背后的力量：追踪苏宁电器十大战略轨迹

第一篇：背后的力量：追踪苏宁电器十大战略轨迹

背后的力量：追踪苏宁电器十大战略轨迹

http://www.xiexiebang.com 来源：中国家电网 更新日期：2011-02-11 作者：佚名

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作为一家民营企业，苏宁从一个不足200平方米的空调专卖店迅速成长为一家员工逾14万的大型连锁企业，从“空调大王”到综合电器冠军，再到家电连锁3C店的领跑者，到今天的行业领先者，一路走来，已成为中国商业零售排名第一、中国民营企业排位第二的企业。苏宁的快速成长，折射出了中国经济的迅猛发展和中国民营企业在改革开放进程中的迅速成长。

行业切入产业选择战略

1990年苏宁创业伊始，中国家电市场上彩电、冰箱、洗衣机等供不应求，全面热销，尤以彩电最热。苏宁应该怎样选择自己的市场定位呢?当然希望卖彩电。但当时卖彩电进货需要计划指标，买彩电需要彩电票。张近东对创业之初的行业切入曾作如是说：“我非常非常希望有彩电让我卖，但彩电当时很紧张，买彩电要凭票，国内彩电销售都走国有商业主渠道，进口彩电要凭海外关系。”虽说都是家电产品，空调因价格昂贵，用电量大，无论是一次性投入，还是长期使用，都远远超出了普通消费者的消费能力，属于奢侈品，令消费者“敬而远之”，但尽管市场狭小，购买却不需要空调票。因此，张近东无可奈何地“舍热求冷”，专营当时尚属“奢侈品”的空调。这并不是说，张近东的选择完全是被动的或随意的。他之所以选择空调而非进入其他行业，是因为他对空调市场未来的发展有自己的洞察和判断。

几年后，苏宁发展成为中国家电流通业的佼佼者。笔者曾专门就此事询问过张近东，他说：“我做事情不太愿意跟风，不是别人做什么我也做什么，或者说我还是有点冒险精神的。选择做空调，是因为当时我身在南京，“火炉”南京的盛夏酷热难耐又无处可避，每个人都想要一个清凉世界。虽然当时以大部分居民的经济收入尚难以购买空调，但是医院、科研院所、企事业单位机房和一部分高收入居民已对空调有现实的需求。我感觉随着居民收入水平的提高，空调在未来肯定有大市场，正所谓“要行大船，必涉深水”，大市场意味着机会多，当别人没有注意时，我悄悄率先进入，当别人发现再跟进时，我已做大了，可以大有作为。”张近东的这种行业选择思维，与今天股市上的投资大师、高手埋伏于潜力股的做法很是相似。这种做法能否成功取决于眼力和心态能否发现潜力股，能否耐得住寂寞。

反季节打款规则创新战略

著名战略管理学家汉默尔把公司分为三种类型：规则的制定者、规则的接受者、规则的破坏者。第一类是所在行业的市场领导者，是现有规则下最大的既得利益获得者;第二类是臣服于强者的市场跟随者，他们不得不忍受跟随规则的痛苦，力图分享现有规则下有限的剩余利益;第三类不受传统规则的束缚，不甘心于做忍气吞声的跟随者，他们敢于冒险，冲撞旧有规则，寻求突破口，择机创立新规则，成为市场充满生机的力量。

空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题：淡季卖不出去，大量存货导致资金紧张;而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。当时空调的销售基本垄断在国有商店那里，他们一般在每年 月旺季开始拿货，这使厂家在此前长达数月的淡季里日子很难过，但又改变不了现状。张近东根据这一现状首创“反季节打款订货”模式，在淡季付定金大量订货，使厂家有了流动资金，可以连续生产。而且淡季零部件采购成本低，苏宁还可以拿到很低的进货价，到了销售旺季，价格又低货源又足岂不无敌于天下?!于是，从1991年起，苏宁每年在淡季都向工厂预付订货款，与厂商携手，共进共退，苏宁的预付金最高时达到1亿元。

制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调业的后来者、弱小者，张近东在强大竞争对手毫不知情的情况下，悄然更换了业内游戏规则，与厂家建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在之后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，才能够脱颖而出。而且，从此将创新的基因，植入苏宁的“体内”。

服务是苏宁唯一的产品差异化战略 先做市场还是先做服务?当大多数人选择先做市场、后做服务时，苏宁却选择先做服务、后做市场。表面上看，两者没有什么差别，因为都是在做同样的事情，只是先后顺序不一样而已。然而，奥妙和差异就体现在做事的顺序上。先做市场，服务跟在销售后面跑，你买了东西我才提供服务，往往服务跟不上销售，最终拖了销售的后腿;而先做服务，其出发点是先想顾客所想，急顾客所急，将售后的所有问题都想好，解决方案也准备好了，然后再做销售，这样服务不仅可以成为销售的有力支撑，而且有时还会直接拉动销售，甚至服务本身也成了销售的内容之一。

创业初期，大家都在拼货源拼降价促销时，张近东却坚定地认为零售业尤其是家电零售业的本质是服务。当同行们在服务方面都在为省钱、省却管理的麻烦而找第三方公司承担服务时，他明确地提出“服务是苏宁的唯一产品”。

苏宁每进驻一个城市，都是“店门未开，服务先行”进入社区为居民免费清洗油烟机、灶具，免费检修空调，以真诚的服务，感动各地对苏宁尚感陌生的顾客。苏宁商标也因此成为国内零售连锁业第一个著名服务商标。苏宁所到之处，服务都成为其最基本也是最重要的竞争优势，业内无出其右者。

随着苏宁全国连锁的推进，苏宁“阳光服务”的快车一路从南京开到北京，又从上海开到西安，再从深圳开到乌鲁木齐„„苏宁不只是连锁店开到全国，而且也同步构建了一张独一无二的服务网络。据悉，苏宁目前拥有初级安装工程师10000名、中级安装工程师5000名、高级安装工程师1500名、维修技师5000名、维修二级技师2000名、维修一级技师700名、维修工程师500名、维修高级工程师300名，这支专业队伍仍在不断壮大成熟。

《哈佛商业评论》于1996 年发表的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司带来25%～85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏。

服务，让苏宁在整个行业越来越趋于同质化的竞争中，应对自如，独领风骚。

率先走上连锁经营之路模式创新战略 如今，家电连锁店已遍布中国的大中城市，并正向广大的农村市场进军。如果要问中国家电连锁的首创者是谁?可能普通消费者，包括许多业内人士都不会想到是一直行事低调、不事张扬、埋头发展的苏宁。

1993年，经过著名的“小舢板”抗衡“联合舰队”之战，苏宁坐上了中国空调霸主之位。然而不久后，风云突变，苏宁又面临新的挑战：中国市场上的家电产品从供不应求到供大于求，一方面，整个行业的利润率急剧下降，市场竞争日趋激烈，促使生产商不能再置市场于不顾，发起市场渠道模式的变革，提出要“掌控终端、实现渠道扁平化”，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至直接自建终端;另一方面，消费者对商品的丰富性、服务的全面性、快捷性经济性的要求日益提高。在这样的背景下，传统的由生产商到消费者的正向物流，变为从消费者到生产商的逆向物流。

