顺丰速运：“收1派2”背后的流程再造[精选合集]

第一篇：顺丰速运：“收1派2”背后的流程再造

顺丰速运：“收1派2”背后的流程再造

来源:中国经营报-中国经营网

时间： 2011-02-12 09:42

1月26日晚10点，北京顺丰速运华北分拨中心现场一片繁忙。

1月26日晚10点，北京顺丰速运华北分拨中心现场一片繁忙。200余名员工在分拣流水线前一刻不停地忙碌着，还有近百人坚守在客服和输单岗位上。据北京区部总经理刘晓利介绍，虽然南方遭遇雨雪冰冻天气，但顺丰一直履行着“全年365天无休”的承诺，努力保持全国网络的正常收派，北京顺丰1月份的业务量较2010年12月份增长了50%。

引子

1月27日，在广州市某广告公司担任助理的小林接受主管委托，要分别向佛山、深圳两家单位快递文件资料。这是春节放假前主管交待的最后任务。然而，听说近期许多家快递公司都已严重爆仓，纷纷停止向客户揽件。小林不知该怎么办?

听说顺丰速运公司没有出现爆仓现象，小林便准备通过该公司递送物品。上午10：09，小林拨通了该公司的客服电话，说明地址后，等候。

11：09快递员上门。只见快递员拿出2张运单，交给小林填写完毕，然后贴到包裹上，再拿出2张条形码，分别贴到运单上，最后用一台类似“大哥大”的扫描仪扫了一下，便走了。全部过程不到5分钟。

快递员离开的时候，时间是11：11分。按照顺丰公司的规定，平时客户呼叫收件后，收递员必须在1小时内揽件，责任到人。小林对这个速度还比较满意。

不过，由于是春节期间，自1月22日起，不再承诺当日到达。特别担心递送速度的小林，生怕快递件被延误到春节后，下午便到顺丰速运公司官网上查询快递进程。直到1月28日上午，物品终于被递送到收件方，小林这才开始准备放假离开。

进程显示：

运单号为****16476608的快递的日期/时间和监控记录：

2011-01-27 12:07:56 已取件

2011-01-27 13:06:12 快件到达广州集散点

2011-01-27 13:28:45 快件离开广州集散点

2011-01-27 16:26:52 快件离开广州集散中心

2011-01-27 22:34:31 快件离开深圳集散中心 2011-01-28 06:03:33 快件到达深圳集散点

2011-01-28 07:58:18 正在派件

2011-01-28 09:13:24 派件已签收

2011-01-28 09:20:00 签收人是：贺××

事实上，这家低调的公司，之所以到春节期间没有出现大范围爆仓现象，根本原因在于“快”。从供应链管理的角度来看，最理想的物流效率就是“零库存”，而实现零库存的最好办法就是“让物件自始至终保持快速流通的状态”。严格的系统跟踪流程——快件历程再还原

顺丰于2010年研发试用的“时效管理系统”包含了对快件跟踪、时效预警、路由规划等系统全部环节的监控。

重新还原一下小林的快递所经历程，就能知道顺丰速运是怎样做到“快人一步”的。

从10：09分客户呼叫开始，这就是系统跟踪流程的起点。按照该公司的内部流程规定，1小时内取件，2小时内到点部，12：00左右，快递员将所收件送回“点部”(即四级中转站)，运作员(专门负责在各级中转站进行分拣的人员)将其进行分拣后，在条形码上扫描一次，系统显示“已取件”。

不久，运送车将快件送达“分部”(三级中转站)，13：06，分部运作员将其再次分拣，数据库系统显示“快件到达广州集散点”，这个过程也在1小时内完成。由于系统路线设计，该快件须要派送到深圳，故须再次送到“区部”(二级中转站)，于是在13：28分再次被搬上车，系统显示为“快件离开广州集散点”。

本来在平时，到达区部的时间在2小时以内的，但这次因为春节返乡员工多，人手不够，车辆频率稍有调慢，只能赶上16：26的车前往深圳区部。

系统并没向客户显示到达深圳区部的时间，在经过分拣后，“凯撒的归凯撒，人民的归人民”，如果收件地是华东或者华北等区的，将分拣到一级中转站——位于深圳的华南分拨中心。不过小林的快件收件地为深圳，所以到深圳区部(集散中心)后，就只须向下派送了。

但是可能这一天的加班情况很严重，运作员还须将已经签收的快件底单上传到电脑里。直到22：34，相关的车辆才将小林的快件送出，为了赶时间，快件在前一天晚上须送到集散点。小林的快件直接被放到分部“睡一晚”。

1月28日早6:03分，集散点的运作员用其公司专用的吧枪(公司与清华大学共同研发而成，具备3G手机、GPRS、WiFI、蓝牙等功能)在快件上打了一下，系统自动将其分拨到相应的“点部”，早班司机便将第一批件从分部派送到“点部”。7:58分，当“点部”的仓管员将小林的快件用吧枪扫描后，系统便显示“正在派件”。

接下来的近2个小时内，点部的收递员便全体出动，迅速将快件派送给收件人。9：13分，收件人确认签收。

“要保证流通速度快，就像蓄水池一样，上游水来得快，下游放得也快，池子就永远不会溢水。”物流协会专家道出了防爆仓的原理。

顺丰速运向来以“快人一步”的时效保证在行业中称雄，当然，其服务价格也高于同行。比如，从广东到北京的快件，每单起步价20元，续重2元，起步价格比一些同行的价格高出近一倍，这样才保证了其运营的成本维系。

做到快，就能赢。这是任何物流企业的不二法则。

记者在采访中了解到，顺丰于2010年研发试用的“时效管理系统”包含了对快件跟踪、时效预警、路由规划等系统全部环节的监控。这样的系统，辅之以经济上的激励措施，公司得以将员工组织得井井有条。

一位员工自述，现在对派件的出仓时效越来越高，要提高派件处理时效，出仓越早越好，而监控平台终端是以收1(1小时内收件)派2(2小时内派送签收)时效为准，正常要求在8：30前出完仓，预定10：30前派完件。

