【运营必知】看万科、万达等如何做社区商业地产？[范文]

第一篇：【运营必知】看万科、万达等如何做社区商业地产？[范文]

【运营必知】看万科、万达等如何做社区商业地产？

核心提示： 当下大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。对于不同房企而言，会根据自有优势和资源来运营和发展社区商业，文中分析万科、万达、花样年等7大知名房企的社区商业模式，或可为不同企业提供借鉴。

一、万科——自建自营，“五菜一汤”统一招商、运营

自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。

在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市(汤)，健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行(五菜)。所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。

在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。

另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品;及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。

万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。此前，几乎包括零售商在内的所有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。

对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式，毛大庆也曾表示：“长期看，商铺作为一种资产长期持有，有升值获益的前景。社区商业资产留下来，未来可形成可观的资产包。”

【案例】

万科2049：最后一公里社区生活完整解决方案

新型精品社区商业产品——万科2049，就通过商业与物业的深度整合，提供了以家为中心的最后一公里社区生活完整解决方案。

万科2049名称来源于“万科世博馆”，当时万科就提出了“尊重的可能”这一主题，随之应运而生的商户包括生鲜便利、蔬果配送、特色餐饮、儿童托班、社区诊所、艺术培训、健身会所，衣食住行、生活所需无所不包，从小孩到老人都可以获得更好的服务。

入驻的商户包括会邀请厨师来教居民做家庭料理的“好食”生鲜超市;会邀请居民来做手工面包的纯天然无添加面包品牌“麦莱麸”;会提供包括生活保健、居家养老等全龄化一站式社区医疗的全国首个社区健康诊所“爱康健维”;会对顾客开放舞台的亲子艺术互动餐厅的“妈妈糖”;会让社区小朋友在家门口实现运动、交流、早教的“星期八小镇集团旗下社区旗舰店星期八家园”。高复合的业态、全集成的功能，让社区生活更轻松、便利、温馨、丰富。

二、龙湖——匹配家庭的完整业态，避免高端

“龙湖不只有天街商业和步行街商业，还有规模庞大、发展潜力看好的社区商业”。这是一业内人士说到龙湖商业时的第一感触。

事实上也的确如此，不管是龙湖发展起步的龙湖花园，还是后来的蓝湖郡、水晶郦城、紫都城等众多高端小区都有一定规模的社区商业。尤其是水晶郦城的诸多社区商业，目前已经发展成为新牌坊城区中心的重要商业组成部分;而紫都城的社区商业已经成为了冉家坝片区的生活中心。

龙湖社区商业定位偏重于家庭，以家庭为导向，为家庭的老人、孩子等提供匹配业态，包括儿童教育、老年娱乐等，定位上避免太高端，形成匹配家庭生活和消费的完整业态。

三、恒大——剧场模式，自有业态反哺、升级社区服务

如果说万达用影院拉动商业广场，恒大则希望用影院撬动社区商场。

恒大影城已经先跨出了实质性一步，分别在中山、西安、岳阳、儋州四个城市的项目内兴建四家带影院的小商场。未来恒大院线项目将覆盖全国17个省市自治区，院线总量超过150家。

“恒大影城”是一座四层高的小型商业楼，设置在住宅小区。其中1-2层是棋盘式商铺，3-4层则是恒大剧场，总面积1万~2万平方米。影城希望为社区及周边居民提供生活配套及娱乐服务。这种社区商业模式称为恒大剧场模式，“影院其实就是社区商场的主力店”。

【案例1】

恒大城：3210平社区商业幸福生活触手可及

恒大城规划3210平社区商业，汇集餐饮、金融、医药、购物等元素，丰富综合的生活服务配套，让业主一出家门就可以满足不同类型的生活需求，为恒大城业主带来无微不至的生活关怀，让恒大城业主感受温情的人居体验。

500平风味酒楼装修华丽舒适、包房内饰典雅，精心烹制中华传统美食，足以满足挑剔的味蕾，是亲朋好友欢聚一堂的不二之选，推杯换盏之间，美好生活慢慢铺展。300平小吃一条街内，正宗的韩国料理、晶莹剔透的蒸饺、滑嫩的过桥米线、色香味俱全的烧烤、细细研磨的美味豆浆„„清淡、营养、品种丰富的特色风味一街网罗，想吃什么吃什么。300平大型知名连锁超市入驻社区，担当生活助手，水果、烟、酒、生鲜时蔬、日用百货等各种商品琳琅满目，购物方便无忧，让业主在快节奏的都市生活中游刃有余。250平银行营业网点就在身边，办理金融业务只需5分钟，更有24小时自助银行，随时满足急需。一线品牌连锁大药房，提供品类齐全、安全放心的日常用药，解决燃眉之急，全面呵护一家老少的健康。

