聚焦万达模式

第一篇：聚焦万达模式

从2001年长春万达广场至今，转型后的万达剑执商业地产行走中国10年，27座万达城市广场刷新甚至变革了数百万人的生活。目前，随着第三代万达城市广场在宁波、上海等城市广泛布局，万达所持有的收租物业已达到700万平方米跃升中国首位，同时，“万达”已成为中国城市化新里程中无法忽视的驱动力。

万达产品进入“第三代”

万达的第一代产品主要为单体店，第二代产品则是复合店，卖街铺。经过漫长的市场探索和考验，真正让万达走向商业地产巅峰的正是第三代——城市综合体。

所谓城市综合体，即将酒店、写字楼、SOHO、生态公园、购物、会所、高尚住宅等功能集合于一体，结合了国外的室内外步行街与中国的商业大楼。其中商业部分均为万达集团自身持有。

万达第三代经营模式与前两代相比，具备了非常鲜明的特色与战略性优势：第一，商业部分开始全部持有，只租不售。预计到2012年底，将开业80个万达广场，年租金总收入超过80亿，规模排名全球前四；第二，业态配比是经过市场检验出来的科学，第三代升级产品万达城市综合体，购物娱乐休闲一体化，尤其是办公物业的加入，成为区域快速升级的发动机；第三，也是万达的独门绝技，即“订单”地产。就是这门绝技使得万达实现了先租后建，完全避免了其它商业地产会遇到的招商问题，同时形成满场开业，场场旺铺。

22年进入50多座城市

至今，万达集团已成立22余年，在全国的版图上，万达进入50余座城市并缔造了27座新城市中心。笔者近日实地考察了坐落于古城西安与洛阳的三座万达广场。

万达进入西安的第一个项目为西安李家村万达广场。其位于西安雁塔路，总建筑面积近35万平米，分为公寓、写字楼和大型商业三种业态。其中商业部分近18万平米，已开业，人气很是旺盛。

万达在西安还有西安民乐园万达广场，由大型商业中心、室内外步行街区、精品公寓、高档住宅等构成。项目建设至开业仅用不到一年的时间，创造了中国商业地产的速度神话。

坐落于神都的洛阳万达广场则位于涧西商圈的核心区域，虽然规模不大，但仍是一个城市综合体，使其成为洛阳市中心地标性的建筑集群。

事实上，正如万达集团所传达的“一座万达广场，一个城市中心”，万达集团在全国的商业市场上已形成一个特有的经营模式。其订单式的经营，使得其在每个城市的生长茁壮有力，且良性循环。

与上海共同发展

在上海的发展史最能验证万达“与城市在一起”的意图与决心。

万达广场引起上海市民的关注是从五角场万达广场开始的。现在的五角场万达已被视作杨浦区城市形象的一张“名片”。

在参与完成了上海城市副中心的升级换代之后，万达在上海制定了选择项目的新战略：基地3公里内人口20万以上、具备强辐射能力的交通网、商业空白点。而万达的上海新策略，正是看准了这样的机会与需求，相继布局周浦、江桥与共康，成为这些未来“核区”的生成发动机。

周浦万达广场是万达集团上海新战略的首次尝试。周浦万达广场开业之后，周浦板块缺少大型商业的局面得以大大改观。同时，写字楼、SOHO公寓这些办公类物业的规模化生成，成功营建周浦地区所缺失的现代化商务环境，完整了该地区的城市功能。

从大浦东开始，万达集团倾力推动上海多核城市化进程。周浦万达广场完美收官之后，万达集团将战略中心转移到了目前上海城市规划最红火的大虹桥——江桥万达广场。江桥位于上海西北的嘉定区，是市政“大虹桥”战略最大的受益板块之一。作为目前上海三个万达广场中规模最大的一个，将聚合形成全功能都会居住区、集群式超级商业区、集成式中央商务区三大主要功能区，这将对上海西部的崛起起到关键性的作用。据悉，江桥万达广场将于2011年开业，而后，万达将会转向下一个战略高地宝山。

万达集团作为中国商业地产引擎，通过一个又一个城市综合体打造，创造了一个又一个商业传奇，对于驱动整个城市的进化更是功不可没。

第二篇：万达模式

万达：千亿之外

中国房地产报作者：宋振庆 朱以师2011/3/15 10:24:16

提要：在万科达到千亿销售额之后，下一个会是谁？是保利、恒大、绿地、万达、绿城，还是中海？这些房企高增长的销售额速率惯性，能否让其在未来两年内跨入千亿俱乐部？本报力求以客观及专业的分析，来探求部分房企在未来完成千亿销售额的可能性及商业模式的不同。作为寻找千亿房企的第五期报道对象，万达已经制定了2011年销售额1000亿元、纯地产收入800亿元的目标。“现金流滚资产”模式让万达处于越做越快的上升通道中，然而这种速度绝非高枕无忧。万达显然已经意识到此问题，其正在一条闭合式的价值链条上，实现利润最大化，并化解其在现有商业模式下的诸多掣肘。

“2011年集团的目标是资产1700亿元，总销售收入1000亿元。”大连万达集团股份有限公司(下称“万达”)董事长王健林在集团2010年工作总结报告中明确提出。其中，纯地产销售收入目标为800亿元。

万达今年1000亿元的销售目标不仅基于2010年770亿元的销售额，更基于其扩张的基础及速度。截至2010年年底，这个巨型商业帝国在全国拥有42个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货以及30家量贩KTV。同时，万达全年开工面积超过3000万平方米，超过50个广场和30家酒店在建，在20个以上城市拿地。

王健林甚至提出，万达“2012年销售1200亿元”。

然而，在不断堆砌的数字背后，在千亿之外，这家被作为经典案例研究的商业公司是否魅力仍存？“现金流滚资产”模式让万达处于越做越快的上升通道中，然而这种速度绝非高枕无忧，商业伙伴的配合、人才储备的供给、区域布局的合理性以及租金水平对公司品牌和资本战略的影响等，是否会成为万达持续高增长之路的重重阻碍？

已经拥有五大产业支柱的万达，将会如何筹划一条世界级企业之路？

模式助推器

自2001年转型商业地产以来，万达的商业模式历经三代。由于前两代商业模式都存在一定的缺陷，直到第三代商业模式城市综合体的诞生，才让万达找到了资金平衡和迅速扩张的密匙。

这种城市综合体是集大型购物中心、高级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发和运营。在销售方面，住宅项目100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售额可收回整体项目前期投资的近一半。

万达第三代商业模式具体是如何运作的？一位业内人士以成都锦华路万达广场为例，给记者粗略地算了一笔账。

锦华路万达广场，总建筑面积40万平方米，楼面地价约1000元/平方米，按照万达的能力，建安成本大约在3000元/平方米，如果按照1500元/平方米装修费用计算，那么该万达广场的总体造价约22亿元。(当时，万达对外公布的投资计划为30亿元。)

该项目高层住宅建筑面积超过11万平方米，还有5万平方米的精品写字楼和酒店式公寓，即销售部分约16万平方米。开盘价是5200元/平方米，按照万达对外公布销售率82%计算，即回笼资金8.3亿元。之后均价上涨到8000元/平方米，可推算出最终总销售额在11亿元左右。

同时，万达自己持有的商业广场建筑面积约为22.9万平方米，招租面积按照15万平方米计算，即使按照每年每平方米1000元的低租金计算，万达广场的租赁收入也在1.5亿元左右。这样，万达自持的租赁物业就可以获得银行的经营性物业抵押贷款，贷款额度通常是净租金收入的9倍。即使按照第一年1.5亿元的低租金水平，万达也可以获得13.5亿元的贷款。

万达通常都是满租开业，这样就可以将获得的贷款投入公寓、写字楼部分的建设或者投入下一个项目，实现滚动式开发。

在万达后来的操作中，为加快资金回流滚动的速度，除了购物中心和酒店自持之外，其余部分(包括公寓、写字楼和步行街商铺)几乎全部销售。比如襄樊的万达广场，其中70%的体量全部都是用以销售的住宅，如此庞大的销售规模给万达带来了充沛而快速的现金流。

