建设智慧车间 聚焦造船模式升级

第一篇：建设智慧车间 聚焦造船模式升级

建设智慧车间 聚焦造船模式升级

日前，国务院正式发布了我国实施制造强国战略的第一个十年行动纲领——《中国制造2025》，提出要推进信息化与工业化深度融合，把智能制造作为两化深度融合的主攻方向。其中一项重要举措，就是在重点领域试点建设智能工厂/数字化车间。这与我国船舶行业加快建立现代造船模式、走两化融合道路的战略选择是一致的，也因此受到业界普遍欢迎。北京中船信息科技有限公司有关负责人表示，《中国制造2025》提出的智能化对船舶行业有极大的指导意义，特别在船舶建造模式转型升级要求愈显迫切之时尤为关键和重要，为企业提供了新的发展机遇和践行诺言的机会。

据了解，针对现代造船模式及数字化造船推广过程中存在的实际问题，中船信息通过积极开展研发和项目应用，推出了“智慧车间”技术解决方案及相关产品，谋求落实国家制造强国战略规划和两化深度融合等相关要求，依托先进工艺、新一代信息技术，为船舶行业重塑竞争优势提供强大推力。目前，以中船信息为代表的一些企业在智慧车间建设方面走在了前列，不过整体而言，智慧车间在我国船舶行业尚处于起步阶段，存在着发展不平衡等诸多问题。业内人士认为，在国家战略的指引下，在转型升级的现实需求面前，智慧车间的发展有望迎来新跨越。

瞄准智能方向：前沿研发挑重任

所谓的智慧车间，是支撑现代造船模式智能化发展的一种理念和解决方案。智慧车间技术解决方案特别关注现场制造执行环节，并谋求应用先进信息技术、自动化技术和工艺集成技术，实现船舶建造现场执行的高效、柔性、绿色和可持续。其“智慧”，体现在船舶建造现场生产各要素基于信息的实时协同，体现在车间部门拥有优化和调整任务及其执行计划的信息平台，体现在作业区和班组可根据任务执行数据与效率情况，对工艺过程进行完善，使工人装配焊接等工艺技能得以提高。面对当前的经济环境和市场形势，在船舶企业当中推广智慧车间是十分必要的。

正如《中国制造2025》所指出的，当前，我国经济发展进入新常态，制造业发展面临新挑战，主要依靠资源要素投入、规模扩张的粗放发展模式难以为继，调整结构、转型升级、提质增效刻不容缓。与此同时，船舶行业仍震荡下行，结构性产能过剩矛盾突出，稳增长、促转型任务艰巨。中船信息有关负责人介绍说，推广智慧车间，一方面有利于现代造船模式更有效地复制，从而提升船舶建造的核心能力；另一方面，围绕降本增效，可进一步加强两化深度融合，让船舶企业专注主业创新转型发展。

智慧车间是软硬件的结合体，不过我国船企要在这方面“才貌双全”，还需要修炼。毕竟在当前，先进工艺装备在我国船舶行业的应用水平仍然参差不齐。在骨干船企当中，单点工艺装备的数控化已比较普遍，如钢板预处理线、等离子和火焰切割机、冷弯和滚压设备、测量和检验系统、顶升和起吊设备、管子加工自动或半自动流水线的数控化等。然而，对照国外先进制造水平，尤其是欧美及日、韩当前造船工艺工装自动化和数字化水平，我国船舶行业的工业技术水平尚处于工业2.5阶段，数字化、网络化、智能化对现代造船模式的支持在软硬件方面都有相当大的提升空间。

面对这样的现状，中船信息着力将两化深度融合打造成自己的核心能力，在工业物联网、现场管控信息化、生产保障信息化和企业共享服务云应用等方面形成了丰富的产品、解决方案和科研成果。为支撑造船转型升级，无论是在现场工业网络、数字工位、工业穿戴设备、焊接工艺执行自动化站、造船专用机器人方面，还是在自动化平直流水线、自动冲砂和涂装自动化车间、三维设计和虚拟仿真平台、产品数据管理（PDM）、企业资源计划（ERP）和制造执行系统（MES）方面，该公司都积极与国内外先进供应商及科研单位合作，对关键工艺、装备和生产管控核心难点提出实用、适用的自动化、数字化、信息化方案及产品，满足工艺执行和管控的一体集成需要。

由于早早认准了两化深度融合的大方向，中船信息针对船舶先进制造技术和信息技术前沿交叉领域，策划和开展“面向船舶建造工艺的工业机器人模块化、集成化和服务化总体架构研究”“船体零部件加工工艺自动化和智能化集成仿真技术研究”“面向智能船厂的云计算大数据信息基础设施架构、工业物联网技术和数字化物流管控技术研究”“船舶建造综合保障智能化技术研究”“融合宽度无线通信的船厂立体组网技术研究”等创新项目，为实现“造船更高质量、更大柔性和更高效率”而努力，这些也使其在智慧车间推广应用方面拥有了较为坚实的基础。

自2015年年初以来，行业主管部门通过智能制造试点示范等一系列指导意见，框定了包括船舶工业在内的六大行业，明确了“两升三降”的目标，即生产效率和资源综合利用率大幅度提升，研制周期大幅度缩短、运营成本大幅度下降、产品不良品率大幅度下降，同时对智能制造的特征要素进行了明确。考虑到船舶建造属于离散制造的现实情况，主管部门将目光锁定在智慧车间。在工业和信息化部装备工业司组织的船舶行业智能制造调研会上，装备司有关领导以及来自两大船舶集团和江苏省、浙江省重点船企的专家听取了中船信息关于智能船厂的汇报，对基于CPPS的智能制造系统的解决方案给予肯定，并同意以分段数字化设计制造和现场智能管控为切入点，着眼关键工艺和工装的自动化及智能化，积极主动承担船舶行业在“中国制造2025”战略中的责任。

关注建造效益：立足实际解难题

智慧车间技术作为船舶建造的关键技术之一，可谓智能制造技术在船舶企业的重要应用。据介绍，智慧车间作为面向船舶制造执行的管控系统，重点支持船舶制造现场工作计划和任务包的编制、分派、修订等过程，支持中小日程的细化和结合现场情况的调整，支持作业区和班组对任务执行更细颗粒度、更及时的分配和反馈。同时，系统采集任务包的实时执行状况，以及设备、材料和人员工艺资源利用情况，结合工艺执行的质量和效率，为车间班组、作业区调度和自作部门协调提供实时的信息和管控平台。

“车间作业自动化、流水化、机械加工设备数字化是造船工艺和工装技术进步的方向。就解决方案而言，智慧车间是顺应此方向的。”中船信息有关负责人介绍说，该公司针对工艺设备、场地和现场管控重点问题，在车间现场网络建设、关键工位数字化、制造系统应用集成和现场管控信息化等方面具体研发了产品和技术解决方案，并在一些船企得到了应用。以沪东中华造船（集团）有限公司基于物联网的液化天然气（LNG）船加工数字化车间为例，该项目对提升我国船舶工业制造水平、缩短建造周期、保证建造质量、降低能耗和管理及生产成本、实现“数字造船” 和“绿色造船”有着极其重大的现实意义，因此具有广阔的市场前景。

众所周知，大型LNG船是国际公认的高技术、高难度、高附加值产品，是世界造船业“皇冠上的明珠”，目前只有中、日、韩、美及欧洲少数几个国家可以建造。不过同日、韩等造船先进国家相比，我国在造船效率、交货期、建造成本等方面还有很大的差距。这就要求船企广泛采用先进制造技术和生产模式，而智慧车间的价值正体现在这里。

