马云的新战略阿里拆成三家公司上市

第一篇：马云的新战略阿里拆成三家公司上市

马云的新战略阿里拆成三家公司上市

阿里巴巴正在进行一场以重塑公司生态系统为核心诉求的大变革，它很可能先是分拆成约30家公司，然后再整合为三家上市公司。这场由马云一手发动的变革不仅将改变中国互联网行业的格局，还深入影响从制造业到服务业的多个传统行业的未来。

在过去的一年多里，马云和他的阿里巴巴集团经历了淘宝一分为

三、B2B公司退市、回购雅虎20%股权等诸多大事，这个中国电子商务的探路者试图通过一系列的变革来稳定发展势头。

但是当今年7月，马云终于可以宣布“七剑合璧”(六个子公司变成七大业务群)、“One Company”(一个大集团公司)战略初步达成之时，另一场新的变革却又不得不开始进行。

马云不久前在北京接受电视采访时曾透露，未来阿里巴巴将分拆成30家公司。12月3日，阿里巴巴集团首席战略官曾鸣在杭州接受《财经》记者采访时表示，阿里巴巴未来会形成几十个业务单元。

分拆，将成为阿里巴巴下一步变革的重点。

《财经》记者获悉，阿里巴巴未来的分拆将遵循以下原则和次序：大淘宝平台将首先被分拆，多个成熟的垂直业务和具备战略意义的业务将从现有架构中剥离，单独成为业务单元或子公司，如淘宝旅游、无线业务部;紧接着是金融方面，也将择机分拆出两家到三家子公司;在数据平台方面，目前暂时仍以阿里云、淘宝商业智能部为主，未来会有更细致的拆分与调整。

这一分拆次序吻合马云今年9月提出的“平台、金融、数据”梯次战略。提出这一战略时，阿里的One Company战略达成还不到三个月。当时，马云在阿里巴巴集团财务部年会上感叹：“我们好不容易把这个公司变成‘One company’体系，后来发现Company这个字是错的。”

曾鸣曾说：“互联网正在实实在在地改变传统商业、改变社会运作的模式，全面提升整个社会的商业效率。”

13年的电子商务历史，令阿里巴巴成为这一改变的引领者，但过去的成功已经过去，时代又变了。

电子商务的平台游戏即将结束，新经济时代的大幕正式开启，在这个新时代，移动互联网、云计算和大数据这三个领域的技术创新结合起来，将创造出崭新的商业形态乃至社会形态。

新时代的游戏规则并不确定，但因循守旧一定是错的。“记住我为什么变革，因为明年后年是阿里的黄金时期，我们绝不能在公司失落的时候再去变革。”

马云想清楚了，他将重构阿里巴巴，这其中不仅包括组织架构上的分拆重组，还包括重建公司的生态系统。变革的起点定于2013年1月1日。

盛世危机

1999年创立的阿里巴巴发展到2011年，总收入已达28亿美元。这一财年，阿里的净利润同比增长7倍，利润率超过40%，旗下两大购物网站淘宝和天猫的平均利润率都超过了50%。2012年，集团预期收入将达到400亿元人民币，增长逾2倍。如果能继续保持这样的高速增长，阿里巴巴有望在2014年成为中国体量最大、收入最高的互联网公司。

截至11月30日，阿里巴巴旗下淘宝和天猫今年的交易总额达到1万亿元，占了全国社会消费品零售总额的近5%，相当于eBay和亚马逊今年交易额的总和，相当于2011年全国GDP的2%。此前结束的“双十一大促销”中，淘宝和天猫一天即完成了191亿元的交易额。

阿里巴巴正在成为继沃尔玛之后的第二大独立零售体，它是靠电子商务赢得这一地位的。在电子商务方面，天猫总裁张勇如此对比：“沃尔玛每天的访问人数达到2800万人，交易额为80亿元人民币。我们的网站一共进入了2.13亿的人流。”

但是，马云并未出现在淘宝、天猫突破万亿元交易额的新闻发布会上，对他来说，这并不是一次高潮，而是一个时代的结束。

时代发生了怎样的转变?

曾鸣几年前曾指出，工业时代的特点是集中化、机械化、标准化、流水线、大规模，企业内部的管理方式、生产方式、上下游合作方式都是垂直线性的特点。以互联网为代表的新经济模式则反其道而行之，更强调网状协同、生态化、个性化、弹性、去中心化。

在过往的历史中，新经济已经改造了传统工业经济，但并没有动摇旧经济模式。

淘宝和天猫的1万亿则是一个标志，说明新经济已经大到足以驱动传统企业进行技术和营销改革的程度了。阿里巴巴首席风险官邵晓锋说：“互联网和电子商务经过十几年的发展，今天终于从量变到质变，新的经济模式即将来临。”

而新时代的来临，意味着工业时代的企业组织架构和运营机制，会成为企业前进的绊脚石，对互联网公司尤其如此。

遗憾的是，阿里巴巴既有的组织架构仍然是金字塔式的公司科层制。目前阿里巴巴集团分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群，以及支付宝、阿里金融两家独立子公司。

七大事业群在阿里集团内部被称为“七剑”，其中淘宝为C2C网购平台、天猫为B2C平台、一淘为开放式购物搜索和消费者返利平台、聚划算面向团购领域、阿里国际业务负责中小企业的海外发展、阿里小企业业务负责国内中小企业的电子商务服务、阿里云负责云计算。

这一“人、财、物”向集团集中的组织架构，现在看来，显然违背了新经济时代的去中心化特点。与此相反，竞争对手却正在适应新经济时代的分布式协同需求。

腾讯今年5月完成了新一轮组织架构重组，将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)，并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运营电子商务业务。

从结构上来看，腾讯和阿里都在用事业群的方式完成组织架构布局，但是腾讯的业务群与业务群之间，已经找不到线性的关系，它们没有中心，各自均可独立形成新的生态系统。在这样的去中心化的架构中，腾讯的微信才得以脱颖而出。

目前微信已经实现从线下到线上的移动互联网环境，从而形成特定的商业模式：二维码+账号体系+LBS(基于位置的服务)+支付+关系链。这一商业模式的形成便是腾讯各事业群对其匹配资源的结果，最终微信将通过支付、电子商务、虚拟货币等获利。

曾鸣曾有过这样的担心：“在移动领域，移动跟SNS(社交网站)的结合，孵化出一个足够大的生态系统，我觉得是有可能的，那是我最担心的。”

微信正在成长为曾鸣所说的移动生态系统。而从阿里巴巴现有的组织架构中，是看不到移动业务的。此外，阿里巴巴的业务分散在各个事业群内部，还未形成合力。

这意味着，阿里巴巴的新对手将是腾讯。腾讯公司(00700.HK)目前市值为4674.45亿港元(阿里巴巴估值为350亿美元)，2011年总收入为45.225亿美元(阿里巴巴为28亿美元)，今年三季度腾讯总收入为人民币115.656亿元，同比增长54.3%。与阿里巴巴的旧对手京东、凡客相比，腾讯是一家成熟而庞大的公司，而且腾讯微信已经抢占了移动的入口。

对阿里巴巴来说，更为可怕的是，腾讯还只是可见的对手，在不可预知的新经济时代，还有很多看不见的对手。

对手会是谁?曾鸣说，那些能将自己做扎实的垂直平台，比如沃尔玛的1号店，未来都将是阿里巴巴的对手。到目前为止，超万亿元交易额的阿里巴巴，依然不能囊括所有垂直领域。

这些垂直平台还包括专注于C2B供应链整合、个性化定制的企业，比如为上百万小企业提供供应链整合服务的利丰公司、中国数码化家具设计和家具定制的家居品牌——尚品宅配，等等。可以预期的是，此类企业的运营模式完全匹配新经济时代的特点，必将获得快速发展。

曾鸣认为，未来对阿里巴巴来说，最大的挑战就是C2B企业。有一种假设：作为一个超万亿元交易额的企业，阿里巴巴如果可以像过去囊括B2C、B2B、C2C那样，将C2B企业也涵盖在自己的生态系统中，似乎就可以解决所有问题了。但阿里巴巴现有的生态系统，是否有这样的衍生和包容能力? 邵晓锋承认，淘宝和天猫的交易总额正在快速增长，但是卖家数量却到了一个缓慢增长的阶段。固有的生态系统如果无法长出新的物种，对阿里来说就是致命的。阿里之所以一直以倍数级膨胀增长，是因为其搭建的是一个生态系统：以电子商务为纽带，资金流、信息流、物流在此之上繁衍生长。

蘑菇街CMO李研珠告诉《财经》记者，阿里生态系统面临一个大问题：贫富差距越来越大。淘宝从2007年开始每个月都在做基尼系数，结果发现每年都比前一年更高。大卖家越来越大，小卖家死了一批又一批。

阿里巴巴研究中心陈亮这样分析：淘宝生态呈现金字塔结构，最顶端是营业额5000万元到1亿元的超大卖家，大量的小卖家聚集在金字塔低端，这将导致资源被大卖家垄断。

李研珠说，淘宝近两三年情况开始失控——流量越来越稀缺，越来越贵，只有超大型卖家买得起。据了解，淘宝首页的展示广告，导入一次浏览的价钱是0.16元。

在这样的生态体系内，超大卖家目前并不开心，因为和过去相比，流量变得越来越贵，而且增长缓慢。目前淘宝外部依靠淘宝联盟输入流量，内部用搜索竞价和目录排名来分配流量，这种单一的外部流量入口与单一的内部分配机制，导致集团外部供血能力不足。部分超级大卖家即“淘品牌”已经开始选择“出淘”。

一位投资了某著名淘品牌女装的风险投资公司副总裁告诉《财经》记者，现阶段淘品牌的天花板在10亿元左右。淘品牌需要更多的流量，而不只是更便宜的流量。这就是为什么大量淘品牌会选择在其他渠道——甚至最昂贵的线下渠道——开设独立网站或店铺。

在大小卖家均有怨言的情况下，阿里巴巴是否可以通过调整系统设置的方法来平衡一下?去年10月淘宝商城做了尝试，发布新的招商规则。第二天便遭到了卖家有组织地恶意攻击：先是干扰大卖家的正常经营秩序，此后又转而攻击支付宝，最终演变成淘宝“伤”城事件。

阿里巴巴首席市场官王帅感慨：阿里生态系统就像这个国家的缩影，国家面临什么问题，阿里就会面临什么问题，牵一发而动全身。

从组织架构到生态系统能力，阿里巴巴都面临着必须调整的压力。问题是，该怎么调?平台、金融、数据 2007年开始，马云便试图将阿里巴巴集团打造成一个生态系统，但阿里的组织架构并未围绕这一目标而调整。直到今年9月，马云在“网商大会”上抛出的“平台、金融、数据”战略，才给变革划定了方向，迈出了调整公司组织架构的第一步。

所谓“平台、金融、数据”，就是阿里巴巴接下来的三个发展阶段：第一阶段，3年内以“七剑”业务为主;第二阶段，5年-8年内以阿里金融为主;第三阶段，8年-12年内以数据平台为主。

过去，“七剑”的业务平台是以完成CBBS的线性产业链匹配为中心的，即：一个消费者(C)进入淘宝之后，将有商家(B)去满足他的需求，为满足他的需求，商家可以去上游的B2B市场寻找资源，最后达成对消费者的服务(S)。

马云提出，“七剑”的业务平台向后退一步，从直接面对消费者变成支持网商面对消费者。

曾鸣进一步总结：阿里巴巴不再是电子商务平台，而是电子商务协同平台，自己退为“提供服务”的平台。其最终的目的是，在为商家提供服务的同时积累数据，藏在业务平台之后的数据平台，将在数据的积累过程中实现第二阶段的金融业务，同时数据平台自身得到升级，并计划于10年-12年后代替业务平台走到幕前，那时阿里巴巴将成为一家数据交换平台。

这是一个环环相扣的战略。要想获得足够庞大的数据，阿里巴巴拥有的业务越丰富越好，“七剑”显然已不能满足需求。从物理学上来说，分子数越多，相互碰撞获得的“熵”(能量)势必越大。生态系统的原理同此。这也就是生态系统的魅力，它获得的是熵而不是个体的力量。

从这个原理出发，分拆“七剑”成为必然。从理论上来讲，分拆的业务单元越多，越有利于生态系统的自生长。这也就是马云和曾鸣在阿里内部不断强调“要把平台做薄”、“垂直业务做宽”的原因。只有这样，才能长出越来越多的垂直业务，然后再进行分拆。

但不是谁都可以分拆的。

王帅告诉《财经》记者，去年“一拆三”时最害怕的结局就是“把公司给拆没了”。所幸淘宝的第一次分拆就成功了。王帅说，分拆前他告诉马云，淘宝就像是一个动物，很重，每天都往下坠;分拆之后，不仅易于管理，还产生了巨大的活力。

天猫在“双十一”的191亿元交易中占到了132亿元，今年其业绩同比增速高达292%(同期淘宝为204%)。

在天猫、一淘分拆出来之后，聚划算很快也分拆出来，业绩增长同样可观。在今年团购业务十分不利的前提下，聚划算上半年依然实现了同比171%的增长。

这促使马云选择以彻底分拆的方式去重建阿里组织架构。马云称之为“小而美”。他表示，阿里巴巴集团将拆分成约30家公司，每家公司都要把自己做成一个生态系统。

马云的逻辑是：首先，在“七剑”业务平台上，每长出一个新的、独立之后能改变所在行业的垂直业务，便尽快分拆。按照这个标准，接下来独立的将会是淘宝旅游、淘宝无线等。

比如淘宝旅游，只有十几个员工，但可以提供全国最低的机票、酒店价格，又有淘宝巨大流量和生态系统的支持，有打败携程的可能。

同样，淘宝电器今年初至今销售额超200亿元，虽然低于京东去年宣布的300亿元营收，但增长更快;淘宝商超同样发展迅速，有望在2013年超越1号店。

天猫总裁张勇向《财经》记者透露，现在还没有将商超分拆出来的确定打算。但商超业务已经比较成熟，天猫商超三个月的回头率可以做到25%。

除了垂直领域外，阿里巴巴还会做战略布局上的分拆调整，代表则是无线业务部的分拆。一位一淘的员工告诉《财经》记者，他明年将被抽调到新筹建的无线团队。该员工称，马云对无线、数据的重视达到不可思议的程度，他提出让“无线打败淘宝”(指移动端流量超过PC端)，内部只要跟无线有关的项目一律放行。而本次将无线独立，也是希望能够更好地掌握移动互联网带来的新兴流量。