核心商业部分只租不售，其租金用于归还银行利息；写字楼、住宅和社区商业的销售收入用于偿还银行贷款；资产抵押贷款和租约抵押贷款用于滚动开发，而资产溢价可以用于私募、整售和IPO。这种“房地产开发补贴商业经营，现金流滚资产”的商业模式就是万达开发模式的精髓所在，也成为集团得以不断扩大规模的强劲助推器。

对万达而言，其独特的城市综合体模式存在内外两个优势。由于核心商业只租不售，住宅、写字楼和部分零散商铺的出售成为维系万达资金链的生命线，同时商业部分可以用于银行抵押贷款，加上沃尔玛等主力店自行投资部分，三者形成了“2:6:2”的资金来源结构，使得万达的城市综合体拥有了极大的内部造血和强复制能力。

而城市综合体的就业、税收、商业氛围和城市形象等多方面的诱惑，成为各地政府招商引资最看重的对象，令万达总能成为政府的座上宾，比如廊坊市政府，甚至不惜将在用的办公楼腾挪出来让万达进驻开发。

基于此，这一模式为万达带来了低廉的土地价格、一路绿灯的政策优惠和竞争者难以企及的各种成本的降低，成为万达攻城略地的利器。2010年，万达斥资300亿元，以平均1546元/平方米的低楼面价，拿下了1976万平方米的土地储备，并将集团的土储增加到3590万平方米

万达的销售增长更是令人咂舌。2008年，万达销售金额117亿元；2009年，万达销售金额300亿元，增长156%；而2010年，万达销售金额达到770亿元，同样增长156%。假设继续按照这样的增长速度，2011年就可以完成1240亿元的销售额，即使考虑到宏观调控对销售的冲击，实现千亿元的销售难度也不算大。

事实上，在第三代产品呼风唤雨之际，万达第四代产品模式也已经在谋划当中。据了解，第四代产品考虑加入康健类的建筑群，定位增加休闲娱乐体验业态。分析人士认为，万达去年大举进军旅游地产，似乎正与这种产品模式遥相呼应，以谋求对现有商业价值的更深度挖掘。

巨人之踵

兰德咨询总裁宋延庆认为，万科的快速周转模式属于越做越累的模式，相比而言，万达的商业开发模式却是越做越轻松，现金流滚资产，资产越来越大，现金流则越来越有保障。

但这种越来越轻松的扩张必须建立在“快”的基础上。万达必须不断扩大自身规模，抢占市场份额，才能获得下一步扩张需要的可供抵押贷款的物业资产和销售回款。

这一点王健林也从不讳言，“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”

如果万达慢下来会不会出问题？现在暂时难以揣测。但就近几年状况看，万达的资金并非源源不绝。尽管拥有造血能力极强的城市综合体以及银行的绿色信贷通道，但这并不意味着万达足以做到对抗经济周期的下行和严厉的宏观调控。

大量销售回款是万达自有资本的命门，银行信贷则至少撑起万达开发资金的半边天，如果行业周期或调控导致这两条线断流，万达必然被迫减缓扩张速度。而速度一旦降下来，建立在快速发展基础上的帝国链条可能会发生多米诺骨牌般的连锁反应。

从近几年万达甚至会寻求高成本的信托融资来看，集团的资金也存在一定的隐忧。分析人士认为，由于股权过于集中，加上全国大量万达广场同时处于开业培育阶段，短期内万达资金状况并不算理想。

因此，在去年年底，王健林考虑到今年调控加剧行业前景不明的不确定性，也公开表示将会减缓今年的扩张速度。

“万达商业地产必须走向资本市场，这是无法回避的。”中国商业地产联盟秘书长王永平对记者表示，对接资本市场的欠缺是万达的阿喀琉斯之踵。

事实上，万达商业地产的平台大连万达商业地产股份有限公司一直在筹备上市，已经将申请递交至证监会，但由于地产宏观调控越来越严，目前仍然难以确定时间表；而万达已经非常成熟的第一、二代产品则倾向于考虑做REITs退出，但鉴于宏观环境尚缺乏可操作性。

“但是，一旦走向资本市场，万达廉价拿地的优势就体现不出来，海外投资者更关心的是租金回报率，这一数据上万达未必能和国内首席商业地产运营商的名头相符。这些指标不改善的话，很难在资本市场获得青睐和溢价。”王永平指出。

目前在对主力商家的吸引上，万达不得不以低租金的形式扩大诱惑力，对于一些强势的国际级品牌甚至需要免一段时期的租金，导致租金收益率严重受压，万达自己甚至将此揶揄为“为银行打工”；主力商家之外，大多数的租户都属于中低端水准，自然难以显著提升万达的租金水平，这一问题将会随着万达越来越多地向次发达城市扩张而变得越发严重。

向三四线城市扩张带来了更多的问题，万达的运营模式必须在GDP达到一定水平的中心城市或者二线城市。“这意味着不可能无限地扩张下去，数量总是有限的。”某商业地产运营商向记者表示，而且城市中心区的土地资源有限，万达还能不能保证在全国范围内的城市拿到合适的地块用以快速扩张？

事实上，现在的万达广场，其扩张的城市及地段已经愈来愈偏远。在一线城市和省会城市成功的“以售养租”模式，在三线城市乃至县级城市，已经面临严峻的挑战。更严峻的是，由于万达的扩张速度过快，就连与万达签署战略合作协议的一些商家，比如沃尔玛、家乐福等，也跟不上其扩张的速度，无法随其开店。

同样无法跟上其扩张速度的还有其特殊商业模式所需要的人才，目前已经明显出现青黄不接的状态。王健林多次公开表示对人才储备的担忧，因为招到高质量的员工不是关键，如何让大量的新人迅速融入万达帝国的文化中才是重中之重。

尽管王健林宣称目前国内还没有哪家商业地产企业能够跟自己“叫板”，但一些潜在的竞争对手正在迅速成长，如果万达不能够纵向深挖而仅仅是追求快速横向扩张，在速度下降之际总会有新的竞争者追上来。

新商业图谋

2月底，北京市环保局网站披露了万达电影院线股份有限公司的上市环保核查公示，这意味着，万达的院线业务上市已经进入最后冲刺阶段。

院线的上市，将成为万达在打造商业地产层次之上的大商业帝国中的重要一环。2005年，万达接收院线，介入文化产业；2007年，万达自建万千百货，进军连锁百货；2010年，万达斥资1700亿元大规模进入旅游地产领域。此外，万达还拥有合资经营的影视基地、连锁娱乐企业“大歌星”，以及《华夏时报》和《投资家》杂志等。

至此，万达形成五大支柱产业，商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货和旅游度假。“假如十年后，全国多数企业开发商业地产，也许那时万达就不玩商业地产了，去做别人搞不了的产业。”王健林说。

目前来看，这五大产业具有非常强的相关性，以商业地产为核心，在一条闭合式的价值链条上，实现利润最大化。院线和百货不仅相辅相成，在带来大量的客流、并对一些商业伙伴形成一定程度上替代作用的同时，两个业务本身也拥有充沛现金流，由于万达属于统一由集团总部调配资金的管理模式，二者能够和商业地产形成彼此的资金支撑。

从某种意义上，与其说这种相关多元化是万达对纯粹商业地产风险的平滑，倒不如说是万达仅仅以商业地产为圆心，把院线、百货、文化、酒店和旅游等为延长半径而划出不断扩展的一个闭合的大商业圆周。

随着这些半径的不断延长，划出的圆周也越来越大，但如果由于资源和管理所限圆周无法扩大时怎么办？从目前万达的动向来看，应对策略是以现有的产业基点，在深度上进行扩张。

例如，在万达自持物业规模不断扩大的情况下，考虑到国外管理公司的昂贵和国内产业的空白，万达无奈之下成立了自己的商业管理公司。这一无心插柳之举，如今却成就了万达新一个强有力的利润点。

