万达地产运作模式研究（小编推荐）

第一篇：万达地产运作模式研究（小编推荐）

万达地产运作模式研究

近年来万D的成功引得无数人研究模仿，有关万D模式的研究文章屡见不鲜。本人深耕华中区商业地产多年，尤其是华中商业重地武汉（目前已开业5个万D，江汉路万D、菱角湖万D、经开万D、积玉桥万D、楚河汉街，未来预计要开10个万D），二三四代万D均有开业运营的项目，全国独有。长沙解放西路的第一代万D本人亦曾造访多次，对于万D的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习，不敢妄称专家，现仅就这四代万D的商业规划略说一二，与众分享交流。

第一代万D

说到第一代万D，有一段往事不可回避。2005年前后，正是万D大力扩张的时期，万D计划赴港发行Reits上市却未果。澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机，也是因缘巧合，双方当时一拍即合。麦格理通过贷款，向万D购买了9座万D广场分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连）。2005年的万D正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。与麦格理达成协议，并借此套现31亿。在麦格理与万D集团的委托管理合同期满后，双方协议分手。上述9个城市的万D广场全部更名为“悦荟广场”。现在来看，这9个万D广场，全部位于城市最核心的商圈，目前估值应该远超当年的31亿。不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万D抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。

第一代万D的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交错，人流如织。项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。所谓第一代万D，通俗讲就是一个“商业大盒子”。单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万D影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。万D借此开创了订单式商业地产的先河。其实这样的单体商业规划在全国各地各类城市都屡见不鲜，成功和失败的案例比比皆是。

第一代万D商业规划简单，便于快速复制。但缺点是仅凭一楼铺位散售，难以支撑万D快速开发的现金流。这也是第一代万D难以为继，最后不得已壮士断腕的原因。

第二代万达：

第二代万达的代表作——江汉路万达广场（悦荟广场）于2004年12月开业，项目位于汉口中山大道，是武汉首个集购物、餐饮、休闲、家电等于一体的Shopping Mall。总建面约13万m2。物业组成及业态分布： A栋为自持物业，引进大洋百货；

笔者注：看到没有，这就是传说中的蚂蚁铺。早期的万达做商业地产还是用的住宅开发商的思维。

江汉路万达（悦荟广场）是江汉路商圈体量最大、业态最为丰富的商业项目，经过8年的运营发展，该项目已经成为江汉路商圈的一个重要标志。所谓第二代万达，笔者认为，从规划来看，仅仅是第一代万达的简单升级而已。从原来的“主力店驱动型的单体商业”，进化为“主力店驱动型的多个单体商业”而已。

具有最好展示面的A座整体租赁给了大洋百货；B座和C座其实就是一代产品的分拆强化，分别利用沃尔玛和万达影院的主力店聚客力提升一楼的散售价格。第二代产品的规模更大，可销售面积更大，但仅仅停留在一代卖一楼，二代卖2个一楼这种简单相加。其实质和一代没有本质的区别。第二代万达仍然难以解决万达快速开发的现金流问题。

另外说个有趣的现象：位置更佳的B座首层租金与C座相比有不小的落差。什么原因：B座主力店为沃尔玛和工贸家电，C座主力店为万达影院（年票房排进全国十强）。江汉路商圈主力消费人群为15-30岁的学生及年轻时尚的上班族。而沃尔玛和工贸家电的目标客群主要为家庭消费。不同主力店吸引的不同消费群当然带来不同的消费表现，放在江汉路这个商圈自然是电影院能带动更多的消费，其结果就直接反映在租金上。其实这也能说明第二代万达在商业规划上的另一个弊端，3座物业定位不同，主力店类别不同，消费者不同，使得3座商业客流无法做到完全有效互动，人流无法做到共享，逛B座的人很可能买完东西就走了，根本不会去A座或者C座。在这一点上汉阳王家湾的武汉摩尔城就做得比较好，该项目可以说是第二代万达的改进版，也是A、B、C三座商业，3种不同业态定位，中间逐层用跨街通道联通，上有顶棚遮盖形成全天候的公共空间，3座商业人流可做到有效共享。二代万达规划硬伤和开发模式，直接导致了9个万达的转手。壮士断腕，痛定思痛，促使万达转变思路，思考能够平衡现金流又支持快速复制的更佳产品，第三代万达孕育而生

第三代万达：

万达集团吸取了前两代万达广场开发的教训，学习国外开发城市综合体的经验，推出第三代万达——万达城市综合体产品。通过住宅，公寓、写字楼、商业外街等可售物业的回笼资金，支持购物中心的开发与运营，有效解决了现金流的问题。凭借这一模式和万达强大的执行力，快速在国内复制并取得了阶段性的成功。

建筑平面规划上，通过室内步行街和中庭，经过科学合理的动线设计将功能不同的主力店有机地联系起来，互相补充，人流共享。一条室内步行街，把万达百货、国美电器、大玩家、大歌星、万达影城等主力店及其他品牌店有机串联。可以说，这条室内步行街，是万达购物中心的灵魂。