如果有收递员超时派送，每天都会有报表数据提取到总部，终端扫描时效是以仓管员吧枪时间为准，因此，收递员试图掩盖都不可能。而超时派件将直接影响到收递员当月业绩考核。

除此以外，分点部、中转场发车，车标、车牌每次出车都要通过吧枪扫描，这样就能快捷有效地提取车辆与快件信息。每台车上都配备GPS设备，车辆必须按照规划部规划好的线路行驶，如有偏离或绕道，都视为违反公司规定。这样的监控系统，能高效地反馈并纠正整个运营网络出现的问题。7公里的服务半径——网点布置运筹学

收递员的吧枪菜单内随时不断更新所在区域的待收件，系统会尽可能地优化收递员的出发时间和频率，以最俭省的路线，完成尽量多的收递任务。

“多快好省”，是快递公司不断追求的经营管理境界。

据记者调查，为了让业务开展得既快捷，又省事，顺丰在物流网络优化方面颇费心思。为了确保一线收递员能在1小时内到达所属区域内任何地点，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，比如二线城市市区的服务半径一般是7公里。

也就是说，一般城市市区点部的分布以约7公里为单位，按照最优拓扑结构(拓扑这个名词是从几何学中借用来的，网络拓扑是网络形状，或者是它在物理上的连通性。构成网络的拓扑结构有很多种)，结合街区的房租成本，进行合理选址。有些CBD区域的点部布局稍微密集，而在郊区则可能远远大于7公里的服务半径。总而言之，不仅从理论上，还要从事实上做到1小时上门没有任何问题。

顺丰速运的收递员收、发快件的效率比较高，则源于人的流通，也就是说，当客服中心接到发快件的请求后，会向收递员发送指令，收递员的吧枪菜单内随时不断更新所在区域的待收件，系统会尽可能地优化收递员的出发时间和频率，以最俭省的路线，完成尽量多的收递任务。

除了点部的分布要满足“1小时交通圈”要求，在上一级中转站，也按照时效要求，设置2小时交通圈。这样，只要是在同一个区部，也就是说同一个电话区号范围内，能做到4小时到达。

但是可能这一天的加班情况很严重，运作员还须将已经签收的快件底单上传到电脑里。直到22：34，相关的车辆才将小林的快件送出，为了赶时间，快件在前一天晚上须送到集散点。小林的快件直接被放到分部“睡一晚”。

1月28日早6:03分，集散点的运作员用其公司专用的吧枪(公司与清华大学共同研发而成，具备3G手机、GPRS、WiFI、蓝牙等功能)在快件上打了一下，系统自动将其分拨到相应的“点部”，早班司机便将第一批件从分部派送到“点部”。7:58分，当“点部”的仓管员将小林的快件用吧枪扫描后，系统便显示“正在派件”。

接下来的近2个小时内，点部的收递员便全体出动，迅速将快件派送给收件人。9：13分，收件人确认签收。

“要保证流通速度快，就像蓄水池一样，上游水来得快，下游放得也快，池子就永远不会溢水。”物流协会专家道出了防爆仓的原理。

顺丰速运向来以“快人一步”的时效保证在行业中称雄，当然，其服务价格也高于同行。比如，从广东到北京的快件，每单起步价20元，续重2元，起步价格比一些同行的价格高出近一倍，这样才保证了其运营的成本维系。

做到快，就能赢。这是任何物流企业的不二法则。

记者在采访中了解到，顺丰于2010年研发试用的“时效管理系统”包含了对快件跟踪、时效预警、路由规划等系统全部环节的监控。这样的系统，辅之以经济上的激励措施，公司得以将员工组织得井井有条。

一位员工自述，现在对派件的出仓时效越来越高，要提高派件处理时效，出仓越早越好，而监控平台终端是以收1(1小时内收件)派2(2小时内派送签收)时效为准，正常要求在8：30前出完仓，预定10：30前派完件。

如果有收递员超时派送，每天都会有报表数据提取到总部，终端扫描时效是以仓管员吧枪时间为准，因此，收递员试图掩盖都不可能。而超时派件将直接影响到收递员当月业绩考核。

除此以外，分点部、中转场发车，车标、车牌每次出车都要通过吧枪扫描，这样就能快捷有效地提取车辆与快件信息。每台车上都配备GPS设备，车辆必须按照规划部规划好的线路行驶，如有偏离或绕道，都视为违反公司规定。这样的监控系统，能高效地反馈并纠正整个运营网络出现的问题。7公里的服务半径——网点布置运筹学

收递员的吧枪菜单内随时不断更新所在区域的待收件，系统会尽可能地优化收递员的出发时间和频率，以最俭省的路线，完成尽量多的收递任务。

“多快好省”，是快递公司不断追求的经营管理境界。

据记者调查，为了让业务开展得既快捷，又省事，顺丰在物流网络优化方面颇费心思。为了确保一线收递员能在1小时内到达所属区域内任何地点，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，比如二线城市市区的服务半径一般是7公里。

也就是说，一般城市市区点部的分布以约7公里为单位，按照最优拓扑结构(拓扑这个名词是从几何学中借用来的，网络拓扑是网络形状，或者是它在物理上的连通性。构成网络的拓扑结构有很多种)，结合街区的房租成本，进行合理选址。有些CBD区域的点部布局稍微密集，而在郊区则可能远远大于7公里的服务半径。总而言之，不仅从理论上，还要从事实上做到1小时上门没有任何问题。

顺丰速运的收递员收、发快件的效率比较高，则源于人的流通，也就是说，当客服中心接到发快件的请求后，会向收递员发送指令，收递员的吧枪菜单内随时不断更新所在区域的待收件，系统会尽可能地优化收递员的出发时间和频率，以最俭省的路线，完成尽量多的收递任务。

除了点部的分布要满足“1小时交通圈”要求，在上一级中转站，也按照时效要求，设置2小时交通圈。这样，只要是在同一个区部，也就是说同一个电话区号范围内，能做到4小时到达。

而为了确保既能有时效，又能节省成本，各级网点的交通车辆基本上都是定时按照规定的频率发车，就像公交车一样。分部每派出一辆车，都必须按照指定路线经过线路上的各个点部。以最短且最省时的线路绕回。

在跨省、跨区域之间的快件运送，目前国内许多快递公司都采用租用航空公司的货仓方式进行运营，顺丰速运也采用了租机方式，并还有部分包机，但由于民航客机的线路网点布局，并不能最有效地满足快递公司的需要，该公司先后自购2架飞机，专营航空货运。