根据万达2010年工作总结报告显示，商业管理公司纯万达物业租金收入14.26亿元，收缴率99.75%；物管费收入3.39亿元，收缴率99.13%，连续六年保持租金和物业管理费收缴率99.5%以上的全球行业纪录，基本实现应收尽收。并实现利润4083万元，完成年目标的340%。

商业管理公司的成功也正在向酒店管理移植，万达已经开始筹划自己的酒店管理公司。此外，万达在院线方面也在向上游拓展，大有全面进入电影投资和发行领域的趋势。

除了原有产业的深度扩张，万达在机构调整和人才培养上也有着重大举动。2010年7月，万达进行了历史上最大规模的一次机构调整。出于上市考虑，万达将集团和商业地产总部机构彻底分设，并将商业管理公司和院线由二级管理架构改为三级架构；同时，由于全国布局规模的庞大，万达海将项目管理中心分为了南北两区。

“第三次机构调整，为万达实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下了坚实的组织基础。“王健林表示。

人才培养方面，万达已经在河北廓坊建立了万达学院，今年就可以正式开学。届时，万达学院每年可以培训骨干人才1万人次以上。

(本报记者兰亚红对本文亦有贡献)

第三篇：万达商业地产模式

解读万达商业地产模式

目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样；但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后，万达商业地产品牌和“订单” 开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑。

万达究竟怎么了？“订单”地产是否遭遇瓶颈？万达模式将要何去何从？万达的优势

尽管万达的商业地产开发和运营在部分区域遭到严厉的批评和严峻的挑战，万达开发模式中存在的一些弊端也相继暴露，但是，我们必须看到，万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其它开发商所不可比的。如：超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。可以说正是基于这些优势，万达在商业地产开发领域才能一马当先，占据显赫的地位；正是基于这些优势而形成的万达的“底蕴”或者“气质”，万达才能挫而不折，才能扬弃短处，才能突破困境，才能再创辉煌。因此，审视万达、解读万达，首先不能对万达优势视而不见。

万达的优势，首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。可以说，一个领导人的素质就是他企业的素质，他的眼光决定着企业的发展方向，他的能力决定着企业的运作实力。中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会，是许多开发商都能预感得到的，但在这个机会面前，只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起，成就了万达的商业地产开发模式。王健林并不是中国商业地产的第一人，但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段，使万达一开始就一路领先，成为中国商业地产的领跑者，王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。万达商业地产的今天，是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。万达的优势，首先就是王健林的优势。

万达的第二个优势，就是它的良好政府关系和银行信用资源。商业地产的价值首先在地段。万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持，有了核心的商业地段，在项目投资开发上，万达籍多年的银行信用而获得银行资金的大力支持，自然就是顺理成章了。可以说，政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。

万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系，形成了万达独特的“订单地产”模式。国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力，形成了万达的第三个优势。“订单”模式是万达的独特优势。“订单”模式开发至少为万达带来三个方面的好处：

一、项目号召力的提升；

二、项目商业价值的提升；

三、投资开发风险的减小。另外，尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中，在租金上作出了很大的让利甚至牺牲，但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力，万达在获取有限租金之外，最大限度地获得了高额的资产升值，从而使万达的资本实力日益增强，为其持续发展奠定了坚实的基础。万达的第四个的优势，是它的强大的营销能力。我们在每个城市都能看到占据核心商圈的万达项目围板上震撼人心的广告牌，当地媒体上 富有冲击力的广告语。铺天盖地的广告，将万达“订单地产”中的国际巨头商家的品牌号召力、万达自身的品牌影响力，以及项目地段优势发挥得淋漓尽致，做足了卖点，极大地促进了项目的销售。尽管万达商铺的售价高出当地同质商业物业许多，但仍然阻挡不了商户的投资购买的热情。万达不仅自己的每个项目卖出了天价，成为商业地产中的明星项目，而且也极大的抬高和拉升了当地的其它商业楼盘的销售价格。万达强大的营销能力是其它投资商所不能及的。

万达的优势，还体现在它的连锁经营的模式上。万达凭借其实力和品牌号召力，一开始就高举起连锁经营的大旗，在全国各地攻城略地，连锁开发经营万达购物广场，使万达商业地产真正实现规模化开发，连锁化经营。连锁化发展和经营反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量，巩固了万达与沃尔玛国际巨头们的结盟。因此，连锁发展经营构成了万达的第五大优势。

万达的误区

初上商业地产开发之路的万达，凭着“挟天子（沃尔玛们）以令诸侯（商户）”的号召力，凭着占据城市核心商圈的得天独厚优势，凭着在住宅地产方面的多年开发经验，以住宅地产开发的思维，将商铺切割，一卖了之，因而埋下了祸根。于是，就出现了震动业内外的“万达多米诺”现象：以长春万达购物广场为首张骨牌，从东北到华南，开始倒塌，多个项目开始被商户投诉、媒体揭短，经营惨淡，问题层出不穷。万达的高层们未免四处救火，穷于应付。不可回避，万达在商业地产上踢出的漂亮的头几脚，也踢痛了自己。无庸讳言，在长春等地几个项目的问题上，暴露出了万达在商业地产开发上的一些思维盲点和战略误区。第一，在商业地产开发上，商业规划必须先行的原则，万达并未遵循。商业地产首先是为商业经营而开发建设的商业物业，它的一切使用功能是为满足今后的品牌招商、商业经营的需要。一个商业地产项目的业态定位、市场定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市场调查的基础之上的；而不同的商业业态、市场定位和功能配套，对商业物业的举架、柱距、荷载，对客流、物流、车流的交通，对电力、暖通、给排水、电梯设备等等各方面的要求都不相同。而在这方面，万达恰恰轻视了；充其量来看，万达只顾及到了沃尔玛们的商业需求。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上，过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上，以切西瓜销售的方式，横竖切割，一卖了之。可以说，万达前期商业地产项目的失败，首先是商业规划的失败。第二，在营销销售方面，万达过分追求销售数量、金额和速度，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，过于追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商户投资经营收益的最大化。商铺销售和住宅销售的最大区别，就是住宅一旦销售出去就进入了消费终端，而商铺销售出去却是商户经营的开始。一个是终端，一个是开端，但万达没有理解，或者视而不见。万达还是按照住宅的销售思维，怎么卖得快、怎样卖价高，就怎么卖。至于是卖给了投资客还是卖给了自营户，他们经营什么，能否获取合理的投资或经营回报，万达关心得不多。过分追求销售的高价、利润和速度，是万达地产思维的又一盲点，是万达的又一战略误区，这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患，投资商户的起诉和经

营的危机就是意料之中的事了。

第三，过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益。万达“订单商业地产”模式的成功之处，就在于成功地与沃尔玛们的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是，真所谓“成也萧何，败也萧何”；万达在沃尔玛们物业需求上的百依百顺，必然减少了对销售区域的考虑和投入，在对沃尔玛们的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象：沃尔玛们轻装上阵、生意兴隆，而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们“沃尔玛的大树底下好乘凉”的美梦，最终被万达的厚此薄彼所击碎，继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。

第四，忽视后期的品牌招商和经营管理是万达的又一误区。万达商业物业投资购买的主力客群是投资客，他们购买商铺是为了获取租金的投资回报，而自己并不想直接经营，这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任，由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理，而不能由商户各自为政，分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导，从而导致万达的许多项目商铺卖得好，品牌招不好，商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后，在管理上的简单和单一，直接影响着项目的定位、经营和发展，影响着万达后续开发项目的销售，影响着万达品牌的社会形象。万达的未来

这几年，万达在掌声和批评声中，在投诉和吵闹声中，在彷徨和探索实践中，开始审视自己的商业地产模式，开始反思自己的成败。万达之所以是万达，就是它能正视过去，敢反省失败，能走出误区。经历了辉煌也遭遇了挫折的万达，开始了对万达模式的积极改进。

首先，万达开始尊重商业地产开发的客观规律，注重商业地产开发前期的介入和投入，组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业的规划和设计。这样，项目的各项功能配套和设备配套更加符合商业经营的需要，符合投资商户经营的利益。