功能组合上，考虑各类别主力店经营的特点，营业时间的差别，经营产品的类别，以及目标消费群体的类别等特点进行科学组合，形成聚留效应共享共赢。

节点空间上，将各个中庭、广场等特色节点空间有机地组合起来，布置特色餐饮、休闲咖啡茶座等，使主力店与步行街有多种多样的交流方式，丰富建筑空间的商业感觉。

所有主力店、步行街的垂直交通均与地下停车场有着十分便捷的联系，结合功能分区，通过清晰的VI导视系统，极大地方便顾客出入。室内步行街规划：

室内步行街首层公共通道一般宽约10米，部分区域设置可供行人休憩的长椅，节点区域设置休闲广场，可定期举办市场推广活动。楼层之间高度及通道宽充分考虑了人体生理学的因素，基本能保证正常身高的人从每个楼层的各个角落能看到对面各楼层的店面招牌。沿着各楼层室内步行街可直接到达与之直接贯穿的各大主力店。这有利于不同消费群的互相转换，做到人流的有效共享。室外步行街规划：

如果说万达的室内步行街集万千宠爱于一身，那万达的室外步行街就是没人疼的私生子，只是万达销售回款的工具。其商业规划也不用像内街一般过分考究，更多的是考虑怎样便于划铺销售。其室外步行街包括住宅外围一圈的住宅底商，和沿着购物中心外围的一圈2-3层商业步行街，总长一般500-1000米不等。商业外街两端出入口也是通向不同的城市道路，在中间部分节点有与室内步行街相连通的出入口，但是与主力店无法直接连通。如此一来，无主力店有效带动，散售后无法做到统一招商运营管理，无好的品牌店愿意入驻等诸多劣势，注定商业外街的经营状况比起内街有天壤之别。

例如武汉的菱角湖万达，得益于江汉路万达制造的商业神话和开发商勾画的美好预期，商业外街在2009年一经推出，均价约3万，短期内即告售罄。2010年12月开业至今，经过2年的运营，其商业外街空置率仍超过50%。更悲惨的是同为第三代万达的宜昌、襄阳万达，笔者2011年2012年两次前去，开业近2年，外街几乎全部空置。业主全部沦为万达平衡现金流的牺牲品。

第四代：武汉中央文化区

关于第四代万达广场，目前有2种说法，一种说法是第四代万达称为“万达城”，比第三代规模更大，投资更大，增加旅游文化等主题，目前尚在规划中。第二种说法是武汉的中央文化区是第四代万达的先行者，其各项指标和规划均符合“万达城”的概念。万达全国的项目按级别分为A+，A，A-，B+，B等几个等级,中央文化区是全国唯一的A+级别。笔者从对中央文化区的了解来看，这个项目不管是不是属于第四代，绝对是史上无法复制的万达产品。因为没有哪个城市市中心有这么多大型天然湖泊，并且由政府联合开发商主导湖泊联通工程与地产结合，也没有哪个城市受到万达如此关照，在一个城市开10个万达。也没有哪个城市的居民对万达如此狂热的追捧。王健林曾说：楚河汉街是独一无二无法复制的。

中央文化区总体规划

项目总体规划滨河休闲、文化旅游、高尚居住及配套三大区域。分别包括： 汉秀剧场：万达集团与世界一流的弗兰克演艺公司合作，总投资25亿元。万达影城：国内目前规模最大的电影城，总座位数达到4500 座。共设有22 个影厅，囊括IMAX 巨幕厅、3D 影院、4D 影院，飞行影院、体验影院等。

万达广场（项目招商信息）全国一号旗舰店：19 万平方米万达广场。拥有精品百货、超市、电玩、KTV、电影城、健身中心、数码广场等主力店，并汇聚众多国际国内一线品牌，是万达集团全国的一号旗舰店。

奢华酒店集群：投资30亿，共打造5 个酒店：六星级万达君悦酒店、六星级万达威斯汀酒店、五星级万达皇冠假日酒店、三星级假日快捷酒店和商务酒店。

智能写字楼群：9 栋国际一流甲级写字楼，地上总建面45 万平方米。高尚御水豪宅：规划四个组团，地上总建面155 万平方米高档住区。

中央文化区的核心是一条1500 米中国最长国际水岸城市步行街汉街，总建筑面积约18万平方米。整个汉街至西向东分为3个主题定位：个性潮流、国际时尚、品味生活。引进了300多个国际国内外一流商家，其中不少都是首次进驻武汉，包括ZARA、H&M、GAP、MUJI、M&S、UNIQLO、C&A、MAP、UR、依恋等十大快时尚品牌全部到齐落户汉街国际时尚区。除了品牌吸引力，汉街最大的特色是独特的民国及西式风格建筑，并与东沙联通工程相结合（楚河），打造的一条亲水景观休闲街。

汉街的优势固然明显，品牌吸引力强，业态丰富，建筑颇具特色，但仍有不少值得诟病的所作。汉街试图植入文化元素，利用故楚之地和本地文化为依托，设有5个以湖北地区历史名人命名的节点广场，分别为“屈原广场”，“昭君广场”，“知音广场”（俞伯牙、钟子期），“药圣广场”（李时珍），“太极广场”（张三丰），每个广场按照主题布置一个名人雕塑。以此纪念湖北这块土地上的历史文化名人，提高项目附庸风雅的文化内涵。但恕我冒昧的是，文化不是靠起个名字立个雕像就能称之为文化。汉街仅仅是披着文化的外衣而已。在整条1500米长的步行街上，除了几个节点广场，中间没有设置供人休憩的休闲桌椅，整条街逛下来略感疲惫。另外，项目为抢在国庆前开业，从开工到开业仅仅用了10个月，难免在建筑细节上有诸多瑕疵，这也导致了开业后的一年多时间，汉街局部都在不停的修修补补。开业初期不少铺位空置，后期不断有商户在装修，给人的印象是汉街就像个半成品。