【案例2】

恒大华府?摩纳哥风情街，光谷商圈新势力

恒大华府?摩纳哥风情街，扼守光谷豪门门户，身后是大武汉首席豪门尊邸恒大华府，大户豪宅，圈定高层，再加之葛洲坝世纪花园、新世界?恒大华府等高端社区，汇集光谷数万高端客群，每年巨大的消费需求为商铺提供了高品质“人潮钱潮”的保障。

纳哥风情街内规划了国际连锁快餐馆、高端超级市场、进口家饰生活馆、时尚服饰精品店、异国美食百老汇、品牌咖啡厅、法式西餐厅、3C数码、影音主题馆、高档健身中心、美体SPA会馆、美容美发沙龙、主题KTV酒吧、银行、邮局等等高标准业态配套，时髦、优雅、高档的商品，让业主在品味潮流、体会时髦的同时满足其和家人的各种购物需求，引领时代风尚。

四、万达——体量太大，“不是一个好模式”

万达模式的社区商业被称为不是一个好模式，但实际情况见仁见智。

社区商业是整个商业地产类别中最值得开发的形态，因为其资源利用率最高、距离客户群最近、目的性消费最明显的商业需求，因此可以打造像万达模式一样的可复制性社区型商业模式。

谈到万达大规模进军二线城市进行近郊大规模再造城市中心的开发模式，业内人士指出，“新的万达的模式实现了一种资金平衡，但社区商业部分显然不是一个好的模式。”

万达找到了可持续发展模式，即“用卖掉10万平方米的社区商业，来实现10万平方米的购物中心的持有，达到其资金投入的平衡。”

但由于万达的商业中心开发体量过大，其自身持有的购物中心基本上能够满足居民的消费需求。在购物中心旁边的社区商铺体量较大，消费支撑不够，所以“投资万达社区商铺的人出租和经营压力的较大”。

购物中心的成功掩盖了商铺的隐忧，其社区商业多被大家所忽视。其实社区商铺也是要认真对待的如规模控制、合理规划，功能分区、组团与沿街相结合等，也会有很好的发展空间。

五、协信地产——步行10分钟内的社区商街

业界流传一句话，“星光”在哪里，繁华就到哪里。

协信阿卡迪亚为满足不同消费者的需求，特别创建了星光邻里——社区商街，为高九路片区的社区生活锦上添花。与星光系商业不同的是，星光邻里是专门为社区业主们所打造的购物天堂。大坪商圈的商业高度将因协信阿卡迪亚星光邻里而得以全面提升，最终将在大坪再造解放碑的社区商业蓝图。

学生们放学后在自家社区里的综合超市挑选文具、白领们下班后在家门口的大型超市买菜称肉、老人们溜达着到楼下的代收点缴纳水电费„„

协信阿卡迪亚从“便民、利民、惠民”出发，积极打造最便民的社区商业服务圈，通过实施连锁品牌、便民服务、信息智能化进社区等措施，为渝中区片区打造最便民的社区商业服务圈，主要是以满足居民的日常生活所需为宗旨，让居民一出家门就能买到生活必需品，因此一直坚持“缺什么，补什么”的原则进行业态引进。

六、阳光新业——大数据研究“集群”，业态随消费趋势调整

阳光新业有一个专门团队来研究消费趋势。必须了解客户在哪里消费，灵活调整商场动线。父母可以通过刷卡清楚地知道，孩子在什么地方消费了?是不是去上培训班了?而不是每天去打游戏机。

子女可以将副卡作为礼物送给父母，由于不能兑现，也会催促父母经常性消费。另外，父母和子女可能并不在一个城市生活，但子女可以通过远程充值来关心父母。这也是一种符合中国文化的商业模式。“中国人由于家庭观点比较强，而这种主卡附带多个副卡模式可以让一个当家人把所有的优惠辐射到每一个家庭成员身上。”

阳光新业此项针对社区型购物中心的创新逻辑是，社区型购物中心本身就是一个多频次的支付方式，另外，购物中心必须要满足集群的概念，未来商业地产取胜的决定性在于开发商对于目标市场的应变能力。“谁能更好的把握消费趋势，谁调整的快，调整的到位，谁的竞争优势就更加明显。”

七、花样年——优质低价的新型社区电商服务

“嘟”的一声，手机APP发出提醒：家里缺米了。你只需回复：需要。15分钟之后，米就送来了。如果你需要家政、维修等服务，也只需通过这个APP就能解决。

这就是花样年正在做的新型互联网物业服务。花样年从2012年就开始用互联网基因来重组传统物业公司，将实体社区打造成一个基于大数据的互联网平台，并向同行开放。

“社区的消费才是真正刚性的消费。2012年，花样年服务平台——彩生活服务集团服务的人群约400万，400万人口一年的总消费接近500亿元。我们不想让这500亿的现金从我们门前流过。”

这种全新的B2F社区电商平台商业模式，是以家庭为单位消费的电子商务平台。业主通过此平台可了解小区周边各种商业服务信息，并可通过智能终端下单预订商品或服务，待服务完成后才付款。