在该项目中，大型LNG船分段加工制造智慧车间研究主要包括以下几个方面的内容：面向LNG船体零部件的加工制造流程建模和仿真、基于物联网的智能制造管控平台、柔性高效切割自动化流水线、物流集配及智能车间物流系统、制造信息化基础设施建设。仅就加工制造流程建模和仿真而言，由于船舶建造系统是一个包含了各种设备、人员与管理信息的庞大复杂的系统，通常情况下，所有的造船企业生产活动都是根据生产计划来安排和指定的，因此系统仿真的首要目标应是保证生产计划能够按质按量完成。而把船舶建造仿真这个高度复杂离散的系统建模过程转化为以车间模型为建模划分单元，从设备层到生产线层再到车间层，从微观到宏观，自下而上逐层建立与完善的建模形式，可以极大地降低仿真工作的复杂度。通过船体加工建造流程仿真，通过生产线平衡性、设备利用率、人员利用率和产出时间等指标量化分析，可以检测与评估生产计划的可行性与准确性，优化车间生产资源的配置，优化车间的生产工艺流程并确定最恰当的设备运行参数，使生产缓冲区的容量最优等。中船信息有关负责人总结认为，其智慧车间技术解决方案的优势主要体现在三个方面：首先，面向现代造船模式和工艺路径，基于工业物联网技术，可实现车间现场“人、机、料、法、环”的数字化和网络化，搭建现场作业协同和网络化生产的信息平台，并打造基于信息的虚拟流水线；其次，能够解决企业信息化垂直集成“最后一公里”的问题，实现现场管控数据的自动采集和工艺执行数据的清洗融合，提高计划、任务、物料和中间产品管控信息的一致性、有效性和及时性；最后，支撑现场作业的自组织和优化，支持工艺能力的自提高，兼顾工艺和工装智能化演进，支持创新、绿色、安全和可持续。

该负责人补充道：“工业物联网相关技术、大数据等信息技术成果对船舶建造效益提升有着巨大的推动作用，也是智慧车间技术解决方案的技术基础。”当前，无线电射频识别（RFID）、近距离无线通讯技术（NFC）等标示和近域通讯技术可有效支撑表单的电子化和托盘料架等物流信息的数字化，为中间产品信息和物料的交割提供便利。在此基础上，车间现场工业组网、无线定位、数据采集与监视控制系统（SCADA）、工位数字看板、软件集成和移动应用等技术的进一步成熟、组件模块的成本进一步优化、性能和可靠性的进一步提升，将促进智慧车间得到更好的应用。

排除推广障碍：携手船企谋未来

尽管有着诸多优势和广阔应用前景，但当前智慧车间在我国船舶行业的推广之路走得并不顺畅。总体而言，国内船企在智慧车间应用方面的发展很不平衡，一些企业加大科技投入力度，在自动化建设、数字化建设等方面起步较早，但大部分企业则是欠账较多，无论是资金投入还是实际推进的情况，都并不乐观。即便是在行业主管部门的推动之下，很多企业仍然显得动力不足、畏首畏尾，原因何在？

业内人士分析认为，目前，船舶行业仍未走出低谷，国内三大主流船型的利润在市场和成本要素的影响下日渐微，高端产品建造风险由于诸多因素而增加，加上我国劳动力成本优势渐弱，来自市场和人力成本等各方面的压力迫使船企将注意力放在承接订单和交船上，对于工艺装备技术改造、信息化基础设施完善等新增固定资产投资有很大的顾虑，担忧对现实生产造成影响并进一步加重成本摊销，自然也就对先进制造工艺和工装的效果信心不足。据了解，智慧车间所需的投入主要集中在三个方面：信息基础，用于实现作业现场生产要素的互联互通，面向工艺全路径横向数字化贯通，包括工业物联网、现场网络、数字工位、工业穿戴设备、MES、分布式计算和存储系统等；先进制造基础，主要是分阶段逐步实现工艺过程的自动化、数字化和智能化，包括自动化切割作业流水线、自动化小组流水线、打磨分拣机器人等；集成和共享服务，用于支撑企业ERP和关键应用系统对现场的垂直一体集成，如基于物联网的应用集成平台和工业信息采集与集中监控平台等。

在推广智慧车间技术解决方案的过程中，中船信息对于存在的障碍是有深刻感受的。从自身的角度出发，该公司得出的结论是，要排除这些障碍，一来，要与船企共同加深对先进制造和船舶工业发展格局与挑战的认识，积极领会国家和行业政策要求，参与现代造船模式升级版的战略规划，紧密贴合产品创新、工艺改进、技术改造和管控提升等活动，将方案策划和实施无缝融入主业；二来，要创新固定资产采购转为服务采购模式，探索绩效合同模式和合同能源，研究生产条件融资租赁云服务模式，同时积极参与高技术船舶产品创新的技术改造项目，在更多的工程项目中推广解决方案；三来，要加强国内外成功案例的搜集和整理，在关键技术上取得突破，做优产品，做好示范项目。

近两年，中船信息瞄准造船数字化和智能化方向，发挥自身信息化规划、网络设计和建设、信息技术应用方面的优势，为工信部智能制造专项“LNG分段数字化车间”工程和高技术船舶“智能船厂顶层规划和基于物联网的造船生产物流”项目，以及国内船企的“造船动力能源综合监控工程”“船台船坞大场地工业无线组网试点示范”项目提供技术支撑，先后完成北京市科学技术委员会及中国船舶工业集团公司的“船舶建造吊装、焊接管控、动能调度和生产安全等综合监控”相关重大科研与示范工程。同时，该公司积极谋求向中船集团和船舶行业外拓展，先后在核工业生产现场管控、港口堆场作业管控、政务中心能源管理和造纸机械车间技改等项目中实现了市场突破及新的应用。

中船信息有关负责人建议，为了促进智慧车间在船舶行业更加广泛地应用，今后在制造智能化和数字化相关工程中，还需加强顶层设计，切实运用两化深度融合的方法，以质量、效益为中心来实施。同时，应当重视现场需求，围绕关键问题，突出信息化和智能化、自动化方案的无缝集成。此外，要力求点面结合，注重实效，将创新和优化提升相结合。该负责人强调：“国内外市场竞争压力迫使船舶行业转型发展，而在‘中国制造2025’和两化深度融合的思想指导下，依托先进工艺技术、智能化技术和信息技术，创新并优化提升现有产品设计、制造及服务的流程与结构，将是船企走出困境、重塑核心竞争优势的关键所在。”

未来，中船信息还将在研发及设计上联合上海船舶工艺研究所和中船第九设计研究院工程有限公司共同推进智慧车间在船舶行业的深入应用。同时，中船信息也将在主机制造（智能造机）及其他配套领域进行广泛拓展。（李锐）

第二篇：建立现代造船模式

我国主要造船企业通过推进转模增效工作，已经取得初步成效。这些成效可以概括为:造船理念有了较大转变，造船周期有了明显缩短，造船总量有了大幅增长，尤其在批量船的建造中有更明显效果，如74 500 t散货船的最短船台周期和码头周期分别不到60天，5 688 TEU集装箱船最短船坞周期只有98天，码头周期只有70天等。但是，我们也必须看到日、韩等国先进造船企业发展水平，如韩国大宇集团，一个船坞一年开坞门11次，可以造30多条船，可见我们与他们差距仍然很大，我们要重视建立现代造船模式工作。

现代造船模式本质上是把造船作为一个系统工程，并以最科学的方法，在时间和空间上，对企业各种生产要素实现最佳配置和优化，达到消耗少、速度快地建造船舶的目的，提高企业竟争力。因而，建立现代造船模式要通过解决设计、生产、采购以及体制、机制、劳动组织等一系列相互配合和协调的问题，在动态的、发展的过程中不断寻求最佳状态。可见，建立现代造船模式是造船企业永恒的主题。

1深化生产设计是建立现代造船模式的基础建立现代造船模式，生产设计是基础。要通过生产设计，把船舶按区域、阶段、类型分解成中间产品，建立集配中心，实行托盘管理，提高单元组装、分段预栖装水平。生产设计做得越详细，决定着分段、船台的预Aft装率越高，对缩短码头周期、下水后工作就越有促进，对船舶建造质量和安全也就越有保证，也就能缩短造船周期。