靠建筑特色、品牌和浮于表面的文化元素是无法让消费者产生共鸣，这也是汉街从开业前期的天天爆满到现在人气大不如前的原因，缺乏互动体验感是不会让人产生下次再来的快感的。相比第三代万达，中央文化区在各方面都有大的突破，也有些共同点：以一条商业步行街为灵魂，串联起万达广场、汉秀剧场、电影城、写字楼群等其他各类物业。并通过住宅、写字楼等可售物业回笼资金。500亿的投资，是需要规划大量的可售物业回款不断支撑滚动开发的。

结语：其实从万达一二代产品来看，要开发商业地产，首先需要考虑的是融资问题。仅靠部分商铺销售来支撑商业地产开发，难以平衡现金流，更不利于快速复制。万达从实践中摸索出第三代的综合体的开发模式，并在一定程度上解决了现金流的平衡问题。对于一个非上市公司，融资渠道相对单一的情况下，能做到这样成功实属不易，虽然它的商业外街备受外界诟病。至于第四代，目前还有待检验。总而言之，我越来越相信，商业地产更像是个金融行业而非地产行业。凯德模式在未来或许更值得借鉴！

第二篇：万达地产商业运营模式

万达商业地产股份有限公司是全球商业地产行业的龙头企业，已在全国开业72座万达广场，持有物业面积1373万平方米，规模全球第二，计划到2014年开业110座万达广场，持有物业面积2300万平方米，成为全球规模第一的不动产企业。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。万达广场

万达广场是中国商业地产第一品牌。城市综合体是万达在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。

万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：

一、提升城市商业档次；

二、新增大量就业岗位；

三、创造持续巨额税收；

四、丰富群众消费需求。万达商业管理公司

万达商业管理公司是亚洲最大的商业管理企业，管理范围覆盖全国所有万达广场，创造了连续多年租金收缴率超过99.5%的世界行业纪录。万达商业管理公司拥有丰富的商业资源、强大的运营管理能力，确保万达广场无论建在城市中心还是新发展区域，都能开一个旺一个，成为万达商业地产的核心竞争优势。万达商业规划研究院

万达商业规划研究院是中国唯一专业从事大型商业中心、五星级酒店、旅游度假区规划设计的机构，汇集了全国商业中心、五星级酒店、旅游度假区设计各专业的一流人才，是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。万达商业规划研究院担负着万达集团所有开发项目的方案设计、初步设计及景观设计、机电等业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，每年承担的商业建筑设计任务超过3000万平方米。万达文化旅游规划院

万达文化旅游规划院是全国唯一专业从事文化旅游项目规划设计的机构，拥有众多国内外精英人才，聘请全球顶尖艺术大师加盟。万达酒店设计研究院

万达酒店设计研究院是世界领先的奢华酒店设计公司，汇集众多世界一流酒店设计精英，能独立完成奢华酒店及会所室内、机电、艺术品、标识、灯光等专业设计，设计的酒店涵盖世界五大酒店管理公司的一流品牌。万达学院

万达学院位于河北省廊坊市，占地200亩，总建筑面积12.8万平方米，可同时容纳3000名学员，每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训。万达学院由教学楼、行政楼、室

内体育馆、室外运动场、宿舍、餐厅等组成，并配备国内一流的教学服务设施，是中国最好的企业学院之一。

第三篇：万达模式

万达：千亿之外

中国房地产报作者：宋振庆 朱以师2011/3/15 10:24:16

提要：在万科达到千亿销售额之后，下一个会是谁？是保利、恒大、绿地、万达、绿城，还是中海？这些房企高增长的销售额速率惯性，能否让其在未来两年内跨入千亿俱乐部？本报力求以客观及专业的分析，来探求部分房企在未来完成千亿销售额的可能性及商业模式的不同。作为寻找千亿房企的第五期报道对象，万达已经制定了2011年销售额1000亿元、纯地产收入800亿元的目标。“现金流滚资产”模式让万达处于越做越快的上升通道中，然而这种速度绝非高枕无忧。万达显然已经意识到此问题，其正在一条闭合式的价值链条上，实现利润最大化，并化解其在现有商业模式下的诸多掣肘。

“2011年集团的目标是资产1700亿元，总销售收入1000亿元。”大连万达集团股份有限公司(下称“万达”)董事长王健林在集团2010年工作总结报告中明确提出。其中，纯地产销售收入目标为800亿元。

万达今年1000亿元的销售目标不仅基于2010年770亿元的销售额，更基于其扩张的基础及速度。截至2010年年底，这个巨型商业帝国在全国拥有42个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货以及30家量贩KTV。同时，万达全年开工面积超过3000万平方米，超过50个广场和30家酒店在建，在20个以上城市拿地。