其本质是与同城电子商务相类似的区域性电子商务平台。商品消费结构主要以日用品、消耗品为主，局限性较为明显。但是，从B2F的目标客户群体来看，是以家庭为单位的消费群体。如果可以成为家庭整体消费的可信赖服务平台，那么对于类似同城电商商品消费结构的限制会有所突破。从家庭碎片化商品消费升级为整体一站式消费平台，囊括更多的商品覆盖，其盈利转化率更高。

基于数据背景分析，花样年社区电商利润也可以推算：按照花样年2012年物业服务人口约400万为基数，折算家庭为100万户，按年均家庭社区电商平台花费4万元来计算，全年消费额可达400亿。按照电商同品牌天猫佣金模式3%计算，收入也是10亿级别。随着花样年的发展壮大，基数上升，其佣金收入在未来将跨入百亿级别。来自：房地内参

第二篇：万达集团的商业地产运营模式的启发

万达集团的商业地产运营模式的启发

【摘要】中国地产开发运营模式发展到今天已经出现了非常多的形态,而商业地产是城市发展、社会需求的必然产物。万达集团商业综合体发展无疑是成功的,有其与其他幵发商之间开发运营有诸多不同的地方,值得研究和学习，本文就万达集团商业地产的运营模式进行分析并谈一些个人较为浅显的看法。

一、商业地产现状

商业地产是把城市功能与城市发展之间的内在逻辑关系通过建筑实体与城市空间有机结合的一种城市实体,利用建筑空间复合化、集约化和开放化,满足城市的商业、办公、居住、旅游、展览、餐饮、娱乐等城市功能空间需求,建立一种相互的功能关系,从而形成多功能、高效率的经济聚集体。中央电视台2012经济人物评选年会上王健林(万达集团董事长)和马云(阿里巴巴董事局主席)上演了一幕“十年约赌”,王健林说再过十年也就是2022年假如电商所占市场份额能够达到传统商业的50%,他将给马云1亿元,否则马云还给他1亿元。表面上这是一个简单的赌博,实际上这是商业形态的发展模式演变过程中不可避免的碰撞。不可否认的是，电商已经在逐步影响着中国老百姓的生活方式,其他的商业形态也在不断发展,但商业地产仍然有其不可替代性。而大连万达集团则在中国商业地产领域属于绝对领先地位,是中国商业地产的领军企业。

二、万达集团商业地产运营模式的特点 1.订单地产

“订单地产”现在已成各公司商业地产争相学习的对象,这是由万达集团首先提出并投入实际运营的一种招商形式。即在规划设计和开发建设之前甚至在拿地谈判过程中就已经开始或完成了各种主力业态的招商,按照不同业态和商户的要求进行设计和建造,这既满足了商户对物业条件要求,又为步行街商家提供了优越的经营环境。2.租售结合

万达集团对万达广场内的大商业部分实行只租不售,对围绕万达广场建设的住宅、金街商铺等物业是销售的,以销售物业的销售收入补贴自持物业的大商业建设及初期营收不到盈亏平衡点的成本,从而达到现金流的平衡。只依靠租金收入不可能平衡现金流,投资回报期太长了,所以每一座万达广场都要求一定比例的销售物业，为万达广场的盈利提供了有力的支持。

3、保证满铺开业,迅速形成商圈效应

万达集团在发展过程中,始终将满铺场开业作为万达广场开业的基本原则。为了实现满场幵业,万达根据项目幵发进度,实施建设和招商模块化管理,根据不同阶段完成主力店、餐饮业态、零售业态的招商目标,建设与规划及招标模块完全按照招商模块节点开展工作。要求商家装修时间与幵业时间合理结合,倒排装修计划,根据装修时间不同安排商户进场有序装修,并派驻专业的管理人员协助商家进行现场装修进度和效果管理。万达广场满铺开业,为商户创造了良好的经营环境,没有市场培育期也就间接为商户赢得了额外的利润。

三、万达集团商业地产运营模式的启示

1、坚持正确的运营模式。

科学的开发运营模式需要正确的理论指导,没有正确理论指导的开发运营模式是没有前途可谈的。需要幵发商全价值链和逆向思维理论相结合。企业要做大,必须做到统一理论思想、统一文化导向、统一规划布局、统一规范管理。同时要摆脱住宅地产开发运营中的思维定式，运用新的理论、新的思想。

2、前期要有正确的开发目标。

开发什么,在哪幵发,如何幵发。这些都是要在拿地之前就要事先考虑好的,因为任何一个项目的投入动辄都是几亿甚至几十亿的投入,失败了就是战略上的失败,战略上的失败是会决定一家企业的生死的。所以目标是关键,目标贯穿于一个项目周期的全过程

3、提高商业地产开发运营的能力

地产商商业运营能力的强弱决定商业地产运营的好坏和成败。商业地产必须 拥有自己的商业管理团队或者聘请有经验的管理顾问公司,庞大的资产必须有专 业和强大的管理团队帮你管理并持续运营