面对“终端为王”的市场结构转变，张近东敏锐地发现，只有规模化开店才能适应上游生产企业规模的扩张，也只有连锁发展，才能满足各地消费者的需求。于是苏宁率先主动调整，改变经营模式，适应市场，一方面抓住空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发业务优势;另一方面，借鉴了欧美、日本家电连锁企业的成功经验，结合中国国情和行业发展特点，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务为重心转向以零售业务为重心，把一些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，尝试连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。1996年2月，苏宁召开了一次高层会议，张近东正式作出战略转型决策：从“批发重心”回归“零售重心”，尝试连锁经营。到2010年10月，苏宁连锁店数量达到1300家。

苏宁率先进行的连锁经营，引发了中国家电流通业的变革，连锁经营成为整个行业发展的主流。

“1200工程”人力资源创新战略

当连锁经营成为中国家电流通企业发展的主流和唯一选择的时候，劳动密集型的基本特征与整个行业的快速发展，使得拥有丰富经验和专业知识的成熟人才十分缺乏，这几乎成了所有家电连锁企业发展的瓶颈和难以解除的困扰。对此，许多企业习惯于采取以往的从社会上招聘甚至聘请猎头公司去挖所谓的人才的做法。然而这一老思路、老办法的实际效果并不如意。因为这种方式进来的人不仅在专业素质、技能上很难满足要求，而且形形色色的思想意识、价值观与思维方式，使企业文化遭受了巨大冲击与挑战，很难进行整合与管理。

张近东认为连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制” 成本的高低。而这其中，最为重要的，就是需要大批量、标准化、专业化的人才。在这当中，标准化不仅指他们的专业技能，还包括他们的价值观与思维方式。基于这样的思考，苏宁决定从2002年起，开始实施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工厂”，一次引进1 200名大学生，通过人才定制化流水生产线，全面、系统、专业的培养，将他们打造成苏宁连锁事业的尖兵和人才集群。这一在行业内首创、领先的人才战略，使苏宁连锁“复印机”功能更加强大，“复印”速度更为快捷。到2010年10月，先后有18000名大学生，通过苏宁的“人才工厂”再造后，进入到苏宁各大体系，成为苏宁发展的中坚力量。可以说，苏宁能成为行业领跑者，将竞争对手远远甩到背后，以“1200工程”为代表的大规模定制化人才发展战略功不可没。

内生增长内涵式增长战略

苏宁于2004年上市，此后的几年间，苏宁在业内一直处于追赶者的角色。2009年，苏宁首次超越对手，夺得行业冠军宝座，2010年，又进一步扩大优势，全年可望新开400家连锁店，加速向前发展。

专家们认为，苏宁的成功得益于它的内生增长内涵式发展战略。2005年之后，同行为了做大规模、保持对苏宁的店面数量优势，进行了连续的并购，实现了店面数量与营业面积上的跨越式增长。而苏宁则一方面把注意力和资源集中投放到物流配送、售后服务、信息化工程等后台体系与能力的建设上，另一方面在企业内部大刀阔斧地展开变革，实行精细化管理。一句话，埋头练内功。虽然在这期间，同行的风光和轰动效应给苏宁带来不小的压力，但是张近东不为所动，坚持走内涵式增长的发展道路。

事实上早在2005年，当苏宁完成了全国一级重点城市的网络布局后，张近东在苏宁内部会议上就明确提出“后台决定前台”、“效率决定效益”的管理思维并告诫苏宁的干部员工：“规模非常重要，店面数量多少也很重要，但这两样并不是永远重要的。永远重要的是内在的东西，是后台系统和人才体系，是企业的价值观。”

经过三年多的苦练内功，2008年，一向低调的张近东满怀信心地宣布：用三年时间，苏宁要领跑中国家电流通业。而张近东的自信正是来自于苏宁内涵式增长战略。今天，人们看到张近东的话已成为现实。

构筑信息化天梯信息化超越战略

大规模的家电连锁会产生海量的信息流，能否及时、正确、高效地收集和处理信息，直接影响并决定了家电连锁企业的经营管理效率与效益，甚至企业的成败。

实践证明，一家家电连锁企业的规模边界与效率边界，取决于企业的信息化支撑能力。从这个意义上讲，信息化水平决定了家电连锁企业能做多大、能有多强。

正如劳动工具的性质与水平是人类进化发展所处阶段的标志，信息化手段与水平的高低则标志着家电连锁企业处于不同的商业时代。

张近东很早就开始关注企业的信息化，在创业初期，同行业的许多企业尚处于算盘时代，苏宁就已实现会计电算化，迈入电脑时代。

在展开大规模连锁后，苏宁又第一个投入资金进行定制化的ERP系统开发与运用，此后这套系统被业内众多同行效仿甚至直接使用。2006年，苏宁投巨资，与世界管理信息化软件巨头SAP、IBM合作，实施在零售业内史无前例、规模庞大的信息化工程，一举奠定苏宁在同行业信息化水平上的绝对领先地位。信息化工程使苏宁发生了脱胎换骨的变化，再造了一个全新的苏宁。以信息化形成的巨大优势为支撑，苏宁在采购、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面协同化的竞争优势，轻松实现超越自己、超越对手、领跑行业的目标。

信息化犹如一架天梯，让苏宁不断登上新的高度。

协同竞争全方位系统化竞争战略 企业是一个大系统，由众多的子系统有机地结合组成。企业发展得如何，是否具有竞争力，不是由单个子系统的功能与状态决定，而是由这些子系统的协同性决定。

对家电连锁企业，人们通常只能注意到自己看得见的一面，主要是连锁店，包括店面的数量、营业规模、产品种类、店面陈设、广告促销等等;很少能注意到看不见的一面，包括采购、物流配送、售后、客服、人力资源、财务管理等。

事实上，家电连锁企业看不见的系统要比看得见的系统大得多，管理也更为复杂。家电连锁企业经营的产品种类越来越广、服务内容越来越丰富、要求越来越高、店面越来越多而分散，各子系统的专业化分工与协作就越重要。每一个子系统不仅要把自己做强做大，充分发挥作用，而且还必须与其他子系统形成很好的支持配合，即协同。

正是基于以上认识，苏宁一直致力于各系统的协调发展，充分发挥协同效应。早在创业之初，在努力扩大店面销售的同时，苏宁就投资建立自营的售后服务体系，形成店面销售与店下服务的平衡协调发展。

2002年，苏宁全面开层全国连锁经营建设，明确提出“四大终端：店面、售后、物流、客服”建设齐头并进，互为支撑，协同发展。

2003年，当苏宁连锁面临人才紧缺的瓶颈时，它立马启动以“1200工程”为代表的大规模定制化人才发展工程，形成独具苏宁特色的人才流水生产线。一批批高素质人才被“生产”出来，充实到各系统。

2006年，当苏宁的店面、经营的品类、经营地域快速扩张，导致管理的复杂性急剧增加时，苏宁立马启动大规模信息化工程，用信息系统把人脑、人手解放出来，不仅提高了效率，还大大降低了运营中的风险，同时也使物流、售后、人力资源、财务等多个系统的管理能力大大提高。

多系统的协调发展、协同效应，使苏宁具有了强大的综合竞争力。正如张近东所言，苏宁要在不同平台上与竞争者竞争，而竞争平台的提升与转换恰恰对企业提出了更高的要求：必须具备综合竞争力，否则将失去参赛资格，更别提优胜了。价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略