王健林甚至提出，万达“2012年销售1200亿元”。

然而，在不断堆砌的数字背后，在千亿之外，这家被作为经典案例研究的商业公司是否魅力仍存？“现金流滚资产”模式让万达处于越做越快的上升通道中，然而这种速度绝非高枕无忧，商业伙伴的配合、人才储备的供给、区域布局的合理性以及租金水平对公司品牌和资本战略的影响等，是否会成为万达持续高增长之路的重重阻碍？

已经拥有五大产业支柱的万达，将会如何筹划一条世界级企业之路？

模式助推器

自2001年转型商业地产以来，万达的商业模式历经三代。由于前两代商业模式都存在一定的缺陷，直到第三代商业模式城市综合体的诞生，才让万达找到了资金平衡和迅速扩张的密匙。

这种城市综合体是集大型购物中心、高级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发和运营。在销售方面，住宅项目100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售额可收回整体项目前期投资的近一半。

万达第三代商业模式具体是如何运作的？一位业内人士以成都锦华路万达广场为例，给记者粗略地算了一笔账。

锦华路万达广场，总建筑面积40万平方米，楼面地价约1000元/平方米，按照万达的能力，建安成本大约在3000元/平方米，如果按照1500元/平方米装修费用计算，那么该万达广场的总体造价约22亿元。(当时，万达对外公布的投资计划为30亿元。)

该项目高层住宅建筑面积超过11万平方米，还有5万平方米的精品写字楼和酒店式公寓，即销售部分约16万平方米。开盘价是5200元/平方米，按照万达对外公布销售率82%计算，即回笼资金8.3亿元。之后均价上涨到8000元/平方米，可推算出最终总销售额在11亿元左右。

同时，万达自己持有的商业广场建筑面积约为22.9万平方米，招租面积按照15万平方米计算，即使按照每年每平方米1000元的低租金计算，万达广场的租赁收入也在1.5亿元左右。这样，万达自持的租赁物业就可以获得银行的经营性物业抵押贷款，贷款额度通常是净租金收入的9倍。即使按照第一年1.5亿元的低租金水平，万达也可以获得13.5亿元的贷款。

万达通常都是满租开业，这样就可以将获得的贷款投入公寓、写字楼部分的建设或者投入下一个项目，实现滚动式开发。

在万达后来的操作中，为加快资金回流滚动的速度，除了购物中心和酒店自持之外，其余部分(包括公寓、写字楼和步行街商铺)几乎全部销售。比如襄樊的万达广场，其中70%的体量全部都是用以销售的住宅，如此庞大的销售规模给万达带来了充沛而快速的现金流。

核心商业部分只租不售，其租金用于归还银行利息；写字楼、住宅和社区商业的销售收入用于偿还银行贷款；资产抵押贷款和租约抵押贷款用于滚动开发，而资产溢价可以用于私募、整售和IPO。这种“房地产开发补贴商业经营，现金流滚资产”的商业模式就是万达开发模式的精髓所在，也成为集团得以不断扩大规模的强劲助推器。

对万达而言，其独特的城市综合体模式存在内外两个优势。由于核心商业只租不售，住宅、写字楼和部分零散商铺的出售成为维系万达资金链的生命线，同时商业部分可以用于银行抵押贷款，加上沃尔玛等主力店自行投资部分，三者形成了“2:6:2”的资金来源结构，使得万达的城市综合体拥有了极大的内部造血和强复制能力。

而城市综合体的就业、税收、商业氛围和城市形象等多方面的诱惑，成为各地政府招商引资最看重的对象，令万达总能成为政府的座上宾，比如廊坊市政府，甚至不惜将在用的办公楼腾挪出来让万达进驻开发。

基于此，这一模式为万达带来了低廉的土地价格、一路绿灯的政策优惠和竞争者难以企及的各种成本的降低，成为万达攻城略地的利器。2010年，万达斥资300亿元，以平均1546元/平方米的低楼面价，拿下了1976万平方米的土地储备，并将集团的土储增加到3590万平方米

万达的销售增长更是令人咂舌。2008年，万达销售金额117亿元；2009年，万达销售金额300亿元，增长156%；而2010年，万达销售金额达到770亿元，同样增长156%。假设继续按照这样的增长速度，2011年就可以完成1240亿元的销售额，即使考虑到宏观调控对销售的冲击，实现千亿元的销售难度也不算大。

事实上，在第三代产品呼风唤雨之际，万达第四代产品模式也已经在谋划当中。据了解，第四代产品考虑加入康健类的建筑群，定位增加休闲娱乐体验业态。分析人士认为，万达去年大举进军旅游地产，似乎正与这种产品模式遥相呼应，以谋求对现有商业价值的更深度挖掘。

巨人之踵

兰德咨询总裁宋延庆认为，万科的快速周转模式属于越做越累的模式，相比而言，万达的商业开发模式却是越做越轻松，现金流滚资产，资产越来越大，现金流则越来越有保障。

但这种越来越轻松的扩张必须建立在“快”的基础上。万达必须不断扩大自身规模，抢占市场份额，才能获得下一步扩张需要的可供抵押贷款的物业资产和销售回款。

这一点王健林也从不讳言，“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”