4、努力提高品牌知名度。

一家企业运营的后期其实运营的就是一个品牌。这个品牌既要让人怀旧又能不断的创新给人以新鲜感。品牌就是资源品牌就是财富。开发商想要占据市场的制高点,必须努力提高自己的品牌效应,利用品牌优势树立自己的信誉,获取更多的市场资源,抢占更多的市场份额。

四、个人感悟

首先对于房地产市场而言，国家针对房地产市场的调控是动态的，近几年出台的政策多对开发商不利，然而，对于商业地产虽然国家没有在国家层面给出具体优惠政策,但截止到目前几乎没出过一条不利于商业发展的限制政策。因此至少在政策层面商业地产拥有广阔的前景，而万达集团的商业地产也正是在这样的政策环境下取得了巨大的成功。其次个人认为万达集团商业地产的成功与其品牌影响力是密切相关的，在中国大陆而言万达广场四个字可谓耳熟能详，任何一个地方只要有“万达广场”这个地方就会自动成为城市中心,这种品牌的感召力是巨大的，不仅地方政府希望得到万达集团投资建设的万达广场，更有源源不断的商铺希望能够入住，这令万达广场完全不存在其他项目中商铺缺失甚至倒闭的状况，这就是品牌的力量,这就是万达品牌的优势。

第三一点，个人认为万达广场的成功也是多方面原因造就的，举例说万达集团每一座万达广场从设计之初就严格按照国家建设部发布的“五星绿色建筑标准”设计考虑的,建设过程中完全按照国家标准进行建设,并最后通过专家组评估验收，低碳环保节能的绿色建筑无疑为万达广场增色不少。另外万达集团自主经营的大歌星、万达影城、万千百货等等都为其招商提供了颇为有利的条件。

总之，万达广场的运营，包括它的开发等环节都有很多值得学习的地方，而万达广场为我们提供的便利也是我们能够亲身感受到的。作为一名工程管理专业的学生，我们在未来很可能从事地产行业相关的工作，了解商业地产也是我们必须要做的事情，而正是形势与政策课程让我有了去了解这一领域的意识，文中有些个人观点不够准确，还望老师多多指正。

参考文献

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第三篇：从万达广场的商业灾难-看商业地产营销技术解构

从万达广场的商业灾难-看商业地产营销技术解构

天河城广场走向统一规划经营，是华南造ＭＡＬＬ运动中为数不多的成功案例。

统一经营大势所趋，万达模式陷身租售悖论

商业地产营销技术解构

究竟是租还是售，是回笼资金为主还是兼顾商业经营，这是商业地产营销绕不过的一个坎！

这似乎是一个营销命题的两个悖论———长期以来，国内众多ＭＡＬＬ一直在“一卖就死，一租就乱”中游走钢丝：由于投资巨大，更多的ＭＡＬＬ建设者习惯在初期就想方设法将其产权销售，以回笼资金并获取地产利润（此举将为未来ＭＡＬＬ经营留下隐患并背负沉重的成本包袱）。但若不采用此举，建设ＭＡＬＬ的庞大资金从何而来？

难解租卖悖论

租抑或售————在这个技术营销模式上，大连万达未能免俗！

从程序上看，大连万达在长春的第一个购物广场项目是遵循“捆绑知名零售商————按要求承建地产项目————出售黄金铺位达到盈亏平衡”的思路！据报载，大连万达因引进沃尔玛，其长春购物广场“黄金旺铺”很快被抢购一空。仅靠一层商铺出售，万达就收到购房款３亿元左右。资金对一个房地产业意味着什么？３亿，意味着可以让１０个特困企业起死回生，可以让３个中等房产项目同时启动。

虽然，ＭＡＬＬ以较低的租金（甚至不收租金）和较长的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期对待小商家，的确是造ＭＡＬＬ营销的国际惯例。但事实证明，国外ＭＡＬＬ是很少将商铺出售的，因为这既不利于统一管理，更不利于按照功能需要选择合适的商家。租ＶＳ售，这在ＭＡＬＬ产业最早的爆发地广州已被无数先行的造ＭＡＬＬ人探索，上演不同版本的悲喜剧。

在广州，物业和商业的二元角色冲突从一开始就将ＭＡＬＬ这个朝阳产业困在了迷魂阵中，“一卖就死，一租就乱”，商家们在追求物业投资回笼和保障经营权统一之间小心翼翼地走钢丝，演出了一幕幕惊险剧———

中旅商业城由于当初拆零卖铺放弃统一经营，项目多次启而不动，不得不艰辛地跋涉于与业主们的痛苦谈判之中；亿安广场凭实力将所卖铺位悉数收回，引来百盛统一经营，但由于商场慢热，零售商与开发商之间利益诉求的矛盾激化，导致百盛退出；而中泰广场在汲取了众多“先烈”教训后，以保租代替返租而赢得了４年的统一经营权，但这是一步险棋，倘若广场不能在４年内守旺，那么４年后经营权的归属问题就是一颗足以致命的定时炸弹。