类似的例子还有，阿里巴巴可能会成立专门负责电商导购、商品百科业务的部门或分公司，与现有的购物搜索(一淘)共同成为阿里巴巴电商体系的“基础设施”。这些将和分拆而出的淘宝旅游、无线一起环绕在“平台”系统的周围，形成卫星群。

对于集团最有价值的资产支付宝，去年已拆出旗下集分宝。集分宝目前为独立公司。“未来支付宝还可能会继续再拆出1家-2家公司。” 淘宝一位负责市场营销的高管称。

另有阿里小额贷款业务，2009年从B2B拆分后纳入阿里巴巴集团，并为此成立了“阿里巴巴金融”事业部，以作为战略项目独立运作。目前该事业部旗下拥有两家小额贷款公司，已实现单日利息收入100万元。阿里金融被马云定位为“支撑整个未来”的业务，发展潜力 4

很大，未来也可能被分拆出来，和支付宝共同构成阿里金融圈。

唯一还没有明确分拆计划的是数据业务。目前在淘宝、支付宝构架下各有两个数据部，负责数据的收集和分析，同时，阿里云事业群负责数据基础设施的开发。

围绕“平台、金融、数据”的战略步骤，阿里巴巴集团的分拆计划也将分梯次进行。上述内部人士称，马云所说的30家公司不会在一年内完成，明年可能先拆成十几家公司，后续还会继续拆分，最终形成30家公司的理想运营模式。分拆后，将继续实行总裁加董事长的层级管理架构。马云、曾鸣、彭蕾、陆兆禧等几位高管将分别以董事长身份各自分管2家-3家公司。

用曾鸣的话来说，未来阿里巴巴的组织架构和内部公司间的协作将像互联网一样，网状、并发、实时协同。

但是，如果没有好的生态机制，就不可能长出新的物种，也就是用于分拆的垂直业务。重建生态系统

在一个生态系统内，“蝴蝶效应”时常发生，如何让生态系统内的每一个个体都具备抗干扰能力? 马云最近似乎幡然醒悟，他在阿里巴巴集团组织部年会上反思：这两年阿里的决策体系有点像政府，通过自己的促销手段和一些政策调节整个市场，这跟政府拍脑袋出政策没什么区别。阿里要回归到市场机制、市场体系中去，要发挥企业家的精神，发挥660万卖家的精神。阿里自己则建好公民社区——制定规则、做好监管，只在必要时出手弥补市场缺陷。

所谓市场机制，就是自然的优胜劣汰。张勇称，这就需要改变过去对店铺的等级和销量排名为排序的搜索机制和流量竞价机制，而以商品本身排序，跟店铺质量和口碑、跟商品的评价指数挂靠。同时，以用户个性化需求为核心，弱化目录和搜索，把整个淘宝平台变成超大的用户导购系统。“最终，马太效应通过市场区隔完成，而不是任何流量都被大客户垄断。”

张勇认为，未来的生态结构要调整为两头大卖家、中间小卖家，大力扶植“腰部卖家”，从金字塔变成“扁平化”的淘宝。这也是马云一直强调的“小而美”和“双百万”计划，即在内部培养出100万个营业额为100万元的卖家。

当然，这还只是阿里巴巴内部机制的调整。曾鸣的希望是：“未来三四年，通过一个SNS机制完成淘宝大部分的商品跟浏览的互动。也许未来淘宝总流量的三分之一是类目，三分之一是搜索，三分之一是SNS社区化的互动。”

在阿里生态系统，SNS体系成为市场机制得以顺利实施的基础。因为没有足够流量就谈不上市场的公平与否。

但是，阿里巴巴在SNS上是失败的。从最开始的“雅虎关系”到去年推出的“湖畔”和“来往”社交客户端，无一不销声匿迹。

目前，阿里的外网入口依然被360、腾讯、微博、蘑菇街、美丽说等网站所占据，阿里从别的地方拿不到更好的流量，只能花钱去买。阿里的一名离职员工说：“现在一淘到处在找人合作，接管各流量来源的电商频道。想想也是，没有流量怎么做搜索呢?大淘宝的流量来源是个大难题。”

对于SNS，马云也很着急，并一直强调“SNS还得办”。但怎么办，马云自己也没想清楚。

目前主要靠内部自发形成SNS体系。有两种途径，一种是通过收购获取SNS产品。今年8月，阿里资本4000万美元投资社交应用陌陌，这款应用被认为是国内最有可能与腾讯微信竞争的移动聊天、交友平台。11月，有消息称阿里巴巴将入股新浪微博公司。

另一种方式就是开放内部有SNS属性的频道给外部团队运营，淘女郎就是一个成功案例。半年以来，陈志刚和他的秀豆网团队一直在杭州阿里巴巴总部为淘宝的淘女郎频道改版 5

而加班工作。淘女郎是淘宝上诸多为服装鞋帽拍摄广告图片的模特的统称。在淘宝，经过认证的淘女郎有4万多人。

过去的淘女郎频道是一个中介平台，有需求的商家可以在平台上搜索并联系适合的模特。半年以前，这个定位发生了改变。一位内部人士告诉《财经》记者，淘宝最应该SNS化的就是淘女郎，因为淘女郎对应的是精准人群，更能引导消费。未来将构建一个SNS平台，帮助这些女孩在全网(如微博、人人网、微信等)做网模真人秀的展示，让她们火起来，并最终把来自各个网站的点击导回淘宝成交。

淘女郎频道负责人彤彤向《财经》记者透露了一些数据：在新浪微博上，粉丝1万人以上甚至10万人的淘女郎数量很多。

上半年推出“一键分享”功能，淘女郎可以把商品同步分享到花瓣网、爱丽网、新浪和腾讯微博，现在淘女郎的访问流量已经达到了每天80万，其中很大部分都是通过外链回流的。

这样，淘女郎就能在未来成为阿里巴巴的SNS入口之一，为其输送流量。阿里巴巴正在多处布局这样的流量入口，比如“淘创意”频道。《财经》记者获悉，以获取新流量、增强SNS属性为目的与阿里巴巴深度合作的外部团队远不止秀豆网一家，这些团队大都从频道改版介入，进而提升平台功能及向全网拓展。

SNS一旦形成体系，不仅可以带来外部流量，还可以带来更充分的数据交互，从而更精准地确认商家的信用，实现优胜劣汰。

信用机制，是马云目前比较倡导的一种市场机制。中小卖家一旦具备一定信用，就可从阿里金融那里获得小额贷款。这也算是阿里生态系统对中小卖家的一种补贴。如同一个国家、一个社会，阿里巴巴可利用金融、SNS、搜索等多种手段调节市场，以达到生态系统的平衡。

这一切赖以存在的基础和土壤是数据。

淘宝商业智能部资深总监车品觉告诉《财经》记者，现在阿里巴巴的数据是割裂的，只有淘宝、天猫、一淘彼此数据共享，支付宝和其他子公司都无法共享。之所以如此，是为了保证数据安全，未来这些数据将被打通。

打通之后，数据分析所得到的结果将更加精准，市场机制和信用机制也将更好地发挥作用。

如果这一切都能顺利实施，阿里巴巴就通过分拆获得了适应新经济时代的分布式组织架构，又通过市场机制的重建达到了生态系统的平衡。这将使阿里巴巴成为可以孵化多种业务的生态系统，包括B2B、B2C、C2C、C2B等。它的膨胀只是时间问题。

三波IPO

马云的目标是交易额10万亿元，这是2009年马云在内部会议上提出的未来十年的战略目标，他同时希望在阿里生态系统内成长出：1000万小企业、1亿个就业机会，10亿消费者。

曾鸣曾认为这个目标“有点虚”，但现在他感觉“蛮有机会”。在今年9月5日的集团组织部年会上，马云首次透露分三个波次上市的构想。第一波将以天猫、聚划算、淘宝平台上的部分盈利业务(本次剥离而出)、一淘以及阿里巴巴B2B业务、中小企业业务、国际业务等为核心;第二波上市以阿里金融(小额信贷)、支付宝等金额业务为主;第三波以阿里云为核心的各类数据业务为主。

此轮分拆路径与上市路径密不可分，分拆将把符合三个波次上市标准的公司分别剥离，以便于管理及配置不同资源。今年二季度，阿里集团启动了内部最大规模的调岗，资深总监及以上22人大轮岗，阿里巴巴体系内的多位资深员工已经调往阿里金融、支付宝等第二波体系，这被内部看作是从“今天”调往“明天”。

一位阿里巴巴的内部人士对《财经》记者表示，分拆最直接的目的就是借机将雅虎、淘宝集市等利润低且无法上市的业务剥离，然后通过上市集资来归还B2B退市、回购雅虎股份时向投资方及银行募集的120多亿美元。

淘宝大平台整体上市可能性不大，该平台将作为生态系统的基础平台(母体)存在，负担物流、制造、供应链等盈利不佳的重资产业务。

目前淘宝大平台的收入超过八成来自直通车业务(搜索边栏广告)，而这部分收入完全归一淘控制。这相当于把淘宝平台的造血能力输出给了一淘，由一淘完成上市的任务。

马云说，“在10年到15年以内，这三波冲击将会形成三家比较大的公司，这三家公司是三个梦想，我们IPO不是三家电子商务公司上市，而是三个巨大的梦想，这些梦想承担着无数的梦想。”

关于上市地点，现在阿里集团较为倾向国内A股。如果阿里巴巴重组成功，并顺利上市，市值将极大提升。阿里巴巴今年9月回购76亿美元雅虎股份后，有机构换算出当时阿里有350亿美元的估值。以阿里巴巴的增长速度，其在2015年上市时市值将可能超过腾讯。

对腾讯、百度等中国互联网巨头而言，阿里巴巴的存在意义并非只是市值的挑战。可以想象，分拆后的阿里巴巴将在SNS、无线、搜索、线下支付和新流量入口控制方面重拳出击，对腾讯等公司形成较大压力。

而对中国其他电商企业，阿里巴巴的分拆将让它们的竞争变得更加直接，淘宝从平台变为“平台+多垂直”，对于垂直电商公司来说，尤其是个坏消息。

如果以超越同业竞争的角度来看，阿里巴巴本轮变革更大的意义在于颠覆传统商业与供应链。事实上，对大量无法主宰自己命运的传统零售上下游企业来说，一个残酷的选择已经摆在它们面前：接受阿里巴巴们的C2B改造，或者被其颠覆。

马云说，“双十一”是一场电商对阵传统经济的战争，但那不是战争的开始，而是结束。可以佐证的是，淘宝从2008年的销售额1000亿元到现在1万亿元，体量增长10倍，而国美、苏宁还是停留在2008年的千亿元阶段，后两者今年前三季度业绩继续下滑超过三成。据东莞证券统计，70家零售上市公司中，约八成公司三季度业绩环比下降。

过去五年是电商平台之战，阿里巴巴打败了Ebay中国、京东等，已无对手;第二步是与传统零售之战，马云在“双十一”那天宣告新经济胜利;第三步，阿里巴巴将开始从B2C(以产定销)转入C2B(以销定产)之战，即把工业经济时代大规模、流水线、标准化、低成本、高存货的运作模式，转而到个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作，实现商业价值链的再造。

这意味着颠覆传统的商业模式，改变商业规则，改变消费者与商户之间的关系。

曾鸣说，这是“看得到的未来”。因为大数据时代使得C2B成为可能。随着云商业逻辑的生长、演化、扩散，大量全新的商业物种将在这次剧烈的生态涨落中得以创生。那些成功驾驭新商业逻辑的物种，则有机会和阿里巴巴一起成为云时代的主宰者。

9月27日，海尔在天猫发起C2B定制液晶电视，48小时售出1万台定制液晶电视。对C2B而言，这显然是个不错的开始。

阿里巴巴的C2B时代刚刚开始，对行业的影响也刚刚开始。在12月12日的央视年度经济人物颁奖晚会上，马云应下了万达集团董事长王健林的一个赌局：2020年，如果电商在中国零售市场占50%，王给马一个亿，如果没到，马给王一个亿。

“现在零售行业恨我，但是连还击力气都没有，因为我不会给你还击的机会。当你想到要还击，Too late。”马云说。

第二篇：11年阿里云年会马云

没有一个人离开团队能生存，什么是团队？就是不要让别人失败，不要让王坚失败，因为王坚代表的是云计算理想和使命；不要让王坚的团队失败，因为这个团队继承中国的希望，让这个时代的人去分享数据，而不是占有数据；不要让阿里云失败，因为阿里云坚信用技术去完善整个社会，阿里云的失败意味着中国更多的数据又形成数据的堡垒。

马云讲话全文：

跟Joe一样，我坐在下面很感动，也非常感谢大家！阿里云的前身是阿里软件，Joe也说了，我们是一批不懂技术的人坐在房间里讨论，说我们想做这样一个东西。最早的会议还是在宁波开的，我们争论了好多天，最后希望能够做这么一个未来的东西，为客户、为社会、为我们所有相信阿里、支持阿里的人做，那时候确实挺难。

做了这个决定一年以后我们还不知道该怎么办，后来阿里软件成立了，起起伏伏，然后我们又开始了阿里云。我相信在座所有的人心里感受跟我一样，不断的颠簸，因为一个好的想法需要付出很大的代价。大家一定很难过，一会儿拆，一会儿合，一会儿这个管理问题，一会儿那个管理问题，一会儿技术问题，一会儿这个项目，一会儿那个项目!

