如何避免人才招聘中的误区

第一篇：如何避免人才招聘中的误区

如何避免人才招聘中的误区

一、招聘工作的误区

1．招聘要求不切实际。一是用人理念的偏差。如果超出岗位需求过分追崇高素质人才，或盲目降低要求，均会导致人岗不匹配和人员流失。二是对行业、企业自身及人才供求状况认识不足。有些企业未能正确认识自身资源能力、行业发展阶段和人才供求状况，片面追求过高的招聘条件，结果往往招不到人。三是HR规划、招聘计划缺乏准确性和前瞻性。有些企业的HR规划、招聘计划并非基于系统、明晰的企业战略和专业的分析预测，而是流于形式，造成招聘要求设定失误。

2．薪酬观念在招聘中的错位。常有企业由于薪酬低而招不到人。从企业的角度分析，一或由于视人才为成本而非可增值的资本，想廉价取才；二或想测试应聘者的忠诚度，希望员工具有创业者当年特定环境下艰苦拼搏、不计得失的热情和耐力，如愿接受低起薪历经时日磨练，忠诚无私地奉献并有所作为者，再予重用并增加远期回报。

3．依赖招聘人员的主观印象选才。有些企业的人才甄选主要靠包括领导者、管理者和HR在内的相关人员的主观评估，选才准确性不高。主要原因一是没有充分认识并重视人才甄选的重要性和专业性，缺乏行之有效的人才甄选体系。没有明确的人员组织和流程规范、科学的测评方法、评价标准、录用标准等，或即使有，也得不到切实执行和监管。二是招聘人员自身的限制。这些限制来自于对专业技能、人才识别方法的掌握，对公司战略和行业、业务特点的理解，工作态度和行为、与相关方的沟通合作等多个方面。

4．过分迷信测评工具和人力资源外包。有些企业认为测评软件、笔试、招聘外包等手段能确保专业、准确、客观、公平、公正，对任何职位招聘，均将录用与否取决于测评结果或外包机构的意见，结果却常不如预期理想，还大大增加了招聘成本。

5．招聘只是HR部门的工作。常有用人部门认为招聘只是HR的工作。而HR经过一番努力选送人员，却常被用人部门否决，并被抱怨总招不到人。现代招聘管理中，HR只是招聘全程的组织协调者，侧重于专业指导和支持及人员初筛把关等，用人部门则扮演着越来越重要的角色，侧重于合理评估本部门各岗位 的相对价值及任职要求，提出本部门用人和培养计划，对应聘者专业知识技能的评价和录用决定等。

上述招聘误区，在实际中具有广泛代表性，且相互间存在系统关联性。

二、走出招聘误区的对策

1．统一指导思想和规划。首先，企业应树立人才是最重要的资本，以人为本、量才适用、发展人才的用人理念，并在从企业领导、各级管理者和员工的思想言行中渗透，在用人机制的建设和实施中践行，营造更有利于吸引和激励人才的环境条件。其次，应将企业的用人理念贯彻到日常工作中去。招聘以最大化地寻求适合企业需要的人力资源为主要目标，在某种意义上，也是展示企业品牌的机会，故工作一定要系统、细致、主动、负责、协作、公平、公正，做到有理、有据、有度、有节。

2．构建科学的招聘流程规范。这是招聘工作有序、有效进行、减少主观随意性的有力保障。全程应包括：需求分析与人力计划→职位分析与用人标准→招聘团队组织→招聘方案预算→招聘渠道选择→信息发布→简历收集、筛选和资格审查→面试测评→体检→确定录用人员→安排入职→试用期跟踪管理→招聘效果评估及总结等。

3．有效地组合招聘策略。制定招聘策略应遵循针对性、实用性、经济性、有效性原则，按招聘需求分类招聘，选择招聘渠道及宣传方式，制定相应的组合策略，再在企业招聘流程规范要求的框架下，确定具体的筛选比例、招聘人员组织和流程、测评和甄选方法等方面的策略。例如，应届生可用校园招聘；普工可用电视、报纸、人才市场和网站招聘，实行HR和用人部门联合面试；中高级人才可用猎头、内部竞选招聘，用笔试→心理测试→合议制面试加评价中心法甄选。渠道资源可灵活组合共享，以提高经济性和实效。