日本、韩国等国家先进船厂不仅将生产设计与详细设计融为一体，并继续加大深化生产设计的力度，把深化生产设计过程前移，从产品研发开始，就对生产过程的工艺过程深化，及早通过与船东、船检的沟通，及早固化生产设计。与现代、三星等船厂每年向市场推出新开发的船型高达20多种相比，我们的开发能力相当薄弱，特别在高新技术船舶方面，仍然要依赖于船东和设计公司，而船东和设计公司对企业实际情况又不很了解，对企业深化生产设计有较大影响，也延长了设计周期。据统计，我国船舶平均设计周期约为一年左右，而日、韩等国先进造船企业的平均设计周期仅为100天，两者差距相当大。设计标准化也是重要影响因素，日、韩设计标准化率达到80%以上，而我们一些企业立标意识差，标准权威性差，对标准的升级、修改、重订重视不够，造成设计标准化率比较低，影响了生产设计。再加上在施工中发现设计错误又不及时反馈到下一条船的设计，也不利于生产设计深化工作。深化生产设计，就要积极开发适应市场需求的新船型，储备新船型，同时不断优化在制产品，做到开发一代、研制一代、生产一代、优化一代，使企业拥有一批具有市场前景的重点常规品牌船型，为推进转模增效工作做好技术储备。并要继续按照建立以中间产品为导向的区域造船模式，加强对全船按中间产品进行生产设计，将生产设计与详细设计融为一体，按生产设计完整性的要求，有明确详细的技术要求、质量要求、作业任务和制作方法等，做到结构完整、栖装完整和涂装完整，实现壳栖涂一体化出图，进一步提高生产设计的效率，缩短设计周期。

在深化生产设计中，要推进托盘管理、模块单元设计。扩大托盘管理范围，将各种配套的辅助材料、工装材料、特殊紧固件等一并编人托盘，便于管理，增加托盘清册的层次性;将托盘清册中的材料名称、数量、规格，与实际装人托盘材料名称、包装相一致，便于实施;

对能独立封闭的施工区域，编制在一个托盘内，便于操作;并根据实际操作结果，对托盘清册的编制进行规范化，使操作人员能熟悉和熟练地运用托盘清册，这样可以提高工作效率。要继续推进模块单元设计，如在甲装设计中，实行对首、尾甲板立体分段总装栖装，就能提高甲板艇装和管子预艇装率，通过舱口盖同舱口围板的整体吊装，就能使管子液压件在分段上得到了预装。

在深化生产设计中，要推进标准化设计工作，使整个造船过程都遵循标准化原则，贯穿到设计、制造、工艺、管理等各个环节中去，以加快设计进度，提高设计效率。企业要加强标准化机构的领导和建设，充实标准化机构人员，每年对标准化立项，对标准化的成果要建立一套推广、使用、审核、修改、更新、淘汰的制度和机制，使标准化工作与评职称、评奖挂起钩。对已经标准化、固化的技术、工艺、图形，要把它作为设计标准强制执行，以充分利用这些成果。在新产品技术设计时，同样要继承、借鉴、运用已有标准化设计，既可以避免重走弯路，又可以提高效率。同时应把使用标准化率的高低，作为对设计人员考核的内容。在深化生产设计中，要推进电算化、集成化设计工作。要充分运用TRIBON系统实现电子建模，在电脑上模拟造船，把各专业的总装配图复合成综合布置图，使设计时就能解决设备、管路、电缆等安装的矛盾，并提供托盘清册。在此基础上，要进一步增加TRIBON系统的开发深度，使其不仅能生成更多的设计技术信息，而且能够提供大量的面向制造、装配、检测等方面的信息。与此同时，要构筑异地协同设计、无缝连接的平台。以宽带互联网传输技术为基础，打破船厂与船厂、船厂与设计院所的计算机设计系统之间处于的“设计信息孤岛”的局面，促进设计院所和船厂之间上下游设计流的整合，实现数字化造船、设计无缝链接和信息共享。

2改革体制是建立现代造船模式的保证

在船舶制造中，船坞、吊车、焊接、切割等硬件技术是确保船舶能够制造出来的必要手段，而生产组织体制等软件技术则是实现技术先进性的根本保证。一个船厂由于生产组织体制不同，它的生产效率和产量会有很大的差别。以沪东厂为例，由于船厂外场作业、群体作业、相关车间协同作业十分复杂，原有按专业工种分工的传统的生产体制难以做到集约化管理，生产和工作效率不高，对成本控制不力，也阻碍了转模增效工作进一步深化。从1995年起，花了一年时间，下决心对传统生产体制进行根本性改革，打破几十年传统体制，按照中间产品为导向和区域造船的原则建立了新的生产体制和劳动组织，调整了设计体制，进一步促进了造船模式转换，提高了效率效益。因此，我们必须认识到体制建设在建立现代造船模式中的重要性。

要改革生产体制，组建适应现代造船模式要求的生产体制。生产体制的构架既要有利于各项综合管理，适应企业内部机制转换的需要，也要形成适应现代造船生产管理的基本结构，为造船模式转换创造必要的体制条件。如沪东厂民船事业部，设立了经济计划部、综合管理部、技术质保部和制造部。在制造部下，按照中间产品为导向，生产力要素相对封闭原则，设立加工、分段、船台等车间，按照区域造船原则，设立机装、甲装、居装、电装等车间。这些车间是工段一级生产性单位，但又区别于原来工段概念，其生产力要素相对封闭，专业

工种较齐。通过生产体制的组合调整，可以克服在生产过程中施工任务要经历复杂的现场调度，克服原来因需要几个不同车间的多工种配合所造成的扯皮、推诿和低效的弊端。

要调整设计体制，建立与生产体制相应的专业设计室。设计为生产提供依据。只有按照新的生产模式要求提供设计图纸和管理图表，才能以中间产品为导向，组织生产计划、配套计划，打破专业工种界限，按一专多能、一岗多职的要求组织劳动力，才能真正达到新模式的最终要求。要按照区域造船原则，设置与生产车间相对应的设计室。如:船体设计室对应加工车间、分段车间和船台车间，甲装设计室对应甲装车间，机装设计室对应机装车间，电装设计室对应电装车间，居装设计室对应居装车间。

要强化集配管理功能，建立生产配套服务的集配中心。通过集配中心，加强造船栖装件集配，实现艇装件的计划、采购、集配一体化管理。可以根据不同类别的中间产品、辅助生产的性质，建立能承担生产经营或服务经营责任的实体，是与生产体制相配套的外围体制。如:电器分厂、机械分厂、管子分厂、涂装分厂以及动力部、机修工程部、运输部等。并设立集配管理部门，根据区域造船计划要求，组织集配对象品制造、采购，并配成托盘供制造部领送给生产车间。

要加强生产技术准备工作，建立生产技术准备管理部门。这很重要，可以在企业职能部门中，设立生产管理部，加强全厂范围内的重大生产问题计划协调，使经营、技术、质量、采购等部门在船舶合同签订后，更好地做好生产准备工作，保证生产正常运行。

要保持相对稳定的体制，但也不能一成不变，要根据重大产品需要进行创新，不断完善造船管理体制。我在日本三井造船学习时，就发现三井对一些特殊新产品，采取新的管理体制，等这个产品完工了气又恢复到原来的体制。最近，如沪东中华根据将要建造的LNG船，新设了LNG船研究所，并成立CCS管理科和CCS制造车间，我认为这样做是比较好的。3创新机制是建立现代造船模式的动力

我们在改变企业组织机构、管理体制的同时，要创新传统的工程管理机制，在企业内部形成一个既能激励职工不断追求生产总量提高，又能控制物量和费用的良好机制，使灵活、有效的工程管理机制，成为建立现代造船模式的不竭动力。

要完善内部良好协凋工作机制，使经营、开发、设计、生产、采购、管理有机融合0钱们企业经营、设计、生产、采购、管理等部门和久员湘互之间由于沟通不多或有扯皮现象，容易造成设计质量和制造质量不高，也容易给船东钻空子，最终影响了船舶建造进度。要完善设计管理机制、生产管理机制、采购管理机制、生产运行机制，使经营、设计、生产、采购、管理成为一个整体，在设计时就综合考虑经营、制造、安全、调试、服务等因素，尽量减少在实际生产过程中和后服务过程中的设计修改和产品返工，使企业高效运转，实现效益的最大化。