其次，万达开始加大对商业物业自己持有的比例，有的项目甚至几乎全部持有。从而加强了对项目的掌控能力和管理主动权，使项目在定位、布局、招商、运营、管理等方面更符合商业的整体利益。

第三，万达开始改变过去追求销售收益最大化的模式，转而注重获取长期的租金收益和资产升值的收益，变销售赢利模式为租金赢利模式。因而在商业地产开发运营模式上更加稳健、更加成熟。

第四，成立专门机构，加强对后期招商、经营、管理、服务的力度，统一招商，统一管理，从而有效的保障了项目后期的商业经营和商户的利益。

第五，在销售对象和招租商户的甄选方面，万达表现出更加严格和规范，对商户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面有系统的要求，为之后的经营管理打下了基础。

随着商业地产在中国的快速发展，随着万达对商业地产的实践和探索，万达的商业地产模式开始被注入更多的商业元素和成熟基因。万达今天的实践为我们展望万达的未来洞开了一扇大门，我们有理由相信：万达和万达们有着扬弃过去的勇气和走出误区的决心，一个适合中国的商业地产模式也将逐步形成。

第四篇：万达广场模式

万达广场模式，第四代产品是“城市综合体”，核心是订单地产

自从确定了商业模式，万达总部几年前搬进北京，以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源。事实证明，这条路走对了。城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上，持续发展并逐步完善的核心产品，主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。

在规划设计中，重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动，其中，以全新理念打造的商业室内步行街，使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带，树立了良好的品牌形象。城市综合体的六大效益和为城市贡献：

一、成为城市新地标

二、完善城市区域功能

三、带动产业结构升级、四、产生大量就业岗位

五、为地方政府增加税收

六、拉动区域消费需求

依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持，万达的“订单式商业地产”商业模式已基本成熟，其开发项目已经呈现出“工业化”特征，不是一个个建设，而是一批批复制，保证了万达每拿到一个项目，便可实现快速启动。

拥有大量优质商业资源是万达的又一利器，万达广场的商业大部分为只租不售，拥有1000多家签订合作协议的商家，其中有50个左右是大的主力业态，60-70个为次主力业态，这些商家都是“跟着万达走”，万达广场到哪里，他们就开到哪里，这种经营模式被称之为“订单地产”。

万达订单地产的概念，主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。其中联合协议是万达的主要特色，先寻找有意向签约合作的客户，再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式。订单商业地产在国外是很流行的商业模式，在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤，从而导致招租困难。

为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、大歌星呢？在中国，订单式模式并不容易发展，主要原因则是中国的市场很容易出现波动，主力店在还未搬进开业之前，商家都可能反悔但不会进行赔偿，因此很多租客比较抗拒这种模式。

事实上，万达从“订单式商业地产”获得的一个好处是资金链的稳定，一是先谈妥主力店，等商场开业的时候，至少有50%以上的店面是已经租出，那么租金收益能够确保，万达向来是满铺开业，租金更是有保障；另一方面，万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押，还可获得一笔银行贷款，从而支撑开发所需。这种融资方式，是万达主要的资金渠道。

订单商业模式下的核心竞争力

但对于普通百姓来说，对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段。

1994年，大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部，六年里夺下四个冠军，万达就此一举成名。2000年，万达集团急流勇退，彻底离开了足球圈，把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发。至今，其率先开创的“订单商业地产”模式，让万达集团以新的“身份”再次家喻户晓。

尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报，使企业长久稳序发展，但它毕竟是一根难啃的骨头。在进军商业地产的几年里，万达一直在“试错”中前行创新，但时至今日，万达集团已经是一个在17个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商，今天，人们习惯称王健林为中国“商业地产和订单地产教父”。

从2004年开始，万达开始转为商业地产只租不售的策略。目前，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议，其中有12家是世界500强企业，万达商业广场开发到哪里，这些企业的连锁品牌就进驻到哪里。

早在1999年，万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜。经过一年多的磨合，2000年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目，获得了很大成功。

有了长春万达购物广场的成功经验，万达推广到其他城市，并跟沃尔玛、美国百胜，还有国际家私连锁公司三家企业达成了长期合作。随后，在2001年，万达专门成立商业地产开发管理有限公司，在国内首家提出了商业地产，也就是订单商业地产的概念。

接下来的2002年被称为是万达的“订单商业地产年”，“订单商业地产”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权。这是一种新的商业地产模式：先找沃尔玛等商家签租赁合同，然后再盖商场，以降低商业风险。这就是 “订单商业地产”。

在订单商业地产的基础上，万达正从第一代“沃尔玛＋万达”的订单地产，走到现在万达广场第三代“城市综合体”模式。到如今，从万达广场到万达电影院线，从万千百货到万达索菲特大饭店，王健林打造了集写字楼、文化娱乐产业、大型购物中心、高星级酒店、公寓于一体的“城市综合体”，协同发展的，则是万达自己的设计规划院、酒店管理公司，以及沃尔玛、百盛百货、美国百胜餐饮集团等共同设计“订单”的跨国巨头。

我们知道，商业地产建成容易、管理难，而且万达又是在跨区域做Mall，跨区经营是对房地产企业的一次“大考”，考验的不仅仅是人才和资金，更重要的是企业的管理制度和文化

事实上，在万达集团商业突围的“指导性意义”中，越来越多的发展商已经开始涉足商业地产，这似乎为万达带来了更多的竞争者。而相对于其他竞争者，万达最大的优势还是在于营运。王健林说，“我们已经运作了十年，积累了1000多个商业客户，这是其他开发商无法比拟的优势所在;这种营运管理的能力就是万达的核心竞争优势，而这种核心竞争优势是很难克隆的。”

在万达，已经研发出规范化的管理模块、信息系统和电子监控系统，能够对商业动线的人流走向进行翔实分析，“这就是竞争力。”业内人士分析，重要的不是看你现在盈利了多少，而是看万达的商业模式和所有房地产不一样，而且这种企业的估值能看到更好的长远利益。

万达在中国

大连万达集团创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。万达集团目前在全国50多个城市投资项目，已在全国开业27座万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店，是中国商业地产行业领先的龙头企业。万达集团计划到2012年企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团

从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新都市中心，万达创立商业地产的10年来，开发模式从第一代走到第三代，过程中经历了无数的磨难和艰辛，但也取得了巨大的成功……在总结这段惊心动魄的经历时，王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”，一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”！

因为万达在商业地产领域的不断创新、一直领先，无数合作者都先后选择了万达，并在合作过程中坚定了这种合作关系，获取了巨大的成功。很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪里，他们就跟到哪里……

凤凰涅槃：三代万达广场的成长历程

第一代单店模式 以销售平衡现金流，单打独斗形不成合力。

2001年，万达广场第一代开始出现。位于核心商圈、总面积5万平方米左右、地上地下共五层的新商业体纷纷出现在各个城市的中心。此时的万达广场采用分割出售“产权式商铺”的方式平衡现金流，给了无数投资者进入商业地产的机会，因此大受追捧。经营初期，由于商铺经营权的分散以及管理职能的滞后，主力店以外的各个小商铺只能单打独斗，整体形象混乱，人流分散混乱，经营并不理想。由此，万达广场第一代——单店模式遇到了发展初期不可避免的挫折。万达很快做出了调整，提出了第二代开发模式——纯商业组合店。

第二代组合店模式

业态布局尚欠火候，未形成人流的有效流动

万达广场第二代开发模式比第一代有了长足的进步，项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加，引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店，最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式。但在经营中发现，主力店吸引来的大量人流并没有流向小业主的商铺，而被白白浪费，经营者们过高的期望值并没有如期实现。事实上，第二代万达广场仍然没有把握住商业地产的精髓：商业地产是经营出来的，而不是卖商铺卖出来的！万达第三代城市综合体

开始创造新都市中心

在总结了第一代万达广场和第二代万达广场的成功和失败经验后，万达进入了第三代万达广场的开发。在万达第三代商业模式下，万达广场包罗万象，无所不能，一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅、酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等多种非零售业态，真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合；同时，第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街。几大主力店不再各守一方，而是围绕这条室内步行街布局，步行街的每一层都通往各主力店，通过建筑平面立体的互动实现所有门店共享巨大人流。