“租还是卖的选择将决定购物中心的生死存亡。”曾亲手打造天河城辉煌的资深造ＭＡＬＬ人欧小卫对此深有体会。在欧看来，天河城之所以成功，在于开发商有足够实力，能够顶住资金压力只租不售，从容规划，顽强坚守，逐步积聚人气。而关于租ＶＳ售，在本报召开的有关零售沙龙上，商业地产策划人梁晶晶认为，租或售，某种意义上取决于资本实力。如果资本实力雄厚，房产商的产权尽量做到只租不售，尤其是商场的首层，这样更有利于统一经营。特别是那些有增值前景的物业，你持有大产权才是真正的大赢家。

分零发售风险

除了租售这个营销技术层面的问题之外，ＭＡＬＬ产业漫长的回报期亦充分考验ＭＡＬＬ投资商的智慧和资金耐力。

综观各国的ＭＡＬＬ建设发展道路：大都是投资商资金全额投入，发展商精心设计全力开发，最后交由专业公司经营管理。而到目前为止，中国的ＭＡＬＬ建设仍是摸着石头过河，由于投资额巨大，作为超市的升级版，ＭＡＬＬ建成之后涉及的营销运营在国内尚无成功的经验可供借鉴。

据报载，大连万达方面认为，“大连万达·沃尔玛”流血事件是投资者投资项目前对项目了解不够，因为大连万达并没有承诺相关的投资回报率，也不涉及ＭＡＬＬ建成后的具体经营。由于长春这个项目面积不大，大连万达采取了“以沃尔玛吸人气，卖掉一楼黄金铺位”抽身而走的营销模式，但他远远没有认识到回笼资金（即产权分散销售）与商业经营（即统一规划经营）两者是一对如此深刻的矛盾。

实践证明，分零发售风险极大，统一规划、定位与经营是大势所趋，尤其是体量庞大的ＭＡＬＬ，统一规划与营销简直就是唯一的出路。“不做零售，但要懂零售”，香港太古的成功得益于雄厚的资金实力和拥有大批专门做商业地产的人员，他们以长线投资为主，另外辅之以强有力的规划和营销。而回顾华南第一轮造ＭＡＬＬ史，欧小卫用六个字做出诠释：信心、耐心、精心。作为国内成功ＭＡＬＬ的典范，迄今保持日均客流量１８—２０万人次、高峰期６５万人次纪录的天河城，１９９６年营业直到去年才彻底还完外债。这亦得益于其顶住压力统一经营的营销策略。

借鉴华南经验

经过剧烈阵痛后，广州造ＭＡＬＬ者已经意识到，ＭＡＬＬ里的每个厂商的经营绩效关系到ＭＡＬＬ整体的成败及收益，二者是紧密联系的“利益共同体”。ＭＡＬＬ达到真正盈利应是发展商、小业主、商家和消费群四赢的局面，而对于一个位于市中心，经营不善冷冷清清，投资者云集讨债的的购物广场：即使当时开发商销售良好，早已赚得盆满钵满，其长期的负面社会影响也会使后者的品牌形象大打折扣，对其美誉度有着很强的广泛性和延续性。

当然，租和售不是决定命运的绝对。考虑到国内融资的有限，且大连万达所从事的正是连锁ＭＡＬＬ的尝试，多个ＭＡＬＬ棋子的同时布开，导致出现靠预售回笼资金就不难理解。但排除这些中国特色的因素，大连万达是否寻求到好的统一营销模式推动首层预售并将价格卖高到足够回收投资的水平？对照中国第一代ＭＡＬＬ“功能缺陷”和“主题缺位”两大公认的硬伤，珠三角新一代ＭＡＬＬ正以多种方式探寻规划设计、主题营造的新路。而大连万达ＭＡＬＬ计划若只简单地停留在收租的层面，而未能在统一经营营销方式有所突破和创新（如渗透更多休闲、餐饮成分，构筑情境营销氛围），则将面临还未长大就已老去的尴尬！

■ 精彩个案

“不做零售，但要懂零售”

作为香港购物中心物业发展及营销界的翘楚，太古广场某种意义上已成为内地购物中心同行必定朝拜进修的“圣地”和学堂。

历尽１０多年香港经济气候的骤晴骤雨，太古广场以其别具匠心的设计布局、稳健有序的租赁经营、细水长流的租金回报，旧树开新枝，育出了太古城，结下了又一城。“不做零售，但要懂零售”，太古发展部高级经理郝继霖在去年年中接受本报记者采访时还一再强调，在先天优越的前提下，后天的市场推广和管理营销亦是非常重要。太古就是这样不断寻求以更高效率及成本效益的方法，来达到盈利的彼岸。

郝继霖说，首先，太古绝不贪大求全，而是依照所设计的购物中心蓝图，精心拣客招商。同时，因为底气十足，动土之时，即广邀设定的大租户参与工程设计，电影院、溜冰场、特色餐厅乃至百货公司升降电梯等大小硬件布局，都已先行安排妥当。