要健全科学的经营决策机制。建立健全严格、科学的决策程序是关系到企业的成败的大事，在经营决策过程中要充分发扬民主，进行集体讨论，多听取专业人员的意见和建议，在时间允许的情况下，进行多次论证，充分考虑各种可能因素的影响。在承接首制新产品，特别是承接高新技术、高附加值产品的经营决策中，要求实利而不图虚名，要防止领导个人说

了算和议而不决这两种极端情况的出现，以免造成不必要的决策失误，影响全局。

要完善计划管理机制。在我们一些企业中，生产计划管理是生产管理中最为薄弱环节之

一。对生产计划的编制重视不够，缺乏可靠的编制依据，不分大日程、中日程、小日程来编制计划，不系统考虑劳动力状况、物资采购情况和生产技术情况来编制计划，使计划的科学性和可控性大大降低。有时即使有了好的生产计划，但在生产计划的执行过程中，有一些生产管理人员不看计划，不执行计划，从本部门出发，另搞一套。因此，我们要完善计划管理机制，强化计划管理。生产计划要实现四个统一，即生产计划与设计出图相统一，生产计划与劳动力计划相统一，生产计划与物资采购计划相统一，生产计划与场地、设备、动能计划相统一，保证工程计划的协调性和连续性。计划就是命令，各项工作计划要以周密的计划为前提，严格按照计划来组织生产，体现计划执行的严肃性，使造船生产更加有序、可控，确保高效造船。

要完善目标成本管理机制，使目标成本管理成为全员、全过程的管理。通过把产品目标成本中各项指标层层分解到部门、车间、班组，直到岗位和职工个人，使每个环节都承担降低成本的责任，实现效益与工资总额挂钩，职工收人与工作量、成本责任挂钩，改变上班拿工资、上岗拿奖金的大锅饭现象，提高干部职工工作热情和积极性，提高工作效率，为适应造船模式的转换开创良好的内部环境。

要完善技术创新机制。通过建立科学的技术创新体系，创造条件鼓励加大投人，支持创新，逐步形成具有自主知识产权的核心技术和关键技术。建立完善的产学研联合创新机制，进一步深化产学研联合，实质性地推进厂所联合、厂校联合，加速新产品开发和制造技术研究，促进产品结构升级，形成技术创新的共同体、市场竞争的共同体和利益共享的共同体，形成多赢的局面。鼓励有条件的企业积极开展国际间技术合作，联合进行产品开发和先进制造技术研究。

要建立富有生机活力的育人用人机制，造就一大批适应现代造船模式的复合型优秀人才。为适应现代造船模式，体现区域造船优越性，要让生产管理人员得到多岗位锻炼，培养综合管理的工作能力;让设计人员到生产现场接受培训，提高深化生产设计的能力;让技术工人进行复合工种培训，做到一专多能，并实现考核上岗，从技校学生就可以介入。要改革分配制度，建立科学公正的人力资源绩效考核办法，增强各类优秀人才的责任意识，稳住优秀人才，充分调动和发挥员工的积极性和创造性。

4推广新技术新工艺是建立现代造船模式的内在要求

要建立现代造船模式，缩短造船周期，一方面要从体制、机制上解决企业内部生产关系和生产力要素的配置，提高生产管理水平;与此同时，要围绕区域造船，发挥科技是第一生产力作用，根据现有工艺装备和技术水平，结合企业生产经营任务，通过广泛推广应用新技术新工艺，提高生产效率，达到快速造船、安全造船、有效益造船的目的。

多年来，我深深感到，推广应用新技术新工艺，在缩短造船周期方面收到了良好成效。如实施平面分段生产线工艺技术研究，以化较小代价，产生了高产高效效果，在1996年当年就确保了工厂平均每月生产分段达165只，使有序生产进人了快车道;推广应用高效焊接

技术，使焊接高效率达到90%以上，当时仅65名焊工就承担了两个船台的全部高效焊接工作;深化分段无余量上船台工艺技术研究，逐步实现分段无余量加工和无余量制造，大大减少了分段吊装时间，保证了产品质量，提高了船台利用率，提高了造船精度管理水平。总之，正是通过推广应用新技术新工艺，大幅度降低了劳动强度，提高了生产效率，减少了安全事故发生，对推动生产设计深化，促进造船模式转换具有重要作用。

企业对新工艺、新技术的应用既要舍得花钱，同时又要敢于冲破已经长期形成的习惯思维、习惯做法。新技术新工艺的应用，在短期内会和传统做法有所冲突，但从长远来看却能达到事半功倍的效果，对培养员工也有好处，促使企业员工加强学习，提高工作能力。企业领导对此要有清醒认识，重视支持新技术新工艺项目推进，主持召开厂级协调会，协调推进过程中所遇到的各方面问题。对每个新技术新工艺项目，都要成立专门课题组，并要对课题组课题研究情况进行阶段性检查考核。

在推广应用新技术新工艺的同时，我们企业要尽我之能，减少不必要支出和浪费，增加对技术改造投人，提升硬件装备和软件系统先进水平，以此来改善生产条件，提高劳动生产率，扩大生产能力，使造船生产大幅度提高得到保障。

5信息化建设是建立现代造船模式的重要手段

由于造船行业具有复杂性、密集性等特点，非常适宜于应用信息化技术。因此，先进造船企业都把促进信息技术的应用，作为建立现代造船模式的重要手段，提高造船效率。经过十几年的建设，我国的船舶工业信息化取得了阶段性的成绩，在硬件建设、软件应用开发水平方面都有了极大的发展，但跟世界先进水平相比还有不少差距，普遍存在发展不平衡、数据不完整、信息利用有效性低等问题，具体表现在生产设计深度不够，不能提供有效完整的信息源，信息得不到有效反馈;企业内部各部门信息化进程缺乏企业总体的规划和考虑，在经营、制造、人事、财务、物资、计划、质量等方面引进或自行开发的单独软件的集成度较低，使各部门的信息资源不能实现实时共享，沟通困难，使先进的技术和设备没有充分发挥其能量和应有的效益，产出的价值和投人的巨大成本不相匹配，也为实现改造增加了难度和成本。此外，在这些系统的建设过程中，只注重企业内部的网络的建设，同设计院所的网络还不能实现连通，不能在网上与设计院所实现实时沟通和联系，对设计意见的反馈和修改不能借助先进的网络技术来进行，影响了效率的提升。

当前，信息化的发展和深人，正改变着我们原有的管理理念和方式，普遍地把造船过程看成是一个信息流、物流、价值流的有机整体集成，以信息流带动物流，以物流带动价值流，使资源要素在生产过程中得到充分发挥，提高资源利用效率和企业经济效益质量。我们要积极推进以信息化为重要管理手段的创新，以信息化建设带动管理水平上台阶。要抓紧统一造船信息编码、标准和接口，制订统一规范的各类标准体系和管理办法，以确保各类信息在网络的支持下顺利运行，促进不同企业间的沟通和协调，实现快速信息交流和信息共享。要提高系统的集成程度，加强和扩大造船(}AD/CAPP/CAM/CIMS集成系统的应用范围、应用面和应用深度，建立产品数据管理系统，实现信息有序管理，形成设计、生产、管理的计算机信息集成系统。要积极推进造船企业内部的网络化数字化建设，提高企业内信息沟通的程度。

通过内部网络，把各个生产工序的信息变为数据库的内容，使所有信息综合集成为一体，从而使管理人员能及时、准确地掌握工作过程中出现的故障，坞内和码头生产管理的实时情况，妥善采取措施加以解决。要大力推进以数字化信息为基础、计算机网络为手段的“数字造船”，最终实现造船企业的船舶设计制造数字化、管理控制数字化、经营决策数字化。6领导重视是建立现代造船模式的关键

在建立现代造船模式的过程中，涉及到对企业组织结构、运行机制和管理模式的重新构建，涉及到转模制度的严格执行，涉及到企业干部和职工传统观念彻底转变，涉及到培养一批适应现代造船模式要求的一专多能复合型干部和职工，涉及到对企业干部和职工利益和权利的再分配等重大决策，是一项涉及面广，综合性强，技术复杂的系统工程，必然会遇到相当大的困难和阻力，因此，这是“一把手工程”，领导重视是推进这项工作的关键。