在全国连锁扩张的征途中，论及并购手段的运用，苏宁在外界眼中仿佛是一个旁观者。

有人认为是苏宁实力不够，不敢硬碰硬，一刀见红地参与并购争夺战;也有人认为苏宁对并购的参与只是一种试探。对种种猜测与评论，苏宁方面一概不予回应。

2009年以来，苏宁连续果断出手并购了日本的老牌家电连锁企业LAOX和香港镭射，与此前的风格迥异，对此许多人甚感困惑。

在一个小型媒体交流见面会上，张近东坦诚而详细地回答说：“我们现在做的国际化扩张以及国内店面的加速扩张，其实早在几年前就已经规划好了，现在只不过是在按计划落实推进。当年的那些并购，坦率地讲苏宁不是没有拿下的实力，而是我们比较理性，严守“价值并购”的原则，即是否并购，付出多大的代价，取决于并购对象在苏宁未来战略中的价值，以及我们并购进来以后进行整合所需要的在时间和其他资源上的投入。并购LAOX和香港镭射，是希望通过建立这两个海外窗口，探索国际家电零售模式和消费的发展趋势，了解当地文化、法律、习俗等各种问题。这既可以为苏宁未来开展大规模国际化经营积累知识、经验和人才，也可以为国内的连锁发展提供现实可资学习借鉴的东西。”

苏宁在对上述两家公司并购后，利用苏宁成熟的管理体系迅速进行整合，两家的业绩都得到快速提升。

共筑商业生态圈合作共赢战略

多少年来，人们一直习惯于把商场比做战场，把本来能给人带来物质和精神上美好享受的商业活动，变成了血淋淋的商战。在这样的思维和心理下，人与人之间、企业与企业之间只剩下此多彼少、你死我活的利益争夺关系。

中国家电业的竞争一直十分激烈，“封杀”、“血拼”、“恶战”的字眼经常出现在媒体报道或厂家、商家的广告里。苏宁身处江湖，虽然被裹挟其中，很难独善其身，但张近东心中却一直希望能通过合作共赢的理念与行动，共筑有中国特色的商业生态圈：厂商之间精诚合作，共同优化产业价值链，共创共享;商家之间文明竞争，共同维护行业秩序与利益，推动行业发展，共享行业发展的成果;商家与消费者之间，商家诚信服务、优质服务，消费者理性消费、文明消费。最终，“产”、“商”、“消”三者之间良性互动，共同把市场竞争推进到现代商业文明的新时代。

早在苏宁创业之初，张近东通过反季节打款，在帮助上游厂家摆脱淡季之困的同时，也让自己在货源价格上获益很多，这可谓是中国家电业厂商之间精诚合作、共创共享的经典。

1996年前后，当上游家电制造商出于控制市场终端的目的，大搞渠道扁平化而威胁到苏宁这样的渠道商的生存利益时，苏宁依然坚持以专业分工、合作共赢的理念与行动来加以化解。张近东没有简单地埋怨上游厂家或者直接对抗，而是反思自己作为渠道商，在新的市场环境下究竟能够体现怎样的价值，而这些价值一定是上游制造商所必需的、难以替代的。于是，苏宁决定从“从批发回到零售，展开全国性的连锁经营”。事实证明，正是以苏宁为代表的连锁经营业态的兴起，才形成了与上游家电制造业企业的整合、规模化发展要求相适应的新型的下游流通体系。厂商之间的产业价值链得到充分的扩展和提升，中国家电业迎来了大发展的时期。

2006年，苏宁大规模高水平的信息化工程完成，苏宁立即以信息化为平台，与上游厂商实行无缝对接，极大地提高了厂商供应链的运作效率，厂商双方均从中获益多多。与此同时，苏宁还对自己拥有的海量信息进行充分挖掘，与厂家一起分析消费者需求，共同探讨产品研发，大大提高了厂家产品研发的速度与针对性。对于信息化水平较低的中小厂家，苏宁主动开放专设的信息平台，帮助它们实现与苏宁的无缝对接，带动它们提高自身的信息化水平。

2009年，苏宁并购了日本的老牌家电连锁企业LAOX和香港的镭射，张近东在不同的场合多次强调，希望国内家电厂家能充分利用苏宁的海外桥头堡进军国际市场，苏宁非常愿意与国内家电厂家在进军国际市场的征途中一路结伴同行，相互支撑，共同做大、做强中国家电产业。可喜的是，2010年10月，苏宁旗下的香港镭射电器方面宣布，国内的美的、海尔等家电品牌产品已进入镭射门店销售。

在业内无序竞争、陷入价格战的泥潭难以自拔时，苏宁提出不要打价格战，要打价值战，因为低价背后，牺牲的是消费者本应获得的实实在在的价值。因此苏宁依然投入巨资强化店面、物流、售后、客服四大终端体系的建设，以提供给消费者更为精准的送货时间、所需的商品信息及更为体贴的保姆式服务。

共筑商业生态圈合作共赢，苏宁正在努力把理念、理想变为现实，而苏宁自身的发展更是有力地说明了它从中受益良多。

第二篇：读苏宁背后的力量

读苏宁背后的力量---创新营销读后感

20年的时间，苏宁从无到有，从小到大，从大到强，如今的苏宁已经可以代表中国连锁零售的最高水平。全面领先于行业，宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？《苏宁:背后的力量(创新营销)》从苏宁创新营销的过程来揭示苏宁成长背后的力量。

其实，苏宁的营销思想归根到底来说有两个基本点：其一，服务好供应商，其二，服务好消费者。供应商和消费者是苏宁每次营销变革与创新的出发点和最终归宿。苏宁“将服务视为永恒的看家本领”，不仅强化服务态度，更提升服务能力，这是苏宁不断完善自我、突破自我的原动力。纵观中外企业发展，一个显而易见的事实是：那些卓越的企业领袖，都为其企业打上了自己鲜明的烙印，以个人独特的思想与品格影响着企业的营运，形成了不同企业独特的企业文化和核心价值。一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本、产品或管理技能，而是正确的企业价值观和营销战略。企业的命运如何最终由价值观决定。核心价值观决定企业发展方式，决定企业对社会的贡献大小。

苏宁人也看的出服务是商品的附加价值。向高附加值产品发展，市场将无穷尽。消费者往往认为服务应该是免费的，但实际上从来没有免费的服务，一个企业要想提供好的服务，必须有财力支持。所以说，服务免费只是把服务的价格“包”在产品里同产品一起卖出。如果服务不能带来一些附加价值，不让客户觉得物有所值，客户上一回当，不会再上当，用户的需求决定了这种服务的价格。从对顾客的利益来说，服务是投资，它能够取得丰厚的回报。

所以苏宁的发展并没有什么高深的什么手法，而是用了一个大家天天在喊口号，天天在做的一种方法，服务是一个看似很平淡很普通却又是最有力的手法

第三篇：苏宁背后的力量读后感

1.《列宁：背后的力量》读后感

有一种信念，叫做执着拼搏;有一种斗志，叫做永不言败;有一种力量，叫做勇往直前;有一种 延续，叫做—— 即刻启程!