如果说第一代、第二代万达广场还需要借助市中心来发展的话，集成了各种城市职能的第三代万达广场已经开始创造市中心。万达广场到哪里，就把繁华带到哪里。

创造传奇 商业模式领跑中国

万达选址

从“选”商圈到“造”商圈

涉足商业地产之初，万达项目多选择城市的核心商圈，借助成熟商圈已经形成的商业氛围为万达广场造势，以保证中小业主的投资收益。但早期万达商业广场以带租约销售模式，大多将商铺分割出售给中小投资者，靠销售平衡现金流。但由于产权多元化、经营分散化、商业模式单一和主力店与小商铺之间的无连续性，以及经济环境和投资者心理的不成熟，万达广场也因此经历了一些挫折，商户过高的投资回报期望没能实现。

在万达商业模式向第二代过渡的过程中，虽然项目面积加大，业态也增加，但因为各门店之间的互动没能有效建立，项目的潜力并没有真正发挥出来。当万达的第三代商业模式出现，“城市综合体”已经不是空间狭窄的传统商圈所能容纳。由此，万达的选址体系发生了重大变化，大体量的建筑群、业态丰富的综合体开始出现在各城市的非中心地带。万达集团将选址体系的重心完全转向了空间开阔的城市非中心甚至郊区地带，而万达所要做的正是启动这些区域，通过万达商业模式的成功带动整个区域甚至整个城市的发展。

万达选友

顶级品牌联袂，成就国际万达

万达之所以能够成功，与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系。对于选友，“国际万达”的辞典里有这样一条标准，那就是：合作伙伴是国际级。至今，以这样的标准选择合作伙伴，万达已经拥有8家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”，30多家国际和国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴。

此外，为了保证合作伙伴能赚钱，万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议，在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益，达成双方的利益最大化。8年前的万达从做订单式开发开始，随着市场需求和中国经济环境的变化而逐渐向专业的商业地产运营商迈进，有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验，万达进行商业开发的准确性才能不断提高，甚至已经可以保证场场旺铺。

规划先行

万达广场成功的核心竞争力

在万达对商业伙伴的合作过程中，万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用，万达商业规划研究院是中国首家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构，由来自建筑设计领域及房地产开发领域的众多精英人才组成。万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节，还是中国专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构，研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才，更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。在每一座万达广场招商开始后，规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备，规划至每一个商铺、设计至每一个细节，尽量避免商家进场后进行改建，减少浪费，同时也是对入场商户负责。

选择万达

追随创造商业奇迹的领军者

在每一个城市综合体，入场项目能不能实现真正的旺铺经营，一方面源自建造者的前期规划和后期管理，更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”，在万达广场，仔细观察你会发现，一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里，也正因此，很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪里，他们就跟到哪里……

第五篇：聚焦平安模式

聚焦平安模式

这是一个在短短的十数年间以超越常规的速度发展起来的保险公司；

这是一个创造了许多行业第一，在意识上和行动上都领先于行业的保险公司；

这是一个被国外同行认为在中国经营最为国际化，管理最先进的保险公司；

这是一个吸收了中国优秀传统和西方现代管理思想精华，独具文化魅力的保险公司。

从1988年深圳蛇口招商路上一间不起眼的小门面开业，到今天成长为中国第二大保险公司，中国平安保险股份有限公司走过了14个春秋。作为中国第一家股份制商业保险公司，他们始终以先行者的姿态，作出许多开行业之先河的创新之举。

创新是如此地具有魅力，它贯穿在平安创业、成长的全过程，而中国保险业则因此产生了一片丰腴的土地，种种新的需求、新的信念纷纷滋长。平安所作的探索，其意义远不止于作为一个新产业及其所蕴含的经济效能，已经出现和在未来还将出现的最有意义和最深远的影响之一，是唤起了人们对自身价值的新感觉，是那种对于改善命运的无限可能性的信心。

曾经激励人心的承诺似乎不再足够。随着难以预料其后果的经济转型、社会变革的向前推移，中国社会注定要提出更多更高的要求，需要越来越多的保障，会有越来越多的特定利益需要得到庇护。已形成的理念必须重新诠释，已有的规则中必须塞进新的、更为宽广的内容，作为中国保险业勇敢的探索者，平安的价值尺度中包含了社会需求最迫切的部分。当他们竭尽全力自觉地依据崇高的理想缔造未来时，由此产生力量必将更精确地击中更远大的目标。创业篇

要做改革的产物不做改革的对象

1988年5月27日，中国平安保险公司的前身深圳平安保险公司在蛇口的招商路上挂牌诞生，作为保险行业的第一家商业股份制公司，它的成立给保险市场带来的活力今天怎样来评价都不算过分，由于平安的出现，使得垄断的保险行业第一次引入了竞争机制，而正是这一机制的作用，催促着平安在日后的旅途中一步一层楼，在短短的14年时间里,迅速成长为中国第二大商业保险公司。

抓住契机，坎坷创业

从承受“分娩期”的阵痛，到经历“成长期”的种种坎坷，许多往事对于带领平安走过14年曲折历程的公司董事长兼总经理马明哲来说记忆犹新。

在一篇题为《平安初创》的文章中，马明哲回顾了平安保险不平凡的诞生过程。

最初提出组建平安保险的想法出于一个偶然的契机。

从1985年开始，作为中国“改革试管”的蛇口，改革开始触及金融领域。1985年10月，蛇口社会保险公司成立，刚成立的社会保险公司在开办社会保险的同时，尝试开发工伤保险。对此，中国人民保险公司深圳市公司提出异议，认为按当时法规，工伤保险属于商业保险的范畴，若要开展这一业务，必须重新申请执照。受挫之下，筹办者们联想到香港招商局曾于1885年在上海成立名为“仁济和”的第一家民族保险公司的历史，既然不能扩大社会保险的范围，100年后招商局可否重操旧业，成立一家新体制的保险公司？

他们的想法得到当时香港招商局的常务副董事长袁庚的支持。他亲笔写信给当时国务院财经小组副组长张劲夫、人民银行行长陈慕华、副行长刘鸿儒等领导，详述成立平安保险的必要性。

然而，令筹办者们没有想到的是，虽然成立平安保险的方案在一开始就得到了各级领导的大力支持，但在刚刚改革开放的中国，要成立一家新的保险公司还面临着相当大的困难。

在国务院特区办的支持和协调下，1988年3月21日，国务委员兼中国人民银行行长陈慕华、常务副行长刘鸿儒正式签发了批文，同意由蛇口工业区社会保险公司和中国工商银行深圳信托投资公司合资成立“平安保险公司”。出于对平安这个中国保险业新生儿的关心，陈慕华行长特意通过人民银行金管司副司长夏利平转达了她对平安的一点希望：“希望把平安保险办成改革的产物，而不是改革的对象。”

陈慕华对年轻创业者的希望，在平安保险公司成立后的第一届董事会上，被确立为企业经营的指导思想：在竞争中求生存，在创新中求发展。

业内人士评价，作为保险行业的第一家商业股份制公司，平安的成立给中国保险市场带来的活力今天怎样来评价都不算过分。

中国保险业自1978年恢复国内业务以来,在近十年的时间里，市场一直由中国人民保险公司一统天下。这种完全垄断的市场格局，虽然在当时的历史条件下，对中国保险业在短期内迅速恢复和发展起到了一定的促进作用，但是随着社会主义市场经济的迅猛发展，与市场经济规律相悖的垄断经营体制的固有弊端逐步暴露出来。垄断体制窒息了价值规律在保险业务发展中的作用，剥夺了被保险人的权利，导致保险费率居高不下，保险市场开拓力萎缩。因此，改变中国人民保险公司一统天下的保险体制已成为当时迫切需要解决的问题。而八十年代末、九十年代初以平安为代表的一批新型保险公司的出现，恰恰是顺应了这种需要。

