织形式。其先进性体现在它是一整套商业运作的集成。这一技术集成至少应包括五项核心技术：计算机管理技术、中央采购技术、物流配送技术、营销创新技术、人力资源管理技术。

2中国家电连锁企业的现状及发展趋势

2.1苏宁电器

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通 讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值 508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万 人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强。

至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。专业的服务基于人才，苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。比如“1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。

2.2中国家电连锁企业的现状

中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。在上述各种流通形态中，2000年开始，专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势：价格较低，成本低、商业品牌的扩展性强，知名度高而迅速崛起。

从2011年家电连锁行业两大巨头的业绩来看，苏宁集团2014年营业总收入为1054.34亿元，和上年同期相比增长7.19%。营业利润为1.61亿元，同比下降94.65%。2014年利润总额为1.458亿元，和上年同期相比下降95.5%。国美电器全年营收564亿元，同比增长10.83%；净利8.92亿元，较上年同期增长222.53%。横向对比来看，自2008年以来，苏宁与国美年报中的营业收入和净利润都在不断拉大，国美的净利润已经达不到苏宁的一半。苏宁的规模在稳健增长，而国美由于黄光裕事件等问题，业绩继续呈现出不稳定状态，家电连锁行业的竞争格局因此改变。

相比于前两年家电连锁大肆扩张的步伐明显不同，家电连锁稳健收缩的思路非常明确，不论是苏宁、还是国美的门店数量均出现收缩，这是近年来罕见的家电连锁集体现象。经过2012年的阵痛和探索后，传统家电连锁卖场发展的方向逐渐明确。2012年12月25日，国美召开未来发展战略及新品牌形象代言人发布会，确立了线上线下协同发展的战略。2014年2月21日，苏宁电器更名苏宁云商，旗帜鲜明地树起“云商”这面大旗。这不仅意味着苏宁去电器化的进程在加快，商品经营的多样化，同时也意味着以云技术为基础，服务的智慧化、经营渠道的复合化、满足需求的个性化。同时，“云商”模式的建立，也不仅是苏宁的事情，更关系整个行业的发展走向，关系着整个传统家电连锁行业的转型。

种种迹象表明，当前及未来一段时间内全球经济都将处于动荡之中，这要求家电零售行业必须以最快的速度感知消费需求，并在第一时间为消费者设计、制造满足需求的产品和服务。在这种背景下，零售企业经营质量的提高不是依赖于规模扩张，而主要来源于商品经营能力和客户经营能力的提高。

目前面对电子商务的迅猛发展，家电连锁业要想在新一轮的渠道变革中赢得主动就必须迎头赶上。网络零售将成为与实体店面并驾齐驱、相互协同的新渠道。

3中国家电连锁企业的发展措施

3.1准确市场定位

倡导信息技术运用，加强物流与供应链整合管理，做好成本控制，增加企业利润，针对客户需求，准确进行市场定位，提供增值服务和优质产品，避免无序的价格战：（1）加强信息化管理；（2）提供智能服务；（3）与供应商建立战略合作伙伴关系。

3.2实行品牌化经营

品牌化经营是提高商品附加值和顾客忠诚度的有效方法。实行品牌化经营可以从创建企业自身品牌和实行商品有用品牌等方面来实现。（1）创建名牌家电企业；（2）实行自由品牌战略。