我今天不想说我们取得了多少成绩，但是我们取得最珍贵的就是互相的信任，大家对这个愿景、对云计算、对数据的信任。新的管理人员可能还欠缺经验，但是大家给他们信任，互信让阿里云经历很多风雨并走到现在，现在看到了曙光，也看到刚才那些五年陈同事。我想跟大家说谢谢大家，因为有你们努力、你们的坚持、你们的信任，让阿里云越来越好。

“云计算”一定是未来

我前段时间去了汶川，回来路上又去了绵阳，绵阳有一个原子弹研究中心，我进去参观听人讲解中国“两弹一星”的发展历程，听了以后非常感动。毛泽东说不就几颗原子弹嘛，咱们也搞两颗！原子弹是中国需要、世界需要，尤其当时的中国，从战略角度来讲必须拥有。但是毛泽东一句话，“两弹一星”所有科研人员几十年都在那个地方研究、开发，经过了大量失败、挫折，包括今天我们所面临的管理问题——因为谁都没

造过，大家靠想象在做——但是坚持终于出了成绩，我们终于拥有了“两弹一星”，这让中国在世界的地位不一样。

我在绵阳会议室里想到了阿里云，我想“云计算”是客户需要、世界需要、未来需要的。大家知道去年深圳的IT峰会上面，我跟百度的李彦宏有不同看法，他认为云计算是个概念，是“新瓶装旧酒”，但我认为这个玩意儿是未来，而且不仅是概念——今天尽管有很多人依然认为这是概念，我坚信它不是——它是实实在在存在的。

就像1994年、1995年我开始做互联网，真是啥都不懂，Joe刚才这句话让我在想，可能很多东西就是我们不懂的人说出来的，懂的人就说不出来了。94年、95年我觉得互联网这个东西可能将来会很大，当然我没有想到今天搞的这么大！很多人以前认为互联网是一个概念，在中国不可能，在中国这样的环境发展电子商务不可能，但是今天这越来越变成可能、变成现实。

云计算也一样，很多人认为是概念。有的公司做云计算为了卖软件给你，有的公司做云计算是为了卖硬件给你，有的公司为了拿到好的税收政策。而我坚信人类社会已经从信息时代走向数据时代，我坚定不移地认为：五年以后，这个世界的竞争已经不是技术的竞争、产品的竞争，而是服务的竞争，而数据那时候是最宝贵的资源。

记得两三年前公司准备成立阿里云时，我说我们不知道该怎么挣钱。我们真不知道云计算该怎么挣钱！但是我们知道世界需要它、未来的互联网公司需要它、未来的小企业需要它、未来的消费者需要它。只要你能够知道这些客户、世界、未来需要的东西，那你就去发展它，先不要考虑挣不挣钱，先考虑能给别人带来价值，那时别人一定会付钱的。

我相信云计算在中国、美国一定会蓬勃发展，而且数据处理将会成为一个公司的核心竞争力、一个国家的核心竞争力、未来世界的核心竞争力。想清楚这个以后，我们就开始大力支持云计算发展，至于这两年阿里云所发生的所有问题，一会儿大家觉得东西做多了，这个该不该做，那个该不该做，还有管理问题……五湖四海的人聚在这儿，没有矛盾、没有麻烦、没有挫折那是不正常的，有挫折、有麻烦、有争论、有不满、有眼泪、有欢笑，这都很正常。

前几天我跟阿里巴巴B2B深圳office的同事交流，我说我希望阿里巴巴是一家员工幸福感很强的公司。什么是幸福感？幸福感我解释不清楚，但是有三样东西一定不会少：眼泪、快乐、汗水，这三样东西合在一起才有幸福的感觉，少了一样都不可能。阿里云走到今天，我相信大家有过眼泪、有过欢笑、也有汗水，但是我们还没有看到真正的未来，它会来的。我坚定不移地认为社会需要的东西、客户需要的东西、社会需要的东西，我们一定要去创造，你一定会得到回报，所以我看好云计算，看好阿里云。

阿里云是个感恩的团队

十年以前做电子商务的时候，我坚信一点，电子商务在中国一定会蓬勃发展，但是不是轮到我们有机会把握？不一定。

现在我这么坚信，云计算在中国一定会蓬勃发展，但是会不会轮到我们这个房子里的人，是不是阿里云会成功，我现在没把握——但是今天我把握越来越大了！

因为我觉得阿里云是一家懂得感恩的公司。刚才获奖的同学们站在上面，他们不是讲“感谢CCTV、感谢……”，那是套话。我看到大家在真诚地感谢团队，我觉得阿里云充满感恩之情。没有B2B、没有淘宝、没有支付宝，没有无数用户提供的信息和整个国家互联网基础设施的发展，没有我们边上的团队，没有我们的汗水，没有每一天的争吵、每一天的不满、每一天的努力，我相信谁都不可能站在这个台上，这就是阿里云公司。

我刚才讲，这里的人来自五湖四海，微软、Google、老的雅虎、老阿里的，各种各样公司的人来到这里，大家都想做点事情，都想对得起这个时代，站在一起，观念不一样太正常不过了。

春节期间我去了福建古田，那时候红军坐在那边也天天讨论我们在这儿干嘛呢？我们混混乱乱、闹闹吵吵的，也有眼泪、也有欢笑、也有汗水，我们大家迷茫，到底为了什么？争论一定有，但大家一定要明白我们这个组织、这个公司到底为何而存在。这个问题不问清楚，我们任何一家公司走不远，阿里集团走不远。

说实在的在座所有人，你们不缺这么一份工作，而且离开阿里云你们的收入可能更好，很多人离乡背井来到杭州，有些人离开杭州去了北京，都不容易。

今天我们要想清楚，未来世界的竞争已经不仅仅是军事的竞争，而主要是企业的竞争，企业之间的竞争那就是员工之间的竞争，员工之间的竞争有时候还是要凭技术、产品、服务，还有关键的一些资源——数据将会成为关键资源。

我们几年以前定下来，通过做阿里云，我们想打造一个二十一世纪数据分享的平台。其实中国也好、世界也好，从来没有缺过数据。我以前在外经贸部工作十几个月，发现海关有自己的数据，外经贸部有自己的数据，各个机构、各个部门都有自己的数据，但是没有人把数据拿出来分享。

而我们必须为这个时代建立一套分享机制，让消费者更好、让企业更好、让社会更好、更加透明、更加分享，实现新商业文明：透明、开放、分享、责任、全球化。

我在来的路上，我的老板——就是我老婆,给我打电话。她对云计算非常看好，希望表达一下对大家的敬仰。我觉得我们所有的人对阿里云都充满着期望。当然我也批评过阿里云人数太多，管理太乱，但是今天又想一想，谁又玩过这个东西呢？

其实我特别感谢阿里人对我的支持，这十多年以来，我擅长于说，阿里人擅长于做，每次我说了，从来没有人挑战我说的对不对，都是把那个东西整出来，我说一个10，结果你们整成个12，每次做的比说的好。假如你们挑战我，麻烦就大了。其实我跟别人辩论都说不过人家，很多人说马云你口才很好，其实我口才不好，我只是比较顽固地坚持我自己觉得对的事情，并且得到了大家的信任。

今天阿里云也一样，这是一代人的理想，这也许未来五年以后的竞争所系。我为什么觉得信息时代要跨越到数据时代？因为信息时代是相信我比别人聪明，数据时代是相信别人比我们聪明；信息是你编辑好以后给别人，绝对相信我比别人聪明，而数据是相信别人拿着数据创造的价值和财富比我们大。

阿里巴巴十多年以来如果总结经验，我自己这么觉得，我们坚守的是相信别人比我们聪明，我们同事比我聪明，客户比我们同事聪明，我相信这世界上一定有很多很多聪明的人。我们的职责不是去证明我们可以比别人更能干、比别人更聪明，我们的职责是让那些聪明的人能够发挥对社会的作用，让这些能干的人，能帮更多不能干的人起来，这才是真正互联网的精神、互联网的想法。

所以阿里云成立的第一天，我们希望它打造一个二十一世纪一家真正分享数据的平台，而打造这个平台的核心是人。这些人假如没有感恩之心，这些人假如没有敬畏之态，我们是不会达成使命的。我在台下的时候，看到的是阳光灿烂的笑脸，看到我们今天的状态，去年和今年发生了很大的变化，所以感谢大家的信任，你们在座这些人都是有感恩之心的人，感恩的人会有幸运。

让技术完善世界，让世界分享起来

除了感恩，我们必须有敬畏，敬畏来自于我们谁都不知道未来是怎么样，因为谁都没干过，唯一让我们能往前走的是相信和支持。

感谢阿里巴巴人对我的信任！我从来没学过管理，没学过财务，没学过技术，你们在上面谈的各种各样技术的术语，我真没听懂。但我知道谁懂云计算，我知道你们懂云计算，我知道王博士懂。所以只要我看到你们眼睛里面那些光芒，不是那种绿色的贪婪的光芒——很多场合看人家同样是激情四射，眼睛碧绿，背后都是贪婪，想赚钱证明自己。

假如你看见的光芒，是希望帮助别人成功，完善整个社会，这样的光芒值得跟从、值得敬仰、值得追随。

假如没有大家的支持，没有学过管理技术的我这样的人是不可能会有今天的。同样王坚博士也没学过管理，这段时间我跟他交流，看到他在进步。因为这个团队的管理风格一定不是B2B的风格，B2B风格也一定不是淘宝的风格，阿里巴巴每一代公司要有自己的风格。今天请问，阿里巴巴集团的管理是学哪一家公司的？我们说学过GE，也考察过微软，我们思考过苹果模式，我们还到Google去探过经，最后走出来的是我们自己的路。同样，我们每一家公司的性格都不一样，今天阿里云必须要拥有这样的风格，而这个风格中一定含着冤枉的眼泪、委屈的眼泪、成功的喜悦加上每一天的汗水。

我老婆跟我说，没有一家公司三年、五年内你能看得出他的样子的，淘宝是七、八年，阿里巴巴也是七、八年，我们应该给阿里云七、八年的时间。我坚信老板（张瑛）的话一定是对的！

任何一个孩子生下来的时候都特难看，你们大家都去看朋友、亲戚生下小孩子的时候，刚生下来，父母说太漂亮了，其实我觉得没法看，太难看了，浑身发红，脸胀胀的，有什么好看的？但是用时间养着养着，越养越好看，好公司是养出来的，好公司是练出来的，好团队是配合出来的。假如没有团队对我的配合，我们几乎什么都没有。王坚也需要大家的配合，在座所有副总裁需要大家的配合！

一个优秀的领导者要昂首挺胸，只有肋骨很强、大腿肌肉很强，他才能够站在那儿。没有一个人离开团队能生存，什么是团队？就是不要让别人失败，不要让王坚失败，因为王坚代表的是云计算理想和使命；不要让王坚的团队失败，因为这个团队继承中国的希望，让这个时代的人去分享数据，而不是占有数据；不要让阿里云失败，因为阿里云坚信用技术去完善整个社会，阿里云的失败意味着中国更多的数据又形成数据的堡垒，意味着更多的企业打着云计算的牌子去拿税收的政策，去卖设备——当然这不是坏事，可我们可以做得更好。

去年这么讲，前年这么讲，今年还是这么讲，十年以后假如我们成功了，成为这个世界最优秀的数据分享公司的时候，我们还要这么讲。这个时代造就了我们，而不是我们造就了这个时代，我们的职责是完善这个时代。

十年前我们看好电子商务，现在，我们看好五年后的数据的竞争。数据竞争的核心不是你拥有更多，而是你懂得分享的更多，让世界分享起来。

越大的胸怀越需要每一天扎扎实实的工作，这些管理、这些领导力需要大家思考配合，我们一起学习。阿里的管理经验都是学习起来的，都是靠分享起来的，我们一起努力！

我今天来就是感谢大家、祝福大家并且相信大家，我坚信云计算是未来，你们不去要挑战它，去证明它。我们永远去证明我们自己的理想，否则那就是忽悠，谢谢大家！

第三篇：阿里分拆成25个事业部 马云：这是13年来最艰难的变革

阿里分拆成25个事业部 马云：这是13年来最艰难的变革

2013年01月11日来源：京华时报 作者：李斌

本报讯(记者李斌)把淘宝“一分为三”和成立7大事业群后，马云又施展开了“拆分术”。昨天，阿里巴巴集团宣布，集团现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁(总经理)负责。

“最艰难的一次变革”

随着业务架构的调整，阿里巴巴集团的原有业务决策和执行体系也发生变化，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇等9人代表集团层面，分别分管相关联的业务事业部。主持此次“分家”的阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云，昨天发内部邮件解读了新的组织架构。他称“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。马云表示，本次组织变革的方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种群的健康发展为重，真正使生态系统更加市场化、平台化、数据化和物种多样化，最终实现“同一个生态，千万家公司”的社会商业生态系统。“我们希望组织结构松而不散，汇报给谁以及权力有多大不重要。”

阿里表示，这也是集团一直强调的“建设商业生态系统而不是商业帝国”的思想在组织结构上的落地实施。据了解，在去年的网商大会期间，马云还提出了在未来几年打造“一百万家年销售额过一百万”的双百万计划，以及“小而美”的理论。

分封诸侯但削弱单个权力

对于马云的连续“拆分术”，资深互联网分析人士谢文指出，这是互联网巨头面对人口红利不再、移动互联网和大数据等产业大局压力，被迫做出的调整。因为移动互联网的操作系统、终端硬件已经被占领，国内的互联网巨头非常害怕失去移动互联网时代的地位，必须自我革

命，重新配置资源。在求变方面，腾讯把原有九大业务系统变为六大事业群祛除大公司病，百度开始强调“狼性”，京东商城也针对移动互联网时代做了“修养生息”的战略部署。

同时，谢文认为，阿里巴巴发展迅速，积累了很多矛盾需要解决，分解成25个事业部利于化解矛盾和权力重新分配。

电子商务观察员鲁振旺则指出，阿里这次横向切分、纵向切分同时进行，每个业务板块的权限都被分割了，谁也成不了诸侯，分割成25个事业部，那么每个集团军(25事业部)的权限都将缩小，各业务线之间的依赖度增强，集团管控的力量会更强。此外，分成25个事业部有利于解决阿里内部的腐败问题并给年轻人晋升的空间。未来架构还应再会调整