据记者了解，顺丰速运自2003年开始包机，加上自购飞机，到2009年底日均运力增长到400吨，日起降20多次。到2010年8月，日运能增加到了700多吨，每日起降40次。

2010年该公司航空件数量同比增长50%。航空运载能力大大增强，是该公司“让快件保持快速流通状态”的核心资源，甚至对于这次春节前公司避免爆仓，也起到不可忽视的作用。

4自行研制的“吧枪”——优化先进管理工具

新的吧枪HHT 4系统，具备3G手机的基本功能，作为终端机，它集合了整个公司的全部IT系统功能，并支持GPRS、WIFI、蓝牙等功能，拍照也不错。

顺丰这家起步于上世纪90年代的速运公司，2000年前后决定将加盟商全部收权，改为自建、直营模式。到2002年，经过多番拉锯式较量，该公司将全部的经营网点股权收回，确立了直营模式，并在深圳设立了总部。

截至2010年底，该公司拥有近8万员工。这么庞大的机构，要实现服务的统一，难度可想而知。不过，该公司早在2007年推广标准化服务，统一快递操作标准，统一企业VI(视觉设计)，为提升效率打下了基础。

如何让有个性与习惯不同的人，在执行业务流程时严格遵守标准?该公司从工具设备上找到了突破口。早在2006年便推广自主研发了吧枪，此后还不断改进吧枪功能。

自2010年2 月起，公司的工程师就开始参与新式吧枪研发项目，这款与清华大学共同研发的设备——新的吧枪HHT 4系统，具备3G手机的基本功能，作为终端机，它集合了整个公司的全部IT系统功能，并支持GPRS、WIFI、蓝牙等功能，拍照也不错。为了确保功能稳定性，研发部门进行了6次改版。

2010年8月，该公司全网络所有的二级中转场均使用上述自主研发的新终端。运用条形码技术，小小一台吧枪，能实现公司对所有业务人员的业务跟踪与监控。也就是说，任何一位收递员在工作日的任何时间，到过哪里，操作了哪些业务，总部都能知道。

该公司的标准化方案一直不断地在实践中改进。

自2007年起，在全公司内发起“寻找爱迪生”比赛。2010年发起的第四次营运工具设计创意大赛，悬赏万元，请全公司6万一线员工参与研发设计更适合操作的工具。这些创意涉及快件装卸、搬运、分拣、集装、测重等操作环节。

一线员工不乏创新人才，比如，回单信封的设计员工就荣获第一期奖金10000元。这一作品是在运单反面增加回单信封，使得回单快件操作只需把回单放入撕去面单的信封内就可，可节省文件封，刚刚设计出来就在深圳、北京等地试用，2010年8月1日起全网推广。每月可省5000元至85000元成本。

吧枪的设计创新，也在为标准化服务，8台终端同时升级70M的数据，10分钟能完成。目前这个吧枪已有十多项专利。

据顺丰速运内部人员透露，公司目前正在进行快递行业的所谓“五生命周期”研究，即研究快件、客户、资产、人员、资金在公司内部循环的关系。以期今后达到更高的效率。

稳定的团队——让员工依赖自有的管理平台

单干并不能带走公司的客户，这让员工对公司平台的依赖性大大加强，而聘用制又将员工与公司紧紧地关联起来。

顺丰速运的合作商——广州的电子商务企业唯品会副总裁唐倚智认为，顺丰值得称道的一是拥有自有飞机，二是团队稳定。快递团队的管理是提升服务水平的重要方面，“有稳定的团队才有稳定的服务质量。”

第二篇：顺丰速运调查报告

关于顺丰速运的调查报告

关于顺丰速运的调查报告

一、实践目的： 本次实习调研是以顺丰速运快递为对象，基础的了解顺丰物流公司的物流管理软件系统，然后联系网上所学理论及老师所教知识，采用实地考察和亲身操作等方法，对该公司内业务操作流程现状进行初步了解。培养实际调研能力，理论联系实际，尝试检验所学知识。对企业物流和物流企业的管理软件系统有一个更加深入的了解，加深了在互联网时代网络系统对第三方物流企业的影响，为以后的工作和学习打下坚实的基础。

通过实习了解社会中所需要的网络和在学校中通过学习认识的网络有什么区别，提高自己的动手操作能力，使自己更能适应日新月异的互联网时代，通过了解现代物流和网络的联系，更加深刻的认识网络工程与社会各行各业的密切联系，为我们以后更加深刻的学习网络奠定了基础。

实习的顺丰速运（集团）有限公司(以下简称顺丰）于1993年成立，总部设在深圳，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的综合服务性企业。

长期以来，顺丰不断投入资金加强公司的基础建设，积极研发和引进具有高科技含量的域名注册查询信息技术与设备，不断提升作业自动化水平，实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，促进了快递网络的不断优化，确保了服务质量的稳步提升，奠定了业内客户服务满意度的领先地位。

二、实践内容：

1、实践安排

1）调查时间：2013年7月10日至2013年9月1日 2）调查地点：**市

3）调查对象：**顺丰速运有限公司

4）调查方法：访问法，询问法，认真观察法，亲身操作实践法等等。5）调 查 人：***

2、实践具体内容

实践以一名快递员的身份进行了一次完整的快递运送过程，了解顺丰速运物流管理软件（阿修罗系统）在实际当中的应用，以下是运送快递的基本流程：（1）确定和预约需要快递物品的日期；

（2）整理物品、做物品清单、包装包裹（可由顺丰公司代为包装和免费提供物料，需提前预约）；

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关于顺丰速运的调查报告

（3）准备收件方信息，包括收件人姓名、地址、电话等；

（4）致电顺丰公司接线员，并告知需寄达目的地国家和城市，收听报价确认同意由顺丰公司提供服务；

（5）顺丰公司安排收件人员上门收取包裹、客户提供收件方信息详细填写包裹托运单据、提交所寄的文件或物品，双方确认重量、结算，收件人员提供结算票据和包裹追踪号码；

（6）收件人员返回公司，包裹交由操作部并作交接清单，由操作部签字后交于收件人员，操作部部门开始操作入单并把入单数据传给接线员，再把文件或物品分拨出去，全程跟踪；

（7）收件人员将交接清单交顺丰公司接线员，顺丰公司接线员通知客户包裹已揽收至公司并已分拨出去；

（8）目的地送件人员（将包裹派送至收件人处，收件人确认包裹内物品完好同意签字接收；（9）送件人员返回公司，将回执单交由目的地的操作部，目的地的操作部将数据输入电脑；（10）接线员根据目的地的操作部输入的信息，反馈给客户，包裹已送于收件人手中。阿修罗系统主要功能应用： 仓储管理:（1）仓库设置、仓库货位设置、货架设置（2）各种入库/退库单 确认