4．对专项招聘，要建立专项计划方案。HR与用人部门应达成共识，建立专项计划方案。方案应具针对性和可操作性，能作为工作行动指引，内容应包括目标任务、招聘团队、资源和费用预算、人员分工及工作程序、进度、招聘策略和渠道、文件表单和宣传资料、筛选比例、面试安排，测评方法和工具、录用标准、言行举止规范等。

5．招聘绩效管理。企业应定期检查、评估人才招聘工作，严格监管招聘标准 的执行和招聘目标的落实，招聘及监管相关职责及考核要求要在职位说明书中列明。要从招聘周期、成本、录用率、人岗匹配度、离职率、员工及用人部门满意度、招聘人员素质能力、工作态度与行为的合规性等多方面综合评估招聘绩效，并及时检查、沟通、总结，进行绩效辅导和必要的培训。

综上所述，企业应正视招聘误区的存在，找出问题的症结，系统地优化，便可走出误区，使招聘更高效、更有效。

张占辉

学号：200918082017

企业如何招聘到优秀的人才

一、我国企业招聘工作的现状

（一）喜好寻找相似的人

一是喜欢寻找与前任者有相似个性和有效能力的人, 而非根据这个职位未来的要求挑选人。二是招聘人员为强化自我价值，往往对与自己有着相同的爱好、性格和背景等相似的人给予高度评价。

（二）要求不切实际

要求候选人既是一个强制型的领导者又是一个团队合作者,既是一个精力充沛的实干家又是一个深思熟虑的分析家,这不仅导致候选人的范围变小，还可能将最合适的候选人漏掉,因有的人可能不符合某些要求（如具备MBA学位或某个特定领域丰富的工作经验），但具有胜任该工作所需的能力。

（三）根据表面价值来评估候选人

轻易相信候选人简历中的信息，面试时,习惯凭候选人临场所说的去评价他。殊不知,很多人在写自己的简历时，往往总是将成功的简历大肆渲染，将其他经历隐藏起来；在面试时，一般都对事实进行了小小的加工。

（四）轻易相信背景调查

在选择汽车商和兽医时，一般人会咨询可信赖的朋友或熟人；但在挑选雇员时,管理人员通常想都不想就相信了一个素不相识的人。其实, 候选人以前的老板和同事常会提供对候选人有利的信息，毕竟他们更关心与候选人保持良好的个人关系,而不是帮助一个未曾谋面的人做出正确的招聘决定。

（五）过度授权

将一些关键性的工作授权给其他人，让那些素质低或有企图的人负责面试，或让下属招聘未来的上司，让外行去面试内行等。这样,往往会失去一些优秀的人才。

（六）颠倒主次

关注“硬件”：学历，工作经验等。忽视“软件”：情商。

其实，情商是决定事业是否成功的关键因素，据《运用情商工作》一书的作者丹尼尔．戈尔曼的研究，情商对于杰出绩效水平的贡献是智力和专业技能贡献的2倍。[1]

（七）政治压力下的盲目招聘

幕后策划，在权力层中安插自己的盟友、招上司的朋友、经理的三姑六婆、董事长的亲朋好友而放弃正式的寻找和评估过程，不管他们是否具备能力。

产生上述问题的原因有很多，但主要原因是企业没定好一个合适的“门槛”导致盲招、错招、乱招。

二、对“适合”含义的界定

（一）最适合的并非最优秀的

也许有人认为，最优秀的人能为企业带来更多的创新和价值。事实上，最优秀的人往往和企业环境格格不入，有时业绩也平平，最终还是带着种种不如意离开，企业为之所做的一切付诸东流。

（二）适合并非学历高，而是能力和人品都适合

学历不代表什么，能力才最重要，但除了能力，人品也重要。一个人即使能力再强，如果人品有问题，很可能会给企业带来不利。雇员携款而逃的事件接二连三发生就是这个原因！

（三）适合并非求专业对口，是适合企业未来发展的需要

专业能力强并不代表所有，要放眼于综合能力，尤其是存在的潜力，不仅适合企业现在的发展，最重要的是通过企业的培训适合企业特定情况下的需要，尤其是未来发展的需要，也就是说，他们是企业储备的人才！

（四）适合不是工作经验丰富，而是人事匹配

工作经验只说明过去，不代表现在和未来，更不能说明就最合适。也许就因为经验丰富而更挑剔、更易跳槽。所以，视个人能力素质来安排其工作岗位，做到“人事匹配”才最重要，最起码稳定。