阿里集团25个事业部的格局会是定局吗？

对此，谢文完全不信。他认为，这还是一个暂时的过渡结构，因为全世界都找不出一个分出25个事业部这样庞杂的公司，横切竖切标准不统一，这样的管理方式极其不合理，事业部之间的协作和统筹会很复杂。每个事业部的负责人职位身份都没明确，而且存在一个人管多个事业部的现象，而每个事业部又是独立核算的，这存在内在逻辑矛盾。他预测，这样的结构只是过渡的，一年之内必有新变化，最后会向数据、平台、金融三个方向集中。

鲁振旺也认为，阿里的25个事业部肯定不会是定局，未来25个事业部会再次融合，淘汰掉发展不好的业务。

>>链接一年半三次大调整

此次调整是阿里巴巴集团的第三次大的架构调整。

2011年6月，淘宝分拆为三个独立的公司：沿袭原C2C业务的淘宝网(taobao.com)、平台型B2C电子商务服务商淘宝商城(tmall.com)和一站式购物搜索引擎一淘网(etao.com)。

时隔一年，2012年7月，阿里巴巴又宣布将原有的淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里巴巴B2B以及阿里云6大子公司，调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群，希望加强各事业群之间的协同。

第四篇：马云手中的王牌：未来上市规模或超阿里

阿里金融最终的目的不是建立银行这样的金融机构，而是让资金流与物流、数据流构成“阿里帝国”的高速公路网络，以支付宝为核心建立一个服务于各类交易的金融生态系统。

马云背后的“女神”终于走上前台。

这位叫彭蕾的女人手上握有马云真正的王牌——她执掌阿里巴巴庞大的金融帝国浙江蚂蚁小微金融服务集团（下称“蚂蚁金融”）。目前其布局日趋完善，基本覆盖了金融“存、贷、汇”三大板块。

阿里巴巴9月份在美国上市时，彭蕾一袭黑裙站在马云背后。长跑只完成三分之一，好戏还远未落幕，蚂蚁金融是马云“平台+金融+数据”的架构和规划中的重中之重。这家公司未来的上市规模和影响，或将超过阿里巴巴。

随着10月初浙江网商银行（下称“网商银行”）的获批，彭蕾站在了聚光灯前。如今，基于电子商务发家的阿里巴巴的金融触角，已经涵盖支付、小贷、保险、担保、信托以及银行等领域。除了天猫和菜鸟外，刻意回避阿里字样的蚂蚁金融，是阿里巴巴重点打造的品牌。

这是一条几乎完美的金融产业链—通过阿里小贷提供贷款业务，通过支付宝提供支付结算业务，通过资产证券化实现融资，此外还涉及担保、保险、基金等；银行牌照的获取可使其更便利地从事贷款、支付结算等业务，但主要的突破在于能通过存款、同业负债等方式加杠杆、增规模。

“阿里巴巴和阿里金融，未来本质上都是一个数据公司。”在时代周报记者此前的采访中，马云希望建立一个囊括所有与消费相关的数据平台，再以这个平台为中心建立数据交易中心。近日，蚂蚁金融旗下“芝麻信用”网站悄然上线。至此，阿里巴巴金融帝国基本成型。这个中国金融市场的“搅局者”意欲何为？

小微电商的银行

网商银行来得有些晚，不过一切还在马云和彭蕾的掌控之中。

阿里巴巴的老对手腾讯，早在7月下旬就获得了银监会的正式批文设立前海微众银行；此外，温州民商银行和天津金城银行相继成立。

彼时，5家试点民营银行中，呼声最高的“阿里银行”未能首发，“腾讯银行”捷足先登。负责筹组工作的阿里小微金融服务集团（筹）（“小微金服”，蚂蚁金融前身）副总裁俞胜法出面解释，称不是方案未获批，而是这家银行太过“特殊”，方案尚在认证之中。

俞胜法是彭蕾的得力干将，浙江富阳人，早年毕业于浙江一所“盛产行长”的学校—浙江金融职业学院（前身为直属于央行总行的国家级重点中专浙江银行学院），工行行长易会满、农行副行长楼文龙、浙商银行行长龚方乐等人都是其校友。

今年3月“空降”蚂蚁金融之前，俞胜法的职务为杭州市金融办党组书记、副主任。此前，2004年—2013年，俞先后担任杭州市商业银行（杭州银行前身）副行长、杭州银行行长等职务。

俞胜法任内，杭州银行成立了浙江省首家中小企业服务中心，同时把针对科技型中小企业的科技金融做得风生水起，并因此获得不少荣誉。

时代周报记者检索知网获知，俞胜法过去发表的期刊文章主要有两篇，一篇谈科技金融，另一篇讲风险管控体系的建设。

8月27日，在一场小范围的媒体活动上，盛传将出任“阿里银行”首任行长的俞胜法第一次亮相。其间，他解释了“阿里银行”的与众不同。

最大的亮点就是“小存小贷”方案：与阿里小贷一脉相承，以小微电商为主要客户，提供不超过20万的“小存”与不超过100万的“小贷”服务。其次，银行的经营模式将以互联网运营为主。

9月29日，阿里方面发布的信息显示，获批的网商银行方案有所调整，比如“小贷”的上限提高至500万，但核心肌理没有改变。

“我们的构想是创办一个纯网络的银行，基本原理是利用十几年来电子商务在互联网上积累的庞大数据，还原个体消费者及小微企业的信用状况，并据此为他们提供金融服务。”小微金服品牌与公众沟通部公关专家葛瑞超告诉时代周报记者。

至于如何挖掘虚拟用户的信用属性，蚂蚁金融的一位内部人士这样解释，一个消费者在淘宝、支付宝上注册实名账户后，我们可以获得账户信息、消费信息以及消费能力、消费偏好等数据。

“举个例子，如果他的收货地址常年不变，再配合水电煤的缴纳数据，我们可以大致判定他拥有固定住所；如果他购买过汽车用品甚至车险，我们则会确定他已经购车；而若收货地址是单位，我们又能推断他的工作情况和收入水平。诸如此类。”

“至于淘宝卖家，淘宝旺旺上会有它的账户数据、流水数据、经营数据、店铺经营者的行为数据等。这些信息足以呈现这个线上企业的经营状况，由此便能判断它的信用水平。”上述人士表示。

而那些至今游离在淘宝和支付宝以外的群体，“首先，网商银行主要以互联网商业生态中的消费者为服务对象；其次，我们可以通过入口设置或者其他的有序机制采集上述数据。”葛瑞超说。

网商银行的这套方案被不少业内人士赞为“真正意义的互联网金融”。在这之前，中国的绝大多数互联网金融产品无不是徒有其表的互联网加上传统金融。

据时代周报记者了解，获批的网商银行方案只是一个雏形，根据小微金服内部人员的说法，“筹建过程还将与监管层保持沟通”。按照银行业目前的监管政策，办理开户、信用卡、理财等业务都需要“面签”，即客户需要携带有效证件原件等材料到银行进行面谈和签字。这一条件是制约互联网银行开展跨区域业务的关键因素。

“网商银行最终是否会有实体店，是否需要面签，这些将按照监管层未来的指导和要求逐步落实。”上述知情人士表示。

中央财经大学中国银行研究中心主任郭田勇告诉时代周报记者，拥有了银行牌照的蚂蚁金融，最直接的好处就是虚拟信用卡将马上重启。

3月份，央行叫停了中信银行、蚂蚁金融和腾讯合作的虚拟信用卡业务，主要是因为目前的既有规则并未涵盖，存在一定风险隐患，央行需要对此有进一步研究。

“如今阿里巴巴筹建自己的银行之后，可以开展自己的信用卡业务，不必再借道其他银行，风险也更加可控。”郭田勇说。

“去阿里化”

如果没有意外，半年后网商银行将开始试运营。表面上看，这家银行似乎已“去阿里化”。

这或许是马云的刻意为之。《银监复【2014】663号》文件显示，网商银行的主要发起人包括蚂蚁金融、上海复星、万向三农和金润资产，分别认购30%、25%、18%以及16%的股份。这份批复全文445字，通篇没有出现“阿里巴巴”字样。

实际上，网商银行与阿里巴巴有着深刻的联系。时代周报记者获得的工商资料显示，今年6月11日之前，蚂蚁金融的名称为浙江阿里巴巴电子商务有限公司（以下简称“浙江阿里”）。2000年10月，阿里巴巴（中国）网络技术有限公司因业务需要，投建浙江阿里，主营业务为设计、制作、加工网络信息产品并提供相应的技术服务和咨询等，公司法人、执行董事及经理均为马云。

浙江阿里的注册地点为杭州市西湖区文三路477号华星科技大厦九层，最早注册资本50万，其中马云出资5万，伟业（杭州）网络信息技术有限公司（以下简称“伟业公司”）出资45万。

伟业公司是一家以计算机软件开发相关技术咨询服务为主营业务的企业，彼时的法人代表是技术出身、后来一度出任阿里巴巴集团首席运营官的李琪。

2005年3月，马云与伟业公司分别增资45万和5万，浙江阿里的注册资本增至100万，前述两者各占一半股份。

同年7月，伟业公司从浙江阿里撤出：30%的股份以30万的总价转让给了马云，其余20%则转入阿里巴巴集团18位创始人之一的谢世煌名下。

此后，历经数度变更，2011年的浙江阿里，注册资本达到7.11亿元，但股权结构不变，马云与谢世煌仍旧分占80%和20%的股份。

在此期间，支付宝事件爆发。为确保支付宝取得第三方支付牌照，2009年6月与2010年8月，马云分两次将支付宝从阿里巴巴集团剥离，转入其个人绝对控股的浙江阿里。交易完成后，浙江阿里总共支付人民币3.3亿元，将当时市场估价约50亿美元的支付宝收为全资子公司。马云因此遭受质疑与痛骂。

2011年下半年，阿里巴巴与雅虎、软银签署三方协议，支付宝股权转让**告一段落。对于被剥离的支付宝以及以支付宝为核心的阿里金融，马云则有了神来之笔。

2012年9月，马云在网商大会上表示，阿里巴巴集团将从2013年1月1日起转型，重塑平台、金融和数据三大业务。

金融方面，2013年初，支付宝和阿里金融组织架构调整方案浮出水面—支付宝被拆分为共享平台事业群、国际业务事业群和国内业务事业群，加上原来的阿里金融，阿里金融的四大事业群梳理完成。

2013年3月7日，阿里巴巴集团宣布以四大事业群为班底，以支付宝的母公司浙江阿里为主体，筹建小微金服，并任命彭蕾为CEO。

此前，2012年12月，马云向浙江阿里引入杭州君澳股权投资合伙企业（以下简称“君澳”），使得前者的注册资本扩容至12.2881亿元，马云和谢世煌的股份则被稀释至46.2886%与11.5721%，君澳持股42.1393%。

工商资料显示，君澳的有限合伙人（LP）包括刘振飞、吴咏铭、陆兆禧、彭蕾等20位阿里高管，他们同时也均为目前已在美上市的阿里巴巴集团的合伙人，其中4人为小微金服的高管；而君澳的普通合伙人（GP）是一家名为杭州云铂投资咨询有限公司的企业，注册资本1010万元，由马云独资持有。

2014年6月11日，浙江阿里更名蚂蚁金融，变更后的经营范围包括接受金融机构委托从事金融信息技术服务外包，金融业务流程外包等。

同时，马云和谢世煌分别签署赠予协议，将46.2886%和11.5721%的浙江阿里股权赠予杭州君瀚股权投资合伙企业（以下简称“君瀚”）。至此，浙江阿里的股权变为君澳持股42.1393%、君瀚持股57.8607%。

经时代周报记者查询，君瀚成立于2014年1月，其有限合伙人（LP）为马云和谢世煌，普通合伙人（GP）与君澳一样，是马云的杭州云铂投资咨询有限公司。

实际上，2013年10月，蚂蚁金融对外发布公告，解释未来的股权安排，即40%的股份作为对全体员工的分享和激励，剩余60%股权将用来逐步引入战略投资者。

公告特别提到马云的目标持股状况—不高于其在阿里巴巴集团中的持股比例。此前，阿里巴巴集团提交的招股说明书披露，马云持股8.9%，而他目前持有小微金服的股权比例为46.2886%。

“未来，马云在蚂蚁金融的股份会被逐渐稀释，但是，他掌控的杭州云铂投资咨询有限公司是君澳与君瀚的普通合伙人，通过控制君澳与君瀚，马云依然握有对蚂蚁小微在重大决策上的控制权。”沪上一位券商人士告诉时代周报记者。

阿里金融帝国初成

如今，“改头换面”的蚂蚁金融已是“阿里帝国”的重要组成部分。据葛瑞超介绍，蚂蚁金融的业务已经覆盖支付（支付宝）、小贷（阿里小贷）、理财（余额宝、招财宝）、保险（众安在线）、担保（商城融资担保）等诸多金融领域。

事实上，蚂蚁金融的金融试水可以追溯至原阿里金融公司早期的阿里信贷业务。早在2007年，阿里金融就开始与浙江省建设银行、工商银行合作，为阿里电商平台上的商家提供贷款服务。

2010年和2011年，阿里金融又分别于浙江和重庆设立小额贷款公司，为阿里巴巴B2B业务、淘宝、天猫三个平台的商家提供额度在100万以下的订单贷款和信用贷款。

阿里小贷是阿里金融基于大数据开发的一个互联网金融样本。它的核心肌理即通过一个叫做“车间”的数据仓库同步存储阿里各子公司的数据，再将这些数据代入多达十余种模型，从而产生对贷款者的准入判断与授信金额。