作为一名刚入司不到一年的员工，对于公司的了解不是那么详荆但是通过《苏宁：背后的力量》 这本书中，我从中一点点的了解了很多：我开始领悟苏宁的价值观、管理理念;开始读懂苏宁人“执著拼搏，永不言败”的精神;开始佩服领导者的组织智慧，也渐渐的融入其中、感受其中……

在学习了《苏宁：背后的力量》系列丛书之后，我们每个人对企业的创业之路都感同身受，从创业伊始的腹背受敌，举步维艰;创业中期的坚定果断，敢于尝试……是苏宁人那份对事业的执著，使得许多人眼中的“不归路”成为了一条通向成功的道路，苏宁背后的力量读后感。“执著拼搏、永不言败”决不仅仅是一句口号，它是苏宁人以无畏的勇气，坚韧的毅力以及无穷的智慧踏踏实实走出的一条经验之道。

这条通向成功的道路并不代表着平坦，它需要苏宁人不断揣摩、不断创新、不断发展。2004 年 7 月 21 日，苏宁在**证券交易所挂牌上市，这是苏宁发展史上的里程碑，也是苏宁电器完成企业全面社会经营的一个转变。在苏宁人眼中，他们想到到达的地方，已不再是从前的道路所能够承载的，他们需要建立通向全国的铁轨。苏宁人明白，用走，已经过时，于是他们开始用智慧搭建铁轨，用行动制造了一列动车，在创新中前进，在前...2.20年的时间，苏宁从无到有，从小到大，从大到强，如今的苏宁已经可以代表中国连锁零售的最高水平。全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么?推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么?《苏宁:背后的力量(创新营销)》从苏宁创新营销的过程来揭示苏宁成长背后的力量，读后感《苏宁背后的力量读后感》。

其实，苏宁的营销思想归根到底来说有两个基本点：其一，服务好供应商，其二，服务好消费者。供应商和消费者是苏宁每次营销变革与创新的出发点和最终归宿。苏宁“将服务视为永恒的看家本领”，不仅强化服务态度，更提升服务能力，这是苏宁不断完善自我、突破自我的原动力。纵观中外企业发展，一个显而易见的事实是：那些卓越的企业领袖，都为其企业打上了自己鲜明的烙印，以个人独特的思想与品格影响着企业的营运，形成了不同企业独特的企业文化和核心价值。一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本、产品或管理技能，而是正确的企业价值观和营销战略。企业的命运如何最终由价值观决定。核心价值观决定企业发展方式，决定企业对社会的贡献大校

今日的苏宁，固然离不开成千上万个苏宁人的共同努力，但是谈苏宁，无论如何绕不开其创始人张近东。张近东的超前意识、长远目光、务实谨慎、低调稳舰认真执著和社会责任感，对苏宁的影响是深远的。在业界，苏宁似乎是不折不扣的稳健派。“零售业是一场没有终点的马拉松，来不得半点投机，要坚持每一步踏踏实实，需要时间和耐力。”谈及企业的发展，张近东认为：“苏宁不排斥并购，但一定要清楚，零售网络并购，一加一不一定等于二，更不一定大于二。并购之后一定要全面整合。靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有靠内功才能赢得最终的成果。我知道这个市场一定是我们赢，因为苏宁追求的是长远的东西，我认为这是一个价值观决定的问题。”

中国改革开放之后的30年是民营企业发展千载难逢的机遇期。有些创业者缺乏持续激-情，小富即安，急流勇退;有些创业者急于求成，热衷快富暴富、希望瞬间把企业做大，浮躁的心态决定了“其兴也勃其亡也忽”的悲剧。虽然市场变化莫测，新技术蓬勃兴起，并不意味着踏踏实实、一步一个脚印的执著精神就过时了。张近东认为，中国经济转型，就是需要中国人踏踏实实来做。苏宁创业之初，没有任何背景，没有多少资本，是一个原生型民营企业，从一个经营面积仅为200平方米的小店起步进入中国500强，迈步世界500强。他相信，更多的企业只要踏踏实实做事，也可以做到像苏宁一样。

张近东说：“现在提倡和-谐发展，企业尤其是大企业不应该片面追求利润最大化，而应该追求利润长远化，只有企业社会价值最大化，企业利益才能长远化。即便在商言商，也一定要讲共赢。眼前利润最大化，不等于未来利润最大化，无论是过去还是未来，我们的价值观都很明确，苏宁不是哪一个人的，苏宁是社会的。”苏宁相信这样的原始真理：付出才有回报。苏宁不崇尚侥幸，不相信奇迹。苏宁正直本分、勤逸稳健的价值观体系，可以简单概括为：在贡献社会、服务别人的过程中成就自己;在成长自己、壮大自己的过程中提高服务别人的能力，提升自己的行业地位。一方面强调服务他人，一方面强调做实自我。

苏宁的营销创新之路，可以说是苏宁不断升级服务供应商和消费者的过程，也是苏宁寻找自立、建立之本的过程。

第四篇：苏宁电器服务营销战略

本科 浅 析 苏 宁 电 器 服 务 营 销 战 略 与 策 略

专姓学

汪洋一叶舟

业：市场营销 名:汪洋一叶舟 号：200812111325 市场营销

市场营销 本科 汪洋一叶舟

目录

一、苏宁电器的发展现状

二、宏观环境分析

三、苏宁零售服务SWOT分析

四、服务营销的任务、目标、目的

五、服务营销战略制定和分析

六、苏宁服务营销7P策略分析

七、服务创新策略

八、客户关系营销策略

九、建议 市场营销 本科 汪洋一叶舟

浅析苏宁电器服务营销战略与策略

【摘要】 对于商业零售行业来说，消费者是极其重要的战略资源，是企业生存和发展的命脉。企业赢得市场的途径是赢得客户,赢得客户的关键在于正确的服务营销观念,以及在服务观念下所体现出来的服务营销战略和市场定位,并通过服务的7p（产品，价格，渠道，促销，人员，过程，有形展示）等策略的制定和实施来获得.如何为顾客提供更多的价值，是每一个商家所必须解决的问题。服务是重要的手段。

【关键词】 苏宁 服务营销 消费者 营销战略和策略 【前言】

中国的商业零售行业目前正处在一个变革的时代，消费者的需求特点越来越趋向于个性化与人性化，传统的经营方式侧重于简单的商品买卖内容，已经无法适应新的消费需求特点。同时，随着感性消费和个性消费时代的到来，传统的营销方式亦让位于强调“合作”的关系营销。苏宁作为商业零售行业龙头老大之一必须适应这些新形势下的巨大变化，企业的经营理念也应相应调整并提升。

【正文】

一、苏宁电器的发展现状

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工15万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列 市场营销 本科 汪洋一叶舟

中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、宏观环境分析

Political（政治）：

国家大力开展“家电下乡”政策，地方政府开展家电“以旧换新”活动，对购买低耗能，中低价位的家电实行财政补贴。进一步促进农村家电市场的扩展，这对苏宁这样家电零售行业来说提供了很好的政策环境支持。Economic（经济）：

随着经济的发展，人们的收入不断提高，人们的购房需求不断增加；因此带动了家电的需求量的不断增加。

另一方面，自从主要竞争对手国美电器出现一些列管理问题，国美的品牌形象大大受损；这给苏宁进一步扩大市场份额提供了良好的机遇。Social（社会）：

随着国民素质的不断提高，消费者对于品牌形象好，实力强的，服务到位的企业更加青睐；更多的消费者愿意到全国性的连锁卖场进行家电消费。Technological（科技）：

越来越多的家电厂商愿意将其科技含量高的创新类的家电产品放在类似苏宁之类的卖场进行试销，为广大消费者提供了更广阔的选择空间。把家电类的科技创新产品第一时间带给消费者，让消费者随时感受到最新科技的发展，获得最新的消费体验。