如果万达慢下来会不会出问题？现在暂时难以揣测。但就近几年状况看，万达的资金并非源源不绝。尽管拥有造血能力极强的城市综合体以及银行的绿色信贷通道，但这并不意味着万达足以做到对抗经济周期的下行和严厉的宏观调控。

大量销售回款是万达自有资本的命门，银行信贷则至少撑起万达开发资金的半边天，如果行业周期或调控导致这两条线断流，万达必然被迫减缓扩张速度。而速度一旦降下来，建立在快速发展基础上的帝国链条可能会发生多米诺骨牌般的连锁反应。

从近几年万达甚至会寻求高成本的信托融资来看，集团的资金也存在一定的隐忧。分析人士认为，由于股权过于集中，加上全国大量万达广场同时处于开业培育阶段，短期内万达资金状况并不算理想。

因此，在去年年底，王健林考虑到今年调控加剧行业前景不明的不确定性，也公开表示将会减缓今年的扩张速度。

“万达商业地产必须走向资本市场，这是无法回避的。”中国商业地产联盟秘书长王永平对记者表示，对接资本市场的欠缺是万达的阿喀琉斯之踵。

事实上，万达商业地产的平台大连万达商业地产股份有限公司一直在筹备上市，已经将申请递交至证监会，但由于地产宏观调控越来越严，目前仍然难以确定时间表；而万达已经非常成熟的第一、二代产品则倾向于考虑做REITs退出，但鉴于宏观环境尚缺乏可操作性。

“但是，一旦走向资本市场，万达廉价拿地的优势就体现不出来，海外投资者更关心的是租金回报率，这一数据上万达未必能和国内首席商业地产运营商的名头相符。这些指标不改善的话，很难在资本市场获得青睐和溢价。”王永平指出。

目前在对主力商家的吸引上，万达不得不以低租金的形式扩大诱惑力，对于一些强势的国际级品牌甚至需要免一段时期的租金，导致租金收益率严重受压，万达自己甚至将此揶揄为“为银行打工”；主力商家之外，大多数的租户都属于中低端水准，自然难以显著提升万达的租金水平，这一问题将会随着万达越来越多地向次发达城市扩张而变得越发严重。

向三四线城市扩张带来了更多的问题，万达的运营模式必须在GDP达到一定水平的中心城市或者二线城市。“这意味着不可能无限地扩张下去，数量总是有限的。”某商业地产运营商向记者表示，而且城市中心区的土地资源有限，万达还能不能保证在全国范围内的城市拿到合适的地块用以快速扩张？

事实上，现在的万达广场，其扩张的城市及地段已经愈来愈偏远。在一线城市和省会城市成功的“以售养租”模式，在三线城市乃至县级城市，已经面临严峻的挑战。更严峻的是，由于万达的扩张速度过快，就连与万达签署战略合作协议的一些商家，比如沃尔玛、家乐福等，也跟不上其扩张的速度，无法随其开店。

同样无法跟上其扩张速度的还有其特殊商业模式所需要的人才，目前已经明显出现青黄不接的状态。王健林多次公开表示对人才储备的担忧，因为招到高质量的员工不是关键，如何让大量的新人迅速融入万达帝国的文化中才是重中之重。

尽管王健林宣称目前国内还没有哪家商业地产企业能够跟自己“叫板”，但一些潜在的竞争对手正在迅速成长，如果万达不能够纵向深挖而仅仅是追求快速横向扩张，在速度下降之际总会有新的竞争者追上来。

新商业图谋

2月底，北京市环保局网站披露了万达电影院线股份有限公司的上市环保核查公示，这意味着，万达的院线业务上市已经进入最后冲刺阶段。

院线的上市，将成为万达在打造商业地产层次之上的大商业帝国中的重要一环。2005年，万达接收院线，介入文化产业；2007年，万达自建万千百货，进军连锁百货；2010年，万达斥资1700亿元大规模进入旅游地产领域。此外，万达还拥有合资经营的影视基地、连锁娱乐企业“大歌星”，以及《华夏时报》和《投资家》杂志等。

至此，万达形成五大支柱产业，商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货和旅游度假。“假如十年后，全国多数企业开发商业地产，也许那时万达就不玩商业地产了，去做别人搞不了的产业。”王健林说。

目前来看，这五大产业具有非常强的相关性，以商业地产为核心，在一条闭合式的价值链条上，实现利润最大化。院线和百货不仅相辅相成，在带来大量的客流、并对一些商业伙伴形成一定程度上替代作用的同时，两个业务本身也拥有充沛现金流，由于万达属于统一由集团总部调配资金的管理模式，二者能够和商业地产形成彼此的资金支撑。

从某种意义上，与其说这种相关多元化是万达对纯粹商业地产风险的平滑，倒不如说是万达仅仅以商业地产为圆心，把院线、百货、文化、酒店和旅游等为延长半径而划出不断扩展的一个闭合的大商业圆周。

随着这些半径的不断延长，划出的圆周也越来越大，但如果由于资源和管理所限圆周无法扩大时怎么办？从目前万达的动向来看，应对策略是以现有的产业基点，在深度上进行扩张。

例如，在万达自持物业规模不断扩大的情况下，考虑到国外管理公司的昂贵和国内产业的空白，万达无奈之下成立了自己的商业管理公司。这一无心插柳之举，如今却成就了万达新一个强有力的利润点。