（五）适合企业文化

文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。若员工与企业的文化背道而驰或大相径庭，就失去了合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。麦当劳快餐连锁店具有想象力和创造力的人在那里可能会“水土不服”，一个内向的人在管理咨询公司工作会觉得很“烦”，就是因为个人价值观与企业的文化冲突的结果。

我认为，真正适合企业的人最起码要具备上述几点！

三、如何招聘适合企业的人才

（一）定位准确

只求最适合,不求最优秀。招聘前，企业做好人才的需求分析：

1、企业哪些部门需要人？

2、何时要？

3、需要多少？素质如何？这样，就对招聘的人才做到“胸中有数”了。

然后明确：招聘渠道、招聘时间、招聘人员、测评方法等问题。

接下来制订招聘策略：首先，与企业人力资源部门协调,根据具体的实际情况制定招聘计划。招聘规划从企业的战略规划、当前业务发展的人员需求、人员流动产生的空缺职位数三方面入手。因为企业处于不同的发展阶段，对员工的要求有异。其次，拟订招聘信息。招聘信息要具有完整性、详实性、客观性的特点。如招聘总经理秘书，就要说明是一般行政事务处理，还是协助总经理业务拓展、对外的公关等。最后，确定招聘人员。选择经验丰富、素质高的人。

（二）瞄准目标

确定在什么样的人群中去寻找所要的人才。这个很重要，因瞄的不准，会让企业失去真正需要的人才，而让那些不需要的人浑水摸鱼。所以，要想瞄准，须知一些目标群体的特点：

大学应届毕业生缺乏经验，易跳槽，但学习能力强，工作积极性高，可塑性强，是公司未来发展所需的人才。

大学刚毕业2-3年的职业族，经历过一定的“风吹浪打”，有一定的工作经验，对社会和企业的认识较深刻，职业生涯在探索中逐渐明确。各方面的可塑性比较强，易培养，不轻易跳槽。

大学毕业5-8年的职业族，工作经验丰富，对自己专长的领域有独特的见解，有比较稳定的职业生涯规划，不易接受别人的观点。可塑性较差，易跳槽。

但企业在招聘人才时，可根据性别、职业、地域、性格、甚至血型等选择自己的目标群。

（三）传递信息

通过一定的方法和途径把招聘信息有效地传递到目标群中。

一方面，结合“定位”的目标准确地把信息传递给目标群，另一方面，不要对所需人才各方面界定详细，否则就变为“框”人而非“招”人。毕竟“人无完人”，要求太严，会把很多本来优秀的人才拒之门外。所以，要根据招聘人才特征，选择相应的招聘渠道。通常，信息传播的途径和媒体有：

1．内部招聘：员工推荐，内部储备人才库

2．外部招聘：广告（网络、报纸、杂志等），校园招聘，熟人推荐，中介机构（人才市场，招聘会，猎头公司），企业的外部人才库，各种专业或技能的短长期培训学校，一些企业的HR联盟形成的相互推荐。

一般，专业化初级人才，可用校园招聘；高级人才，可选择猎头公司；企业急需但不很重要的岗位，可通过招聘会、人才市场等方式。

总之，要根据企业的经营战略、人力资源状况、所处的外部环境，来建立符合自身情况的招聘渠道系统。但无论如何，都要保证人才选拔的公平、公正、公开。

（四）吸引人才

发布的招聘信息能引起目标群体的注意,让他们主动投简历。要想吸引人才，须知：

花一定的笔墨介绍和描述企业及企业文化，包括企业历史沿革、发展规模、价值观、人才观念等。因为企业的实力和优秀的企业文化，是吸引人才的第一要件，会让求职者感觉到他们的未来是成功的，选择该企业是明智的。

明示每个岗位的具体薪酬。因为待遇好是吸引人才的第二要件，会让人觉得：“你有多大的能力，企业就给你多大的舞台”。

提供员工职业化训练、在职教育等。因为职位的发展空间也是吸引人才不可或缺的因素。有的人重薪酬，有的人却重自己的发展。

招聘时,可适当把招聘人数放大。因为招的太少会让人望而却步。而放大招

聘人数不仅能招到人才，还能为企业作宣传。

学会展示魅力与吸引力。在这个人才大战的时代，企业选人，人也选企业。所以，招聘中的每个环节，每一句话，每一个行动等都要非常严谨、规范，以表现出高水准的职业素养，让应聘者感觉良好。

另外，与应聘者沟通时，要开诚布公地介绍企业的情况，因夸大事实只会吓跑人才；更甚的是，把求职者当客户看待，不论是否适合这个职位，都给申请者一个适当的答复，或送上企业的产品礼包，以表谢意!