企业一把手要带头，有决心和韧性支持和执行建立现代造船模式工作，因为这是需要长期推进的工作。不要因为大家有反对就不做了，也不要因为在短期内看不到明显的效果也不做了，更不要因为生产一忙就忘了转模工作。要经常研究技术人员、组织体制、激励机制、软件系统和硬件设备等条件是否对建模工作有坚实的支持，形成强有力支撑，要千方百计地从人、财、物等方面加大应有投人。只有持之以恒地不断总结、不断推进，争取年年有进步，才能在不久将来取得良好成效。

企业领导要善于学习，积极实践现代造船模式。先进的造船技术、管理水平一直处在革新变化之中，我们面临很多新的知识、新的问题。这需要企业领导必须经常学习、借鉴国内外的先进经验和做法，并针对企业实际提出问题，研究思考，在综合企业人、财、物等各种因素基础上，提出提高管理水平的新办法，使造船管理模式向更高的层次迈进。前些年，几大船厂学习国外先进管理经验受益匪浅，有力促进了船舶工业发展，“全盘拿来”的办法发挥了很好的作用。现在我们建立现代造船模式中也同样需要“全盘拿来”。“全盘拿来”就是不讲本单位特殊情况，全面学习、全面引进，实现“照搬照抄’。通过几年实践后，再探索与本企业的特点相融合，使引进的造船模式进一步得到优化。因此，企业领导要坚定“全盘拿来”的决心，要有“不破不立”的创新精神和改革的勇气，否则，“部分拿来”的结果可能是花了很多资源，却学成了“四不象”。

建立现代造船模式是我国造船企业提升核心竞争力的自身需要，也是中船集团公司实现“531”目标，推动我国成为世界第一造船大国的重要保证。虽然建立现代造船模式是一项庞大的系统工程，是一项长期而又艰巨的任务，但是我相信，通过不断深化生产设计、完善体制、优化机制、推进新技术新工艺、加强信息化建设，并在企业各级领导高度重视支持下，一定能建立起科学、高效、符合我国造船特点的现代造船模式。

第三篇：聚焦平安模式

聚焦平安模式

这是一个在短短的十数年间以超越常规的速度发展起来的保险公司；

这是一个创造了许多行业第一，在意识上和行动上都领先于行业的保险公司；

这是一个被国外同行认为在中国经营最为国际化，管理最先进的保险公司；

这是一个吸收了中国优秀传统和西方现代管理思想精华，独具文化魅力的保险公司。

从1988年深圳蛇口招商路上一间不起眼的小门面开业，到今天成长为中国第二大保险公司，中国平安保险股份有限公司走过了14个春秋。作为中国第一家股份制商业保险公司，他们始终以先行者的姿态，作出许多开行业之先河的创新之举。

创新是如此地具有魅力，它贯穿在平安创业、成长的全过程，而中国保险业则因此产生了一片丰腴的土地，种种新的需求、新的信念纷纷滋长。平安所作的探索，其意义远不止于作为一个新产业及其所蕴含的经济效能，已经出现和在未来还将出现的最有意义和最深远的影响之一，是唤起了人们对自身价值的新感觉，是那种对于改善命运的无限可能性的信心。

曾经激励人心的承诺似乎不再足够。随着难以预料其后果的经济转型、社会变革的向前推移，中国社会注定要提出更多更高的要求，需要越来越多的保障，会有越来越多的特定利益需要得到庇护。已形成的理念必须重新诠释，已有的规则中必须塞进新的、更为宽广的内容，作为中国保险业勇敢的探索者，平安的价值尺度中包含了社会需求最迫切的部分。当他们竭尽全力自觉地依据崇高的理想缔造未来时，由此产生力量必将更精确地击中更远大的目标。创业篇

要做改革的产物不做改革的对象

1988年5月27日，中国平安保险公司的前身深圳平安保险公司在蛇口的招商路上挂牌诞生，作为保险行业的第一家商业股份制公司，它的成立给保险市场带来的活力今天怎样来评价都不算过分，由于平安的出现，使得垄断的保险行业第一次引入了竞争机制，而正是这一机制的作用，催促着平安在日后的旅途中一步一层楼，在短短的14年时间里,迅速成长为中国第二大商业保险公司。

抓住契机，坎坷创业

从承受“分娩期”的阵痛，到经历“成长期”的种种坎坷，许多往事对于带领平安走过14年曲折历程的公司董事长兼总经理马明哲来说记忆犹新。

在一篇题为《平安初创》的文章中，马明哲回顾了平安保险不平凡的诞生过程。

最初提出组建平安保险的想法出于一个偶然的契机。

从1985年开始，作为中国“改革试管”的蛇口，改革开始触及金融领域。1985年10月，蛇口社会保险公司成立，刚成立的社会保险公司在开办社会保险的同时，尝试开发工伤保险。对此，中国人民保险公司深圳市公司提出异议，认为按当时法规，工伤保险属于商业保险的范畴，若要开展这一业务，必须重新申请执照。受挫之下，筹办者们联想到香港招商局曾于1885年在上海成立名为“仁济和”的第一家民族保险公司的历史，既然不能扩大社会保险的范围，100年后招商局可否重操旧业，成立一家新体制的保险公司？

他们的想法得到当时香港招商局的常务副董事长袁庚的支持。他亲笔写信给当时国务院财经小组副组长张劲夫、人民银行行长陈慕华、副行长刘鸿儒等领导，详述成立平安保险的必要性。

然而，令筹办者们没有想到的是，虽然成立平安保险的方案在一开始就得到了各级领导的大力支持，但在刚刚改革开放的中国，要成立一家新的保险公司还面临着相当大的困难。

在国务院特区办的支持和协调下，1988年3月21日，国务委员兼中国人民银行行长陈慕华、常务副行长刘鸿儒正式签发了批文，同意由蛇口工业区社会保险公司和中国工商银行深圳信托投资公司合资成立“平安保险公司”。出于对平安这个中国保险业新生儿的关心，陈慕华行长特意通过人民银行金管司副司长夏利平转达了她对平安的一点希望：“希望把平安保险办成改革的产物，而不是改革的对象。”

陈慕华对年轻创业者的希望，在平安保险公司成立后的第一届董事会上，被确立为企业经营的指导思想：在竞争中求生存，在创新中求发展。

业内人士评价，作为保险行业的第一家商业股份制公司，平安的成立给中国保险市场带来的活力今天怎样来评价都不算过分。

中国保险业自1978年恢复国内业务以来,在近十年的时间里，市场一直由中国人民保险公司一统天下。这种完全垄断的市场格局，虽然在当时的历史条件下，对中国保险业在短期内迅速恢复和发展起到了一定的促进作用，但是随着社会主义市场经济的迅猛发展，与市场经济规律相悖的垄断经营体制的固有弊端逐步暴露出来。垄断体制窒息了价值规律在保险业务发展中的作用，剥夺了被保险人的权利，导致保险费率居高不下，保险市场开拓力萎缩。因此，改变中国人民保险公司一统天下的保险体制已成为当时迫切需要解决的问题。而八十年代末、九十年代初以平安为代表的一批新型保险公司的出现，恰恰是顺应了这种需要。

一步一个脚印走向全国

平安保险诞生时，蛇口工业区建区已有8年的历史，积累了一套可资借鉴的改革经验，其创业的精神和先进的机制为平安保险按照改革精神构筑新型保险企业打下了良好基础。因此，以蛇口工业区的管理机制为基础，结合国内外保险业的经营特点和运作规律，建立平安保险的基本管理制度，成为平安人孜孜以求的办企方针。

在创业发展的前三年，平安借鉴国内外保险企业的先进经验，建立了一种全新的体制和机制：

作为中国第一家股份制商业保险公司，平安在中国公司法颁布之前就确立了较为规范化的公司化运作模式,包括股东大会、董事会、监事会、公司经理层在内的各组织机构责权明确，定位分明，真正落实了经营者与所有者的分离，所有者的资产能够增值，得到保障，经营者能够按照本行业的特点进行企业运作。