根据万达2010年工作总结报告显示，商业管理公司纯万达物业租金收入14.26亿元，收缴率99.75%；物管费收入3.39亿元，收缴率99.13%，连续六年保持租金和物业管理费收缴率99.5%以上的全球行业纪录，基本实现应收尽收。并实现利润4083万元，完成年目标的340%。

商业管理公司的成功也正在向酒店管理移植，万达已经开始筹划自己的酒店管理公司。此外，万达在院线方面也在向上游拓展，大有全面进入电影投资和发行领域的趋势。

除了原有产业的深度扩张，万达在机构调整和人才培养上也有着重大举动。2010年7月，万达进行了历史上最大规模的一次机构调整。出于上市考虑，万达将集团和商业地产总部机构彻底分设，并将商业管理公司和院线由二级管理架构改为三级架构；同时，由于全国布局规模的庞大，万达海将项目管理中心分为了南北两区。

“第三次机构调整，为万达实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下了坚实的组织基础。“王健林表示。

人才培养方面，万达已经在河北廓坊建立了万达学院，今年就可以正式开学。届时，万达学院每年可以培训骨干人才1万人次以上。

(本报记者兰亚红对本文亦有贡献)

第四篇：研究万达

“万达模式”研究

“万达模式”研究 2009、2010两年间大连万达一举布局全国50多个大型商业综合体项目，商业地产的江湖地位已无人能及。论“灿烂开业”，2010年平均每个月都会红旗飘飘、盛大剪彩，全年万达广场落成开放数多达15座，令业界啧啧称奇。

董事长王健林踌躇满志，日前现身媒体称：“选择项目不再计较一城一池的得失”。此言何意？即，无论哪座城市，万达再有兴趣，但地价给的不便宜，我不是非要去，完全可以不去。王老板多少有点“店大欺客，宾大欺主”的味道了，此处不请爷，自有请爷处。但是，上门邀万达“开疆拓土”的地方官员还是踏破门槛，应接不暇。不服不行，万达至今仍做到土地坐而论价、事先协商、挂牌拍卖土地设条件走形式的地步，无一城一池不让当地政府“轻易就范”。而王健林敢于直面媒体，就此前提条件侃侃而谈，没有多少顾忌，惟有感叹其功夫之十足了得。

万达之所以如此了得，主要是万达号准了政府的脉，万达模式充分迎合政绩要求。万达模式的核心是“快”，快人一步，快马加鞭，一万年太久只争朝夕！万达在每座城市宣称，从拿地到开业18月内搞定！一座万达广场，一个城市中心！

没有哪届政府不着眼于“经营城市”，千方百计旧貌换新颜，在中国城市化进程中青史留名，树碑立传。但开发商只想着拿地，或者拿下捂地，坐待土地升值，或资金瓶颈，三天打渔两天晒网，弄成烂

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“万达模式”研究

尾楼或拖拖拉拉，建筑比小树生长得还要慢，每位书记、市长都会事后闹心，后悔不迭。建设项目从自己始自己终，自己栽树自己乘凉，何必为下届他人作嫁衣裳？！为官一任，政绩一方，蓝图成为现实，看得见摸得着，这是万万不能马虎的。所以最终演变成政府投之以地价低廉之“桃”，万达报之快速建成开业之“李”。

但是快，是要真本事的。设计规划，建设工程，招商开业，运营管理，事无巨细，千丝万缕，规模宏大，别人欲速则不达，王健林则是“欲速则万达”！商家愿意一起干的，催促带动着一起干，别人不愿意干的，自己创造条件也要干，万千百货、万达酒店和万达影城从无到有白手起家，成为万达自有商业运营三大品牌。兵贵神速，军旅出身的王健林带兵打仗可谓“一日千里”，横扫千军如卷席。

除“快”，还有“多”，万达开发体量较大，规模以一当十，一座新城拔地而起，迅速筑就城市新中心；也还得算上“好”，商家大小品牌云集，个把新引入的世界500强更令政府招商业绩熠熠生辉；还有“省”，当然不是说土地贱卖了，而是在“快”之下，拆迁安置相对省力了，就业人数增加、税收增长省心了。万达据称“忽悠”地方政府“炮制4句核心语录”：城市新坐标，引领城市新潮流，1万人就业，1亿元税收。综上所述，如此“多、快、好、省”，怎么不让各地政府爱之深、求之切呢？

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第五篇：万达模式：订单地产及万达城市综合体价值分析

万达模式：订单地产及万达城市综合体价值分析

22年来，万达集团在领跑全国商业地产，造就城市繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式，万达也在这个过程中不断定义、代表、诠释着中国商业地产发展的方向和与市场契合的标准。其间，曾有很多业内人士和同行媒体向万达提出问题：为什么万达广场开工之前就能完成如此复杂的主力店招商？为什么万达广场能实现满铺开业并且基本没有培育期？为什么如此众多的商家跟随万达征战了一座又一座城市？

当这些问题的提出者用满怀期待和崇敬的目光望向万达时，积累了无数实践经验和成功案例的万达人的回答铿锵有力：那是因为，万达首创了“订单商业地产”模式。

“一个商业地产项目的成功开发，并不仅仅是一个生产与销售的简单过程，而是通过对商业物业的持有和商业运营来实现增值。在商业和地产的组合中，如果说地产是骨骼和肌肉，那么商业便是心脏和血液，而其开发模式就是灵魂，只有三者齐备完善了，商业地产才能健康运转。”一位房地产专家如此形容商业地产。