（五）甄选人才

把真正合适的人才“拣”出来。原则：不避亲疏、唯才是举，严格遵守程序。但注意：

履历筛选。每份应聘材料必看，以最重要的指标初步评选人才，全面衡量候选人。当然，"英雄不问出处,只求水平”的无履历招聘也可，毕竟水平永远都假不了。

初试。用笔试的方式，一般包括技能测试、智力测试、身体能力测试、兴趣测试等，重要的人才可辅以心理测试等方式。其试卷设计一定要权衡各方面的因素，能真正体现应聘者的综合能力素质。

复试。用面试的方式。如自由面试、结构化面试、压力面试、行为事件访谈法BEI、无领导小组讨论、情景STAR面试法等。[2]但要根据人才的特点来定。提问时，除在关系建立阶段用封闭式问题提问，其他阶段尽量用开放式问题提问。面试谈话时，简明扼要、慎用专业术语。

评估选择阶段。360度评价，[2]如管理评价中心、同事、本人、笔迹学、推荐人、教育背景等。总之，当今，企业间的竞争实质上就是人才的竞争。而企业要想招聘到合适的人才，就要坚持：用人所长、容人所短；因事择人、择优录用，避免歧视，全面审核。

张占辉

学号：200918082017

第二篇：企业人才招聘几个误区

中小企业的危机来临，不是今天才有的结果，而是一直以来就伴随着中小企业的成长一直存在着的，只不过在危机来临时显得更加突出而已。在这个冬天里，中小型企业更应该在人员的招聘和使用上避免陷入以下的六个误区：

误区之一 重招聘，轻选拔

君不见我们无论是在常规的招聘会现场，还是网络媒体的招聘企业里，总是看到一些企业总是在招聘一些关键岗位工作人员，尤其是企业的高管。如果是企业里的普通员工也就罢了，因为企业必须要保持相对的流动性，我们也很好理解的。不但如此甚至有的企业中层骨干也是常年招聘。我们对此有三点分析：第一，企业通过招聘会或网络招聘做广告，显示企业在应聘者中的实力;第二，就是企业这是招聘一些不重要岗位的人，怕引起不了别人的注意，就把中高层的人员也给招了，但是并没有该职位的需求，欺骗应聘者;第三，就是企业真的是需要该职位的人员，但是如果一家企业常年招聘高管人员，是不是企业也存在问题。为什么不能考虑自身因素，一味的从外面引进呢?企业完全可以通过内部人员的岗位竞聘来提拔人才，对人才进行拔高使用。这也符合人才的成长规律，也正如彼得·德鲁克所说：任何人对于工作岗位都是从不胜任到胜任，然后又从胜任到不胜任。为什么企业偏重于外来和尚呢?一是企业内部真的无人胜任此岗位;第二认为外来和尚好念经;第三就是人性的因素，人力资源或者说老板对下属的缺点看的比优点的分量重了，如何用人存在问题。人才是用出来的，不是招出来，即使适用企业的人才，如果企业不会用，也一样会流失。同时企业要注重人才的培养，使用和提拔通路的设计，培养出真正对企业长期发展的有用人才。那么企业的管理者一定要站在企业战略和持续健康发展人才战略上来关注人才，认识人才的标准。误区之二 重经验，轻指标

在企业招聘和内部提拔人才的过程中，多数情况都会从该人才的经验上进行评判，这个人才能否胜任这个岗位的工作。就拿我们招聘应届大学生来说，也是这样的，经验被放在了首位。有些工作对于应届毕业生来说，熟悉工作并不是件很困难的事，或许只是培训一下就足以胜任了。但是由于经验我们大多数情况会将其排在公司之外，有一种情况就是企业对岗位的要求和提供的薪酬待遇实在不能招到合适人才时才会提供给应届生。其实我们在招聘时忽略了，人才不能忽略的因素：知识、技能、经验、道德等众多指标。而不能片面的追求经验，有时会被经验所累。还有，就是招聘的人才在以前的工作中所作出的工作业绩指标，也应该被考虑在内，因为指标完成的好或出色，证明其能力高。但这个不是唯一因素，因为人才在不同的企业发挥的作用是不一样的。要避免一个误区：人岗不匹配。有两种情况：一是招来的人才超出岗位的水准太多，高级人才低岗位;一是招来的人才远远不能适应岗位的需求，低级人才高岗位。这都会使得在此岗位工作的人时间不能长久，招聘人才就会变成一种常态。企业一定要避免这种情况出现，要找到合适的人才，也可以比岗位高一点，人才工作起来游刃有余，更有助于信心的提升。也可以是比岗位稍低一点，可以促进人才的成长和提升。