（3）各种出库/退回单 确认 必须经仓库确认入库、出库单据后，产品库存方才加减（4）报损升溢

（5）库存产品货位转移 支持商品批次管理、条码出入库管理、商品有效期、出入库带单价金额 / 不带单价金额(赠品)管理

（6）各种仓储管理报表库存查询、产品入库/退库流水台账、产品出库/退回流水台账、产品入库/退库汇总统计表、出库/退回汇总统计表、产品发货明细表、产品发货汇总表、货物收发存报表、其他定制开发报表

（7）库存预警、商品有效期管理（8）仓储盘存及处理

（9）仓储费支持两种计费方法:A、固定收费：按面积+时间B、按入库量计费：按商品在库时间+重量或体积 配送管理:（1）调度管理（车载配送）

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（2）中转分流管理（转给专线公司运输）（3）整车配送管理

（4）车辆配送(体积 重量 件数 距离)统计（5）配送人员 装卸队/装卸员工管理 回单管理: 回单总账、回单反馈、回单异常、回单分析等管理 财务结算:（1）三方代收货款(现金 支票 欠条等)管理及结算（2）仓储费、配送费、装卸费管理及结算（3）往来客户应收应付管理（4）应付承运商货款管理

三、实践结果：

1、发现的问题及分析

(1)自营的运输网络:提供标准，高质，安全的服务

(2)先进的信息监控系统：HHT手持终端设备和GPRS技术全程监控快件运送全程，保证快件准时，安全送达

(3)先进的呼叫中心：采用CTI综合信息服务系统。客户可以通过呼叫中心快递实现人工，自助式下单，快递查询等功能。

（4）顺丰速运管理上太注重数据，太依赖计算机阿修罗系统以及把数据扫描上传。缺乏对员工的人性化管理，没有让员工形成家的意识，缺乏员工的职业道德的培养，甚至出现了盗取快件的业务员于仓库的案件。业务员收派件系统制度的漏洞，使得太多快件能第二天到客户手中却被推迟了好几天，给公司带来信誉影响

(5）人员安排难度大，服务水平有待加强，地区网络还不够普及应加大力度发展，像一些不容易到达的镇、乡以及偏远的山区或村庄和西部地区。

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2、解决问题的对策及建议

(1)对操作流程第一条，确定和预约需要快递的时间这个问题，客户可以通过电话预约或在网络上自助下单通知顺丰收件，这为客户多了个选择权利，也减少了因电话占线而损失客户的机会，也减少了电话沟通时间，使效率更高，降低成本。网上营销必须拥有完善的库存和送货管理系统，这些系统便是电子物流管理(e—Logistics)。企业也可以通过EDI，直接连接客户的数据系统及仓库管理系统(WMS)，让管理层能在网上及时监管及规划存货的流转及补充。因此，网上物流管理系统不仅可降低成本，更重要的是让管理层能有效地管理其供应链资料，及时了解掌握最新信息。透过计算机条形码扫描、电子数据交换系统、桌上计算机货物追踪、仓库管理系统以及互联网等物流管理工具，充分掌握货物在供应链上的流转状况。

(2)对操作流程第五条，在客户填完托运单并提交文件或包裹后，在结算环节上，应为客户提供多方面的支付手段，比如为客户提供寄方支付／到方支付／第三方支付等多种结算方式或成为月结客户，并能提供比普通客户更优惠的待遇，其中月结客户专享利益包括：a、按月度一次性结算快递运费，既方便又省时；b、享有一定的预先消费额度，提高企业资金效益；c、定期获取顺丰的相关业务信息或资料；d、优先体验和试用新服务；e、优先享受各种市场推广、客户回馈等特惠；f、拥有比普通客户更多、更方便的免费服务选择；免费的增值服务：

1、限时派送，在承诺的时间内把快件安全、准确地送达客户手中，否则将做出相应退费；

2、代签回单服务，除完成正常的快件收派服务外，还协助客户开展远程商务贸易，负责将收件方签收后的快件回单完好地送到寄件方手中。

（3）对业务流程第十条，最终将信息反馈给客户的同时，顺丰网络应有完善的客户投诉系统，这样才能更加的了解客户的需求，使产品更完善，最大程度地保障客户利益，达到顺丰服务标准统一、服务质量稳定、安全性能高等显著优点。

四、实践总结或体会：

通过此次调查实习，使我学到了一次理论和实践相结合的机会，学到了很多书本上无法学到的东西。在此次调查的认识实习过程中，我们有很多体会和感触。真正体会到社会竞争的现实和残酷。经过实践，我们发现自己学到和掌握的知识太少，缺乏实际操作经验和技能，书本上的理论和知识与现实有很大的差距。我们应该清楚地认识到物流业是一个新兴产业，具有很大的发展空间和市场潜力，发展前景非常可观。但是，它又是一种艰辛的行业，社会上需求更多的是能够吃苦耐劳的实际操作人员。因此，在大学期间我们除了应具备扎实的专业知识外，还应该培养吃苦耐劳、团结协

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关于顺丰速运的调查报告

作的精神，这对我们今后就业、择业非常有帮助。

此次实习还存在很多遗憾和不足，我们的认识了并不深刻，只能算是初步了解了德州物流业的发展情况，但我们通过这次机会，为将来的工作和学习积累了经验，同时也学到了很多课堂以外的知识。

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第三篇：顺丰速运案例

顺丰速运案例

顺丰速运成立于1993 年，初期只是进行广东与香港之间的快递业务。1996 年，顺丰才开始涉足国内快递市场。到目前为止,顺丰已在全国范围内建有3 个分拨中心、近100 个中转场以及2000 多个营业网点,覆盖了国内31 个省，近200 个大中城市及900多个县级市或城镇。不仅如此,顺丰还在逐渐把自己的触角扩展到更多的地区,2007 年顺丰在台湾省设立营业网点,它覆盖了台湾省主要的大城市。2008 年通过与俄罗斯顺丰公司的合作,国内一些城市已经可以发送至俄罗斯的快件。顺丰作为一家主要经营国际、国内快递业务的港资快递企业，已经成为中国速递行业中民族品牌的佼佼者之一。