三、苏宁零售服务SWOT分析

S优势（Strength）：

1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；

2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；

3、主要财务指标优于竞争对手； W.劣势（Weakness）： 市场营销 本科 汪洋一叶舟

1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；

2、品牌及服务无明显优势；

3、自弹自唱，太自以为是，危机意识不强； O:机会（Opportunity）：

1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；

2、家电下乡给了新的市场扩张空间；

3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；

4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50%。T.威胁（Threat）：

1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；

2、B2C网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场。

3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

四、服务营销的任务、目标、目的

通过以上SWOT的分析，苏宁服务营销战略制定的一个重要步骤，是确定它的营销任务、目标和目的。根据发展状况、人力资源情况、财务状况及硬件设施条件，服务营销任务、目标、目的如下：

服务营销任务——努力创造良好的环境和优质的服务来满足群众日益增长的需求。

服务营销目标——全面调整在营销规划和执行上的管理短板，将企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。服务营销目的——提供高品质、高效率、高服务水准的产品，满足群众要求，提高企业的核心竞争力

五、服务营销战略制定和分析

通过对内外环境及优势、劣势等分析，基本理清苏宁目前经营状况，以及内 市场营销 本科 汪洋一叶舟

部竞争能力与外部竞争环境的匹配程度，对苏宁的服务营销战略加以探讨，制定以下服务营销战略: 企业服务营销策略的制定和实施，首先取决于企业战略和市场定位。对于苏宁电器来说，客户是极其重要的战略资源，是企业生存和发展的命脉。在企业间竞争异常激烈的今天，实施客户服务营销战略，提高客户的忠诚度和避免其流失，已成为当前营销工作的重中之重。可以按照客户需求组合产品，提供个性化服务和推进业务创新方面予以完善，以及采取价格、促销、渠道、服务、关系及其组合的策略，推进客户营销工作。

正如课堂上常老师讲到的“二八原理”一样，在很多时候20%的少数往往可以起到主导的作用。对苏宁这样的家电零售行业来说，也是这样，客户是企业收入的主要来源，而20％的大客户贡献了企业80％的利润，在商业零售行业企业的增量增收中起着重要作用，而且是有着广泛的重要的社会影响的客户。另外，苏宁与竞争对手的竞争也将大部分集中在客户身上。因此，搞好对客户的服务，对苏宁来说具有重要意义。一个企业拥有了一大批联系紧密的大客户，它的业务收入就有了基本保障，并可稳定持续增长，而且还便于企业进行下一步的营销工作展开。逐步扩大其使用业务的种类范围和数量。与客户建立并维持良好的关系，提供先进周到的服务手段已成为企业在竞争中立于不败之地的关键。关注客户、追求客户满意度应该成为当今中国商业零售行业企业经营的主旋律。

六、苏宁服务营销7P策略分析

（1）Product（产品）：

对客户服务工作要充分体现优质优先优惠的原则。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。因此，苏宁十分重视顾客的服务质量，在购买过程中的服务还是在售后的服务，苏宁做的都非常的到位。（2）Price(s)（价格）：

通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。

市场趋势上，随着竞争的激烈，市场上的价格战持续不断，特别商品零售业。但是对价格竞争，过度地强调和回避都是不可取的，必须遵照市场经济的基本规律，实行等价交换的原则。即使在市场竞争最为激烈的时刻，也不能以低成本进行价格战，要以非价格策略为主。价格策略为辅，避免步入困境。首先要建立以 市场营销 本科 汪洋一叶舟

市场为导向，以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议。明确价格优惠权限，提高客户经理对客户营销的价格优惠灵活性。其次，要分析大客户对价格的敏感度，通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。同时，要根据客户的不同需求，为客户提供整体价格优惠计划，根据市场竞争的状况。对有流失风险的大客户给予一定的折扣。再次，要通过培训提高客户经理谈判的能力，降低优惠幅度，避免出现恶性的价格战。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要。（3）Promotion（促销）：

在现代社会，信息沟通至关重要。苏宁要综合运用业务推广材料，广告，公共宣传媒介，和人员推销等4种主要手段开展促销。与客户进行有效沟通，坚持创新经营，拓展服务品类，及时了解客户需求和开展促销工作，组织多种形式的大客户业务座谈和培训会，专家专题讲座，通过与政府机构、社会团体、企业管理机构等的合作、开展专项业务推广会、扩大促销效果等等。

苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。（4）People(人员)：

专卖店内销售人员热情体贴的为顾客耐心介绍，推荐产品和有关服务；使顾客走进专卖店就一种心情愉悦的感觉，进而获得良好的服务体验。（5）Place（地点）：

在苏宁的专卖店中，与顾客进行双向沟通，在顾客来购买电子产品时向顾客发放宣传产品的小册子；同时邀请顾客填写个人信息以获得售后增值服务，另外周期性挑选顾客进行圆桌会议，围绕一个主题与顾客探讨，了解顾客的感受与生活追求，一次来加强苏宁对顾客的服务质量。（6）Process(过程)：

服务从顾客进入专卖店的那一刻便开始，一直到顾客的产品寿命结束，都应该让顾客体验到其中的贴心服务的存在。在顾客购买产品时，耐心的对产品进行介绍；购买结束时，礼貌的送别；购买后产品出现问题时要及时，周到的提供售后服务；使顾客真正感受到自己是“上帝”。而不应该在顾客购买产品时感觉像 市场营销 本科 汪洋一叶舟

“上帝”，受到很好的“接待”；等到产品出问题是，仿佛自己变成了一个“乞丐”，乞求苏宁的“施舍，救济”，受到严重的“冷遇”。苏宁只有在产品的整个销售过程中保证优质的服务，才能确保服务质量的全面提高。（7）Physical Evidence(有形展示)：

苏宁的店面设计都采用标准化装修，布局；销售服务人员统一的着装，标准的普通话，挂在嘴边的“您好”、“谢谢”、“欢迎下次光临”等礼貌用语；一次来提升苏宁服务的质量。我想这方面苏宁可以向建设银行学习，学习建设银行的那种国际化的服务质量。

七、服务创新策略

服务是企业生存和发展的根本。在日益激烈的市场竞争中，服务是竞争是手段之一，因此必须不断创新，深化服务的内涵，拓展服务品牌，提给客户对服务的满意度。形成品牌服务。同时，企业还应把客户服务的质量管理提高到战略的高度上。全面加强对大客户服务质量的光里。依靠友谊的服务质量，增强企业的市场竞争立。

在这方面：苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

八、客户关系营销策略

家电零售企业属于高接触性的服务行业，服务产品的无形性使得企业的促销和关噶宣传的效果不如工业企业明显。为此，事实客户关系营销策略即成为提升服务层次的重要举措。

首先，企业应做好客户档案资料的建设工作，要建立和整理现有客户和潜在客户的资料，为实施客户关系营销策略提供有力的依据。

其次，客户与企业关系进行综合评估，区别不同的客户关系类型及其特征，评价与客户关系的质量，及时采取有效措施，保持企业与客户间长期密切的关系。再次，根据不同等级服务的要求实施不同级别的服务，如走访开座谈会组织各类客户联谊活动等，与大客户建立相互信任的朋友关系和互利共赢的战略伙伴关系。市场营销 本科 汪洋一叶舟