误区之三 重人情，轻能力

在中小企业里，尤其是中小企业里的家族企业，一般在招聘人才时都是由老板亲自面试，或者是老板的助理、办公室主任、企管部等来选拔人才。而他们在招聘时根据岗位工作的不同和职位的高低往往会将自己的亲戚、朋友、同学等招到企业里工作，根据各自的特点分配

给相应的工作，在企业的创业初期家族企业通过此种方式能够快速的发展，可是一旦企业成长到一定规模以后，这种错综复杂关系网就会变成企业成长的最大阻力。再者由于招聘人员本身的职业素养局限，不能对人才进行全面的把控，在选拔人才时，多会根据自己的习惯和经验，以及主管判断，造成对人才招聘指标的失衡，这也必然会给企业在运作过程埋下重大的隐患。再者由于招聘者自身的局限性，不能够正确认识和理解所招聘岗位的实际情况和胜任要素，招进来的人员会需要一个相对较长的时间来适应岗位的工作习惯。

误区之四.重专业，轻复合企业一般在选择人才方面都会在专业化上下足够的功夫，要求应聘人员如何的专业，使得选择的标准过于单一。比如在所学专业的要求，对技术类岗位工作专业性要求强没有错，但是我们在招聘专业人才时也应该考虑专业人才的复合技能如何，如果你专业的技术非常高，但是不能与同事处理好关系，你也很难发挥团队的合力，不容易在团队中生存，更别谈发展了。还有就是一些非技术类的工作同样存在这样的问题，搞销售的要求就必须是学经济和管理方面的人才，看看我们企业里工作人员的所学的专业，有多少是专业完全对口的?专业只能表明你具有专业的水准的知识和智慧，但不代表你具有专业的技术和能力。学历只是代表过去，并不能代表未来，关键是人才的学习力，尤其是在参加社会实践工作中的实战能力。那么企业在招聘人才时要根据岗位的不同制定相应的面试标准，不能使用相同的标准进行评定，而这一点很多企业招聘时都会用相同标准来评定应聘者，这是不公平的。还有的企业在面试应聘者时，只是看看简历，让面试者进行自我介绍，然后根据招聘者的问题，应聘者进行回答，短的三五分钟，长的半小时到一小时也不一定。

误区之五.重能力，轻素养

在我做咨询的这段日子里，我接触了很多企业里的职业经理人，也碰到了很多职业经理人让老板头疼的问题。如销售经理个人业务能力非常强，个人销售业绩很好，但是团队销售业绩较差，为什么?后来通过与其相处一段时间以及访谈了他的下属成员，大家一致反应经理吃“独食”。经过了解，因为是经理对客户信息具有独断权，比较容易成交的，单字大的都给自己留下来，其他的进行部门内部的分配。这还不算，还有就是当部门获得奖励时，自己的奖金最多，也不善待下属。同时自己不能将业务上面的成功经验与别人分享，带队经验极其匮乏。还有就是有些管理者喜欢在企业里拉帮结派，自己离职时将团队整体带走，企业不可避免的受到了损失。还有的个人能力很强，在部门里喜欢将工作都控制在自己的手里来做，哪怕自己每天忙的很累，完不成，也不愿意将工作分配出去给别人做，更不愿意向部门里面添加人员，害怕别人抢了自己的工作。

误区之六：重学历，轻实战

在中小企业里我们常常可以看到这样的例子，MBA已经成为很多人走向企业中高层的一块敲门砖。

老板们也确实需要人才来装点自己的门面，于是大量的MBA走进了老板们的视野，并且给予高薪。可是接下来的情况缺让老板们感到郁闷的是，高素质的人才并没有给企业带来效益的增长，反而会阻碍已经有序的管理秩序，甚至还会给企业带来不和谐的声音。还有企业更是夸张，就是其企业里负责的发货人员也是大学本科。其实，MBA泛滥的今天，含金量下降了许多，本科生也遍地都是，关键是企业里要找到真正能够解决问题的“医生”，而不是