其次，郝继霖认为，作为购物中心的发展商，眼光绝对不能短视，只顾眼前。为保持独立严谨的物业管理，太古没有急于套现资金，而是拥有三间五星级酒店２０％的权益，以保证它们不随便改变大楼外形。再次，郝继霖认为，发展商的租金不能一味偏高，要照顾到客户的合理利润。另外，郝继霖道，太古地产拥有及管理整个太古广场，但一直很清醒的知道：市场有一定承受力，不能盲目进同一品类的店。故太古不仅做严格的市场调查确定每一类别店能够良性竞争的数量，还根据市场的瞬息万变，提醒租户要适时调整商业结构。在太古，细到每一个橱窗如何摆放、每一个节日如何整合营销，这个管家都要一一过问和督促。

■ 后记

寻求化蝶之旅

沙场征战，ＭＡＬＬ那散发着诱人芬芳的利润源泉究竟在哪里？

奋斗经年，众多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？

痛定思痛，如何巧妙规避租售犹走钢丝的万千险象？

茫然四顾，如何化解回笼资金与商业经营这对深刻的矛盾？

时间行进到２００３年，中国造ＭＡＬＬ市场依然波谲云诡。

ＭＡＬＬ新范本

诸多造ＭＡＬＬ的悬念亦如达摩克利斯利剑，始终高悬于所有加入游戏的造ＭＡＬＬ人上！症结的根本在于————ＭＡＬＬ在中国，没有经历一个渐进的过程，而是在各种外来资本和经营方式多方渗透，在市场还未成熟的时候，促成了一个ＭＡＬＬ的蛙跳过程。大连万达的可贵之处，在于其独创的“订单商业营销模式”提供了一个盈利模式可资探索的范本。而排除以上谈到的营销要素之外，这个捆绑模式能否高枕无忧，还必须建立在多个关键环节上。

按照万达的如意算盘，营业后每个商业广场的年租金可达２０００～３０００万元，１０个商业广场的年租金就达数亿元之巨，这笔资金可以用于商业地产或住宅地产的开发投资。不管其到底如何打算，问题的关键是万达的住宅地产必须一直保持良好的资金流。与此同时，万达开发的商业广场需要有沃尔玛这样的大租户及其他品牌商业企业承租，并且经营情况良好，能够按时交租金。否则，任何一块资金链出现断裂，对万达集团都将不啻是沉重的打击。其次，大家的担心是，万达同时进行这么多项目恐怕消化不良！道理很简单，资金的问题是维系着扩张速度的一根橡皮筋，速度过快，资金链就会断裂。

联盟的变数

而就“订单商业营销模式”的另一方而言，万达与沃尔玛之盟，因利益而结，也因利益而变，正所谓“没有永恒的联盟，只有永恒的利益。”万达把沃尔玛张成一面大帆，可以更有效地利用风力，而沃尔玛不过借万达这艘船跑得快一点，且这个防线也随时面临着来自外界的诱惑。这从沃尔玛总部有意无意的向外界传达的信息可见一斑（自己与大连万达只是租户和业主的关系，合作只是松散型）！

事实上，一些积极的变化已经出现。业界普遍注目的是英资太古地产以５５％的出资比例介入总投资４０亿元的太古汇—广州报业文化广场。而目前国内其他正在开发的ＭＡＬＬ项目，亦多半是透过合资的方式来开发。可想而知，通过对国外财团资金的吸引，同时也将国外成熟的ＭＡＬＬ管理一同引进。这对国内ＭＡＬＬ的迅速发展无疑提供了一条捷径。

而按照大连万达向外界公布的２００３年目标：商业公司要在２００３年底、２００４年初完成股东重组，准备引进四五家战略投资者。商业公司现有八家“五百强”企业是合作伙伴，还要引进“五百强”企业成为战略股东，使商业公司真正形成现代企业制度，实现董事会和执行层的分离。

造ＭＡＬＬ，营销病了

２００３年１月，长春。“万达·沃尔玛”流血事件终于揭开了冰山的一角！

据报载，作为地产狂人王健林执掌进军商业地产后的第一个开盘项目，大连万达在长春的购物广场却未能得到预期的满堂喝彩。相反的情形是————一楼大半空置的黄金铺位与楼上沃尔玛的热闹喧嚣形成了强烈的反差，导致业主以“广告欺诈”为由将万达告上法庭。业主的理由很简单————当初我是冲着沃尔玛的名气来买铺，但实际沃尔玛同他们一样，也只是万达的业主。

现在看来，“广告欺诈”其实是业主的一个噱头，高昂的铺价与较低的投资回报形成强烈对比才是矛盾的焦点所在。据悉，由于傍着沃尔玛，大连万达的一楼铺面租金价位不菲，内铺价格为２·８万元／平方米，临街外铺最高卖到６·６８万元／平方米（最小的商铺近百万元，最大的临街商铺超过１３００万），这成为长春历史上最高的商铺价格。而广场开业之后，当初叫价５００元／平方米·月的商铺，最多只能租到３５０元。在巨大的反差前，中小投资者终于揭竿而起。