最后，建立大客户俱乐部，发展会员，开展丰富多才的活动，加强信息和情感沟通，增强客户经理、客户业务主管与大客户高层管理人员的关系，开展高层公关营销。

在客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

九、建议

综合分析来看，营销战略的最终目标是帮助企业达到目标。通过对其服务营销战略制定过程的具体分析，可以理清企业面临的威胁和内部存在的问题，从而明确目标和方向，使企业的服务能够有效地快速地发展。

第一，苏宁应重视其产品种类服务质量。

在日常生活中，买日用电器等通常我们都会去几个大卖场，一方面是产品种类齐全，另一方面是正品系数高，最重要的是第一线销售人员的服务态度很好；让顾客愿意到苏宁去购买产品，因为顾客在购买产品的同时享受到的是贴心的服务，获得的不仅是购买到的产品而是一种购买体验。现在我们市场上几个大的卖场主要有苏宁、国美、永乐、五星。对于这几个卖场，我对苏宁，国美，永乐有些了解。因为我在国美和永乐买过一些电子产品（MP3，手机等），而在苏宁做过临时促销。所以对于国美的服务和售后有所体会，认为服务对苏宁这样的零售业来说是很重要的。

第二，苏宁在售后服务上可学习借鉴国美的理念。

在服务和售后方面，苏宁卖场应该多像国美电器学习，国美在企业文化中明确地将服务理念阐述为：“至真至诚、国美服务”。服务已经成为国美成功连锁的金字招牌。特别是国美的“彩虹服务；国美并不宣称顾客就是上帝，更关注如何做好服务，让顾客真正享受到上帝的待遇。为顾客的承诺就是：品种、价格、服务一步到位。

第三，加强与厂家的“质保合作”作为苏宁服务顾客的手段。

我在国美就很“不幸”的体会到了一次他的售后：一次买手机很不幸的在7 市场营销 本科 汪洋一叶舟

天之内出了一点小毛病，拿着售后单去国美。没有想象中的刁难和争辩，而是很周到耐心的听完我们的抱怨，并且全款退还我们，这一点令我感受很深，我想这就很好的体现了他的“售后无忧理念”：先行赔付，在国美购买的商品确认因质量问题或在享受服务过程中造成人身、财产损失，国美对顾客先行赔付。厂商联保，实行厂家和国美联合保修双保险，对售出商品终生维修,保障商品售后服务无忧。

第四，加强销售部门与售后部门的协调，以保证对客户的服务质量的稳定。苏宁在购物过程中的服务需要作深入的调整。苏宁由于对终端服务的缺失所导致的客户流失应该是苏宁的在销售过程中的重要损失。苏宁需要全面重视自己的销售门店在消费者购买前所体现出来的服务质量。我在苏宁时候，了解他的电器装卸部门和销售部门没有联系，销售员只是负责吧自己的任务完成，这时候就会产生一些细节上的矛盾，如果在这个时候没有妥善处理沟通好化解消费者的矛盾，会产生一些很不必要的矛盾和不满。这就需要苏宁全面调整在营销规划和执行上的管理短板，将企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。

第五，建立自己独立的卖场体系，为苏宁服务顾客提供基础保障。而对于卖场体系，据我了解，基层专卖店卖场是其总公司分配给苏宁的人员，根据连锁经营规范化、标准化的模式在运作，有属于自己的一套采购、财务、销售、服务、配送等流程及运作体系。这些将对苏宁的服务质量提高提供物质、人员基础。

第六，与供应商保持良好的合作关系，维护良好的供货系统为服务提供保障。在其产品渠道方面，苏宁作为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。相对于国美来说，促销价位偏低，就我在苏宁做空调促销时，同一款产品在国美永乐要高出至少300元。这方面苏宁有一定的价位优势。

第七，从战略的角度规划营销战略，以保证服务营销的全面开展。服务营销方面与国美相比，则是苏宁电器的营销短板，苏宁需要在全员消费者深讲服务的年代从战略的角度去规划自己的服务营销，只有这样才是企业不断 市场营销 本科 汪洋一叶舟

壮大的前提。苏宁要以战略的高度来规划对消费者的全面服务、规划对消费者的营销服务，在充分发挥其自身优势的前提下，全方位多层次的开展其服务营销。提升自己的整体实力。

第八，坚持以供应商和消费者利益最大化为苏宁的服务营销核心。近年来，随着苏宁成为行业的领跑者，新一轮的苏宁营销创新不是以企业的自身利益为导向，而是以为行业的和谐发展、健康发展为导向。其营销价值在于为供应商和消费者创造更大的价值。苏宁作为这样的一个超级企业，只有这样明天的苏宁才会发展的更好。同时，随着感性消费和个性消费时代的到来，传统的营销方式亦让位于强调“合作”的关系营销。苏宁作为商业零售行业龙头老大之一必须适应这些新形势下的巨大变化，企业的经营理念也应相应调整并提升。希望明天的苏宁能将服务营销变成自己的企业优势、企业的核心竞争力，使更多的消费者满意，使自己的企业股东满意，真正的成为电器行业的领头羊，进入世界一流企业的行业，成为“中国的沃尔玛”。

我相信，苏宁是一家值得我们期待，也值得我们深入研究的企业。【参考文献】

[1]百度文库.服务营销策略.中国学术论文网 [2]中国企业市场营销策略研究 万方数据库

[2]《服务营销》洛夫洛克 等著，范秀成 主译/2007年08月/中国人民大学出版社

[3]《服务营销：服务价值链的卓越管理》（瑞士）布鲁恩 等著，王永贵 译/2009年07月/化学工业出版社

[4]百度文库.服务营销策略.中国学术论文网 [5]中国企业市场营销策略研究 万方数据库 [6]竞争优势与竞争策略[J].万方数据库 [7]企业市场营销战略浅析 万方数据库

第五篇：苏宁电器战略分析

苏宁电器战略分析

目录

摘要...........................................................................................................................................1 宏观环境分析(PETS分析)........................................................................................................1 政治环境...............................................................................................................................2 经济环境...............................................................................................................................2 技术环境...............................................................................................................................2 社会环境...............................................................................................................................4 结论1....................................................................................................................................4 电器零售行业分析(五力模型分析).........................................................................................5 行业内现有竞争者分析.......................................................................................................5 潜在进入者分析...................................................................................................................6 替代者分析...........................................................................................................................6 供应商的议价能力分析.......................................................................................................7 顾客的议价能力分析...........................................................................................................7 结论2....................................................................................................................................8 企业战略分析(Swot分析)........................................................................................................8 苏宁的外部环境机会...........................................................................................................9 苏宁的外部环境威胁.........................................................................................................10 苏宁的内部优势.................................................................................................................11 苏宁的内部劣势.................................................................................................................12 结论3..................................................................................................................................12

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苏宁电器战略分析

摘要

苏宁电器于1990年创立于中国南京，在中国是家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，在2011年11月8日公布的2011年中国民营企业500强企业榜单中，苏宁电器有限公司排名第三。截止2011年年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店，同年的销售规模预计达1800亿元，目前员工18万多人。

苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被很多人所认可，在市场上占据了很大的市场份额。这是与苏宁自身的良好的企业管理的分不开的，苏宁要在家电企业中赢得竞争优势就必须对其自身环境，外部环境的各方面的优势和劣势进行分析。发展其优势，克服其劣势。

宏观环境分析(PETS分析)

政治(P)

为扩大内需,国家推广家电下乡,财政补贴

以旧换新和节能惠民等拉动内需政策

政府的支持

经济(E)