对企业一知半解的“实习生”，甚至是不懂企业的人来协助经营企业。我们可以给引进的人员一个平台，让其不断的持续成长，在合适的时机提升到企业的运营和管理层面，不能一味的追求高素质，高素质未必会高效。企业的用人一定要与企业的发展周期紧密联系在一起，在合适的阶段引进合适的人才，而不必过分的追求学历的高低。

综上所述，企业在招聘过程中要尽量做到公正、公平、公开的原则来招聘企业需要的人员。在招聘前做好招聘岗位人员的标准设计评判标准，综合考察人才对企业的适用性，不带着有色的眼睛来看待任何一位应聘者，同时要做好企业专职招聘人员的自身专业素养的提升，为企业把好人才关。尤其是这个冬天里，企业对人才的渴望会非常迫切。但是不要因为迫切而失去应有的原则和标准，更应该注重人才的综合素质考察，与企业共同走出冬天，不能够给将要到来的春天留下隐患

第三篇：职场晋升中要避免的几个沟通误区

职场晋升中要避免的几个沟通误区

要被提升至高层职位你必须被认为是领导者。这要求具备“领导气质”，即具有庄严的举止、优秀的沟通技巧以及得体的仪容。

这些技巧是必须的，但并不意味着你具备了就能获得额外加分。相反，你会因为失误而被扣分，而上级会不动声色地将你从他们的观察名单中剔除。因此我们应该避免哪些误区?10种糟糕的沟通失误可能会立即导致你的晋升梦破灭。

1.种族歧视言论

在被访问的高管中，72%表示种族歧视言论对男性来说是重大失误，70%表示对女性是重大失误。有充分的理由认为这是最大的过错。根据研究人员，这些言论很容易冒犯或者侮辱他人，反映出糟糕的判断力和较低的情商。

2.低俗笑话

这个第二糟糕的沟通失误与第一个失误类似。讲不合适的笑话会让人们感到不安，显示出讲话者无法感知听众和环境释放的信号。另一方面，61%的高管认为能够感知其他人的情绪并有效地调整自己的语言、语调和内容是是获得晋升所必须的主要技能之一。

3.哭泣

不论正确或还是错误，在工作场所哭泣并不能显现出领导方面的潜力——尤其如果你是男性。同时，59%的高管表示，哭泣让女性看起来比较糟糕，63%认为这对男性而言是最大的失误。一位银行业务男性高管向研究人员表示：“你必须能够控制自己的情绪。”

4.听起来缺乏教养

高管们表示，领导者表现出严肃、世故和睿智是很重要的。因此，如果听起来缺乏教养会最终破坏你晋升的机会。一位IT经理说：“我一直和那些看起来很能干的老板在打交道，但是他们一开口就把事情搞砸了，因为他们听起来完全就像是缺乏教养的人。”

5.咒骂

不管性别如何，诅咒是一种失礼的表现。这通常被认为是不够职业和不适格担当领导者。有趣的是，这也是一种网上沟通的主要失误，其自身也是一个沟通的雷区。受访人士表示，3大在线沟通错误包括发布有关同事的令人不快的消息、上传非职业照片以及谈论太多个人的事情。

6.打情骂俏

尽管有人认为打情骂俏在办公室可能很受欢迎，但接近一半的高管表示，不管你是男性还是女性，这种行为都将损害你的职业声誉。打情骂俏——用微妙的语言暗示两人之间发生某些性行为的可能性——或许很容易就让你踏入错误的道路。

7.抓耳挠腮

这不仅令人不快，而且也会让人分心。坐立不安的样子通常会让你贬低自己的领导气质。在会议上摆弄自己的衣服或者移动设备会让你显得不自在，或者似乎你并未集中注意力。

8.逃避眼神接触

身体语言专家表示，逃避眼神接触会让你看起来可能是在撒谎或者在隐藏某些东西。如果你在开会，这种行为可能还给其他人留下印象认为你不感兴趣。另一方面，与他人眼神接触会让他们感觉你在倾听。

9.语无伦次

如果你不能保持自己的语言简洁和连贯，你就难以显示出自己的控制力。你还弱化了自己所提出的各个观点的力度和影响力。女性尤其通常不安于沉默。她表示：“你必须掌握静默的力量。女性喜欢喋喋不休地填充空白时间。但是如果你在发表重要的想法前后给自己留下一点空间，会让自己所说的话显得重要和庄重。”