一步一个脚印走向全国

平安保险诞生时，蛇口工业区建区已有8年的历史，积累了一套可资借鉴的改革经验，其创业的精神和先进的机制为平安保险按照改革精神构筑新型保险企业打下了良好基础。因此，以蛇口工业区的管理机制为基础，结合国内外保险业的经营特点和运作规律，建立平安保险的基本管理制度，成为平安人孜孜以求的办企方针。

在创业发展的前三年，平安借鉴国内外保险企业的先进经验，建立了一种全新的体制和机制：

作为中国第一家股份制商业保险公司，平安在中国公司法颁布之前就确立了较为规范化的公司化运作模式,包括股东大会、董事会、监事会、公司经理层在内的各组织机构责权明确，定位分明，真正落实了经营者与所有者的分离，所有者的资产能够增值，得到保障，经营者能够按照本行业的特点进行企业运作。

这种先进的运行机制和独立的经营体制不仅成为平安健康成长的原动力，也使许多优秀的专业人才从中看到发展的希望和空间，纷纷加入到平安保险的队伍中来，他们在发展自己的同时，也为平安带来了可资借鉴的技术和经验。

为谋求企业的发展，平安在创立之后的四五年时间里，相继跨出至关重要的几步：

一是增加股东数目，使企业顺利渡过成立初期营业资本不足的困境。1989年他们发展了中国远洋运输（集团）总公司、深圳市财政局、员工合股基金等三个新股东，尤其是以工会名义成立的员工合股基金参股，使广大员工一起分享到企业的成功。1992年，他们又在国内保险企业中第一家吸收外资参股，在资本结构上开始了国际化的进程；

二是提出“立足深圳，面向全国，走向世界”的发展目标，将公司总部从蛇口迁往深圳，并积极争取突破地域限制，在内地设立机构。1988年11月，平安保险第一家深圳外的分支机构-海南分公司获准成立，随后，又被批准在部分沿海城市设立代表处；

三是1992年6月4日，国务院正式批准平安保险冠以“中国”两字，平安成为一家真正的全国性保险公司。同时，允许他们自行办理国际再保险业务。

不断寻找成长的“奶酪”

依靠产权上相对明晰的体制优势,平安逐渐在管理创新上走到了人保的前面，但是在知名度及客户资源方面，却远比人保为弱。直到1993年，平安的当年保费收入为5.5亿元,市场占有率仅为2.1%，并没有对人保构成太大的威胁。

在产险业务上的缓慢进展，促使平安积极寻找“新鲜的奶酪”。这时，一个偶然的机会，让他们看到寿险，尤其是个人寿险在保险业发展中的重要地位。1994年7月，平安在当时仅有的三大全国性保险公司中率先推出个人寿险新产品以及与之相适应的营销手段。

采访中，平安集团主管寿险的副总经理王利平女士向我们讲述了当年的决策过程：“1992年开始，美国友邦在上海搞寿险营销，搞得风风火火，我们并没有动手，人保也没有动手，因为我们都不懂寿险营销。那是1993年，马总去台湾的时候，发现台湾同时起步的两家保险公司，国泰和富邦，30年之后，经营人寿保险的国泰公司竟然在规模、利润和市值上都比经营财产保险的富邦公司大很多。当时马总就问了很多问题，因为与台湾同行不存在市场竞争，他们很坦诚地告诉马总，寿险市场大有可为，寿险的蛋糕要远远大过产险，在国际上都是如此。”带着这个令人振奋的发现，马明哲回到平安，说服董事会作出重大决策———业务向寿险倾斜。

1995年，公司聘请曾为平安开设培训讲座的台湾中兴人寿副总经理黄宜庚担任顾问，之后又大量引入富有市场经验的台湾保险经理人。他们给平安带来了一整套成熟的寿险营销及培训体系，对后来平安寿险的发展产生了深远影响。王利平说：“我们的优势是，我们虽然不懂，但是我们懂得请有经验的人。我们请台湾人来，从业务员的培训，到核保核赔、续期收费、客服保全，到精算、电脑、甚至财务管理，都请他们来。我们请人是请对了。”

到1994年底，平安完成了极具战略意义的产、寿分设。1995年开始，寿险业务节节上升，到1996年底，公司保费收入达到97.15亿元人民币，其中寿险保费达到71.86亿元人民币，占比74%。

有业内人士认为，平安能够取得现在这样举足轻重的市场地位，得益于在两个关键点上赢得了机会，其中之一就是在中资保险公司中最先看到了寿险的重要性。成长篇

打造差异化平安

一位国内保险公司的董事长说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他肯定想到了前面，我没有想到的事他已经想到了。他做事总是具有‘前瞻性’”；《中国企业家》杂志评价，平安创造了中国本土最具行业影响力的品牌，创造了相对领先的技术，服务和管理体系。他们为中国企业厘清产权纠结作出了积极探索，其经营意识已经开始从“企业本位”向“股东本位”转换，经营手法从经营产品的层次向经营资本的层次跃迁；

中央财经大学保险系主任郝演苏认为,从竞争力和发展速度上来说,平安是中国内地非常出色的保险公司。平安在引进国外优秀的人才和先进的管理经验上都走在前列。

借外脑提升管理品质

在经历了几年的业绩高增长后，1996年，平安意识到管理上的滞后。平安常务副总经理孙建一说：“当时公司的发展是蛮快的，但我们也发现存在很多问题。其中一个最主要的问题就是业务发展超前，而管理滞后。当时我们能够发现这个问题，但是没有非常好的办法去解决它。”于是，平安管理层逐渐萌生了借助外脑提升管理品质的想法。

1996年底，平安将世界一流的咨询顾问公司———麦肯锡请进了平安，希望借助外力推动平安发展，通过麦肯锡直接引进世界最先进的企业管理方法，而直接学习世界最先进的东西就等于是走捷径。

1996年12月，以张子欣、吴约翰为代表的麦肯锡成员走进了平安，在诊断了平安的投资体系后，给平安开出了第一剂药方：改变组织架构，把投资分成几个部分，一部分是战略资产分配，一部分是战术性资产分配，还有一部分是投资风险控制；建议公司加大资金上划力度，成立结算中心，专门负责此事；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托全部转向清理资产、回收贷款，简称清收。

别的不说，单第三项建议就为平安带来了巨额效益。当时国债利率高达10.98%，平安采纳了麦肯锡的建议，把到期收回的贷款和上划的保费全部买成了国债，从利息10.98%，到9%、8%，买进了100多亿，当日后利率一路下调时，平安手里却持有大量的高息国债，这也是降息后几年内平安投资收益还不错的重要原因。

当时，张子欣算了一笔账，国债利率10.98%，免交所得税，反算回来，实业投资要有20%的回报才等于国债的回报，国债具有良好的流动性而实业的流动性极差。作为保险公司，既要考虑资产回报也要考虑资产的流动性。很显然，买国债要划算得多。停止放贷的决定还避免了投资风险。当时经济过热接近尾声，许多企业根本没有还款能力，资金都套住了，借钱是为了拆东墙补西墙，公司停止放贷，避免了更多的风险。同时，开始清收，及早收回了许多贷款。“从这个项目中，平安尝到了与麦肯锡合作的甜头。”孙建一说。

在之后的几个月中，麦肯锡帮助平安确定了以寿险为核心的战略，帮助平安认识到投资的重要性。他们为平安设计了较为完善的投资架构和整个工作流程，为平安的投资队伍和投资绩效在同业中逐渐处于领先地位打下了重要基础。

比具体的改革措施更重要的是，麦肯锡在观念上也深深地影响了平安。王利平说：“和麦肯锡合作最大的意义是改变了我们的观念，让我们的视野开阔了很多，把我们的思维提高到了一个新的高度。”

平安从诞生之日起就在不断地求新、求变，但真正系统地、全方位地、脱胎换骨地变化是从聘请麦肯锡之后。平安副总经理曹实凡评价说:“1997年之前，平安是粗放式管理，1998年之后走上了专业化、精细化、规范化的路子。”