这种先进的运行机制和独立的经营体制不仅成为平安健康成长的原动力，也使许多优秀的专业人才从中看到发展的希望和空间，纷纷加入到平安保险的队伍中来，他们在发展自己的同时，也为平安带来了可资借鉴的技术和经验。

为谋求企业的发展，平安在创立之后的四五年时间里，相继跨出至关重要的几步：

一是增加股东数目，使企业顺利渡过成立初期营业资本不足的困境。1989年他们发展了中国远洋运输（集团）总公司、深圳市财政局、员工合股基金等三个新股东，尤其是以工会名义成立的员工合股基金参股，使广大员工一起分享到企业的成功。1992年，他们又在国内保险企业中第一家吸收外资参股，在资本结构上开始了国际化的进程；

二是提出“立足深圳，面向全国，走向世界”的发展目标，将公司总部从蛇口迁往深圳，并积极争取突破地域限制，在内地设立机构。1988年11月，平安保险第一家深圳外的分支机构-海南分公司获准成立，随后，又被批准在部分沿海城市设立代表处；

三是1992年6月4日，国务院正式批准平安保险冠以“中国”两字，平安成为一家真正的全国性保险公司。同时，允许他们自行办理国际再保险业务。

不断寻找成长的“奶酪”

依靠产权上相对明晰的体制优势,平安逐渐在管理创新上走到了人保的前面，但是在知名度及客户资源方面，却远比人保为弱。直到1993年，平安的当年保费收入为5.5亿元,市场占有率仅为2.1%，并没有对人保构成太大的威胁。

在产险业务上的缓慢进展，促使平安积极寻找“新鲜的奶酪”。这时，一个偶然的机会，让他们看到寿险，尤其是个人寿险在保险业发展中的重要地位。1994年7月，平安在当时仅有的三大全国性保险公司中率先推出个人寿险新产品以及与之相适应的营销手段。

采访中，平安集团主管寿险的副总经理王利平女士向我们讲述了当年的决策过程：“1992年开始，美国友邦在上海搞寿险营销，搞得风风火火，我们并没有动手，人保也没有动手，因为我们都不懂寿险营销。那是1993年，马总去台湾的时候，发现台湾同时起步的两家保险公司，国泰和富邦，30年之后，经营人寿保险的国泰公司竟然在规模、利润和市值上都比经营财产保险的富邦公司大很多。当时马总就问了很多问题，因为与台湾同行不存在市场竞争，他们很坦诚地告诉马总，寿险市场大有可为，寿险的蛋糕要远远大过产险，在国际上都是如此。”带着这个令人振奋的发现，马明哲回到平安，说服董事会作出重大决策———业务向寿险倾斜。

1995年，公司聘请曾为平安开设培训讲座的台湾中兴人寿副总经理黄宜庚担任顾问，之后又大量引入富有市场经验的台湾保险经理人。他们给平安带来了一整套成熟的寿险营销及培训体系，对后来平安寿险的发展产生了深远影响。王利平说：“我们的优势是，我们虽然不懂，但是我们懂得请有经验的人。我们请台湾人来，从业务员的培训，到核保核赔、续期收费、客服保全，到精算、电脑、甚至财务管理，都请他们来。我们请人是请对了。”

到1994年底，平安完成了极具战略意义的产、寿分设。1995年开始，寿险业务节节上升，到1996年底，公司保费收入达到97.15亿元人民币，其中寿险保费达到71.86亿元人民币，占比74%。

有业内人士认为，平安能够取得现在这样举足轻重的市场地位，得益于在两个关键点上赢得了机会，其中之一就是在中资保险公司中最先看到了寿险的重要性。成长篇

打造差异化平安

一位国内保险公司的董事长说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他肯定想到了前面，我没有想到的事他已经想到了。他做事总是具有‘前瞻性’”；《中国企业家》杂志评价，平安创造了中国本土最具行业影响力的品牌，创造了相对领先的技术，服务和管理体系。他们为中国企业厘清产权纠结作出了积极探索，其经营意识已经开始从“企业本位”向“股东本位”转换，经营手法从经营产品的层次向经营资本的层次跃迁；

中央财经大学保险系主任郝演苏认为,从竞争力和发展速度上来说,平安是中国内地非常出色的保险公司。平安在引进国外优秀的人才和先进的管理经验上都走在前列。

借外脑提升管理品质

在经历了几年的业绩高增长后，1996年，平安意识到管理上的滞后。平安常务副总经理孙建一说：“当时公司的发展是蛮快的，但我们也发现存在很多问题。其中一个最主要的问题就是业务发展超前，而管理滞后。当时我们能够发现这个问题，但是没有非常好的办法去解决它。”于是，平安管理层逐渐萌生了借助外脑提升管理品质的想法。

1996年底，平安将世界一流的咨询顾问公司———麦肯锡请进了平安，希望借助外力推动平安发展，通过麦肯锡直接引进世界最先进的企业管理方法，而直接学习世界最先进的东西就等于是走捷径。

1996年12月，以张子欣、吴约翰为代表的麦肯锡成员走进了平安，在诊断了平安的投资体系后，给平安开出了第一剂药方：改变组织架构，把投资分成几个部分，一部分是战略资产分配，一部分是战术性资产分配，还有一部分是投资风险控制；建议公司加大资金上划力度，成立结算中心，专门负责此事；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托全部转向清理资产、回收贷款，简称清收。

别的不说，单第三项建议就为平安带来了巨额效益。当时国债利率高达10.98%，平安采纳了麦肯锡的建议，把到期收回的贷款和上划的保费全部买成了国债，从利息10.98%，到9%、8%，买进了100多亿，当日后利率一路下调时，平安手里却持有大量的高息国债，这也是降息后几年内平安投资收益还不错的重要原因。

当时，张子欣算了一笔账，国债利率10.98%，免交所得税，反算回来，实业投资要有20%的回报才等于国债的回报，国债具有良好的流动性而实业的流动性极差。作为保险公司，既要考虑资产回报也要考虑资产的流动性。很显然，买国债要划算得多。停止放贷的决定还避免了投资风险。当时经济过热接近尾声，许多企业根本没有还款能力，资金都套住了，借钱是为了拆东墙补西墙，公司停止放贷，避免了更多的风险。同时，开始清收，及早收回了许多贷款。“从这个项目中，平安尝到了与麦肯锡合作的甜头。”孙建一说。

在之后的几个月中，麦肯锡帮助平安确定了以寿险为核心的战略，帮助平安认识到投资的重要性。他们为平安设计了较为完善的投资架构和整个工作流程，为平安的投资队伍和投资绩效在同业中逐渐处于领先地位打下了重要基础。

比具体的改革措施更重要的是，麦肯锡在观念上也深深地影响了平安。王利平说：“和麦肯锡合作最大的意义是改变了我们的观念，让我们的视野开阔了很多，把我们的思维提高到了一个新的高度。”

平安从诞生之日起就在不断地求新、求变，但真正系统地、全方位地、脱胎换骨地变化是从聘请麦肯锡之后。平安副总经理曹实凡评价说:“1997年之前，平安是粗放式管理，1998年之后走上了专业化、精细化、规范化的路子。”

“小麦”苦学“老麦”精髓

在平安，麦肯锡成员被戏称为“老麦”，而与之配合工作的平安人则自谦为“小麦”。

张子欣带领的“老麦”们进入平安后，从问题诊断、方案提出到分公司试点，4个月后，拿出了厚厚的几大本报告。这几大本的东西不是让平安看看而已，“老麦”们希望平安能将它付诸实践，只有在实践中取得效果，才是麦肯锡的成功。

然而，麦肯锡设计的改革方案推广起来预计要两年的时间，平安不可能让“老麦”们来推广。“老麦”们自己也很清楚，他们自己不可能去推广这个项目，因为麦肯锡从来不会把一个人放在一个项目上太久，他们需要不断地轮换，以加快人才培养的速度。