随着经济发展,生活水平提高,对电器的需求大幅增长

消费意愿较强，产品的销售增长潜力大

技术(T)技术、性能比较成熟，生产厂家 比较集中

物流系统的高速发展,为配送等服务提供了便捷

社会(S)

中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力

人们对家电的购买从能够购买而逐渐趋于追求更好的质量要求

苏宁电器战略分析

政治环境

从 2008 年 12 月 1 日，山东、青岛、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑 龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西等 14个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推广家电下乡。国家提出了“家电下乡”的口号，这对整个家电行业的发展都是有益的。家电下乡推广工作是促进社会主义新农村建设、提高农民生活质量、扩大农村消费、统筹国内外市场的一项重要举措。家电下乡是国务院做出的重要决策，既是实现惠农强农目标的需要，也是拉动消费带动生产的一项重要措施。对于国内家电企业，近几年来，家电下乡、以旧换新和节能惠民等拉动内需政策的福利已经对业绩提升和股价提升有了重大贡献。

经济环境

国家提出了“家电下乡”政策，其中的品种包括彩电、冰箱（含冰柜）、洗衣机和手机。这四类产品是在对农民消费需求调查的基础上，综合考虑以下方面因素确定的：一是大部分中低收入农民消费升级所需的大件消费品；二是产品单价较高，通过补贴能够有效调动中低收入农民购买积极性；三是产品的技术、性能比较成熟，生产厂家 比较集中，售后服务体系比较完善，不会产生补贴产品购买后的质量、服务等纠纷；四是农民消费意愿较强，产品的销售增长潜力大；五是产品的生产能力大，对出口依存度高，外贸摩擦较多。家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品，对苏宁电器中电器 产品的销售是一个极大的促进。苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而这也很好的满足了农民的需求，家电下乡，这个苏宁大卖场的一个绝好的机会。

技术环境

目前，苏宁电器经 营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA 办公、厨卫等综合品类，上千类品牌，20 多万个规格型号。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品

苏宁电器战略分析

牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出 5S 服务模式，会员专区、VIP 导购实现一站 式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配 送中心、转配点三级物流网络，依托 WMS、TMS 等先进信息系统，实现了长途 配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径 80―300 公里日最大 配送能力 17 万台套，实现 24 小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。

目前，苏宁电器全国拥有 1800 多个售后网点、30 家高端技术服务中心，15000 名服务人员、500 名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通 讯、IT 五大品类、上百个品牌

此外，苏宁电器先后携手与 IBM、微软、SAP、思科等国际 知名 IT 企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。同时，人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。

为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。

苏宁电器战略分析

社会环境

社会文化环境（Social& Culture）: 中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力，尤其近年来，家电已不再是奢侈消费品，并且越来越普及，而是一种非常普及和大众化的家电 产品，甚至连农村市场也显示出巨大的发展空间，中国家电产品的销售量呈现出了J 型的增长

另外，目前我国家庭数量已达 3.5 亿多个，并且正以每年 1300 万的速度递增。未来 30 年～50 年，全球家电市场仍有很大的发展空间，中国的家电企业应以战略的眼 光来布局企业乃至产业的发展。

回顾过去的几年，随着国家一系列扩大内需政策的推进实施，国内经济率先 实现回升，并逐步向好。对家电行业来说，“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列政策措施的推进落实，有效地激发了家电市场需求。苏宁坚持既定的发展战略，明确制定了“加大成本优化、加快平台建设、加速营销变 革”的经营策略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务能力。2009年苏宁还通过收购日本 LAOX 等企业，掀开了中国家电零售企业 国际化发展的序幕。2010 年以来，中国家电消费市场面临较好的发展机遇，家电连锁企业有着较大 的发展空间。随着连锁发展和管理模式的愈加成熟、规范，苏宁已经确定下一阶段的发展战略，在进一步加大平台建设的同时，全面推进营销转型、变革、创新，建立起不断提升零售商自身价值和为供应商、消费者创造价值的能力体系。

结论1 在中国各方面不断发展的宏观环境下, 苏宁将获得又一个更为广阔的成 长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。

苏宁电器战略分析

电器零售行业分析(五力模型分析)

行业内现有竞争者分析

2000年到2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场 国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市。主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在05年的开店数量双双超过150家。至此，两家在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。近两年国美、苏宁、永乐都在加大收购力度；竞争越来越激烈，三强局面初步形成，国美与其他几家家电零售巨头在一级市场的正面交锋也越来越多，同时也在不断的拓展二三级市场。

苏宁电器战略分析

潜在进入者分析

2004年12月11日，在加入世贸组织3年过渡期结束之际，中国按承诺取消外商投资商业企业在区域、股权数量等方面的限制，外资进入家电流通的门槛被取消，中国零售业全面开放。目前在我国，家电零售企业已超过30000家，然而排名前5位的连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足两成。而在美国、日本等国家，排名前5位的家电连锁零售企业的市场占有率均超过了九成。由于市场集中度低，企业规模不够强大，核心竞争力不够，当外资家电零售巨头例如，美国的Bestbuy，日本的小导电器进入中国时很可能由于资金，技术，管理上的差距而在市场中处于弱势地位，这对我国的民主产业也是一个打击。因此国内几家大家电连锁企业正试图不断的通过并购扩大渠道建设，进而能够扩大企业的规模得以同国内外商家进行竞争。

替代者分析

说起替代者，其实目前的连锁企业正是替代了旧的体系而占领市场的。目前中国家电销售的渠道形式有两种，一种是传统的销售形式，即家电企业自建渠道；一种是大型家电连锁销售形式。前一种渠道方式因为出现比较早，被称为传统渠道，而后者则被称为现代渠道。所谓传统自建渠道，就是企业设立一个销售总公司，下边设立销售分公司，再往下设立经营部或办事处，由这些经营部或办事处在当地发展经销商，通过这些经销商在当地的卖场实现销售。有时候企业也会直接建专卖店进行销售，主要目的往往不是销售，而是形象展示。传统渠道的优点是数量众多，分布广泛；投资较小，容易操作；深入乡镇，触角密集。但是，传统渠道，多为夫妻店的形式，产品品类少，缺乏店铺形象支持，采购议价能力弱，市场辐射半径小。近年来，随着大型家电连锁的日益兴起，传统渠道的小店们正在节节失守，大批地被残酷吞食掉。因此，目前存在的替代者可以说对国美，苏宁这样的企业没有什么威胁。