3.3以企业文化为后盾

企业文化是企业所有员工共同的价值体系，他在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。

4我国家电连锁企业的展望

当整个产业发展遭遇增长难题，发展转型构建多元化的增长点已经成为国内家电厂商共同的选择。从线上到线下，是不是今后家电连锁企业升级转型的唯一方向?今年以来，苏宁的经营转型步伐陡然加速，除了在线上苏宁易购经营目标直击行业第一，还在线下门店展开了商业模式、经营产品和服务理念的全面转型。《中国企业报》记者看到，继借道乐购仕完成苏宁从电器到百货的跨界转型，日前苏宁发布“去电器化”新一代零售实体店--Expo超级店，将3C、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品于一体，并集合创新商业设计、智能服务升级。对此，苏宁电器总裁金明给出的解释是：“实体店未来不会消亡，线上与线下更多的是互补，而苏宁EXPO超级店就是最新的探索”。在完成产业横轴的经营品类扩张上，苏宁又果断在产业纵轴的“从卖产品到卖服务”商业模式探索，推出高端定制全系列智能家庭解决方案--苏宁私享家。据悉，从产品端上看，私享家涵盖智能系统解决方案、空气系统解决方案、水系统解决方案、影音系统解决方案4个模块。从客户需求端来看，根据客户家庭户型、偏好、预算等条件不同，又提供包括“舒适型”、“尊贵型”、“豪华型”三大类，提供了300个基本套案。苏宁副董事长孙为民指出，“苏宁私享家”中物联网、互联网技术的应用以及系统解决方案实施，是苏宁科技转型、智慧服务的具体表现,核心就是定制化的集成服务，这是苏宁未来发展方向的体现，也是继实体零售、电子商务外，苏宁新的业务增长点。条条大路通罗马。对于家电连锁企业来说，未来的转型空间巨大，但机会稍纵即逝，显然需要把握好时机。

5总结

总之，随着家电连锁巨头向二三级市场的渗透，必将给中国商业流通领域带来大规模的变革。在这场变革中，全国性的家电专业连锁与区域性家电专业连锁都将面临整合。因此，作为作为流通企业也要清醒的认识到渠道的同质化和替代性，要珍惜现在的资源优势，把握好产业发展的大好机遇，积极进行战略升级和行业整合，在竞争中成为跨国流通巨头。

参考文献

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第三篇：苏宁电器专业导论论文

专业调查报告——苏宁电器CRM

摘要：我们从很多的途径中了解并调查了苏宁CRM客户关系管理系统，来进一步加深我们对信管这个专业的研究。

关键词：信息管理和信息系统；苏宁CRM；市场

引言：信管专业是一门比较综合的新专业，综合了计算机技术和管理理念，涉及的很广泛，有信息系统开发与涉及、数据库、操作系统、语言方面、管理学、组织行为学、运筹学等，这是我们的知识无限丰富化。也使得很多的企业在这些知识有更好的管理水平。因此我们通过调查苏宁CRM客户关系管理系统来更好的诠释信息管理和信息系统

信息管理和信息系统这个专业是一个综合性的专业，在这些日子的学习中我们已经逐步的深入了解了这个专业。从就业方向来看，我们的专业是比较好的。专长一个方向而用另一个做附注的人是聪明的人，因为掌握两门已经非常成熟的专业是不可能，而且没有必要，所以我们学的这些专业知识使很多知名企业壮大。比如苏宁电器。我们这次的专业调查就是关于苏宁CRM的研究。

我们从很多的途径中了解并调查了苏宁CRM客户关系管理系统，来进一步加深我们对信管这个专业的研究。

一．苏宁电器CRM客户关系管理系统简介

苏宁电器是一个知名度很高的企业，现在几乎每个人都知道，并且大家都很信任它，很放心去那里买东西，这是为什么呢？一个重要的原因就是苏宁进行信息化建设。企业信息化，是指企业在作业、管理、经营等各个层次、各个环节和各个方面，选择先进适用的计算机、通信、网络和软件等现代信息技术和设备，充分开发、广泛利用企业内外信息资源，逐步实现企业运行的全面自动化，伴随现代企业制度的形成，建成对市场快速反应的现代企业的过程。

苏宁实施的企业门户可以改进苏宁企业的供应链管理。因为通过企业门户，配送企业可以及时的获得任何时刻准确的客户需求信息，它能够随时回答这样的一些问题：什么产品正被销往何方？什么样的配送时间表更符合客户需求？而且，什么销售配送渠道最有效率？所以，企业门户能够帮助苏宁实现真正意义上的零库存。在市场竞争日益激烈的今天，没有企业信息化，就没有处理大量信息的手段，就无法组织敏捷制造，就无法进行科学管理。因此，企业信息化是建立现代企业制度的必要条件。没有企业信息化就没有企业现代化，也难以建立现代企业制度。

二．创造这种管理系统的必要性

随着信息技术的不断发展和我国企业改革的不断深入，苏宁企业管理方式抓住创新管理和知识管理转变的特点，须加强管理信息化建设。企业管理信息化建设有着意义: 企业是国民经济的细胞，是领域信息化和区域信息化建设的重点内容。实现企业信息化，将有助于推