突然爆发的冲突让大连万达始料未及！此前豪情万丈的王健林始终琢磨不透问题究竟出在哪个环节，就连一向以深度报道见长的《２１世纪经济报道》也只是将“万达·沃尔玛”流血事件放在一个合同纠纷的层面。而在本报记者看来，作为商业地产营销的一个典型文本，“万达·沃尔玛”流血事件恰恰暴露了长期存在于中国商业地产营销界的死穴。而若这些死穴不能一一化解，作为大连万达“商业地产”新长征路上的摇滚可能会因此戛然变奏。

沙场征战，ＭＡＬＬ那散发着诱人芬芳的利润源泉究竟在哪里？

奋斗经年，众多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？

痛定思痛，如何巧妙规避租售犹如走细小钢丝的万千险象？

茫然四顾，如何化解回笼资金与商业经营这对深刻的矛盾？

第四篇：【北京】万达、龙湖商业地产定位设计、招商、运营实操技巧研修班

【北京】万达、龙湖商业地产定位设计、招商、运营实操技巧研修班

【课程说明】

 主

办：中房商学院

中房博越地产机构  时

间：2014年3月15-16日  地

点：北

京

【课程背景】

两位讲师具备外企、民企、国企多年商业项目实操经验，融汇万达、龙湖、新世界等行业领先企业优秀经营理念：通过2天学习，可以系统学习商业地产前期定位、规划设计、招商及后期经营等全过程的操盘技巧。本课程对于新涉足商业地产开发或招商运营的企业，在理清开发思路，建立招商运营模式，提升实际操盘能力等方面具有非常重要的意义。

【课程对象】

1、商业招商与运营从业人员

2、商业地产开发企业中高层

【讲师介绍】

张老师

万达集团商业地产股份公司高管职务，分管20多个万达广场的经营管理工作;

曾供职于香港晨兴集团、上海北孚集团、上海天启&开启营销机构、文博堂(中国)历任企划部经理、市场部经理、策划总监、销售总监、招商总监、购物中心总经理等职。

[操盘成功商业及综合体项目] 上海江桥万达广场、昆山亚太广场、宜兴现代生活广场等30多个项目

[操盘成功高端住宅项目] 昆山天使湾别墅、合肥和地蓝湾国际社区、大连乾豪东城天下社区等

[专业特长]

13年50多个商业地产项目深度涉猎，项目涵盖1-4线城市不同地段，业态包括大型综合体、购物中心、主题市场等不同类型，行业内罕见的完整的商业地产产业链操盘经验。使张老师在商业地产全程开发、购物中心招商运营等领域积累了丰富的实战经验，使其教学有系统的理论，同时对理论的诠释深入浅出，把教学内容与实战能力充分结合。他的培训生动而赋有创意，善于现场点评剖析学员的案例，给予极具针对性的解决措施。

其根据实践总结的“商业地产4+2全程战略”体系和“房地产一心三核四环、四步曲十八班兵器全程营销战略”体系深受学员好评。

王老师

台湾第一代购物中心人才，内地现职商业地产人才，龙湖商业地产总部高管职务，管理12个已运营购物中心、8个筹备项目。

[既往供职企业]

台湾：大江国际购物中心、育冠企业、东森购物

内地：新世界百货集团、万达商业管理公司、北京金融街商业管理公司、XX商业地产

历任企划部经理、市场部经理、运营推广总监、招商总监、购物中心总经理等职

[操盘成功商业及综合体项目]

北京金融街：管理全国8个区域公司、1个已运营购物中心、4个筹备商业项目

万达：管理全国23个区域公司、55个广场

新世界：管理东北区域4个已运营百货、3个筹备商业项目

[专业特长]

国内少数同时兼具两岸购物中心实务经验的专业培训师，十余年在知名房地产企业与商业零售企业累积的行业背景和实战经验，除了项目经营心得外，历练区域公司、商管总部管理职位，使王老师有国际视角、总部与项目垂直管理丰富知识。王老师的培训技能总能在实践与理论、策略与执行之间得到平衡。除购物中心招商运营等领域外，王老师曾任职电子商务公司，并深入参与万达公司信息化建设，对于当前电商对实体商业的影响有独到见解，购物中心下一阶段信息化建设亦能够提出有价值预判。他的培训生动而赋有创意，善于把握课程现场节奏，更注重学员的互动交流来激发学员的最佳学习效果。

【课程大纲】

一、商业地产的现状(1小时)

1、商业地产国内发展简史

2、国内商业地产开发的失败原因

二、商业地产的定位与设计(2小时)

1、理解所在城市

2、理解城市规划与商圈规划

3、读懂土地

4、理解项目三级商圈

5、如何确定面积与业态组合

6、购物中心动线设计

三、商业地产招商要务(3小时)