一、商业模式

1、价值主张

速度是快递市场竞争的决定性因素，也是顺丰的核心竞争能力。据了解，无论是同城快递还是城际快递，民营快递企业都比EMS快约50%，而顺丰则依然比其他民营快递快约20%。统一全国网点，大力推行工作流程的标准化，提高设备和系统的科技含量;打造民族速递品牌。以客户需求为核心，提升员工的业务技能和素质，谨守服务承诺，建设快速反应的服务团队，努力为客户提供更优质的服务。尽量缩短客户的贸易周期，降低经营成本，提高客户的市场竞争力。不断推出新的服务项目，帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应。

2、消费者目标群体

顺丰的价格与其他家快递公司相比相对较高，标准的价格是19元，而EMS是12，其他的几家都差不多在10元左右，有的甚至更低。它的价格也就决定了它的目标客户主要是企业。顺丰可以按照寄件方客户（卖方）与收件方客户（买方）达成交易协议的要求，为寄件方客户提供快捷的货物（商品）专递，并代寄件方客户向收件方客户收取货款；同时，可以提供次周、隔周返还货款的服务。

3、客户关系

在客户关系管理这一方面，顺丰做得最多的是它的公共关系。由于顺丰自身业务的性质，即为一个传递方。它在传递货物、服务的过程中，也在传递着作为一个行业巨头的风范从2002年到2010年，顺丰先后为希望工程、各大慈善基金、为地震灾区，各大贫困山区捐赠现金和物质，助养地震灾区儿童，为少数民族村落水电站建设项目等。并在2009年正式成立广东省顺丰慈善基金会。

二、技术模式

长期以来，顺丰不断投入资金加强公司的基础建设，先后与IBM、ORACLE等国际知名企业合作，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，不断提升作业自动化水平、信息处理系统的科技含量，实现了对快件流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，促进了快递网络的不断优化，确保了服务质量的稳步提升，奠定了业内客户服务满意度的领先地位。

三、经营模式

1、明确的战略定位

扎根中端，发展中端产品，逐步拓展中高端。中高端的企业品牌，既对现有中高端客户产生拉动作用，也与未来的中高端客户的需求相匹配。顺丰在致力于提供质量稳定的标准产品/服务来满足目标客户基本需求的同时，研究开发各种增值服务，构建合理的产品体系，以满足更广泛类型的中高端客户的差异化需求，来打造中高端的企业品牌提供给客户超值的感受。

2、未来业务发展方向

立足核心业务、强化支持手段、稳步拓展多元化业务。顺丰将坚持以速递业务为核心业务，通过整合航空和地面关键资源、发展强大的信息系统等支持手段，保障核心业务领域的竞争力；以相关多元化为业务主要延伸方向，积极探索仓储配送服务、电子商务等与速递业务相关的多元化领域，并作为种子业务加以培育，储备未来业务新兴增长点。

3、主要措施

① 自建网点、两级中转。顺丰坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证快递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化。② 广泛的运营网络。顺丰集团分别从空中和地面两个纬度构建快速高效、覆盖广泛的运营网络。③ 直营网络自主化管理。顺丰为提升服务质量和快件安全，公司按照网点自营方式进行网络扩张，实现网点管理自主化、人员管理自主化、车辆管理自主化，但同时分区管理，每一级组织、每一个收派人员负责某个区域的业务拓展，职责明确。④ 服务模式。顺丰竭力构建一个专业、安全、快捷的服务模式。⑤跨界经营。顺丰开通网上商城顺丰E商圈，同时其还推出了配套的支付工具——顺丰E商圈宝。但是目前仍处于起步阶段，难以和现在一些有名的B2C网站抗衡，并且仍存在一些问题。

四、管理模式

1、产品管理

① 按照客户细分设计产品价格体系，不做与四大国际快递重叠的高端，锁定中端客户，坚持只做快递，只做小件，不做重货同时用提高价格来控制发展速度。② 积极探索客户需求，强大的后台支持系统，不断提升送货速度，推出新的服务项目，为客户的产品提供快速、安全的流通渠道。③ 提高设备和系统的科技含量，大力推行工作流程的标准化，不断调整策略，缩短贸易周期。

2、人员管理

① 以客户需求为核心，采用承包方式，建设快速反应的服务团队，不断提升员工的业务技能、自身素质和服务意识，除了在公司内部培养一批中流砥柱以外，更不断从其它行业吸收精英以满足业务高速发展以及服务不断完善的需要，如招聘高学历管理人员，请IBM做咨询。② 采用能充分调动业务员积极性的分配体系，给业务员划片、划区，靠自发加盟，与其他快递公司的按业绩发工资不同，顺丰速运人员工资采取按件计酬；建有效奖的人员奖罚机制，建立名为“罚点”的严格考评制度管理基层员工。

3、成本管理

利用直营模式及迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了采用新技术增加的成本，从而降低经营成本，促进客户竞争力的提高。

4、市场管理

从之前的个人承包、挂靠与直营等方式并存到目前自建网点，进行直营。

四、资本模式

在资本运作上，经营快递业务要依赖一个网络，而这个网络不是短时间可以建立起来的，因此通过收购的方式，可以有效地提高市场开发的速度、降低难度，甚至可以降低开发成本。当前我国的民营快递企业多走两种发展道路。一是寻求战略投资者，甚至被外资收购。二是坚持独立的发展道路。但民营快递业自主经营的风险较大。

包括顺丰速运在内的民营快递企业前期都通过承包、加盟等形式，来扩张企业规模，然后通过价格竞争等手段扩大市场份额。但经过初期的发展阶段后，企业后续发展遇到了机制、人才、资金、技术等方方面面因素的制约，仅仅依靠企业自己的力量，或从内部寻求改变的力量对有些企业来说比较困难，因此引入战略投资者是一些企业的解困之道。近年来，兴起的网络购物市场为快递业提供了新的业务增长点，使得快递业更加吸引投资人的眼光。当今顺风速运的融资问题就是一个难题，其融资主要受两方面的制约：邮政的管制及直营模式的影响。