“小麦”苦学“老麦”精髓

在平安，麦肯锡成员被戏称为“老麦”，而与之配合工作的平安人则自谦为“小麦”。

张子欣带领的“老麦”们进入平安后，从问题诊断、方案提出到分公司试点，4个月后，拿出了厚厚的几大本报告。这几大本的东西不是让平安看看而已，“老麦”们希望平安能将它付诸实践，只有在实践中取得效果，才是麦肯锡的成功。

然而，麦肯锡设计的改革方案推广起来预计要两年的时间，平安不可能让“老麦”们来推广。“老麦”们自己也很清楚，他们自己不可能去推广这个项目，因为麦肯锡从来不会把一个人放在一个项目上太久，他们需要不断地轮换，以加快人才培养的速度。

为解决这个问题，张子欣提出一个建议。他例举了韩国LG集团的例子：LG的经验是在麦肯锡方案提出后成立了一个V-TEAM，负责推动改革。这个V-TEAM在与麦肯锡人员一起工作一段时间后，便独自承担了集团的改革。这个小组目前已经存在了十年。其间不但帮助集团推动改革，还思考了许多问题，特别是在亚洲金融风暴发生后，V-TEAM迅速做出反应，提出许多有效的应对措施，帮助集团迅速摆脱了金融风暴的影响。

在韩国企业里，LG集团是第一个摆脱金融风暴影响的。麦肯锡建议平安也组建一个类似LG集团V-TEAM的组织，负责平安下一步的改革推广。平安董事长马明哲立即采纳了这个建议。

经过几番斟酌，平安的V-TEAM定名为发展改革中心。1998年11月10日，平安发展改革中心正式成立，马明哲亲自担任了中心主任。

平安与麦肯锡合同到期，“老麦”们飘然而去。发展改革中心的“小麦”们凭着从“老麦”那儿学到的“三板斧”，继续推动着平安各领域的改革。他们在工作中采用麦肯锡的工作方式、麦肯锡的语言、甚至是麦肯锡的报告形式，因此，他们常常戏称自己所完成的项目是“麦肯锡项目”。

“差异化”经营理念

在中国保险业界,许多领域的创新都与平安的名字紧紧相联。产品方面：

麦肯锡会诊平安的同一年，平安开始了对在欧美保险业发达国家流行多年的投资连结保险的研究。1999年降息时,平安在中国保监会的积极支持下，适时地推出了国内首款投连产品，这款融保险和理财为一体的寿险新产品，不仅为平安争取到了可观的市场份额，而且为有效化解困扰中国保险企业多年的利差损问题找到了解决途径。

2001年，中国保监会将平安等三家保险公司投资连接保险投资账户的入市资金比例提高到100%，平安不失时机又率先推出“团体退休金投资连结保险”，根据企业不同特点，为企业度身定做退休金计划。该产品的推出将积极推动我国的养老制度由单一的现收现付制向三大支柱体系（社会统筹养老、企业补充养老和个人储蓄制）过渡，对我国养老体系的发展具有重要意义；

平安和欧洲最大的商业健康保险公司德国DKV长期合作，在DKV专家的帮助下，开发出中国大陆第一份可以单独投保的中长期住院津贴保险-《世纪安康十年期住院津贴保险》；

他们还在保险产品设计中首创利差返还、减额缴清等功能，保持了在中国寿险产品转型后的市场领先优势；

财产与责任保险领域，平安在业内首家推出公司董事及高级职员责任保险、律师执业责任保险、会计师执业责任保险、医师执业责任保险等系列责任险种，同时还在大陆率先推出高尔夫球场综合保险和球员综合保险，为高尔夫球会和球员的自身损失和第三者责任提供度身定做的保障。服务方面：

平安在业内首推海外急难救助、国内急难救助、平安保户卡、银行联名卡、VIP客户商旅秘书服务、保单抵押贷款等保单附加价值服务；

首家提出具有统一品牌管理系统和服务界面的3A（Anytime、Any鄄where、Anyway）服务体系，斥巨资完成电子商务、电话中心建设，到2000年，初步建成由平安电话中心、互联网中心、门店服务中心、业务员直销四大体系整合而成的3A服务网络。管理方面：

在国内保险公司中，第一家引进核保核赔机制，2001年5月，寿险两核通过ISO9001质量管理认证，同年6月，产险总部导入ISO9001质量认证体系；

第一家聘请国际会计师事务所、聘请国际精算师和国际一流管理咨询机构（麦肯锡）进行管理咨询，是目前国内中资保险公司中惟一一家连续8年按照国际标准出具财务报告和精算报告的保险公司。

与人保相比，平安可以说是中国保险市场的后来者，要想做到“后来者居上”，就必须“在竞争中求生存，在创新中求发展”，这或许就是平安不断创新的原动力。

当然,也并不是所有的创新之举都能一帆风顺,要做“第一个吃螃蟹的人”,就要冒被螃蟹咬一口的风险。今年上半年，在平安的个别机构发生了客户对投资连结保险的投诉事件，对平安员工触动很大。2002的平安集团明星高峰会上，马明哲以“百年老店诚信为基”为题做了动情的演讲，对事件进行了深入的反省。在采访中，再次谈起这件事，马明哲依然感触良多，他对记者说：“平安是一个敢于创新的企业，遇到困难、挫折我们有充分的思想准备。这时候我们会放慢速度、调整、再前进。遭螃蟹咬并不可怕。关键是我们被螃蟹咬了之后，能不能长记性，能不能从事情中吸取教训，总结经验。”

创新如今已经成为平安企业文化的重要组成部分，在一本名为《平安理念》的书中这样写到：“平安处于变革的时代，我们必须适应并超前于市场的变化，从领导到每一位员工，都要树立正确的变革观念，改变、再改变，进取、再进取，整个企业才能不断革旧求新，才能日益腾飞。” 国际篇

建设国际一流的金融企业集团

中国保监会主席马永伟在接见平安部分大陆以外高级管理人员时指出,我国保险业对外开放势在必行,国内保险公司必须苦练内功,虚心学习外国保险公司先进的经营管理方式,让自己尽快成熟、成长起来；

北京大学保险系主任孙祁祥认为，平安引入一大批海外军团，是与国际标准接轨的一种有效途径，这种现象反映到经济学里，能说明两个理论：一是发挥后发优势的有效途径。二是经济学上的信号理论。这件事可以说是向公众发布了一个信号———平安的实力特别强，才能高价聘请这些高端人才，从而更好地为了公司长远的发展。

未雨绸缪，备战入世

因实施国际化战略引人注目的海尔集团总裁张瑞敏，把海尔的国际化概括为三个阶段:播种阶段、扎根阶段和结果阶段。如果以同样的标准来衡量平安，他们显然已经走过了播种期，进入了扎根、结果阶段。

中国获准加入世界贸易组织之后，有人探问平安高层：WTO来了，你们准备用什么样的招数应对？他们回答说：“如果平安现在才开始研究这个问题，那实在是太晚了。我们早就在动手了。”

远在中国入世的曙光才刚刚开始闪现，平安就在未雨绸缪地积极备战：

1990年，平安引进日本保险企业的晨会制度，以后这个制度逐步成为行业共有的制度；

1993年，平安在中国保险企业中首家引进外资股东摩根·斯坦利（MorganStanley）和高盛（GoldmanSachs），这两家著名的国际财团以超过每股净资产数倍的价钱参股平安，使平安迈出了资本国际化的步伐；