10.笑声太多和大声说话

领导者指出，对女性来说，太多笑声是重大的沟通错误，对男性而言大声说话是主要的问题。合适的笑声和语音是举止庄重的主要指示器。

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第四篇：信用卡提额避免两误区

信用卡提额避免两误区 来源：上海无抵押贷款 http://

过不少市民发现自己的信用卡额度不够用，往往在支付了两张机票后，可用额度只剩下几百元，无法进行酒店预订。市民小王就曾拨打银行客服电话试图提高信用卡额度，可是最终银行只是帮她提高临时额度。

信用卡临时额度和固定额度是有很大区别的。在咨询了银行相关人士后，记者了解到临时额度虽然也是银行提高持卡人的信用卡额度，但是这个额度是有时间限制的，一般是一个账单周期，过了这个周期信用卡就会恢复原先的固定额度。并且在还款时，持卡人要全部还清银行调高的临时额度部分，否则将产生滞纳金和利息，影响个人信用；而使用固定额度消费时，持卡人可以选择最低还款额进行还款，余下的部分虽不能享受免息还款期待遇，但不影响个人信用。

持卡人可主动申请提额

记者通过工行、建行、招行等银行了解到，持卡人可以通过客服电话或者书面方式向银行申请提高授信额度。业内人士表示，不少人初次申请信用卡时只满足较低额度的条

件，但若干年后，随着收入、资产等的提高，持卡人可以获得更高的额度。一般正常使用信用卡半年后，持卡人就可以提出提高授信额度申请。

某银行工作人员告诉记者，在用卡期间保持良好信用记录的持卡人通过拨打客服电话申请提额，一般都会获得通过(近期刚提额的持卡人除外)。不过，提高后的额度可能跟持卡人的心理预期额度会有一点落差。如果持卡人希望提高到更高的额度，则需要补充一些个人资产证明，如房产证明、工资证明等等。

关于提额有不同的方法

关于信用卡提额，不少用卡达人也有自己的妙招，就有人就给小王提供了三种方法：第一，曲线提额法，通过申请多张信用卡达到提高个人总额度的目的；第二，弃用提额法，以额度太低为由申请销卡，或者是停用一段时间(不过这种方法不一定奏效，要慎用)；第三，持之以恒法，持续给客服电话提额申请，向不同的客服申请有时会得到不同的处理。

持卡人在日常生活中养成以下刷卡支付习惯将有助于

提额：首先，能刷卡的地方就尽量刷，消费笔数尽量多，例如餐厅买单、超市购物、百货购物、手机缴费、汽车加油等，能使用刷卡支付的就尽量刷信用卡。在有能力偿还的情况下，每月账单消费情况保持在总额度的30%以上。其次，消费的商户类型多样化，避免集中在少数几家或几个类型的商户刷卡消费，更不要在同一个商户短时间内连续刷N笔。再次，尝试多种还款方式，不一定要一次性全额还清账单，偶尔可以还个最低还款额，有需要的时候不妨办个分期付款，这也都对提额有利。

提额应注意避免两误区

误区一：盲目提额刷卡。刷卡也要适可而止，有了较高的信用额度并不意味着可以无尽挥霍。持卡人在挖掘信用卡各类使用价值之时，千万不要忘记刷卡可能会“刷出”的三大风险：信用风险、财务风险、法律风险。对于还款能力有限但信用额度较高的工薪阶层而言，过高的透支额可能会影响到生活品质，一旦不能及时还款，还要按照日利率万分之五计收利息，并按月计收复利。

误区二：误信提额中介。任何人都不能保证百分之百地可以为信用卡提高额度。因此，持卡人千万不要相信所谓的提额中介或者是委托人，把卡信息泄漏给对方，造成财产损失。据了解，一些违法分子常常假借帮助持卡人提额的名义，套取持卡人信用卡信息，或以手续费的名目骗取钱财。在信用卡提额收费的广告中，最经常出现的字眼就是 “100%成功，提高额度后再收费”。对此，持卡人应保持警惕。

第五篇：银行信贷管理应避免几个误区

银行信贷管理应避免几个误区

误区之一：利润是企业归还贷款的第一来源。长期以来，信贷管理人员决策时往往忽视企业的现金净流量，而将企业利润视为决定贷款能否偿还的主要因素。这种思路存在两个问题：一是未深入审查利润的真实性，如折旧是否提足，费用是否全部列支，收入有无虚构等。二是未考察现金流量是否与利润匹配。利润来源于各种资产，但企业还款须用现金资产，即使利润真实，也可能由于应收帐款增加、部分应付款优先支付等原因，使企业现金流量不能随利润的增加而增加，出现利润虽高但企业不能按时还款的现象。因此将利润视为企业归还贷款的第一来源，简单地认为利润高的企业还款没问题，不尽符合实际。