融资的主要障碍其实来自邮政：从2001年开始，邮政与快递之间的矛盾激化，邮政部门开始大肆查抄快递公司的非法货件。邮政与四大跨国快递巨头在国际线路上无法竞争，所以这项举措实际上是要从民营快递夺走的市场中抢回市场份额。顺丰在创业初期常常挨罚，但已经算是和邮政碰撞最少的快递企业。

伴随2005年7月国务院原则上批准了国家邮政改革方案，中国邮政这一垄断行业的改革已拉开了序幕。根据这一方案，我国邮政传统的政企合一的管理体制将被打破，企业建立独立自主经营，政府依法监管的邮政体制。希望这会为包括顺丰速运在内的民营企业的运作提供法律保障。思考题

1、分析顺丰速运与其他快递公司相比的优劣势。

2、顺丰速运想要成为快递行业的巨头，还需要哪些方面的努力？

第四篇：顺丰速运实验报告（定稿）

经验：

1、管理经营统一化。和普通速递公司的特许加盟模式相比，直营模式的企业从总部到分支机构到受理点实行流程标准化的管理，这种科学的管理更有益于实现整个组织的目标。

2、注重服务的时效性。由于直营模式在企业管理经营中统一化、标准化的优点，及其革命性的服务(如用专机运送货件)，顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。

3、强调客户的忠诚度。高纵深式的管理经营模式使总部保证了客户的留存，且便于业务人员与客户沟通、掌握客户情况、发现问题及时处理，起到降低经营风险的效果。

4、良好的企业文化、统一的核心价值观。不仅能够使得企业内部在经营过程中形成一种健康、积极向上的氛围，还能够强化整体的凝聚力、向心力，使组织更具人性化。

5、“客户至上”的经营理念。积极探索客户需求，不断推出新的服务项目，为客户的产品提供快速、安全的流通渠道，帮助客户更快、更好地对市场做出反应

6、灵活的经营方式。（1）在服务方式上，民营快递实行门到门服务，手对手交接。上门收件送件，对大客户还可派驻专人到客户处提供收发快件服务。且对寄件封装、重量、尺寸，运递要求没有过多的限制.（2）在服务时间上，灵活的民营快递企业更具竞争力。顺丰目前实行的两班制，属于昼夜不间断的运营机制，保证客户的快件能够在第一时间进行中转派送 问题：

1、资金不足，融资渠道不畅通。顺丰速运却是采用自身的经济实力来维持着企业的发展，这在很大程度上制约了顺丰的快速壮大。企业自身的经济实力尚为强大，但自给自足的运作模式依然有很大制约性。

2、快递网络局限性。对于顺丰来说，与EMS及其他大型民营快递相比，其最大的劣势在于网络的相对不健全，在涉及偏远或较不发达地区，顺丰的快递业务尚未触及，这或多或少的减少了顺丰的发展机会。

3、思想认识落后，物流专业人才缺乏。现代快递业的发展需要大量掌握信息技术、懂得现代企业管理知识的高素质人才。顺风在全国的总人数97766人，其中本科9256人，仅占9.47%，高中比例占43.35%，是较理想的，但初中比例过高，达到25.73%，此比例应控制在10%以下，才能提高一线员工整体素质。

4、管理水平低。顺丰快递较国外快递巨头一方面缺乏科学的运作和决策过程，导致物流企业内部管理混乱；另一方面缺乏必要的服务规范和内部管理规程，经营管理粗放。

5、信息网络建设不够完善。虽然在众多民营快递企业中，顺丰的网络建设一直处于领先地位，但是仍落后于EMS和外资。

6、面临着外资企业的严峻挑战。联邦快递和UPS正式进军中国市场，这2个外资巨头无疑对国内的快递市场造成巨大冲击，国内快递格局面临着重新洗牌的危险。

7、面对电商的挑战和进入电商的问题。阿里巴巴携合作伙伴在仓储网络方面投资200亿-300亿—这还不算完，阿里巴巴宣称，为发展物流系统，集团与合作伙伴共同集资的数额将超过1000亿元人民币。京东刘强东宣布，未来3年内将投资100亿元用于物流建设；此外，还将在未来5年内，投资200亿至300亿元在北京、上海、广州、成都四个城市自建物流。如今，京东商城70%以上的业务可以实现自主配送，“京东商城在信息、技术、网络方面的大规模投入已经使其物流配送水平领先于多数快递企业。”电商涉足物流行业，势必会对顺丰造成一定的冲击。

8、品牌的建设。顺丰虽然有统一的服务标准、标志，崇尚“口碑相传”的经营理念，但是并没有形成品牌效应。

9、顺风关闭部分7—11便利店探索新模式或受阻。从长远发展的角度来看，顺风试水便利店业务是一个不错的尝试，一方面，能够很好地开展快递业务，另一方面，增加了零售终端渠道，为消费者提供便民服务的同时也扩大了自身的业务范围。顺丰在便利店的管理与经营方面都没有优势，用快递业务的方法去经营便利店必然是行不通的。另外，顺丰对市场没有完全掌握，尽管顺丰本身拥有众多网点，但这些网点是否适合开设便利店，值得深思熟虑。因此，仅仅几个月后，顺丰就取消了北京部分便利店的零售业务。

10、顺丰的“罚点”制度给每个一线人员心理巨大压力，市区派件上午10点前必须派完，超时派件是要被罚款的。由于接收快递是实行的分配制和片区制，带来了管理问题，出现业务人员收入的不均，尽管有足够的精力去完成收发取件，但客服经理分配制会导致工作量的不饱和，由此带来收入的不均。

解决方案：针对以上问题

1、顺丰可以通过战略联盟、出售部分股权或银行贷款等方式来拓展融资渠道，进一步反战与壮大自身实力，通过对资金的积累扩大企业的规模。

2、顺丰可以通过“纵向并购”的方式——整合交通运输企业来扩大自己的网络覆盖率，健全网络。

3、顺风可以通过“订单培养”模式，和一些高校强强联合，培养出自己需要的物流专业人才，同时企业在自己的管理基础上（1）、帮助员工满足客户不断增加的要求，使其热爱工作，实现自己的价值。（2）、管理层要时刻倾听来自员工的声音并作出反应及时传达给员工，保障共同的无障碍性。（3）、公平对待，设立投诉机制，员工有什么不满可以向上级投诉，还可以越级投诉，员工和经理的纠纷直达公司高层，避免因纠纷引起的不和与内耗。（4）、职位发展无界限。设置内部提拔机制，当公司内部出现空缺时，优先考虑内部员工。