进领域信息化和区域信息化，有效推动产业结构调整和产业优化升级，促进形成国民经济信息化。利用信息技术改造提升传统产业，加强信息技术与产业的结合，可节能降耗，可提高产品质量和数量；以信息技术与设备为依托，企业可实现扁平化管理，特别是在资金流、物流上进行综合管理，实现实时监控与决策，可以提高资金周转次数和使用效率，降低能耗和库存积压，提高企业运营效率；围绕互联网开展企业信息化应用工作，可使企业融入经济全球化，实现产品敏捷和柔性的个性化生产，赢得市场，带来经济效益的提高。在市场竞争日益激烈的今天，没有企业信息化，就没有处理大量信息的手段，就无法组织敏捷制造，就无法进行科学管理。因此，苏宁企业信息化是建立现代企业制度的必要条件。没有企业信息化就没有企业现代化，也难以建立现代企业制度.三．苏宁CRM客户关系管理系统上线后的优势

苏宁CRM客户关系管理系统上线后，可在全国范围内实现自动派工，售后服务响应速度和服务质量随之提高。其原理在于由派工员触发的自动化派工，使同一客户的多张订单能顺利派给同一(组)工人，每一张订单，首先找出对应服务区域和资质技能的服务人员若干，然后根据系统自动计算出的综合得分，将有相同顾客信息的同品类订单派给综合得分最高的人员。如果之前没有相同顾客的订单，系统根据服务区域、资质技能和综合得分排名，将单据自动派工给相应的服务工人。原则上综合得分越高的服务人员获得的派工订单越多。苏宁CRM有两大特色:精准式客户回访管理，家电专家上座受理；短信预约、准时配送，力保元旦旺销。苏宁CRM客户系统管理上线后，实现通过对不用类型用户的研究和分析，定制符合其需求的个性化服务，其中VIP尊贵客户在拨打苏宁24小时客服热线4008-365-365时，CRM系统可实现对其的自动识别功能，进而由VIP专席直接为VIP用户提供客户服务。CRM系统上线后，苏宁客服回访服务实现了精准化作业，该系统可准确追踪用户在特定时间内购买电器的纪录，分析其近期家电购买和服务需求，通过一个电话点对点实现对顾客的关怀服务。另外，在CRM上线后，新增通过4008-365-365热线进入报修通道的路径，而专业坐席内设有空调、冰洗等专业的服务技师，转接后可由专家级人员直接对消费者进行电话疑难解答和家电使用指导。

四．苏宁电器运用次系统促销手段

近期，苏宁联合全国百大知名品牌，通过大单采购、门店开业、专业团购、以旧换新、异业合作等多项促销手段全面刺激元旦家电市场旺销之势。同时，为保证旺销攻势顺利开展，苏宁物流力保准时化的配送，其可根据顾客的预约送货时间在系统中实现实送顺序的排程，保障配送的合理化，确保货物能够及时送达到用户手中。而且，苏宁物流将通过系统将送货日期、送货时间段、送货车号、送货人联系方式等具体配送信息以手机短信的形式发送至每位用户，让顾客能更好的掌握所购商品的配送动态，合理的安排自身时间。依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会员制(CRM)销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。目前苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。比

如某一款产品限量特价之后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。另外，苏宁电器依托CRM系统针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。而且让利是可见的，是实时的，比大规模没有针对性的促销更有利。