同年，由于外资股东的要求，平安聘请了国际著名的会计师事务所担任财务顾问，并迄今为止连续8年出具国际标准的财务报告；

1994年，平安在中资保险企业中首家引进寿险个人营销体制，从此保险代理在中国成为一个响当当的职业；

1995年，首批以黄宜庚为代表的台湾保险专家进入平安，用他们的经验帮助平安奠定了寿险领先行业的基础；

1996年，英籍保险专家利伯祥出任平安第一任总精算师，标志着平安网罗国际化人才的范围更广、步伐加快。

从那时起到现在，平安越来越多的重要工作岗位上可以看到“洋专家”的身影：集团首席财务执行官汤美娟（原国际著名会计师事务所的司高级合伙人,对金融企业财务和上市服务拥有丰富经验）、集团总精算师斯蒂芬·迈尔（原美国林肯国民集团高级副总裁）、集团首席信息执行官张子欣（原麦肯锡董事、亚太地区金融及电子商务高级主管）、集团市场总监潘宏源（原台湾安泰人寿首席市场执行官兼战略发展副总）、集团人力资源总监顾敏慎（原联合利华大中华区人事董事）、康仁德，平安董事长助理兼集团战略中心主任；寿险银行保险部顾问斯蒂芬·克林顿（曾任美国林肯再保险公司副总裁兼驻华首席代表）、寿险训练总监尤金·威尔逊（原美国国际保险集团大中华区教育培训部副总裁）等。

目前，在深圳平安总部的大楼里，在平安公司担任中高层管理者的内地以外员工已经达到了20多人，而在各一线机构的营销管理层中，这个数目达到了100多位。

国际化与本土化

在中国保险业界很多人都知道，平安公司董事长马明哲对引进海外员工有两个著名的理论，一个是“过桥论”，一个是“猫论”。这两个理论都可以说是对邓小平理论的“活学活用”。

“过桥论”大意是说，中国的保险事业起步较晚，起点低，不能什么事情都摸着石头过河。如果我们发现河上已经有桥，付一些过桥费就可以过去，我们就应该选择从桥上过河，这样既节省了时间，又避免了风险。

关于“猫论”，马明哲则是这样表述的：敞开大门引进国外的经验、国外的人才、国外的管理，未来十年将成为民族保险业的一个发展方向。现在很多人还在讨论平安走国际化道路对与不对，我觉得没有必要去探讨，先去做嘛。邓小平同志有一句话讲得非常精彩：“‘不管白猫、黑猫，抓到老鼠就是好猫。’后来我又加了一句，‘不管白猫、黑猫、洋猫、土猫，抓到老鼠就是好猫！’”

入世之后，按照协议中国将逐步取消对外资保险公司在市场准入方面的限制，尚在成长期、羽翼未丰的中国保险企业，和发展了百余年、实力雄厚的国际金融保险集团站在了同一起跑线上，谁将是最后的成功者？采访中，孙建一说：“在中国保险市场，国内公司的国际化，国际公司的本土化，这两者是在赛跑，谁跑得更快谁将赢得市场。”

孙建一将平安与最早进入中国保险市场的美国友邦公司做了一个比较。“你一走进友邦上海分公司的大门，就可以看到这样一幅字‘回老家’。它的定位很清楚，必须要本土化，没有本土化不可能成功。作为平安来讲，本身就是本土公司，我们提出来要做中国人自己的保险公司。但是我们不能不看到差距，保险在国外发展了几百年，而平安企业成立只有14年，商业保险在国内全面恢复也只有二十多年，因此在开始的时候，我们必须以开放的视野,毫无保留地虚心学习，引进国外的经验、国外的人才、国外的管理，把国际上典范的东西、先进的东西引进过来。”

以国际标准造就经理人队伍

据了解，平安物色海外专家的渠道主要有三个：在原来的合作伙伴中寻找人才，如平安在林肯国民、台湾顾问团、麦肯锡这样的合作伙伴中挖了不少“墙角”；通过国外专家和海外专家的引荐，由于平安的国际交流与合作非常广泛，与世界上160多个国家和地区同业建立了关系。平安的求贤若渴令国外和海外专家乐意举贤；从国际猎头公司“购买”，与平安有合作关系或交往的国际知名猎头公司有亿康先达、光辉国际、香港伯乐等。在与国际猎头公司打交道时，平安的体会是：要有耐心、多方比较、严格筛选、学会讨价还价。

平安为聘请国际人才付出了不菲的代价，这在行业中已经不是什么秘密。曾经有人问孙建一：你们觉得这么做值吗？他向他们算了这样一笔帐：聘请一个海外专家值不值得，关键是看他的投入和产出。一个是年薪20万元但创造了100万元价值，另一个是年薪100万元但创造了1亿元的价值，你愿意聘请哪一位？我们肯定愿意聘请后者。与国际接轨的人力资源政策就是按照贴近国际市场的成本取得国外智力。

1999年以来，平安有30多位中高层领导离开平安投身到新的保险公司，一位国际猎头公司总裁跟马明哲开玩笑说，人保曾经是中国保险业的黄埔军校，而平安现在成了中国保险业的MBA。对于人才流动，平安人力资源总监顾敏慎认为在蓬勃发展的中国保险市场是正常现象，惟一的应对之策是增强“造血功能”，构筑全新的人才成长机制，形成人才梯队，让平安的人才像冬笋一样越挖越旺。

要做中国的“花旗集团”

回顾平安14年的发展道路，可以发现有“三大基石”为它的健康成长打下了坚实基础。那就是市场化原则、专业化管理和国际化标准。这“三大基石”还将继续成为平安在入世之后赢得竞争的制胜法宝。

平安市场总监潘宏源介绍：市场化原则体现了平安经营文化的核心：以价值最大化为导向，形成竞争、激励、淘汰机制。市场化表现在外是公司的经营活动以价值实现为原则，体现商业企业行为标准，靠建立自己在品牌形象、技术手段、产品价格、超值服务等方面的优势赢得客户；市场化表现在内是内部的高度竞争及资源的优化配置。平安的绩效评估体系、干部成长机制、分配方式等都体现出高度的竞争。同时，公司的后援组织，包括战略规划、IT平台、产品开发、品牌宣传等实行了高度的集约化，形成最强大的合力。潘宏源认为只有高度的内部市场化，才能具有灵敏的外部市场反应及应对机制，才能建立起企业由内到外的竞争优势。

专业化管理是在保持集团整体目标的基础上，依托强大的后台系统，建立高度细分的渠道优势。建立个险、团险、银行代理、健康保险、收展、车险、非车险、信用卡、证券等专业化的经营渠道，形成市场营销、核保核赔、技能培训、绩效考核等精细化的管理机制，使平安的每一个专业化的经营领域都尽可能成为行业中最出色的。

国际化标准是平安14年成功经验的最直接体现。平安目前已经建立起了符合国际标准的商业企业运作模式及经营机制，今后的目标是积极探索国际上大型金融集团的成长策略、组织架构、运作模式，作为平安今后体制改革的方向。

2001年底，平安分业重组的方案获国务院和中国保险监督管理委员会批准。在履行完法律规定的相关程序之后，中国平安保险（集团）股份有限公司将于今年秋季正式挂牌。这预示着平安多年追求的金融控股集团架构已见雏形。

同时，平安还在积极地谋求海内外上市。马明哲说：“中国保险企业无论哪一家到海外上市，对中国保险企业来说，都是绝顶好事。因为它不仅代表了这家公司在海外上市，而且树立了一整套的游戏规则，为中国保险企业的发展和市场监管建立起了共同的行业标准。”

平安的抱负是成为像美国“花旗集团”那样的国际一流的金融服务集团。他们的近期目标是在3到5年内业务规模进入世界500强，业务品质进入全球400优。

1997年，平安创作了新的司歌《平安颂》，改变了原司歌“平安事业，灿烂辉煌，乘风破浪向前方”等内容，唱出了“四海之内，心手相牵，选择平安是你我的心愿；追求卓越，全心奉献，回馈社会是我们的诺言———”

2000年，平安修改了念了12年的公司训导，将其中的“团结进取，艰苦创业，平安精神，发扬光大”改为了“团结进取，艰苦奋斗，改革创新，追求卓越”。

从这些点点滴滴的变化中，我们看到了平安的成长、成熟，看到了以平安为代表的中华民族保险企业的成长、成熟。马明哲曾说：“我们在意识和行动上都是超前的，中国的保险企业也需要有这样的实践者。”希望在五年、十年之后，甚至是十几年、几十年之后，平安依然是这样的先行者，在全球产业界树立起属于中国的高扬旗帜。

(依闻)《国际金融报》(2002年08月15日第四版)