“依托这套系统，阿里小贷的客户平均贷款只有3万—5万元，贷款周期20余天，但坏账率不到1%。”今年3月，在一场基金业的高层论坛上，阿里巴巴副总裁、政策研究室主任高红冰披露。

公开资料显示，截至2013年12月底，阿里小贷累计客户数量已超过65万家，累计投放贷款超过1600亿元。

“四年时间，阿里小贷做出了很多成果，包括风控模型、风控体系、风控技术等，但最核心的是，他培养了一批跨越互联网和金融两个领域的大数据工程师，并积累了雄厚的数据处理能力。而这种能力是可以被网商银行所继承的。”一位阿里小贷人士告诉时代周报记者。

从支付宝的“汇”到阿里小贷的“贷”，2013年6月，小微金服开始尝试“存”—余额宝上线。这个低门槛的理财平台几乎一炮而红，四个半月后，用户数量超过1600万，余额宝背后的天弘增利宝货币基金也一跃成为国内市场上资产规模最大的货币基金。

与此同时，蚂蚁金融还与平安保险、腾讯联手，出资筹建互联网保险企业众安在线；2014年4月，蚂蚁金融又推出投资理财开放平台招财宝。

“余额宝是针对屌丝群体碎片化的理财需求；阿里小贷则为满足小微企业快速便捷的融资需求；而天猫分期的目的在于降低消费门槛，迎合消费需求；所以一直以来，我们都是点对点地提供服务，而通过网商银行，我们希望为互联网商业提供完整的、系统化的服务方案。”葛瑞超说。

据时代周报记者了解，蚂蚁金融近期又有新玩法—正在筹备一个名为“芝麻信用”的大数据项目。除了央行之外，民间征信才刚刚起步，大约有两三家征信公司，蚂蚁金融将是第一批获得征信牌照的公司。

据相关负责人介绍，设想中的芝麻信用将用于建立个人信用档案，帮助其在日常生活中获得更好的服务，比如，芝麻信用与婚庆网站合作可以预防“骗婚”；与利融网合作则能打击“骗贷”。

阿里巴巴电商平台上积累的用户消费、店铺经营等大量的信用数据，这些数据能够让阿里小微在不需要人工审核的情况下提高放贷效率、降低风控危险，同时这些数据也可以开放出来，供所有的银行和公司查询。在互联网人士看来，蚂蚁信用将是最大的民间征信公司，它掌管的是人们的互联网信用。

这正是马云金融和数据融合构想的体现—跟央行的征信系统不同的是，蚂蚁信用将是随时随地可查询的信用，因为它拥有移动端出口。

“目前，小微金服的业务几乎都是针对被传统金融机构忽略的‘屌丝化’的个体消费者以及小微企业，并努力将业务与传统的银行以及金融机构进行分层与区割。而未来，阿里金融掀起的鲇鱼效应，势必会对传统金融带来影响，所以，看点在于，阿里金融这个搅局者究竟能发挥多大的作用。“上述券商人士告诉时代周报记者。

长江商学院副院长滕斌圣则认为，阿里金融最终的目的不是建立银行这样的金融机构，而是让资金流与物流、数据流构成“阿里帝国”的高速公路网络，以支付宝为核心建立一个服务于各类交易的金融生态系统，倒逼传统的金融机构服务于这个系统并成为其中的一部分。

蚂蚁金融真能成为一个出色的“搅局者”？这个故事刚刚开始。在阿里内网被评价最多标签为“女神”的彭蕾曾称：“信用等于财富，金融面前人人平等。传统金融因为种种原因做不到，现在互联网金融可以做到。”

但在中国金融市场的丛林中，蚂蚁是否真的能撼动大树？

第五篇：马云谈阿里管理文化

如何识人带人用人？CEO最该做什么？马云谈管理 2015-01-06管理智慧

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李丽，苏州虎虎信息科技有限公司市场总监。公司业务：中国首家企业在线成长平台，一体化服务创业企业，解决其发展过程中遇到的资金需求、产品营销、内部管理等一系列问题，致力于全面助力中国企业发展。文/陈晓萍

“柏林科学技术研究院”出过一份报告，称文化的的“细分”和“异质”对创新路径有着直接的影响。也就是说，有创新精神的企业都是有着独特且不可复制的文化，这个文化从某种意义上就是企业家自己的人生哲学。

马云认为，“文化价值体系”是阿里的命脉。所谓体系，就是要落到实处的方法论，而把“文化”与“价值”融合到一起，可以感觉到马云在把阿里高度人格化。

对于企业而言，用户就是你的价值观。文化更像是价值观的解释，即你何以拥有这样的价值观。

从本文中看出，阿里的文化和价值观来源于马云的“道”。“道”即规律，就像张瑞敏说的，闻道在先，术业专攻在后。无论是管理模式、组织文化、战略制定，这些都是“道”生出的“一、二、三”。

这篇文章好就好在马云可以把“道”谈得具象，有观点有细节有层次。道生愿景，愿景生战略，战略定组织，组织定人才，这大概就是马云管理理念的一条基本主线。

版权说明：本文是华盛顿大学的陈晓萍教授和马云在2013年亚布力的一次对话，参与者还有经济学家张维迎。原文题目为《文化价值体系是公司生存的命脉》，发表在《中国管理新视野》2013年9月刊上。

======正文分隔符======

文化价值体系是公司生存的命脉

参与者：马云、陈晓萍（华盛顿大学）、张维迎

陈晓萍：马云，你好！好久不见了，今天在亚布力见到你很高兴。我想先请你描述一下管理哲学、管理思想、管理风格，并且谈一谈你生命中哪些比较深刻的经历影响了你的这些管理风格、管理思想和管理哲学。这个题目很大，你可以海阔天空敞开谈。

马云：我自己觉得中国管理的思想，虽然这30年来有发展，但没有根本性的重大突破。这是我对自己和我边上所有人的观察得出来的一点总结。我发现一个国家的发展和一个企业的发展在很多时候很相似。比如美国的整个政治体制都是建立在以基督教为主的宗教信仰的基础上的，由此也形成了美国企业管理的体系里面有许多与宗教信仰相像的东西。比如你去看美国企业的运营制度体系，和教会制度有相似的地方，很有意思。再看日本，他们的文化中的精致细致管理也是一样。但在中国，由于我们这30年来经济的高速发展，加上本来这个国家缺乏信仰这种东西，所以我们的管理常常是今天从这里拆一点，明天从那里拼一点，并没有形成自己的东西。文化宗教信仰是文化的根源，是管理背后的理念和思想，这是这几年我花很多时间去思考的一个问题。假设阿里巴巴要发展，就必须要有一套管理思想，但是如果我们没有一种强大的、生生不息的文化作为源泉，就不可能产生这样的管理思想，那样麻烦就很大。你今天学美国、明天学日本，你学的都是术，不是道。何谓企业之道、天地之道？你可能发现我神叨叨一会看道家、一会看佛家、一会看儒家，我确实是什么家都看。看完之后我发现，在中国古老的文化里面，从太极哲学里面，我感受到了很多有意义的东西。

陈晓萍：你能说一下太极文化中的哪些思想让你感到特别有意义吗？

马云：其实太极里面，阴、阳、盛、衰、变化，这些东西贯穿了整个企业运营管理上的哲学。比如变化，变和化其实是两个不同的概念但互相关联；同样，教育二字，教和育也是两个不同的概念，教的是知识，育的是文化；教是学校的责任，育是家庭的责任。学校以教知识为主，家庭主要以育为主，这就是文而化之，才是我们最终要得到的东西。我自己在最近四年想了很久，慢慢形成了自己的一套东西，那就是我们的价值观或者整个价值体系。我提出了信仰这个概念，信就是感恩：感恩今天、感恩昨天，仰则是你对明天的敬畏，你对未知东西的敬畏。有了这个信仰，把它放到文化里面，就形成管理体系的价值核心，然后所有的管理都按照这个价值核心来设计。

两个独特经历：当老师、学外语

马云：我觉得我的管理思想可能与我当老师的经历密切相关，是这个经历把我变成现在这个样子。我虽然不一定是最好的老师，但是我肯定是个好老师。我成不了中国最好的老师，所以我后来就出来做企业了，但在企业里我却把当老师的概念套用进来了。天下所有的老师都希望学生超过自己，所以我跟其他企业家差别最大的地方可能就在这里了。很多企业家怕下面的人超过他，尤其职业经理人，怕自己的位置不保。我刚好相反，当我发现下面的人比我强时，我就想早早地训练他让他超过我。这是老师的特点。

老师永远希望自己的学生取得成就，比如这个学生当了教授，那个学生当了县长，那个学生当了大老板，老师就会无比骄傲，好像自己当了一样。从来没有一个老师希望自己的学生不好，比如说，我这个学生怎么抓进去了，那个枪毙了或者判了3个月，太不光彩了。所以我从来不跟招聘来的年轻人争风头。当有人说谁谁动了你的地位，功高镇主什么的时候，我就说我是老师啊，这是我觉得应该做的。

我的经历中另外一点与众不同的就是我学英文的经历。我从小就学英文，而且不止是学语言，更多的是学文化，因为我从13岁开始就在西湖边找老外聊天，一边带他们游览西湖，一边和他们练口语。

陈晓萍：你太厉害了。我那时也在杭州，但根本没有这个胆量主动找老外用英语聊天。

马云：我在香格里拉门口呆了9年，每天早上5点钟起来，就去香格里拉饭店，在那9年中，我几乎没有停过一天。在和老外聊天的过程中，我发现学校教的、爸爸妈妈讲的跟老外讲的不一样，我就开始进行自己的思考，搞明白到底是怎么回事。所以今天不管谁跟我讲话，我都会用自己的脑袋思考一下。这个经历使得我对外面的思想比较开放，对西方的观念容易理解。我最讨厌中国人说老外不行，老外怎么怎么不行。但是我们自己呢？我们自己又行在哪里不行在哪里呢？就是通过这样的反复思考，我在公司里慢慢形成了自己的一套以太极、道家、佛家思想为基础的管理体系，我虽然没直接这样提，但里面都是吸收了这些思想的营养；它们是营养源泉。

此外，教育的经历使我对人才的招聘、训练、培养、激励都兴趣十足；这是我工作的乐趣。我曾经当过班主任，而当班主任无非就是三件大事：招到好学生，如果学生不好，要么把他/她“修理”好，要么让他/她走人；就这么两个办法。但在学习英文的过程中，我懂得了西方的制度、道、法术。我觉得西方在方法上很牛，所以我就从西方吸收了很多管理的系统和法理。但是我认为我们没办法走西方的道，因为西方的整个文化根基和中国的大相径庭。所以我以中国文化的根基、融合西方的法理，然后让年轻人、让那些员工和基层干部去创造术，而不是我来做术。我们很多老板喜欢自己造术，自己造术人家会依赖于你，你自己要建的是理，你自己要寻找的是根，是你公司文化的源泉。我马云没这个本事去构建文化本身，怎么可能？！

阿里之所以有今天，是因为我们看清了做人的道义

马云：但我是老师啊！老师应该懂得运用世界上其他人的资源。我在浩瀚的中国文化里面倘佯的时候，觉得儒士道还是很牛的。儒士道，我的理解是，道家叫你做leader（领导），leadership（领导力）教育的体系，道家清净无为是最优秀的leadership。什么是Leadership？我的理解就是sacrifice today for future的精神和能力，那些愿意牺牲今天去赢得明天的人就是领袖/领导。

陈晓萍：你对领导力的理解独树一帜。为什么这么说呢？

马云：你可以看得出来，我是不喜欢职业经理人的，因为职业经理人通常只注重短期的绩效。在阿里巴巴所有职业经理人都可以感受到。他们第一天上任我就这样跟他们说……现在很多人认同了，也都明白我的意思。

什么是leader（领导）？一个优秀的leader（领导）必须具有职业经理人的素质，但是他还更要有一种担当，他必须承担责任，不仅是今天的责任，更是明天和未来的责任。这样的人才是leader（领导）。我认为职业经理人和政客没太大区别，KPI、承诺，什么都答应，但是他根本不是解决未来的问题。我们今天的很多习惯思考就是昨天的问题应该怎么解决，但其实更重要的是明天会发生什么事，我们今天必须做什么事才能让明天更少问题。用道家的观点，就是要道法自然，你根据对未来的理解这样走下去，而不是只解决过去和眼前的问题。所以我常说我不听经济学家的，这是我自己的道义，有可能我故意说得极端一点，简单一点，让那些平时不爱思考的也注意到然后去反思和思考。我不听政府的原因是什么？记得金融危机之前我跟很多企业家在开会，大家都在听经济学家预测未来经济会怎么样？政府未来会怎么样？我就说，“春江水暖鸭先知，你们是企业家，你们是站在经济一线的人，如果你们都不知道水烫了，你们都不知道公司的上下链出问题了，你们的客户出问题了，你们还听经济学家的预测干什么？”经济学家研究的大部分都是昨天的模式和昨天的问题。

什么叫政府？政府不应该掌握经济的政策，而是要判断对于社会这个大企业，应该用什么样的道法来指导经济、解决问题。比如，一旦出现这个问题，我制定这样一个政策，会出现什么样的结果。然后等到明天出现这个问题的时候，你就已经在前面出问题的地方挖好坑等着了，早作准备。现在的情况是，等政府说同志们往这儿走的时候，你就应该准备撤了，因为这时候轮不到你了，千军万马都过来了。