苏宁电器战略分析

供应商的议价能力分析

家电连锁成长的过程，同时也是家电生产企业对其恨爱交加的过程。”有业内人士这样总结。近年来，家电连锁店销售占家电企业总销售额的比例节节攀升，目前，家电连锁平均占据主流家电企业年营业收入的5％～10％，对于一些企业甚至可能更高。对于各品牌家电供应商而言，面对苏宁、国美这样的零售巨头，各自抱有不同的复杂心情：强势品牌希望家电连锁企业的介入不改变其原有的市场地位，并尽可能借势拉开与追赶者的距离；弱势品牌则希望能打破原有的格局，用最低的成本最大限度提升自己，同时借机也能改改原商业企业的种种不良作风。但现实与理想总有太大的距离，漠视合作伙伴、操作独断专行是家电连锁的通病。在西门子、松下等家电巨头因白色家电涨价与国美、苏宁、大中等家电连锁争夺价格控制权，格力与国美的公开对决之后，日前又传出TCL、创维、长虹、康佳彩电巨头企业，以首脑圆桌会议形式联合商讨“对付”国美和苏宁等家电连锁商的不合理盘剥。尽管目前家电买方市场格局的现实和零售中端力量的强大让家电生产商不得不接受向家电连锁“低头”的事实，但家电企业为更好生存和发展进行的抗争显然一刻都没有停止过。事实上，在合作过程中，家电企业越来越强烈地感受到了来自连锁巨头的霸权作风，让厂家心存不甘。尽管从目前看，家电生产商相互之间从竞争关系走向竞合关系还有一定难度，但是，这种希望已在一些家电企业中萌生，如果家电连锁商不改革营利手段，继续以一系列非正常手段强压生产商利润空间，最终导致生产厂家联手断了某连锁商之“粮”的事，就可能在未来某一天出现。目前，从国内家电厂商对外资进入中国家电流通市场竞争的期待，不能不让人们对自己的家电连锁企业感到悲哀。有国内家电厂商这样表示：“美、日开店的规矩，是家电企业不参与任何经营，他们是文明的野蛮，只要求在进货时压得很低，但野蛮也就野蛮这一步，而中国的连锁店整个过程都野蛮，强行要赞助，强行要求降价。

顾客的议价能力分析

在市场日趋成熟的现在，价格在任何一个连锁店里都没有太明显的区别，在这样的情况下，品牌所能发挥作用的空间就变的更大了。首先，顾客的集中

苏宁电器战略分析

程度不高。购买家电这样的事一般都不至于要在大庭广众之下商量，往往是自己找几个熟人就做出决定，面对企业铺天盖地的宣传，很可能就会改变自己的初衷。其次，一般顾客购买的数量少。买的少，议价的能力自然就低，而商家自然不会轻易向消费者“屈服”，最常见的不过是以蝇头小利来收买。

结论2 a)行业当前竞争激烈

b)行业的进入壁垒低

c)退出的障碍高 d)购买者的影响力大

e)供应商的影响力大

f)行业的替代品暂时没有

企业战略分析(Swot分析)

机会

社会的需求

经济优势

政府的支持

威胁

行业潜在进入者的威胁

现有企业竞争的威胁

替代品的压力

优势

劣势

苏宁内部管理与总体内部发展战略发展的矛盾

苏宁创新与发展的矛盾

苏宁强大的人才储备

扎实的售后服务

苏宁电器战略分析

苏宁的外部环境机会

1、社会的需求

中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力。而且在近年来，随着中国经济的发展，人民的生活水平都有了很大的提高，家电已经不再是奢侈品，人们对家电的购买从能够购买而逐渐趋于追求更好的质量要求。虽然在这的基础上家电企业也推出了“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列措施推行落实，但是人们更期待的是能有一家能够保证自身质量品牌的家电企业来使自己购买的家电无论是产品质量还是服务质量都有个很好的保障。

为此，苏宁自成立以来，便坚定了自己的发展战略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务功能。苏宁也将从组织、观念、人才、流程、IT等方面配套进行全面的创新和变革，辅助苏宁在三四级市场和国际化舞台的全面拓展，苏宁即将获得一个更为广阔的成长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。

2、经济优势

苏宁电器随着其发展优势的逐渐凸显，吸引了许多中外商投资者的目光。为此苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停的追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。

3、政府的支持

苏宁电器战略分析

自我国提出“家电下乡”口号以来，这都需要家电零售企业的支持，同时这对家电企业也是非常有利的，政策的执行伴随着各种政策的福利可对家电企业的业绩提升做出了重大贡献。

苏宁电器作为中国连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众。苏宁电器自成立以来的发展及其所做出的贡献，中国政府是历历在目的。随着现在的企业竞争趋于国际化，如果国营企业能在国际市场竞争中赢得优势，被国际所认可，那对一个国家各方面的发展都是有利的。所以中国政府很希望像苏宁这样的潜力股能走出国门参与国际竞争，很希望苏宁这一中国品牌能成为全球家电企业的领头军。政府在各方面都对苏宁提供优惠政策，政府的大力支持可让苏宁电器在未来一段时间内在没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。

苏宁的外部环境威胁

1、行业潜在进入者的威胁

由于人们对家电的需求在不断的增加，这是被许多投资者所看到的。这就使许多投资商把目光投向了家电企业，使更多的竞争者进入了家电销售市场，这样无疑会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。要想在市场竞争中赢得优势，就要看企业是否能充分发展自己的规模经济来通过低成本的大量销售来赢得市场份额，能否通过各种渠道来获得各种分销渠道和制造商的支持，能否比其它家电企业获得更多的各方面的资金和政策的支持。

2、现有企业竞争的威胁

对苏宁电器而言自成立二十多年来，发展迅速，很快就成为电器零售业的领头军，但是在其行业范围中还有许多的现有企业竞争者，它们的实力有大有小，但同时也都占据着一定的市场份额。例如国美电器便是苏宁的一个强大的现有竞争者，它成立时间比苏宁稍早，同时也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，09

苏宁电器战略分析

年国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器在中国的市场上同样占据着相当大的市场份额，是苏宁电器的头号竞争者。

3、替代品的压力

苏宁易购的主要替代品有：出纳通实体销售行业和C2C网络零售行业，中国的C2C网络零售行业，但是其起步较晚，市场还没有成熟。其次就是中国主要晚上销售模式B2C模式和传统的商品销售渠道和购物渠道。

苏宁的内部优势

1、苏宁强大的人才储备

苏宁电器凭借着自己的实力在市场上树立了自己的品牌，在发展产业的同时也注重人力资源的招揽，许多有着零售业专业知识的人也慕名而来。苏宁电器的人力储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国家电器巨头的博弈中获得获胜的几率。自2002年苏宁便在不断扩张之初就开始引进培养大学生的1200工程，到目前大量的人力储备已经开始发挥作用。

2、扎实的售后服务

苏宁想在市场上树立良好品牌，在市场上赢得竞争，这是离不开广大老百姓的支持的。所以扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁的发展保障。细节化服务已成为苏宁电器的核心竞争力，差异化服务方式将为苏宁电器赢来更多的客源，近年来苏宁电器已经率先实现了旺季当天送货服务的平台。06年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决定奠定了数据基础。

3、内部战略优势

从苏宁的发展史来看，公司在创业期间成功的运用了市场开发科研产品的开发战略枪战了市场，在发展阶段又灵活的运用了市场渗透战略获取更多的市场份额，并以此得到了更多的发展资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，苏宁电器战略分析

在全面升级阶段综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大的发展。

苏宁的内部劣势

说道苏宁的内部劣势在很大程度上都是其内部管理的矛盾，首先是苏宁内部管理与总体内部发展战略发展的矛盾：一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会有疏漏,另一方面目前企业的连锁家电行业现代企业管理人才相应存在欠缺。另外就是苏宁创新与发展的矛盾：苏宁虽然在国内零巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断的创新上苦练内功，但其电器在国际巨头等的创新理念上相差甚远。

结论3

苏宁电器只有对自己自身的行业环境和外部社会、政治、经济环境和其它行业环境进行系统的分析，在认识到自己优势的同时更要认清自己的不足。取长补短，充分利用自身的优势，弥补其自身管理方面的不足逐步达到各方面的完善，做好在中国家电零售业的领头军，在这基础上逐渐向世界级的家电企业提出挑战。