五．苏宁电器给我们的启示

对于苏宁电器我们从中学到了很多。苏宁电器作为中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者。“2005中国企业信息化500强”，排名第45位，成为前百强企业中惟一入选的零售企业与他的以SAP/ERP为核心的苏宁信息化平台是分不开的。当今世界是信息化的时代，要在积累的角逐中成为赢家，必须与时代同步。有人说现在是快鱼吃慢鱼，的确是看现在成绩和增长的电脑用户，飞机火车一天就可以到全国各地，要让客户哪儿都觉得宾至如归，要让客户觉得你是专业的，你有购买售后一条龙，长期默默的付出，口耳相传你就有了品牌。有了品牌就不会担心失去顾客。但是顾客不是忠诚的，必须提供良好的服务和优先的价格管理和处理日益庞大的市场数据的要求，建立全面、统一、科学的日常决策分析报表、查询系统。有效控制物流库存，大幅提高周转速度，库存资金占用减少，盘点及时有效。完善售后服务系统(送货管理、安装管理、维修管理)为客户服务中心提供强有力的基础服务平台。通过多维分析模型、商品生命周期分析模型等现代分析手段，综合运用数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、定量分析模型、专家系统、企业信息门户等技 术，提供针对家电零售业运营所必需的业务分析决策模型，挖掘数据的潜在价值。这些都是必要手段，也是决胜的法宝。众所周知，市场有盲目性自发性，信息在市场是如此的重要，只有知道哪儿缺货，哪儿需要什么才可能使得资源得到有效的配置，一个企业才可能赢。苏宁电器的全国统一售价,全国各地的老百姓只要在苏宁买了家电就能享受到相同的服务，因为他们是联网的，一个顾客的信息在苏宁所有的店里都是共享的，但没有顾客会害怕自己信息暴露，因为苏宁的口碑还是他的独具一格使人放心的运作模式。这些被很多家电学习，但是又谈何容易，即使我们知道了方法但是没有几十年这样强大的顾客关系网是建立不起来的。苏宁，他有他的必信之处。

这些都是大家知道的事，但是把它综合运用并且遍布于全国各地没有一定的基础是不行的。有效运用并成一种模式就成功了。

从苏宁电器中我们能感受到信息管理和信息系统这个专业的热门度。

经济全球化和我国加入WTO，IT企业迎来前所未有的发展机遇和压力，这些企业比如上述提到的苏宁电器不仅需要计算机软、硬件工程师，网络工程师，通信工程师，更需要信息化建设的复合型开发和管理人才，以便进行企业事业和部门的应用系统的开发、维护，进行信息资源的开发利用。

这就使我们这个专业前程无限。这个专业综合性很强。是一门交叉性学科，它融合了管理学，经济学，运筹学，管理统计学等学科的知识。

六．总结

经过这些日子的学习，我们学到了很多。信息化是现代社会的必然选择，因为构成当今世界的三大元素之一就是信息。所以这个专业还是很有前景的，随着社会的进步，时代的发展它潜在的价值会越来越高。信息管理与信息系统专业一般来说具有三个方向：信息系统开发方向 ；信息化管理方向 ；信息资源开发利用方向。我们应该根据自身的特点和兴趣爱好，以及社会上不同单位和岗位对于人才需求的侧重点不同，全方位思考，慎重选择自己的方向，不能盲从！本专业的课程有很多，我们不能只学自己喜欢的而放弃其他的。所有的课程都有它存在的价值，我们应该借此宽泛自己的知识面，在这个基础上对某一方面深入研究，让自己有一技之长，为今后在职场中奠定基础。

想要成为一个一流的企业，其管理水平是一定要加以研究的。想成为一流的人才，了解信息知识，了解管理知识，学习专业知识是我们的有效途径。在这次的调查中我们不仅是学习到了很多专业知识，还了解了当前市场的形势。使我们产生一定了紧迫感。希望在今后的学习中我们能够了解更多的与专业有关知识，把握好当前情势。

学好这些知识这对大学毕业后我们的就业问题的面对和解决打下了基础，在当今就业问题十分热门和严峻的情况下，我们在大一就给予就业问题高度关注，努力跟上时代步伐，让自己的知识不是死的而是活的。大学的学习不一定为了就业，但对以后的发展会有根深蒂固深远持久的影响。在大学后我们的课余时间变得更为丰富也就是说我们可以有选择的做自己喜欢的事情，但一下子从枯燥烦闷单调的高中生活中转移到如此斑斓的大学生活有些人会迷惘甚至有些从此一蹶不振，在期末门门挂红灯。所以在这个重要的转型时期，我们要给予高度的关注，明白怎样做才有价值。希望我们通过四年的学习,学好基础课程,数学和英语.其次专注与专业方向的最新动态,并学好专业基础课程.再次,结合本人兴趣爱好,重点通过实践练习,专攻一个方向.读书在于自己的刻苦努力，我们要好好学习天天向上。毛泽东的话在此刻说别人会认为我们矫情，但是这是至理名言，我们不仅仅是口号，而是真正的决心。希望通过这个调查每个人的心中都有自己的目标。