1、招商基本8大原则

2、各业态房产技术条件

3、各业态及其主流品牌在不同城市的商务条件

4、不同形态购物中心的招商进度排期

5、招商团队组建与管理

6、主力店的招商谈判要领

7、服装业态的招商要领

8、餐饮业态的招商要领

9、其他主要商业业态的招商要领

10、招商推广工作要领

四、商业地产运营期的经营实务(3小时)

1﹜商业地产的三个生命周期(培育期、成长期、成熟期)

2﹜各周期经营关键重心

a)培育期的关键

b)成长期的关键

c)成熟期的关键

3﹜各周期现场管理的要领

4﹜各周期营销推广的要领

5﹜各周期招商调整的要领

五、商业地产电商与信息化建设思维(3小时)

1、商业地产电商思维

2、智能商业与体验、O2O、微信、微博、APP运用

3、案例分享：朝北大悦城、银泰、万达电商核心

六、招商或运营项目辅导(互动环节)

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院 中房博越

[时间地点]：2014年3月15-16日 北京(详见报到通知)

[培训费用]：3800元/人(含培训费、资料费、午餐费)住宿代订，费用自理。

预想报名此课程请到中房商学院官网报名

第五篇：从中国移动139社区看运营策略

虚拟？现实？139社区的运营走向

万琳俞明利北京林业大学

如今互联网正处于web2.0时代，网络的内容主要是由用户产生（UGC）。随着3G进程的加快和竞争的激烈，中国运营商加入到了移动互联网结合的队伍中，正如中国移动继飞信、手机邮箱后，属于自己的SNS社交网站——“139社区”也浮出了水面。从最先国外火爆的Myspace、Facebook，到国内流行的开心网、校内网，SNS概念被认为是互联网的发展方向。

相比一般的SNS社区，移动139社区充分体现出手机和互联网融合的特征，用户需要用手机号注册并登录，手机号就是唯一的身份认证，每次登陆会自动收到短信告知，用户在打电话，发短信，加好友的过程中都必须使用真实的手机号。移动正是运用自身的优势让虚无的网络空间更真实、安全。目前，移动139社区已基本具备了网盘、游戏等典型SNS功能，但其最大的亮点在于整合移动运营商渠道和业务优势，它自有的‘i联系’、‘关系雷达’和‘短信珍藏’等具有移动特色的互联网产品，还可以给用户带来融合通信网和互联网的新体验。

事实上，139社区和校内网等SNS的基本功能十分相似，对于移动这样的运营商而言，他们希望通过介入SNS去尝试互联网，去摸索移动互联网的发展模式；更是希望通过SNS来绑定自己的用户，并进一步挖掘用户的潜在价值。那么139社区竞争的关键就是如何体现与其他SNS的差异性，给用户带来更多的价值。而这个价值的出发点就是走向虚实结合的运营模式。

在虚实结合中，一个最实际的问题就是虚拟货币与支付渠道。而运营商就可以很容易把虚拟货币兑换成可实际消费货币，且可以畅通地支付。

首先，运营商可以把目前的用户积分兑换策略导入到社区，社区就可以拓展为一个很大的网上商城，直接可以消费。例如，中国移动目前正在积极筹划的MobileMarket，139社区只要与之对接，用户就可以直接去购买各种业务。

其次，运营商社区可以建立一种虚拟货币向实际消费货币兑换的机制，如社区中现在把游戏中获得的积分奖励等按照一定的比例兑换成话费，当然将来还可安排更多礼品的换购等，以这样的方式来刺激用户登陆社区的积极性，从而增加用户的粘性。

再次，随着商城业务的拓展和用户习惯的建立，使用户通过手机直接话费扣除等方式购买网上虚拟货币，这样就可以引入更多的实体参与，比如餐厅、娱乐场所、大型商场等都可以合作，利用互联网的“开放、娱乐、互动”进行口碑营销、体验营销，融营销与客户体验、客户娱乐、客户互动中，用户对营销就没那么反感，这也是目前大多SNS网站的盈利模式。

虚实结合之后，还应该充分考虑适当扩展运营的范围。用移动的飞信，移动的139社区，必须是移动的用户，联通和电信的用户不可以注册。这种思维在通信时代对强势运营商自然是好处多多，但在移动互联网，特别是虚拟社区建设上会成为大障碍。为改善这样的状况，139社区可以对联通等运营商的用户开放，但他们必须上交“社区暂住费”来获取临时移动账户，便于参与到社区的各种业务当中，之后的每个月可用活动积累的积分来兑换“月租费”。这样“外来户”也能加入到社区，享受社区生活，使社区的限制性大大减少。

在未来发展方面，运营商SNS要努力成为一个虚实结合的综合平台，集成现有SNS娱乐功能，又要有身份、支付、移动、租用等多种特色下的服务。如此平台，才能更有效地吸引用户。139社区通过SNS网站积累的用户信息，运营商才能更深入地了解用户的兴趣，从而为数据及信息业务的规划和营销提供依据。总之，139社区虚拟与现实的运营模式既可以为用户提供方便，又可以给运营商带来盈利，是一种双赢的模式。