为解决这个问题，张子欣提出一个建议。他例举了韩国LG集团的例子：LG的经验是在麦肯锡方案提出后成立了一个V-TEAM，负责推动改革。这个V-TEAM在与麦肯锡人员一起工作一段时间后，便独自承担了集团的改革。这个小组目前已经存在了十年。其间不但帮助集团推动改革，还思考了许多问题，特别是在亚洲金融风暴发生后，V-TEAM迅速做出反应，提出许多有效的应对措施，帮助集团迅速摆脱了金融风暴的影响。

在韩国企业里，LG集团是第一个摆脱金融风暴影响的。麦肯锡建议平安也组建一个类似LG集团V-TEAM的组织，负责平安下一步的改革推广。平安董事长马明哲立即采纳了这个建议。

经过几番斟酌，平安的V-TEAM定名为发展改革中心。1998年11月10日，平安发展改革中心正式成立，马明哲亲自担任了中心主任。

平安与麦肯锡合同到期，“老麦”们飘然而去。发展改革中心的“小麦”们凭着从“老麦”那儿学到的“三板斧”，继续推动着平安各领域的改革。他们在工作中采用麦肯锡的工作方式、麦肯锡的语言、甚至是麦肯锡的报告形式，因此，他们常常戏称自己所完成的项目是“麦肯锡项目”。

“差异化”经营理念

在中国保险业界,许多领域的创新都与平安的名字紧紧相联。产品方面：

麦肯锡会诊平安的同一年，平安开始了对在欧美保险业发达国家流行多年的投资连结保险的研究。1999年降息时,平安在中国保监会的积极支持下，适时地推出了国内首款投连产品，这款融保险和理财为一体的寿险新产品，不仅为平安争取到了可观的市场份额，而且为有效化解困扰中国保险企业多年的利差损问题找到了解决途径。

2001年，中国保监会将平安等三家保险公司投资连接保险投资账户的入市资金比例提高到100%，平安不失时机又率先推出“团体退休金投资连结保险”，根据企业不同特点，为企业度身定做退休金计划。该产品的推出将积极推动我国的养老制度由单一的现收现付制向三大支柱体系（社会统筹养老、企业补充养老和个人储蓄制）过渡，对我国养老体系的发展具有重要意义；

平安和欧洲最大的商业健康保险公司德国DKV长期合作，在DKV专家的帮助下，开发出中国大陆第一份可以单独投保的中长期住院津贴保险-《世纪安康十年期住院津贴保险》；

他们还在保险产品设计中首创利差返还、减额缴清等功能，保持了在中国寿险产品转型后的市场领先优势；

财产与责任保险领域，平安在业内首家推出公司董事及高级职员责任保险、律师执业责任保险、会计师执业责任保险、医师执业责任保险等系列责任险种，同时还在大陆率先推出高尔夫球场综合保险和球员综合保险，为高尔夫球会和球员的自身损失和第三者责任提供度身定做的保障。服务方面：

平安在业内首推海外急难救助、国内急难救助、平安保户卡、银行联名卡、VIP客户商旅秘书服务、保单抵押贷款等保单附加价值服务；

首家提出具有统一品牌管理系统和服务界面的3A（Anytime、Any鄄where、Anyway）服务体系，斥巨资完成电子商务、电话中心建设，到2000年，初步建成由平安电话中心、互联网中心、门店服务中心、业务员直销四大体系整合而成的3A服务网络。管理方面：

在国内保险公司中，第一家引进核保核赔机制，2001年5月，寿险两核通过ISO9001质量管理认证，同年6月，产险总部导入ISO9001质量认证体系；

第一家聘请国际会计师事务所、聘请国际精算师和国际一流管理咨询机构（麦肯锡）进行管理咨询，是目前国内中资保险公司中惟一一家连续8年按照国际标准出具财务报告和精算报告的保险公司。

与人保相比，平安可以说是中国保险市场的后来者，要想做到“后来者居上”，就必须“在竞争中求生存，在创新中求发展”，这或许就是平安不断创新的原动力。

当然,也并不是所有的创新之举都能一帆风顺,要做“第一个吃螃蟹的人”,就要冒被螃蟹咬一口的风险。今年上半年，在平安的个别机构发生了客户对投资连结保险的投诉事件，对平安员工触动很大。2002的平安集团明星高峰会上，马明哲以“百年老店诚信为基”为题做了动情的演讲，对事件进行了深入的反省。在采访中，再次谈起这件事，马明哲依然感触良多，他对记者说：“平安是一个敢于创新的企业，遇到困难、挫折我们有充分的思想准备。这时候我们会放慢速度、调整、再前进。遭螃蟹咬并不可怕。关键是我们被螃蟹咬了之后，能不能长记性，能不能从事情中吸取教训，总结经验。”

创新如今已经成为平安企业文化的重要组成部分，在一本名为《平安理念》的书中这样写到：“平安处于变革的时代，我们必须适应并超前于市场的变化，从领导到每一位员工，都要树立正确的变革观念，改变、再改变，进取、再进取，整个企业才能不断革旧求新，才能日益腾飞。” 国际篇

建设国际一流的金融企业集团

中国保监会主席马永伟在接见平安部分大陆以外高级管理人员时指出,我国保险业对外开放势在必行,国内保险公司必须苦练内功,虚心学习外国保险公司先进的经营管理方式,让自己尽快成熟、成长起来；

北京大学保险系主任孙祁祥认为，平安引入一大批海外军团，是与国际标准接轨的一种有效途径，这种现象反映到经济学里，能说明两个理论：一是发挥后发优势的有效途径。二是经济学上的信号理论。这件事可以说是向公众发布了一个信号———平安的实力特别强，才能高价聘请这些高端人才，从而更好地为了公司长远的发展。

未雨绸缪，备战入世

因实施国际化战略引人注目的海尔集团总裁张瑞敏，把海尔的国际化概括为三个阶段:播种阶段、扎根阶段和结果阶段。如果以同样的标准来衡量平安，他们显然已经走过了播种期，进入了扎根、结果阶段。

中国获准加入世界贸易组织之后，有人探问平安高层：WTO来了，你们准备用什么样的招数应对？他们回答说：“如果平安现在才开始研究这个问题，那实在是太晚了。我们早就在动手了。”

远在中国入世的曙光才刚刚开始闪现，平安就在未雨绸缪地积极备战：

1990年，平安引进日本保险企业的晨会制度，以后这个制度逐步成为行业共有的制度；

1993年，平安在中国保险企业中首家引进外资股东摩根·斯坦利（MorganStanley）和高盛（GoldmanSachs），这两家著名的国际财团以超过每股净资产数倍的价钱参股平安，使平安迈出了资本国际化的步伐；

同年，由于外资股东的要求，平安聘请了国际著名的会计师事务所担任财务顾问，并迄今为止连续8年出具国际标准的财务报告；

1994年，平安在中资保险企业中首家引进寿险个人营销体制，从此保险代理在中国成为一个响当当的职业；

1995年，首批以黄宜庚为代表的台湾保险专家进入平安，用他们的经验帮助平安奠定了寿险领先行业的基础；

1996年，英籍保险专家利伯祥出任平安第一任总精算师，标志着平安网罗国际化人才的范围更广、步伐加快。

从那时起到现在，平安越来越多的重要工作岗位上可以看到“洋专家”的身影：集团首席财务执行官汤美娟（原国际著名会计师事务所的司高级合伙人,对金融企业财务和上市服务拥有丰富经验）、集团总精算师斯蒂芬·迈尔（原美国林肯国民集团高级副总裁）、集团首席信息执行官张子欣（原麦肯锡董事、亚太地区金融及电子商务高级主管）、集团市场总监潘宏源（原台湾安泰人寿首席市场执行官兼战略发展副总）、集团人力资源总监顾敏慎（原联合利华大中华区人事董事）、康仁德，平安董事长助理兼集团战略中心主任；寿险银行保险部顾问斯蒂芬·克林顿（曾任美国林肯再保险公司副总裁兼驻华首席代表）、寿险训练总监尤金·威尔逊（原美国国际保险集团大中华区教育培训部副总裁）等。