所以企业要有这个意识，为未来作准备。从道的角度来说就是你一定要有一个道做指引，然后一步一步走下去。我觉得我们之所以有今天，是因为我们看清了做人的道义。

陈晓萍：你们看清的是什么样的道义呢？

马云：我们这些人没有任何理由会成功的。

陈晓萍：为什么？

马云：因为我们不具备成功的元素。我们没有资源、没有有钱的爸爸和舅舅。我常跟我的同事说，我们属于在街上突然捡到了金块的那种人。捡到金块后你有两种选择，一种是以后天天到路上去找金块；第二种就是悄悄地把金块藏起来。第一种方法一般不灵，因为就像守株待兔，金块再也不出现了。第二种方法会给人不安全感，感觉总会有人来偷你的金块。这样的话还不如把金块分给别人，因为你这辈子总是要感恩嘛，这样每个人都高兴，对不对？所以今天道家的思想核心是无为，佛家的核心是空，空的性质和道家无为是一脉相承的。何为无为？无为就是你知道未来的结果是这样，你仍为之，因为我们要的是这一个过程。我们知道将来不管是谁都要死的啊，最后的归宿都是火葬场。所以你把这个人生看透以后，就不会为一点事情纠结坏了。儒家思想是中国式的管理思想，君君臣臣父父子子；但西方的基督教演化到今天已经形成了比较开放的体系，而我们采用的是二者兼具的管理思路：感恩、分享、开放。我记得2002年我到哈佛去，有一个外国企业的老总，听了我的哈佛演讲后说你这个疯子，我在中国工作了这么多年，觉得你说的管理方法在中国是不可能实现的。我说如果你不相信的话就到我们公司来走一趟。结果他到我们公司呆了三天，临走的时候说，“我终于明白了一个道理。”我问“什么道理？”他说，“因为你们这里有100个像你这样的疯子。”我说对了，疯人院里的人从来没有人认为自己是疯子，他们都认为外面的人是疯子，所以我们这帮人才更团结。以前有人跟我说，我不相信在13亿人里面，我找不到1000个人跟我们有一样的想法。只要找到有这种想法的人，就可以把他训练成我们这样的人。所以我们公司有很多这样的疯子，形成阿里文化不是我一个人的努力，是大家共同努力的结果。是志同道合、物以类聚形成了我们这样的文化，所以别人要拷贝我们，首先得拷贝我的文化，得确定公司的文化理念，然后招到共享理念的人才行。很多公司今天跟阿里巴巴竞争，我说兄弟你不知道自己在说什么，因为我等了10年了，我招的人是这样的，我的训练方式是这样的，我这个生意模式电子商务只是我一个表现形式，你没办法和我们竞争的。

陈晓萍：我前年到你们公司去开会，发现你们的很多会议室都是以金庸武侠小说里面的内容命名的，很有意思。为什么？

马云：金庸小说是对儒士道最通俗的解读。金庸的武侠小说里面讲究义气，江湖、勇气、情感、良心，我这几年在公司里讲的最多的就是，阿里巴巴要变成一个中国最赚钱的公司只是时间的问题。但我最怕的是阿里巴巴变成只会赚钱的机器，而缺了人的味道。我不愿意做这样的公司。我希望组织是个人，他有感觉、有良心，有自己的行为。我一直在思考，我们就是为别人服务的公司，而不是什么所谓的高科技公司，因为越是高科技感觉离消费者就越远。我就是要讲义气，讲情谊，我从金庸的小说里面看到了中国儒士道的文学哲学，而且我发现年轻人也能听懂，客户也能听懂，比如说光明顶、逍遥塔，大家都非常开心，所以我在公司里面提倡儒士道的一个思想就是认真生活、快乐工作。

陈晓萍：别人都说认真工作，快乐生活，你为什么把它倒过来呢？

马云：为什么要认真生活快乐工作呢？因为你不对生活认真，生活就不会对你认真；而工作时你不快乐就不会有创新。认真工作不一定有创新，你工作开心了想回去就回去，想来就来，把活干完就好，就开心。不开心工作的请离开，因为这不是你的错。别人说认真工作、快乐生活，那是胡扯。

另外还有人说要讲工作和生活的平衡，那不可能！我是怎么意识到这个问题的？四年前有人把我叫去，跟我说我们所有员工都很痛苦，我们无法把工作和生活分开，请我去讲讲如何才能把生活和工作分开，我讲了半个小时，突然发现不知道自己在讲什么，很不痛快。从台上下来之后，我突然意识到自己刚才讲的都是屁话和空话，因为我的工作和生活从来没分开过。

陈晓萍：其实这也是我的最基本观点，工作和生活可以没有冲突但也分不开。

马云：我现在想说一下为什么今年5月10号我要退休，我想说明个问题。

陈晓萍：好啊，因为你要当董事长？

马云：在中国不当CEO就是不管事。在互联网公司你不当CEO是很大的挑战。人们以为董事长可以控制CEO，其实完全错了。如果我们按中国土老板的想法当董事长，那么就永远也处理不好与CEO的关系。董事长要履行的是董事长的职务，就是我要彻底脱钩这家公司，就好像火箭上来了，你必须把油箱扔掉，火箭还在跑，但已经不是靠原来的油箱在跑了。所以通过退休我要向大家传达一个信息，那就是在48岁以前我的工作就是我的生活，而48岁以后我的生活是我的工作。我要告诉年轻人，我今天可以把生活当做我的工作，这是你们应该学习的榜样；你们现在好好努力有一天也可以这样。如果我到很老还在努力工作，那兄弟你别再干我这个活了。另外，我还想告诉大家，那就是我马云在48岁时发现，确实有很多年轻人超越了我，这是客观不是蓄意的，否则我前面10年的工作就白干了。陈晓萍：啊，因为你把人才培养起来了。

马云：如果你不给人家机会你培养人家干什么？然后我就想明白了一件事。俗话说，天下乱乱于百官、百官乱乱于朝廷、朝廷乱乱在帝王，天下一乱肯定是百官乱，县官乱一定乱于朝廷，朝廷乱于帝王，帝王乱于心。于是我问我们同事，你们希不希望你们的老板脑子撞坏了，48岁了，一句话要讲5遍？他们不敢推翻我，所以我得先推翻自己。

我说我希望你们看见你们的创始人懂得生活和享受，真正体验生活。另外，选接班人和生孩子也有相似之处，你需要在年轻力壮的时候生孩子，是吧？我今年48岁脑子还相当冷静，在这个时候找接班人，让他们来干，是最好的时候。如果我到六七十岁，自己思想都变了，脑子也不清楚了，这时候生出来的孩子肯定有问题。我48岁，不能让公司被人绑架，也不能让公司绑架人，所以我决定退休。

陈晓萍：48岁退休的CEO在全世界也为数不多，你的想法、说法和做法都很大胆。

马云：是的，我讲话确实比较大胆，这是我的性格。什么时候我讲话四平八稳了，那么马云就一定出问题了。我说的就是我想的，我做的就是我说的。如果有一天我做的和昨天做的不一样，我就会告诉大家我错了。但当时我确实就这么想的，我不会说一套做一套，心口不一。那样，我的员工就不信任我了，社会就不信任我了。

在你认识到错误的时候，有两种可能：一种是撞到墙上了还要再撞过去，另一种就是回头。不行，事情已经发生变化……我就是在不断的撞墙过程中，慢慢形成了自己的思考。当然，在形成思考的时候也很危险，因为这种思考成熟了我们前10年的东西，但是否适合于未来，我也不清楚。所以思考的结果是应该给年轻人一个机会，但他们的价值观必须与我们长远的核心理念匹配。很明显，我不会把这个重担交给一个职业经理人，但我会把它交给一个对我们的价值观坚信不疑的人，比我们更强的人。

接班人必须是公司自己培养的

陈晓萍：你的意思是接你班的那个CEO一定是你们公司自己培养的？

马云：Of course，当然了，我已经把这一条加到了公司的基本法永远不允许外面的人做公司的CEO。即使公司要关门了，也绝不允许从外面招一个空降兵来担任CEO。这个人如果没有在公司里工作5年以上，公司基本法规定不许。

张维迎：你们真的已经做了这个决定？

马云：是的，我们已经写进去了，绝不允许空降，永远不允许。30岁进来没关系，5年以后他可以当……一个国家的总统必须是在那个国家出生活或者生活了几十年的；要是你不爱这个国家，你只是个problem solver（问题解决者），我要你干什么？我要的是公司的领袖，对不对？中国的医学是很有道理的，我治的是人不是病，如果病除了但人治死了，我在干嘛？你治了这个病还会出来另一个病，我要治的是这个人。所以我要请的是热爱这个公司、理解这个公司、愿意承担这个公司责任的人，如果这个人没找到，原因就是你没有把这一条看得重要。如果不加上这一条，董事会就会说，如果这个不行的话就再找一个来。投资者爱这个公司永远没有你爱这个公司强烈，他们指手划脚就可能把生态破坏掉。你万一请个狼来，他把羊群吃掉，在他眼里面就是对的，因为他这样可以证明自己。所以为什么并购案中十并九败，这就是原因之一。所以我们现在这样做就是在体制层面解决这个问题。

陈晓萍：非常好，我下面的这个问题和你刚才说的紧密相连。就是你从创立阿里巴巴开始，到成为其总裁、到成为董事长兼总裁，再到你即将卸任总裁一职，经历了不同的角色转换。我想问的是，在不同的时期，您对自己在公司管理中的定位是怎样的？你在什么时候或者什么事情上会挺身而出，又在什么情况下会退居二线？

CEO要在阳光灿烂的时候修理屋顶

马云：在公司危机的时候，我永远会挺身而出，因为这是我的责任（this is myresponsibility）。在公司可能快要成功的时候，或者看到公司已经成功的时候我会退出来。另外，在公司出现最好形势的时候我一定会开始改革，因为我相信，必须在阳光灿烂的时候修理屋顶。你不能在下雨天修屋顶，因为很可能就滑下来摔死了。必须在阳光灿烂的时候修，到下雨天的时候就躲在家里面别着急。阳光灿烂时修屋顶是CEO的职责，鞭炮要留给别人放。

陈晓萍：让别人去庆祝，自己悄悄退出。

马云：对，鞭炮要留给别人放，鞭炮是不能自己点的，而且永远找到更强的人、永远！一个CEO的成功与否的标志应该是有多少他手下的人能超过他。

陈晓萍：如果5月10号退的话，那就是说你现在已经找到接班人了？

马云：当然，我现在有一批呢，我正在说服他们，我跟他们这么讲，你们跟我一样是在街上捡了个大元宝。我花了10多年时间，尤其是前面那几年，我在尽最大的努力感恩回报这个社会。今天你们得到了这个，也应该感恩回报分享。当CEO的需要作出牺牲，你应该能够更好地替我们分享了，更好地把这个事情做好。

张维迎：那会不会出现这种情况，就是如果你选了其中一个做CEO，其他没选上的人就会带着他的团队离开？

马云：是有可能存在这种情况。但我已经告诉他们，我不会像Jack Welch（杰克•韦尔奇）那样做的，他的方法太令人挣扎了。如果我选择了张维迎，你就要离开，这种情况在我这儿不会发生。因为假如我看不出来你们不能做搭档的话，我早就把你“撵”出去了，我不会给我选的人找麻烦的，麻烦应该是由我来处理的。但是对你有好处又跟你不吻合的人我可能还是会送给你，我跟你说，如果你不能跟他合作的话，你就不会成为一个伟大的leader（领导）。在我对他们训练的三年里，肯定已经找到了每个人的弱点，我一定会想办法让你自己在克服弱点上下功夫。

陈晓萍：就是训练他们的忍耐力。

CEO必须有眼光、胸怀、和实力

马云：对，这就是你要上的课程。你是前线将军，打得正热乎的时候我让你回来做后台，在后台干三年。在你最风光的时候把你打入冷宫，然后在最冷宫的时候突然告诉你，你可以去那儿干了……我训练出来的人因此都特别皮实。但是如果我觉得有两个人确实冲，我们有的是机会，可以把他们调开去不同的岗位各显其能。换句话说如果这个当皇帝就把他的弟弟都杀了，那就太愚蠢了。那不是道家的思想，更不是佛家的思想。所以不解决好他们的问题是我的问题，不是他的问题。我尽量在做这件事，在做之前看万一这两个撞起来怎么样，他是否够皮实，是否有这种胸怀。我对CEO有三个要求，眼光、胸怀、和实力。眼光你要比别人看的远，胸怀你要能够包容，胸怀是冤枉撑大的，这个人要吃过很多冤枉才能有大胸怀。实力就是皮实……七八次被打过之后，这哥们笑咪咪地又回来了，这种人才可以当接班人。

陈晓萍：公司里有几个是被你这样打过的？

马云：我打了多了，而且我是故意打他的，但我不像我爸打我那样，我打他是有目的的。

陈晓萍：是为了培养他。

马云：对。当老师不批评人怎么行，不discipline（管教）怎么行，不encourage（鼓励）怎么行？但是如果他是一个优秀的leader（领导），他应该知道我是真心爱他才这么做呢，还是我为了告诉他，在外界看来我马云discipline张维迎，是因为张维迎有可能动摇马云的地位？

陈晓萍：层次不一样的人，理解就会不一样。

马云：是啊，如果当时我批评你，惩罚你，其实张教授心里肯定很痛很生气，肯定要骂我，觉得这个人怎么可能跟我长期工作下去，肯定觉得不公平，觉得冤枉……但这种训练机制是一种文化体制，这样才能形成现在这种竞争的样子。我可以这么说，在中国互联网中很难要找到一个像我这样的体系。今天早上我们在讨论国内的竞争是人才的竞争，人才的竞争是教育的竞争，教育的竞争是制度的竞争，教育的竞争不是大学的竞争，而是小学的竞争，就是决定一个国策教育好的，不是大学多好而是小学办得多好，因为这样中国的孩子才能有好的根基和基因。我小时候遇到一个好的英语老师，她说我好，我就越学越好；但那个数学老师就把我对数学的兴趣给抹煞了。你今天和其他企业竞争的时候，你们的基因是不一样的，他怎么跟你打？

所以，人家要跟我竞争电子商务，我就说电子商务只是我的表现形式，我们明天去做航空，也差不了多少；我们去做金融、电子商铺、淘宝、天猫，现在做阿里金融也不错，这些都是我的表象。就像一个病一样，有的人得了肝炎脸色发黄，有的人得了肝炎没有力气，这些只是表象。