在每一个商业项目，能不能实现真正的旺铺经营，更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”。在万达广场，仔细观察会发现，许多品牌店随着万达出现在每一个城市的万达广场里，事实说明，万达广场的发展也使他们在短时间内，积累了大量财富，并由小做大，迅速形成规模效应。

在每一个城市综合体，入场项目能不能实现真正的旺铺经营，一方面源自建造者的前期规划和后期管理，更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”，在万达广场，仔细观察你会发现，一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里，也正因此，很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪，他们就跟到哪里…… 商业模式决定企业的成败，这一理念越来越多地得到企业家与业内专家的认可。中国的商业地产发展要向更高的境界迈进，必须依靠商业模式的创新。而能否打造符合国情和市场规律的商业模式，是中国企业决胜未来的关键所在，万达的成功便在于此。

所谓的万达第三代商业地产城市综合体，就是把国外的室内步行街与中国的商业大楼结合在一起，同时在商业综合体中组合了写字楼、公寓、酒店等业态，商业中心里面增加文化、娱乐、健身、餐饮等内容。总结万达几年来的发展，正如王健林董事长所言：万达的成功主要是商业模式的成功。因为万达的产品尤其是号称第三代城市综合体的产品的成功不仅是商业的成功，更是投资模式的成功，万达从第一代单店和第二代复合店卖街铺到现在只卖非商业之外的产品如写字楼、公寓，既达成了综合体规模上的城市标志性象征的目的，又解决了产品链和资金链的最优组合和良性循环，正在逐步实现从原来以营销为导向的订单地产向持有型订单地产的重大转折，从而为真正的资本之路搭建了坚实的基础，为资产之桥构筑了预期的升值空间。

值得一提的是，万达独特的“订单商业地产”形成了强大的竞争优势，获得了市场的高度认可，而且这种模式在现在的市场环境中是别人无法复制的，每到一地就能把一地做热，进而拉动一个城市的经济发展和税收，这只有万达能够做到；吸引众多品牌主力店追随万达，进入每一个万达广场，这也只有万达能够做到；先租后建、满场开业、场场旺铺，这些，也只有万达能够做到。王健林董事长在对自己的员工进行培训的时候说，商业模式比产品甚至品牌的建立更重要，而最好的商业模式是人无我有的商业模式，作为国内唯一的全国性商业地产商，万达独创的“订单商业地产”模式因为带动了区域周边的发展、拉动了整个城市经济的上升而获得了各地政府的认可并成为各地政府邀请的对象，而也是因为万达独特的富有竞争力的商业模式，万达还获得了中国企业在国际上的最高评级。国内金融界的认可、国内外投资机构的追捧，使得万达创造的财富神话口碑相传，流传久远。2007年12月22日，宁波万达广场一周年庆典活动隆重举办，百家商户现场共贺万达周年庆，感谢万达为他们开启了财富大门，时光倒回到一年前，2006年的12月22日，宁波市委市政府领导、万达高管人员齐聚宁波万达广场参加在这里举办的宁波万达开盘仪式，为这次开盘能够成功举行，万达人倾注了无数的心血，并为此做出了长达一年的准备，开盘现场飞舞的彩旗、齐鸣的礼炮，是万达做了精心准备的，但是，在现场出现的近20万消费者从四面八方汇集涌入万达广场却是万达人也始料未及的，在这个项目开工建设之时，周边还是杂草丛生、荒无人烟的地处……同样的奇迹在万达的发展史上屡见不鲜，更成为投资者对万达的信心源泉，一些由万达组织到北京、上海、成都等地考察万达项目的业主看到已经开业的万达能够产生如此强大的“吸金效应”纷纷竖起大拇指，赞叹万达所创造的财富神话，更多的人，则以落单万达的实际行动参与到了神话的缔造中来。

现在的万达广场所在的区域，无论在万达进入之前是怎样的一种荒凉状态，如宁波鄞州，无论在万达进入之前是怎样的无人问津，如上海五角场，但在万达进入后，这些第三代城市综合体项目的大规模、大体量都在所在城市成为新的地标式建筑、新的商业中心、新的城市中心、成为一个城市新的象征、行业新的标准，周边很多知名地产商在销售房子时，都把距离万达多少米作为项目的最大卖点，可见城市综合体的影响力之大。

万达之所以能够成功，与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系，对于选友，“国际万达”的辞典里有这样一条标准，那就是：合作伙伴是国际级。至今，以这样的标准选择合作伙伴，万达已经拥有多家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”，多家国际合国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴。这些独有的商家合作伙伴资源合成了万达的核心竞争优势。

此外，为了保证合作伙伴能赚钱，万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议，在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益，达成双方的利益最大化。从做订单开发开始，随着市场需求和中国经济环境的变化而慢慢向专业的商业地产运营商迈进，有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验，万达进行商业开发的准确性才能不断提高，甚至已经可以保证场场旺铺，在现在的商业环境中，可以做到没有拍卖拿地时就可以大约知道做什么类型的物业，容积率多少等等的，惟有万达，从中可见万达作为一个中国商业地产领袖人物的魅力所在。