4、顺丰要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却有彼此分离的职能，把企业外部即参与共同使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得整体规模效益。企业要建立严格的规章制度，达到令行禁止的执行力度，监管部门加大监管力度，保证执行力的完整实施。

5、加大科技投入，应用先进的物流信息系统，这些物流信息系统包括署名追踪系统及比率运算系统等,其解决方案包括：自动仓库、指纹扫描、光拣技术、产品跟踪和决策软件工具等，通过这些高科技来加快货物递送水平，提高管理运作率，减低运营成本。

6、面临国外对手的强大冲击，顺丰应实行差异化的市场定位，尽量发挥长处，避开与竞争者的优势项目。在服务方面，为用户提供更全面更人性化的服务。还可开展特色快递服务：如生鲜食品，药品等扩宽盈利渠道。随着市场竞争的加剧，各个行业各个领域的合作大大增加。顺丰应进一步与快递的源头企业及大型电子商务网站展开合作，加强对国内外快递客户的争夺。

7、快递进入电商难度很大，物流只是电子商务链条的一个小环节，即使是配送也只是物流中的一个小环节，快递做电商，相当于从头创业。”所以，顺风现在应该做的不是进入电商领域，而应该把精力放在如何扩大规模和提供更加优质的服务上。

8、顺丰速运需要将已经统一的服务标准、标志等加以利用进行品牌建设，利用各种营销手段进行品牌宣传（如体育活动赞助、投放广告宣传片）在进行品牌建设和宣传的同时保证统一的优质服务，以保持客户满意度和忠诚度。

9、顺丰可采用自建自营的模式与已有便利店的合作模式相结合，这样的模式可以达到优势互补、降低成本的目的。在此基础上，需要重视便利店的选址问题，其次就是相关人员的培训，此外，便利店业务推广方面企业也要非常重视。”

10、针对“罚点制度”，虽然能够提高员工的工作效率，但是员工内心是受到巨大冲击的。他们只是机械的劳动，并没有因为劳动而带来心理上的满足。取消罚点机制，建议设立客户满意度调查机制，根据员工的服务质量和派件量来实行奖励制度，其中服务质量和派件量各占奖励标准的50%。还应该根据派件路程的距离和所在区域客户的密集度设置工资和奖励标准，减小因分配制和片区制而带来的不公问题。

第五篇：顺丰速运调研报告

顺丰速运调研报告

顺丰速运（集团）有限公司成立于1993年3月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。公司发展历程可以分为四个阶段。

 创业起步期（1993－1997年）：艰难起步，成功创业

以1993年公司创立为起点，业务逐步拓展，通过片区承包等方式拓宽了业务网络，并在珠三角地区扎根。

 业务整合期（1997－2002年）：成功整合，初具规模

从1997年开始逐步收回各地片区承包权，并自投资金拓展华北和华东市场，业务突破珠三角向全国拓展，业务初具规模。

 管理优化期（2003－2007年）：时不待我，风雨兼程

2002年年中成立总部，并开始在2003年开始租用专机，在管理和业务上开始提升；2004年底提出并从2005年开始实行“优化三年、脱胎换骨”计划；2005年起实施了ERP系统管理；2006年开始筹建航空公司，实施组织变革，全面推动总部管理能力提升和大区管理模式，加强了各职能部门的建设和对全网络业务区域的管控。

 竞争领先期（2008年－）：厚积薄发迎接挑战

竞争领先期管理优化期业务整合期创业起步期

顺丰发展历程图

经过前一阶段的优化，公司的管理得到提升、业务能力大大加强；公司的经营规模仍然持续取得突破性增长；预计自主航空公司较快能够开始投入运营；初步确立了在国内市场的领先地位。

截至2009年，经过短短十几年时间，顺丰速运已经发展成为一家年业务量3.1亿票、年平均增长速度50%以上、基层营业网点2500多个、服务网络覆盖全国32个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工7万2千多人、自有营运车辆4千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中，顺丰速运的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。

在保证服务质量的前提下，顺丰近几年的业务量始终保持持续高速增长的发展趋势。目前，国内每月超过1千万的客户选择顺丰寄递自己的快件。为了更好地支撑网络拓展和地面服务，近几年顺丰采购了大量的自有干线营运车辆，运营于公司跨省一级干线及省内的二级干线上。

近年来，通过引入先进的自动化设备、加强信息系统建设、梳理工作流程等多方面措施，提升了各线人员的工作效率，在保证业务持续增长的前提下，有效控制了近几年来人员数量的过快增长，从而确保单位产出的迅速提升。

顺丰速运采用集团、经营本部、区部三级架构，实施垂直一体化集中管控模式，以利于速递产品内在流程的一致性和对时效性、安全性的要求，保证产品及服务质量的稳定。运营和发展模式：自建网络、两级中转、收派提成、分区管理。顺丰速运坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证速递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化，为客户提供高质量和高满意度的服务。

通过建立两级中转模式，兼顾网点覆盖范围、密度和中转层级，保证快件产品的整体流转时效。

确立收派提成制度，将收派人员的收入与业绩挂钩，充分调动收派员的工作积极性和主动性。实行分区管理模式，每一级组织、每一个收派人员负责某个区域的业务拓展，职责明确；并根据该区域业务发展的规模和成熟度，及时进行区域拆分，从而保证服务质量、快速促进业务量的倍增。