误区之二：足值抵押的贷款可以大胆投放。在这种思维方式作用下，信贷人员对抵押物的关注更甚于对借款人偿还能力的关注。当然，强调贷款的足值抵押不仅无可厚非，而且应大力提倡，但关键是不能忽视对借款人管理能力、偿债能力以及信用程度的分析，否则就是本末倒置。将抵押物作为贷款安全性的充分条件是当前不良贷款形成的重要原因。一是某些借款人用过时、残次、不易保管的物品作抵押，刻意套取信贷资金，把银行当作“倾销”对象。二是如果借款人因各种原因导致还款能力不足，则银行成为借款人的“当铺”，被迫承受抵押品变现风险。

误区之三：借款人在其他金融机构有无不良贷款与我关系不大。此中思维大多存在于贷款单位领导的关系人借贷中，信贷人员认为借款人与单位领导关系较好，他们可以不还他行贷款，但不会不还我行贷款。其实，借款人有不良信用记录，已是信贷大忌，反映了其信用观念或实际偿债能力并非如想象中那么好。若银行在“关系好”的掩盖下，放松对借款人正常的信贷调查与管理，一旦发生本行领导人事调整或者借款人社会地位变动等事件，都极可能导致本行如其他金融机构一样难以回收贷款。

误区之四：股东的贷款条件可适当放宽。近年来，一些地方性金融机构为增资扩股的需要，一般都将“可优先获得贷款”列为本单位股东的权利。实际操作中，部分信贷管理人员将此条款进一步演化，把股东视为自己人、关系户、信用良好者，同等条件下的“优先”逐步演变为不对等条件下的“优越”。只要股东有贷款需求，哪怕不完全符合贷款条件，哪怕数额巨大，也会为股东们大开“绿灯”。如某集团在一家城市信用社入股800万元，截至2004年3月31日，该集团在这家城市信用社累计贷款却已达13441万元，贷款金额是入股金额的16.8倍，占该社资本净额的1588%。不难想象，一旦该集团出了问题，这家信用社的后果是什么。

误区之五：贷款放出后，资金调度是借款人自己的事。言下之意。银行不必干预借款人的贷款用途。固然，借款人有权调度、使用其借入资金，但应该按照贷款合同规定用途使用，而银行若不对借款人使用贷款施加限制，则极易加大信贷风险。如企业将贸易性流动资金贷款挪用于固定资产投资项目，必然产生资金沉淀，影响还贷。更有甚者，借款人把贷款转移到关联企业后再将借款企业空壳化，悬空债权，银行对这种资金调度行为必须依法干预。

误区之六：贷款已经到期了，转贷是迫不得已的事。这是转贷款申报、审批过程中的常见心态。当一笔贷款即将到期或逾期时，部分信贷管理人员不去分析企业难以还款的内在原因，甚至明知借款人销售收入下降，成本费用升高，资金运营渐趋困难，经营不断恶化，仍盲目相信企业将会好转的保证而予以转贷。其实，选择依法收贷还是予以转贷是一项责任重大的决策，因为转贷意味着原定贷款在计划时间内达不到预定效果，还款来源不能落实。若不去认真区分情况，一味转贷，掩盖资产质量，只会丧失收贷时机，并使企业产生侥幸心理，弱化还款积极性。

误区之七：能正常结息的贷款就是好贷款。这种思维的问题在于：一是未分析还息来源。还息资金可能来自正常的主营业务收入或不固定的投资收益等，可能来自企业经营利润或向他行借款，甚至可能是在本行以贷还贷等，这些都是银行贷后管理应关注的。二是能正常结息并不代表能按期还本，不代表还款源能再度落实。在这种思维作用下，相当部分信贷人员因企业能还利息而做出企业运作正常的判断，进而放松贷款管理或盲目办理转贷、续贷，忽视了企业经营状况渐趋恶化的可能。

误区之八：只要贷款能收回，用什么钱归还并不重要。且不论企业还款承诺是否真能实现，即使它的确是一个好企业，关注企业还款来源仍是必要的。同时，经办行也不应满足于按期收贷，还应加大营销力度，建立更加牢固的银行关系，因为贷款归还也可能意味着企业已转移成为其他银行的客户。由于放松贷后管理和服务而失去好客户与风险防范不力一样，都是严重的失误。