第四篇：苏宁电器简介

一、苏宁电器简介

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。

苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2007年，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年11月，苏宁先后荣获2007“中国企业管理杰出贡献奖”、2007“中国杰出创新企业奖”两项大奖。12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济人物、第十届全国工商联副主席。

至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。

服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。

二、1200工程

——应届毕业生引进与培养计划

百年苏宁，人才为本。未来企业的竞争是人力资源的竞争，人力资源是苏宁七大核心竞争力之一。为满足集团快速发展对人才的需求，本着“自主培养、内部提拔”的用人理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”，在全国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时成立“1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训与培养。

经过六年的培育与发展，“1200工程”已成功举办六期，引进7000多名应届本科及硕士优秀毕业生加盟苏宁。1200工程一期、二期员工已经成长为集团中层管理团队的核心，部分优秀的员工已进入高管梯队；1200三期、四期员工已逐步成为部门负责人或部门骨干；1200五期员工经过一年多的锻炼与培养已全部定岗；1200六期新员工通过集训与轮岗正快速融入。集团董事长张近东先生表示，1200员工是苏宁未来的接班人。“1200工程”已经成为苏宁人才工程的代名词。

根据集团发展战略与人力资源规划，需要更多优秀的1200七期——2009届大学毕业生充实我们的团队。年轻的苏宁愿与同样年轻的你们，携手共进，共同打造国际一流企业！

三、薪酬福利

1、薪酬

（1）基本薪资：公司为员工提供富有竞争力的薪资待遇，包括基本工资与住房补贴等

（2）奖金奖励：为了激励优秀的个人与团队，公司设立了多样化的奖励项目

2、福利

（1）基本福利：国家基本统筹福利

（2）公司福利：免费工作餐、节日礼金礼品、带薪休假、体检„„

1200员工成长路径

新员工——主管——部长——经理

2009——2010——2011——2013

20122014

四、苏宁企业文化

●人才观：人品优先，能力适度 敬业为本，团队第一

●价值观：做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；

树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当。

●竞争观：创新标准，超越竞争

●企业精神：执著拼搏，永不言败

●管理理念：制度重于权力同事重于亲朋

●经营理念：整合社会资源，合作共赢；

满足顾客需要，至真至诚。

第五篇：苏宁电器简介

苏宁电器简介

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列，年销售规模1800亿元，员工18万人。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，在中国大陆300多个城市开设了1700多家连锁店；2009年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。

与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购“升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数达60万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。

服务是苏宁唯一的产品。以市场为导向，以顾客为核心，苏宁电器不断创新发展，形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道，和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面。立足“专业自营的”服务品牌定位，苏宁电器依托以机械化作业、信息化管理为特征的全国物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台套，率先推行准时制送货。遍布城乡的数千家售后服务网络和2万多名专业售后工程师时刻响应服务需求，业内最大全国呼叫中心24小时提供咨询、预约、投诉和回访等服务。

未来十年，苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内，开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。

到2020年，苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌！

作为苏宁电器起源地及总部所在地，2006年，苏宁电器股份有限公司南京地区总部（以下简称南京苏宁）正式成立，下辖南京、扬州、泰州、镇江4家公司。截止目前，南京苏宁门店总数突破77家，销售规模近70亿元，员工9000多人。凭借对市场的敏锐预测和准确把握，南京苏宁一直保持迅猛发展的态势，已成为南京及镇、扬、泰地区家电市场的第一品牌，先后获得“江苏省优秀民营企业”、“江苏省先进私营企业”、“江苏省AAA重合同守信用企业”、“建设新南京有功单位”等荣誉。

2012年，南京苏宁进一步巩固南京地区及周边市场地位，完善三级店面布局，逐步进入富裕的四级乡镇市场。到2012年底，南京苏宁店面总数将近90家，销售规模达80亿，实现南

京地区网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位领先。

到2015年，南京苏宁通过租赁、自建、收购等形式，店面总数将达到150家，预计完成销售规模达200亿元。