陈晓萍：没错，关键是那个肝坏了。

马云：其实企业的成长也一样，它的体能这么强手那么快，其实质是什么？就是有好的核心价值理念。这样的竞争格局也是未来世界格局的竞争。

陈晓萍：说得非常好，但我这里有一个小问题。你说要培养一个人、锻炼一个人，有时候要故意惩罚他也好，给他打入冷宫也好，有的人会觉得很冤枉，那么你是怎么告诉他，我在培养你、锻炼你所以这样做。你是明明白白告诉他，还是要他自己去悟出来？

马云：我从来没有明确说因为我要培养你而对你这样。

陈晓萍：肯定不能这么直说啊，so how do you do it（那你究竟怎么做呢）？就是让他心里好像又明白，但是同时又觉得很难受，但是又知道你为他好？

马云：性格狭隘者经常觉得冤枉，不管这是我给的，还是别人给的，我就让他去憋在那儿。如果这个人性格很狭隘、经不起冤枉，我就会在3个月内都不理他，憋死他。

陈晓萍：要是他憋不过来呢？

马云：他会来找我的。他一定很生气，这个人如果心胸狭隘，一点气都憋不住。

张维迎：有好多人其实也经过这样的“磨难”。

马云：我永远不会把一个常胜将军放到最艰难的战争上；我一定是把一个打过无数次败仗的，但有过几次成功的人放在最关键的战场上，因为他失败过才会小心，永远不会失败的人要失败就是巨大的，那你死惨了。所以如果这个人心胸有点问题，死不起，一点就爆，他碰上这个事情以后你就别去理他，惩罚他以后就别理他。3个月以后，如果你发现他还不行，你就把他叫过来聊聊。

如果他自己来找你了，那么半个小时时间你就可以知道他是真变还是假变做给我看的。有的人我每天开会都批评，但他心大，怎么骂都可以，我会骂到他受不了为止。我不只是对CEO这样的，我要求每个部门的领导都有这样的气度。现在我把整个公司变成25个BU（商业单元），就有25个年轻领导者，25个年轻人每个人有三个或者五个副手，这是我花了很多时间建立起来的我自己的研究生班，叫风清扬班。我每年花很多时间给他们上课，和他们讨论公司的文化价值观。

陈晓萍：不断在文化理念上进步。

马云：人不能是以同一种教学方法去培养，每个人都不一样，这个人的性格是这样，那个人的性格是那样。我希望一个公司是一个动物园，里面有不同的动物，各有不同的性格。如果一个公司的人性格都相同，那么这个公司是一个农场，养一群猪、一群鸡，就是记性好生产好没用，一个公司有各种各样的动物才是好的生态。所以我们公司里各种性格的人都有，你必须要学会和不同性格的人相处合作，否则你无法和社会交往，无法和客户相处。所以当领导的没有这种磨难，没有皮实和眼光怎么行？你和员工比的就是眼光、胸怀，比的就是实力。老子已经死过一千次，不怕再来一次。具有这种勇气的才是leader（领导），至于你技能有多好，多会抓产品……年轻人一学就会比你强。

企业的使命应该与社会发展同步

陈晓萍：你是在中国企业创始人中特别重视企业文化建设的，你刚才也讲了很多有关公司文化的问题了，你所期待建设的阿里巴巴理想的公司文化是怎么样的？这样的文化又是如何沉淀和保持下来的？你能否用具体的事例来说明一下？

马云：那个公司是21世纪的公司，你的使命是要想明白，你到底为什么而存在？上世纪的公司，基本上是抓住一次机会起来的，我们今天21世纪的大公司，必须要明白一个道理，那就是你必须解决社会的问题才能解决企业的问题，那样企业才能一直存在。所以我们希望能够解决社会的问题、创新的问题，就业的问题，所以阿里巴巴做的不是一家公司，而是一个生态系统。我在五、六年前就对做公司没兴趣了。我跟经济学家们完全不一样，不一定他们对，也不一定我错，反正我有我的方法，所以我跟张维迎可以说我们的观点都是一样的，但每个人的路径不一样，你以道家走、我以佛家走、他以儒家走……

陈晓萍：关键是文化的传承保持。

马云：文化你必须跟社会结合，就是先有使命在派生价值体系和价值观，有了使命和价值观，就必须要推出一个愿景，有了愿景以后制定战略，有了战略在创建组织架构，然后确定人才和文化，这是一整套的系统。我以前没理解，但这些年下来我越来越理解了，并且也做出了自己独特的一套东西。我们今天阿里不是东拼一块、西凑一块，我是有使命的价值管理，然后确定行为，并告诉员工一步步如何往下挺进。我们公司的文化就是四条八个字：开放、透明、分享、责任，而这八个字就是我对互联网的理解。

所以我必须让公司的文化和互联网的文化合在一起。因为如果公司的文化和社会未来的趋势不配合，那么结果会很惨的。所以我觉得互联网就是未来。你必须明白，这个社会不管你愿不愿意，它都会走向更加开放，更加透明、更加承担责任，更加分享的方向。你这个公司和这样的文化合在一起，你这个公司自然就会起来，所以这是我要求我的公司实现的文化。我个人认为，我们公司在中国是最开放的，起码在战略上是最公开的，我的战略永远可以跟任何人分享。

他们说腾讯不让我们去参观，谷歌和亚马逊也不让我参观。但我们不是，你什么时候到我们公司来我都会给你看。我是怎么想的？假设我的战略你拿去你可以做得比我更好，那说明是我错了，原因是我的文化、我的愿景、我们使命、我的组织还不行。我做的是系统的战略，从这个角度来说，我必须开放、必须透明，我的愿望就是全社会都开放。我们的内网都开放，明年就是第三年了，我们公司正在这么做，到时候大家都能看见这个项目谁在做，那个项目又是谁在做，大家可以看，但不能评论，你可以在外面评论但别到我们公司里来瞎扯。因为如果社会上每个人都对我们公司内部的事情发言的话，就把我们搞乱套了。

道德品质是我们文化价值体系的核心

马云：所以我现在认为我们的祖先里面有很多好东西，但是我们绝不能排斥西方的法术，他们比我们先进，他们的术成为世界管理宝典里面的一部分，我马云做不到。但是我可以做到一点启蒙的作用，如果这一点做到了，我就觉得我们这辈子没有白活。这也是我退休以后想干的事，我希望为中国像我们今天这样的企业，做一些有价值的事。国有企业都在说制度问题，比如不能开除员工。你最多不当这个董事长，就给他开除掉了，又会怎么样？有的时候我们请人来讲课，比如教大家怎么营销。如果有人在教怎么把梳子卖给和尚，我就会说以后这个人就别来了，他在教我们当骗子，因为和尚根本不需要梳子，你要让他们用梳子那不是骗子吗？除了创造客户价值，你们还在教他怎么把梳子卖给和尚还说这是经典案例，就是胡扯。

陈晓萍：价值观有问题。

马云：对。我还开除过另外一个。这个人沟通能力很强，逻辑也好、管理也好，什么都好，我们决定要他。但在面试最后他讲了一句，我手上还有很多客户，来上班的时候可以把客户带过来，以加速这个部门的成功。我一听立刻改变主意，就说，谢谢，我们以后有机会再合作吧。因为我觉得像这种人有一天他离开公司的时候也会带走一批客户的。

陈晓萍：这是个道德问题。

马云：是啊。我说我要的是你这个人，我不要你的客户，客户有什么用？你这是道德问题。所以我们公司这两年越来越稳定的原因，不仅是业绩好。我说我不鼓励在我们公司创业，加入我们这个公司是要帮助别人创业，我们有700万的卖家在我们这个平台上创业，如果愿意帮别人创业就加入我们，如果你要自己创业，最好别来。如果你一定要来我不反对你，但是原则上我不喜欢那样的人。你要来，我有700万的卖家在很辛苦地创业，你的工作是帮他们创业，我也会帮你创业，你要创业，千万别来，你可以成为那700万中的一员，我支持你。所以，我所说的开放、透明、分享责任的文化，只有这样说到做到人家觉得有道理，才能实现。

陈晓萍：我非常认同。你特别强调核心价值观对公司管理的重要。如果我没记错，你们公司的主要价值观有六条，也叫“六脉神剑”：“客户第一、团结合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。我想问的是这个核心价值观是怎么形成的？它在阿里巴巴成长过程中起到了怎样的作用？对于员工的具体影响又是怎么体现的？

马云：其实我们的核心价值观不是马云提出来的，我们认真讨论过好多次。第一年就把所有的创始人圈起来，大家一起思考一个问题，就是我们这帮人从95年中国黄页开始干起，经历过痛苦，我们仍旧没有放弃。94年底，我们讨论，究竟是什么东西让我们团结在一起？我们的生意没做好，这帮人却还在一起，到底是为什么？

陈晓萍：是不是因为你？

马云：不是的，如果是我，那又是我的什么东西让大家不愿意离开的？我们一起写，开始写了20多条，合并了之后就是九条，后来我们就把这九条定为为什么我们坚持的理由。从此以后我们就把这九条告诉所有加入进来的人，你们必须这么做，而且考核，我们基本不考核业绩，但价值观是要考核的，要把它传承下去的。再后来我们觉得九条太多了，就精炼总结了六条，所谓六脉神剑。六条里面最重要的就是要影响你的50%的业绩，因为价值观占了50%的比重。价值观不行了就必须离开。关于业绩，我最近有一个新发现，那就是小公司最怕的是野狗。小公司喜欢业绩非常好价值观很差的人。

陈晓萍：因为这样的人能够赚来业务。

马云：他能够赚来钱不假，但小公司从第一天埋下的病根，就是因为他们是靠野路拉来的生意，这样他们就永远会走野路，而当这帮人成为公司的领导者，因为他们是从野路打出来，就永远会走野路，就不可能做大做强，这就是小公司怕野狗的道理。而大公司最怕小白兔，就是那些业绩很差，文化很好的人。大部分的公司是白兔成群，公司里面的人都很好关系都不错，结果大家混日子。所以小公司就怕野狗，我记得当年自己杀掉过两条野狗。2002年我提出盈利1块钱，那时候公司亏得差不多了，我们就在年初的时候开了一次会，被我称为遵义会议……

陈晓萍：就是专门杀野狗的。

马云：在会上，我问大家一个问题，阿里巴巴怎么才能发展下去？现在社会上不给回扣你做不到生意，那时候做互联网要给回扣，没有回扣你做不下去，给回扣又违背我们的基本原则，怎么办？从早上8点钟一直到下午4点半，大家说，我们不想这么活着。4点半我做了总结发言，我说作为公司创始人我今天讲这句话，大家都要记住，那就是这个公司可以关了，但绝不允许给回扣，因为这是我们厌恶的行为。我们做互联网是要挣钱，但是要是给互联网增加了这个东西的风险，那么总有一天我们也会像以前的公司那样倒下去。我不愿意做这个事，所有今天支持回扣的人，你现在就可以选择离开我。这是我的原则，然后半年过去了，我们公司作总结，业绩收入大概是80多万，其中两个员工的业绩占了总收入的将近50%，但是他们都给了回扣。

陈晓萍：所以你劝他们走了？

马云：我把他们开除了。咔咔把两个人裁掉，就是真的把他们给办了。这样这个公司一路到2005年2006年，才形成了这个公司的价值体系。

陈晓萍：就是什么可以做？什么不可以做？

马云：什么可以做我不知道，什么不可以做我是很清楚的，所以这形成了阿里巴巴文化的重要根基、基源。第二个客户第一，我在华尔街跟他们讲，在我眼里客户永远第一，员工第二、股东第三。股东第一是资本主义巨大的错误，因为股东其实是没有长线眼光的。因为股东大家去做假账，谁付你钱？客户付你钱！员工第一是社会主义大锅饭，胡扯，我们在一起为了什么吗？聚在一起不是为了你好、我好、客户好我们才会好，所以我们很清楚，那天说客户第一，在分析会上200多人啊。

有个投资者说要是早知道你是客户第一股东第三我就不投资了，我说你现在卖还来得及，赶紧卖。他就傻站着。我就不相信全世界那么多人找不到相信客户第一的人。

陈晓萍：就是那个时候发生的事情？

马云：我是有自己的principle（原则）的对不对？可能我私下难看一点，但是我的业绩好，我就不相信这个世界找不到客户第一的人，这么多人、这么多投资者你找我，我找你是一样的，我要找钱难，你有钱想挣钱也难……我们是公平的，这形成了后来阿里文化系列的很多东西。我们就是要传递清晰的信息：回扣的时候，杀；前来应聘要带客户来的，杀；我们从小事干，不能做假账，员工去拜访我们的客户，如果只拜访了三个的，开除。

陈晓萍：拜访三个是什么意思？

马云：你每天出去要拜访五个客户，结果你拜访了三个，回来却写了五个，我就开除他。你连五个客户三个客户的拜访都要骗我，我还有什么事情可以相信你？多大点事？你如实写三个难道我会开除你吗，三个说五个的时候，我以后怎么再相信你？我把什么工作交给你我会放心呢？你给我说说看，你说五个或三个客户你都要骗我，你还有什么东西不可以骗我呢？你说我怎么相信你？我们怎么work together（在一起工作）？这些制度、这些细节，就是阿里最早建立的文化。

廉正要小事大做

陈晓萍：非常好。我记得在公司的规章里关于诚信这一条，定义都写得很清楚。据说公司为了确保诚信还专门设立了廉正部。

马云：这个廉正是正义的正，不是政府的政的政啊，所以我们是廉正部。

陈晓萍：还有就是有专人担任“闻味官”，味道不对就能闻出来，但是尽管如此2011年的时候还出了事，就是B2B的那些出口通的客户，2012年聚划算中店小二也出事，所以我在这里想请你分享一下，你个人对这些事件的解读和反思。