顺丰的经营战略及发展定位是非常明确的。在2008年，集团就确定了未来发展的战略目标：在十年内，发展成为国内领先、国际有一定影响力的大型速递企业集团。顺丰速运将积极抓住国内速递行业高速发展的市场机会，迅速做大做强，在追求规模扩张的同时，兼顾盈利能力和抗风险能力的同步增长。同时，将始终注重核心竞争力的建设，力求获得持续、健康的成长，为顺丰的百年基业奠定基础。顺丰明确的战略定位是：扎根中端，发展中端产品，逐步拓展中高端。顺丰速运核心目标市场定位为中高端市场。不断推动中端客户群的迅速扩展，逐步向中高端客户群拓展和延伸，提升目标客户群的价值。顺丰速运的核心产品定位为中高端，与目标市场和客户定位相匹配，服务于中高端市场，在致力于提供质量稳定的标准产品/服务来满足目标客户基本需求的同时，研究开发各种增值服务，努力构建合理的产品体系，以满足更广泛类型的中高端客户的差异化需求。顺丰速运致力于打造中高端的企业品牌。品牌作为产品价值内涵的一部分，可以提供给客户超值的感受。中高端的企业品牌，既对现有中高端客户产生拉动作用，也与未来的中高端客户的需求相匹配。未来，顺丰速运将持续投入必要资源，稳步提升品牌形象。快递企业的成功来自于优异的流程业绩，优异的流程业绩基于有效的流程设计与管理。快件操作流程具有整个流程优化的系统思想，以顾客为中心，提高对顾客、市场的响应速度，消除内部环节的重复、无效的劳动，以较小的成本实现高效率。因此在这个快递行业的供应链中，顺丰处于中心地位，它的流程的优劣，直接关系到供应链的整体水平。在整个供应链中，顺丰承担着绝大多数的职责，其业务流程说明如下： 由客户端发起下单请求，客服代表按照公司规范流程将客户收件需求传达至收派员，收派员接受订单上门收取快件、填单、快件检查、做件、巴枪扫描并将快件运回分点部。仓管员接收收派员收取的快件和运单，根据快件上的目的地代码将快件分拣、装车，在规定的时间内发车参加中转，同时将“本公司收件存根”联运单直接或间接交给输单员，并由输单员完成录单；之后经过相关的中转流程，收派员完成与仓管员的出仓交接后，根据运单上的派件地址，在规定的时间内将快件送到正确的客户手上，并将派送成功后的运单和未派送成功的滞留件带回分点部交仓管员，将营业款交给指定人员；仓管员接收收派员交回的运单和滞留件，并完成运单交接及滞留件的跟进处理。正是这种严谨的作业流程和高效的服务，使顺丰的速递服务网络已经覆盖全国32个省、直辖市和港澳台地区，成为中国速递行业民族品牌的佼佼者之一。

整个快递供应链主要有三大主体组成：寄件客户、快递公司、收件客户。虽然供应链看似简单，但是随着供应链的延伸和愈加复杂化和白热化的竞争，顺丰快递也面临着巨大的压力。目前，我国的快递市场有三大竞争主体——EMS、外资快递巨头、民营快递企业。EMS所占的份额，从上世纪80年代初的一统天下，已萎缩到10%以下，但具有政策和网络优势。EMS历史最早，是传统的国有企业，原隶属于国家邮政局。2006年11月29日，中国邮政集团公司完成注册登记，注册资本800亿元，成为目前国内最大的快递企业。形式上，中国邮政集团公司已经政企分开。但实际上，市场竞争者中国邮政集团公司和市场的管理者国家邮政局在人事、利益等方面有着千丝万缕的联系，国家邮政局的政策在一定程度上会偏向中国邮政集团公司。因此，中国邮政集团公司旗下的EMS在政策上有很大优势，例如目前沸沸扬扬的《邮政法》修改，着重考虑专营权的划分界限。另外，由于邮政普遍服务的特点，EMS国内网络覆盖面最广，如果能利用充分得当，将大大增强EMS的竞争力。所以，将EMS说成顺丰竞争的死对头绝不过分。外资快递巨头占据国际快递市场。外资快递巨头包括DHL、FedEx、UPS、TNT四大快递巨头，他们有丰富的经验、雄厚的资金以及密集的全球网络，竞争实力相当强。其中在中国国内以DHL所占的市场份额最大，处于领先地位。1986年，DHL和中国对外贸易运输集团在华合资成立了中外运敦豪。从2001年到2006年，DHL累计在华投资已达10亿美元，占其同期在亚太地区投资金额的一半以上。目前，DHL在中国国际快递市场拥有40％的份额。由此可见，中国的国际快递市场，外资快递巨头占据了主体地位。但在国内快递业务上，外资快递巨头的市场份额还很小。所以，将外资快递的四大巨头说成顺丰速运的潜在竞争对手合情合理。民营快递成为国内快递主体。民营快递企业异军突起，绕过或者突破法规和机构的限制打击，成为国内快递市场的主力军，占据国内快递市场的大部分份额。同时，由于民营快递企业数量众多，良莠不齐，出现了很多服务质量上的问题，引发了众多争议。根据快递网络大小，服务质量高低，逐渐将国内的民营琴也划分为两个团体。以申通、宅急送、圆通、韵达等为代表的中大型企业成为顺丰的直接竞争对手。而更多的资金和员工规模较小的快递公司，只能做所在城市的同城快递，如北京蓝盾速递，上海飞达速递等，姑且只能成为顺丰的间接竞争对手。

快递业务有两个基本的特点，一个是快件运转的速度快，另外一个特点是对快件进行全 程跟踪为用户提供服务。即速度与服务是快递企业生存之本。业务之所以能快速运转，能在最短的时间内为用户提点对点的服务，一个很重要的因素就是有强大的信息系统做支撑，而且信息流必须领先于实物流。实物流在运转的过程中，信息系统如果不能对下一个环节提供前置信息，下一个环节就很难及时有效地调配资源，如调配航空资源，车辆等运力资源以及人力资源为实物流流向下一个环节做好准备。而客户之所选择某一家快递公司，除了速度与价格上的因素之外，另外一个重要的因素是所提供服务，强大的客户管理系统是快递公司提升服务质量的唯一选择。面对众多的竞争对手，顺丰速运必须要处理好与合作伙伴之间的关系，加强与客户之间的深入长期合作。为快速调整、适应所带来的市场竞争压力，顺丰各层级员工都树立了大客户服务理念，利用现有的服务资源，向核心大客户提供快速、便捷的客户服务，形成服务差异化，以获得可持续的竞争优势和提升大客户的忠诚度。为此，顺丰速运建立了全网VIP客户绿色通道服务并对大客户进行管理，并建立了一套理想的客户管理体系，对不同类型的客户提供不同的服务，并进一步推出了针对VIP客户的“增值服务”和“个性化服务”菜单，以提高VIP客户的满意度和忠诚度。这些举措，加深了顺丰与供应链伙伴之间的合作，同时也提高了其他企业进入的门槛，使得彼此的合作更加的巩固。从此次的调研结果来看，我国的快递行业有很大的发展潜力，顺丰速运仍有很大的发展前景，但是面对国内外速递企业的压力，其发展前景任重而道远