在万达对商业伙伴的选择共赢中，万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用，正式注册成立于2007年的万达商业规划研究院是中国第一家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构，由来自建筑设计领域及房地产开发领域的众多精英人才组成。万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节，还是中国唯一一家专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构，研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才，更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。

在每一座万达广场招商开始后，规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备，规划至每一个商铺、设计至每一个细节，像餐饮的隔油池、游泳馆的降板、超市的荷载等诸多细节在规划设计阶段就已经给予确认，尽量避免商家进场后进行改建，减少浪费，同时也是对入场商户负责。

有人说，中国的商业地产的竞争要从低端的销售竞争向高端运营竞争发展，在这个过程中，如何提升价值并最终与资本市场取得连接价值最大化才是根本，毕竟商业地产回到其核心就是在于运营所带来的价值的提升。为什么物业投资市场称：“住宅有价，店面无价”，是因为店面这个平台后面所带来的商机决定的，而不是水泥加钢筋决定其价值的。回到加之提升这个问题上，其核心就是通过开发模式的不断创新来提升其价值，这是一个系统的成功路径，经过选点、定位、引商、开业、运营、调整阶段不断实现商业价值。万达集团就是将这种开发模式的创新从销售铺面的第一代向只租不售联合国际知名品牌主力店共同经营的第三代前进，最终取得了骄人的业绩，并以此领跑中国商业地产，在世界商业帝国的发展版图上屹立起中国的旗帜。短短几年时间，随着万达在全国扩张商业版图，对万达始终信心十足并一直追随万达的中小店铺主力店以惊人的速度形成连锁并取得了骄人的销售业绩，连万达人自己都半开玩笑的说，如果可以，希望我们自己也开个小店，一路跟着万达走，不出几年，一定能成为国内连锁品牌，并创出自己的知名度。

万达的商业地产模式，犹如达尔文的进化论在另一个领域内的应用，它有一个清晰的进化过程。如今可视为“第三代”模式——王健林把其称为“城市综合体”模式。

对比第一代和第二代的模式，“城市综合体”已有了相当大的改变。

第一代模式“单店”的开发很简单：“建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居，第四层还可以搞个电影院等等，一个店大概五六万平米。”当时的概念是，每一层设置一种商业业态，但每种业态打造前，都引入例如沃尔玛等知名品牌，带动其他铺位的销售。当时第一个项目是2003年长春商业地产的开业。王健林谈到，这个项目和沃尔玛的合同，光租金就整整谈了六个多月。“长春项目仅仅是个单店，后来做的综合购物中心差不多有6—8个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约我们快速发展。于是我们跟所有跨国企业建议，能不能把中国的城市划定为两个等级，北京上海、广州、深圳等城市为第一等，剩下都算第二等。一等多少租金，二等多少租金事先规定好。这样合同洽谈的时间大大减少。这是我们两年多时间能在中国快速发展的决定性因素”。批量的谈判，减少了单个项目谈判的时间和精力，从2002年开始到2005年，万达按照这样的模式快速发展。

到了2004-2005年，万达开始进入“组合店”模式，“一个项目有四五个独立的楼，分别作为商业、百货、超市、电影院，通过一个室外步行街连起来做一个广场”。

随着第一代和第二代模式的摸索，万达开始进入第三代的城市综合体模式，也是被学者认为是做加法模式——延长产业半径的开始。在第二代的管理模式上，万达只停留了短短两年的时间。“如果说第二代的管理模式是出于对产业链的把握，万达的第三代管理模式则完全是出于对商业规律更深的认识。”王健林如是说。

一个具体的例子是，万达每一个战略合作伙伴都有自己的标准装修时间，万达商业管理公司会根据业态、装修时间的不同，与万达的建设部门一起排出详细的完工进度表，来对接每一个商户的入场时间，一定要保证店铺在开业前能进场装修。如此类推，来保证同期满铺开业。“如果是外聘的管理公司，他们会选择等，达到条件再出现，这是完全不同的概念。

在王健林眼中，这正是万达模式无法复制的精髓。“我经常讲，除非你挖走整个链条，否则，能拿U盘拷走的，还算什么核心竞争优势呢？”王健林说。

在相当的一段时间里，万达的三大新兴支柱产业并非简单意义上的多元化，事实上，无论是院线、酒店还是百货，都是万达“城市综合体”业态中必需的组成部分，借助于万达广场的发展而发展，可以说，是万达商业地产的组成部分。“打一个简单的比喻，就像是榕树，他的根须落在地上，会长出一棵新的榕树来，但是新长出来的榕树和从前的榕树是血脉相通的，更重要的是，所有的榕树都长在同一个生态环境里，这才是商业地产。”

与中国大多数开发企业一样，万达实际上也是“在干中学、在学中干”。经过几年间的历练，从找地开始，万达创造了城市综合体开发的一套体系，建立起经营管理人才团队，打通了金融资本的通道，形成整个产业链上的独特的竞争优势。“城市综合体首先形态是多元的；其次在功能上互相补充，既能给居民带来方便，又增加商业的销售；第三是效益最大化，多种业态综合，优势互补，创造24小时商圈。”王健林说。