马云：我围绕这些事件做的事，今天我可以很自信地讲，中国还没有一家在我这个规模，或者比我低的规模的公司中，有我这样做到廉正的。我今天可以到中纪委去说我是怎么做的。所有这些事，无论是2011年、还是2012年的事，都是我点燃的。我点燃的时候其实我已经处理得差不多了。你就想一个明白，什么事是小事大做、什么是大事小做，廉正是要小事大做的，业绩是要大事小做的。因为廉正涉及到你的文化根基的，我们建的这个eco system（生态系统），我们建的这个平台，是给成千上万老百姓使用的，跟政府运营是很像的，如何建立？但是2011年的阿里巴巴客户供应商的事不是我们的错。2009年，卫哲团队管理B2B时，压力非常大，特别是出现了整个福建地区的诈骗团伙，他们到我们这里来成为中国供应商骗老外的钱，我们报警了没人抓，报了多少次警啊。

陈晓萍：你们向哪里报警？

马云：我们报给警察，警察说找工商局，工商局让找当地政府，当地政府让找纳税企业，但是在当地你根本就不知道，因为你抓不了这帮人，明知道他们是骗子也拿他们没办法，因为谁都不管。

陈晓萍：就是大家都推来推去。

马云：几乎就是我们没有权利。阿里巴巴的系统上面有三点五亿多人，3400多万家企业，我在运营6亿多人口这样一个生态系统，其中如果1%是混蛋，我就有600万混蛋。我说我没有你们的政治权利和法律，你可以要警察去，而我知道这个人是骗子都拿他没办法。

后来我发现这帮骗子到处流串，福建的骗子就到上海、广州、浙江，当时还有派出年轻人上我们公司应聘员工，整整三个月的员工培训期过了以后，在我们公司工作一两个月很好，第三个月签了一堆单就跑了。

陈晓萍：啊？太绝了。

马云：就跟间谍一样，常常在电影、小说里面才有。后来我就警告管理层，这事严重了，应该立刻进行清剿，但是他们以种种理由为借口就是没去做这个事情。

陈晓萍：所以你当时已经跟他们说了？

马云：对，然后半年以后我们发现发展到近千家企业。我觉得这个事情严重了。

张维迎：这些企业占你所有客户的比重有多少？

马云：百分之一点几吧，问题很严重。所以后面事情是做给全公司、全社会看的，从此以后阿里巴巴员工谁再敢这样，“杀”立决。

陈晓萍：绝对不敢这样了。

马云：这件事情办完之后把他们全部拉出，你们想象有这种事情把CEO给办掉？一个团队全干掉，别以为共产党员能蒙过去就蒙过去，我就是要小事大做。

陈晓萍：你这件事处理得非常好。

马云：但是社会上认为这个事情肯定是搞得太大了。但这是癌症，必须把它的根给挖了。你不挖癌细胞很快就扩散了。虽然当时很痛，但是痛和苦是不一样的。我说今天我们不痛，明天我们就要受苦，苦比痛更可怕，到痛苦不堪的时候，我们就完了。所以这些事是做给所有的人看的，就是让他们看见我没被别人骗了，因为我发现了。我们不是对恶行的仇恨，更是对看见恶行冷漠的仇恨。

陈晓萍：对。

马云：这是对我们严峻的考验，你看到问题不下手，那我就给你下手，你不下手我下你的手，我不会来你不下这个手，我去下这个手，我把你给下了，我再找一个会下手的人来。当年邓小平那句话我非常有体会，就是1976年恢复高考，当时主管教育的说这个也不行、那个也行，邓小平就说那我找一个行的人来，你不行我找别人来……

陈晓萍：非常棒，就是当时你这个事情做了以后我专门写了一篇文章就是叫《公司的品德》。但后来淘宝又怎么出事了呢？

马云：淘宝的事我做得更漂亮。当时我正要把淘宝的事进行处理，刚想宣布，结果阴错阳差广州那份杂志就把它登出来了。当然里面夸张了很多内容。

陈晓萍：你怎么办的？

马云：我分析了整个情况，发现真正的问题其实出在整个淘宝系的高层上。因为互联网发展太快，我们在招聘人、训练人的基础过程中缺乏了阿里当时这个严谨的培训体系。我当时觉得小企业实在太辛苦了，所以就免费，其实我做了3次免费的，第一次免费的目的不是为了打败别人，免费的原因是我们不知道商业模式是什么，我们也不知道我的东西对你有用没用，所以我们共同来探讨，来做一个模式，这是我们的出发点，因此免费。

后来我说到五年的时候我们肯定要收费，但是金融危机来了，那么就接着免费吧。几次免费以后，这个产业那一年就到了7000亿，7000亿的免费市场啊，这里面确实是什么样的人都有。那时候公司急需招聘，结果就有各种各样的员工关系介绍进来，或者以实习生名义进来干的，也有提着现金来的……

陈晓萍：到了无孔不入的地步。

有核心价值观才能有免疫能力

马云：你就是吓也吓死了，那怎么办？我跟所有的同事讲，对这种事情一定要严肃对待，但是，没有一个人身上是没有病菌的，这是一个社会问题，不是我们出了问题，我们最重要的是要怎么样培养自己的有免疫能力。免疫的核心是价值体系、制度体系和利的选择，所以我们成立了一个廉正部，总共6个人……可能中国还没有一个公司设廉正部的。

陈晓萍：没错，没有公司有的吧。

马云：没有公司有的，这个廉正部他们的工作效率很高。我们要的不是救火队而是消防局，从根上了解决这个问题，技术问题解决、制度问题解决，制度问题很简单，我们用“连坐”政策，在招人的过程中把老板和下属绑在一起，就是今天我是你老板，你办事我承担，我和你连坐，你出了问题我和你一起承担责任。我最讨厌市长出了问题市委书记一点没问题，那是在胡扯。所以向我报告的人，我就让他们一起如实报告，如果你不报告，我眼睛看不到，到时出了问题我也得牵连进去。

平时我跟你讨论问题的时候，我还在观察你，如果我发现你这个手里面有东西，就肯定有什么事不对，这就是闻味官的角色。如果你看我眼睛没正视，要么你对我有意见，要么你有什么东西瞒着我，咱们谈谈，一起喝个酒什么的。如果我没发现问题那是我的问题，是我用人失职，我的老板也要承担责任，所以这是第一套连坐。否则大家都说不知道……都是别人的责任，我要你先给我承担这个责任。

第二就是客户举报，只要举报我必查，客户与客户之间竞争很厉害的。如果我们大家都是卖茶叶的，你收了钱了，别的卖茶叶的就会举报。我学李光耀，告诉他谁只要查到，我就先把送钱的人办了，这个很容易抓，只要送钱的人一经确认，你们家的店就永远关掉，永远进不去淘宝阿里系列，这样他的声誉就赔了。这对很多人来说是很可怕的事情，因为他从此别想做生意。所以今天不是工商来检查可怕，而是今天进入了淘宝很可怕，淘宝的生意被关掉比坐监狱还可怕。

再说举报，若你下面的员工收到一封举报信，查实了也一样关掉。所以送钱的那个人很害怕的，他发现有很多的人可以举报。如果是你的员工干了，别的员工可以举报；如果你自己送钱了，你的员工肯定要知道，一旦你的员工举报，你也要被关掉。所以我把源头给切掉。自己公司的连坐制度，整个的体系文化，加上技术系统。我在程序上全部加上暗纹，这样就等于走过雪地，你的每一步脚印都留下了。等我闻出你的味道，一定追杀三万米把你查出来，然后拉你回来进监狱。所以这样一来，我告诉员工你就是拿了这个钱，我也让你不敢花，你会担心被发现……就这样，6个人，采用实名举报制，举报了一定查，实名举报是一个承诺。

所以我今天觉得这套体系运作得还不错，当然现在还在完善。与此同时，我们还在重新开始招人，把实习生全部推出，为什么？因为实习生是社会责任不是廉价劳动力。我们公司现在的能力可以培养100个实习生，进来就让他们好好学习而不是来工作。去年开始我做的最得意的一件事情就是招人预算的改变。我们在年初做预算，我问今年你们的业绩要翻一翻，你们现在多少人？他们说7800个人，但再减也不能少于6000人。我说我不同意。他们说那你说应该多少人？我说200个人。他说200个人怎么可能？我说就200个人，如果超过一个人，所有干部年终奖为零。三个人干五个人的工作拿四个人的工资，五年来我们都听大家的，我们招了多少人？有多少人是未来发展需要的？他就说200人不行……

但是去年我们减了600人业绩却翻了一翻！190亿所有的数据就在于精简了600人。他们现在挑人的时候特别认真，不会都招小白兔了。小白兔太多，狼也吃白兔了。所以我们现在就只有200个人……公司管理出现了很有意思的现象，我们本来三个人对不对，现在业绩超过一倍。以后效率越来越高，然后我给他们加了，淘宝上增加一个人就得增加1亿销售额，包括保安和清洁工一样，所以你可以给我多招人，增加一个人增加一个亿吗。今年我还要增加，多招一个人我要他们增加1.4亿。

所以我们公司，你看我们每年的人头不用预算的，根据销售多少就知道了。人均前年是1个亿、去年是1.2亿、今年是1.4个亿，你要增加一个人那增加1.4个亿，不用找我自己解决。我太希望你多招1千人了，不是我的事。现在正气起来了，邪恶的东西也散发出去拉掉，问题就解决了。

从管理的角度，有人就有问题、有组织就有问题、有人有问题，这些问题不一定是坏问题，主要看我们的企业精神怎么样。水至清则无鱼，这个社会环境是这样，所以等把这些事情处理完以后我才明白很多事，是你愿不愿意去挑战，你愿不愿意去承担，你愿不愿意为了未来而牺牲自己。我从来没觉得丢脸……。我自己把自己的伤口给大家看一看，我不是给你看的，我是给员工看的，让他们在阿里历史上记住我曾经干过这些事，N年以后的CEO，也许我的员工也会问他，马云当年可以干这个事，你为什么不能干。

张维迎：你说的retire就是5月10号离职当任集团董事长？

马云：对。集团董事长是做什么的？我做三件事。第一件，今天阿里巴巴已经影响了人们的消费方式、生产制造方式、和生活方式，她对零售业的打击对制造业的影响和对未来整个体制和生态的影响将会越来越大。我如果只是一个CEO，我一定是按照公司的思路去运作，而做董事长我必须按更大的眼光去看待这家公司，因为我必须确保公司和这个社会的进步是同行的。像张维迎这样的经济学家手上没有改变世界的工具，所以你只能用讲话和思想来影响世界，而我手上有工具，但却不能像你这样站出来讲话。

第二件事是人才培养基地建设，文化建设。第三件事是公益。对阿里人来说什么是公益？唤醒善良的心。你的心是善良的，你的产品就会是善良的，你善良的心就会影响别人。阿里人做的事情是公益的，因为我们的存在影响了1千万中国人的就业，1千多万家企业的生存。我们如何做会影响到无数老百姓家里买到的东西，所以产品和服务必须来源有善心。我跟同事讲，好好做，千万别在让我再回来啊！

因为我有我的生活，我生活越舒服，你们越高兴，我的心就会越来越舒服。我越浮躁，你们会浮躁得更厉害。你们应该让公司自第一代创业者开始就有一个好的生活，这样你的员工将来才不会抱怨。

陈晓萍：那你在这么多年经营公司的过程中，有没有遇到过人际感情与商业理性发生冲突的事件？现在回过头来看，你认为应该如何处理感情、义气与商业理性之间的冲突？

马云：这个问题比较复杂。如果我们这些人没有感情就是机器，任何人之间总有一天会靠近；如果说我们太讲人情，那就不可能成为一个组织，就不可能形成规模和形成对社会有巨大影响的公司，你只能对自己发生影响。所以我自己觉得在这方面做得总体还可以，包括当年一些创业伙伴的离开，包括我太太的离开，她是阿里巴巴第二号员工，但没办法。

但是离开不等于就摧毁了感情。她可以生我气，我不会生她气，因为我知道今天她不是为我工作，而是为我们当年承诺的那个事情工作。我作为CEO我是坚守当年的承诺，以一个CEO应该做的方式去实现那个承诺。所以我跟大家讲，你们可以恨我，但我绝不会因为你们恨我而让我放弃做这件事情。

陈晓萍：你觉得大家恨你吗？

马云：没有，不可能恨我，他们只是心理难过、有失落感，就是……在变化过程中你可能不适应变化的时候，我不会像其他企业一样，为了安慰你就把你弄到另外一个部门，到另外一个公司去管管。

疑人要用、用人断事

陈晓萍：最后你能不能总结一下你最想与别人分享的创业和管理经验？

马云：创业的经验就是，做自己开心的事，做最容易的，从最容易的事情做起，别从最重要的事情做起，从随着最容易最快乐的事情做起。管理的经验是在用人上要从用人不疑、疑人不用上升到用人要疑、疑人要用。从管理的层面说，要从断事用人上升到用人断事。

陈晓萍：用人断事是什么意思？

马云：就是我们做判断。刚才我说的创业就是断事用人，就是你觉得张维迎的东西很好，就赶紧让张维迎去干；上升到用人断事，就是你觉得张维迎比我强，就让他来做判断；这是两个境界。用人不疑、疑人不用这是低档，用人要疑的思想不是关于一个人的人品，而是对能力的怀疑。信和任是两个概念，我信张维迎，但我不会让他去当跨国公司的总裁。所以我在公司就想，用人要疑、疑人要用，就是不一样的人，试试他，说不定成了呢，很多人就是被疑人用出来了。

陈晓萍：一个是能力吗，品行是完全不可以的。

马云：讲话的逻辑怎么不对呢这个人，但是他摇摇晃晃又成了。

人就是螺旋管理，断事用人到用人断事是完全不同的管理经验，我们很多人到70岁还在断事用人，他喜欢做决定，他喜欢去谈判，他喜欢觉得自己有成就感，他把别人想要的都给剥夺了。你手上拿着这个权人家要你的命才能拿到这个权吗？把权给别人你才有生活，生活是重要的，快乐是重要的。我就想有一天中国企业做好了，我们也可以有更多的人关注慈善。

来源：虎嗅网

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