目前，在深圳平安总部的大楼里，在平安公司担任中高层管理者的内地以外员工已经达到了20多人，而在各一线机构的营销管理层中，这个数目达到了100多位。

国际化与本土化

在中国保险业界很多人都知道，平安公司董事长马明哲对引进海外员工有两个著名的理论，一个是“过桥论”，一个是“猫论”。这两个理论都可以说是对邓小平理论的“活学活用”。

“过桥论”大意是说，中国的保险事业起步较晚，起点低，不能什么事情都摸着石头过河。如果我们发现河上已经有桥，付一些过桥费就可以过去，我们就应该选择从桥上过河，这样既节省了时间，又避免了风险。

关于“猫论”，马明哲则是这样表述的：敞开大门引进国外的经验、国外的人才、国外的管理，未来十年将成为民族保险业的一个发展方向。现在很多人还在讨论平安走国际化道路对与不对，我觉得没有必要去探讨，先去做嘛。邓小平同志有一句话讲得非常精彩：“‘不管白猫、黑猫，抓到老鼠就是好猫。’后来我又加了一句，‘不管白猫、黑猫、洋猫、土猫，抓到老鼠就是好猫！’”

入世之后，按照协议中国将逐步取消对外资保险公司在市场准入方面的限制，尚在成长期、羽翼未丰的中国保险企业，和发展了百余年、实力雄厚的国际金融保险集团站在了同一起跑线上，谁将是最后的成功者？采访中，孙建一说：“在中国保险市场，国内公司的国际化，国际公司的本土化，这两者是在赛跑，谁跑得更快谁将赢得市场。”

孙建一将平安与最早进入中国保险市场的美国友邦公司做了一个比较。“你一走进友邦上海分公司的大门，就可以看到这样一幅字‘回老家’。它的定位很清楚，必须要本土化，没有本土化不可能成功。作为平安来讲，本身就是本土公司，我们提出来要做中国人自己的保险公司。但是我们不能不看到差距，保险在国外发展了几百年，而平安企业成立只有14年，商业保险在国内全面恢复也只有二十多年，因此在开始的时候，我们必须以开放的视野,毫无保留地虚心学习，引进国外的经验、国外的人才、国外的管理，把国际上典范的东西、先进的东西引进过来。”

以国际标准造就经理人队伍

据了解，平安物色海外专家的渠道主要有三个：在原来的合作伙伴中寻找人才，如平安在林肯国民、台湾顾问团、麦肯锡这样的合作伙伴中挖了不少“墙角”；通过国外专家和海外专家的引荐，由于平安的国际交流与合作非常广泛，与世界上160多个国家和地区同业建立了关系。平安的求贤若渴令国外和海外专家乐意举贤；从国际猎头公司“购买”，与平安有合作关系或交往的国际知名猎头公司有亿康先达、光辉国际、香港伯乐等。在与国际猎头公司打交道时，平安的体会是：要有耐心、多方比较、严格筛选、学会讨价还价。

平安为聘请国际人才付出了不菲的代价，这在行业中已经不是什么秘密。曾经有人问孙建一：你们觉得这么做值吗？他向他们算了这样一笔帐：聘请一个海外专家值不值得，关键是看他的投入和产出。一个是年薪20万元但创造了100万元价值，另一个是年薪100万元但创造了1亿元的价值，你愿意聘请哪一位？我们肯定愿意聘请后者。与国际接轨的人力资源政策就是按照贴近国际市场的成本取得国外智力。

1999年以来，平安有30多位中高层领导离开平安投身到新的保险公司，一位国际猎头公司总裁跟马明哲开玩笑说，人保曾经是中国保险业的黄埔军校，而平安现在成了中国保险业的MBA。对于人才流动，平安人力资源总监顾敏慎认为在蓬勃发展的中国保险市场是正常现象，惟一的应对之策是增强“造血功能”，构筑全新的人才成长机制，形成人才梯队，让平安的人才像冬笋一样越挖越旺。

要做中国的“花旗集团”

回顾平安14年的发展道路，可以发现有“三大基石”为它的健康成长打下了坚实基础。那就是市场化原则、专业化管理和国际化标准。这“三大基石”还将继续成为平安在入世之后赢得竞争的制胜法宝。

平安市场总监潘宏源介绍：市场化原则体现了平安经营文化的核心：以价值最大化为导向，形成竞争、激励、淘汰机制。市场化表现在外是公司的经营活动以价值实现为原则，体现商业企业行为标准，靠建立自己在品牌形象、技术手段、产品价格、超值服务等方面的优势赢得客户；市场化表现在内是内部的高度竞争及资源的优化配置。平安的绩效评估体系、干部成长机制、分配方式等都体现出高度的竞争。同时，公司的后援组织，包括战略规划、IT平台、产品开发、品牌宣传等实行了高度的集约化，形成最强大的合力。潘宏源认为只有高度的内部市场化，才能具有灵敏的外部市场反应及应对机制，才能建立起企业由内到外的竞争优势。

专业化管理是在保持集团整体目标的基础上，依托强大的后台系统，建立高度细分的渠道优势。建立个险、团险、银行代理、健康保险、收展、车险、非车险、信用卡、证券等专业化的经营渠道，形成市场营销、核保核赔、技能培训、绩效考核等精细化的管理机制，使平安的每一个专业化的经营领域都尽可能成为行业中最出色的。

国际化标准是平安14年成功经验的最直接体现。平安目前已经建立起了符合国际标准的商业企业运作模式及经营机制，今后的目标是积极探索国际上大型金融集团的成长策略、组织架构、运作模式，作为平安今后体制改革的方向。

2001年底，平安分业重组的方案获国务院和中国保险监督管理委员会批准。在履行完法律规定的相关程序之后，中国平安保险（集团）股份有限公司将于今年秋季正式挂牌。这预示着平安多年追求的金融控股集团架构已见雏形。

同时，平安还在积极地谋求海内外上市。马明哲说：“中国保险企业无论哪一家到海外上市，对中国保险企业来说，都是绝顶好事。因为它不仅代表了这家公司在海外上市，而且树立了一整套的游戏规则，为中国保险企业的发展和市场监管建立起了共同的行业标准。”

平安的抱负是成为像美国“花旗集团”那样的国际一流的金融服务集团。他们的近期目标是在3到5年内业务规模进入世界500强，业务品质进入全球400优。

1997年，平安创作了新的司歌《平安颂》，改变了原司歌“平安事业，灿烂辉煌，乘风破浪向前方”等内容，唱出了“四海之内，心手相牵，选择平安是你我的心愿；追求卓越，全心奉献，回馈社会是我们的诺言———”

2000年，平安修改了念了12年的公司训导，将其中的“团结进取，艰苦创业，平安精神，发扬光大”改为了“团结进取，艰苦奋斗，改革创新，追求卓越”。

从这些点点滴滴的变化中，我们看到了平安的成长、成熟，看到了以平安为代表的中华民族保险企业的成长、成熟。马明哲曾说：“我们在意识和行动上都是超前的，中国的保险企业也需要有这样的实践者。”希望在五年、十年之后，甚至是十几年、几十年之后，平安依然是这样的先行者，在全球产业界树立起属于中国的高扬旗帜。

(依闻)《国际金融报》(2002年08月15日第四版)

第四篇：聚焦万达模式

从2001年长春万达广场至今，转型后的万达剑执商业地产行走中国10年，27座万达城市广场刷新甚至变革了数百万人的生活。目前，随着第三代万达城市广场在宁波、上海等城市广泛布局，万达所持有的收租物业已达到700万平方米跃升中国首位，同时，“万达”已成为中国城市化新里程中无法忽视的驱动力。

万达产品进入“第三代”

万达的第一代产品主要为单体店，第二代产品则是复合店，卖街铺。经过漫长的市场探索和考验，真正让万达走向商业地产巅峰的正是第三代——城市综合体。

所谓城市综合体，即将酒店、写字楼、SOHO、生态公园、购物、会所、高尚住宅等功能集合于一体，结合了国外的室内外步行街与中国的商业大楼。其中商业部分均为万达集团自身持有。

万达第三代经营模式与前两代相比，具备了非常鲜明的特色与战略性优势：第一，商业部分开始全部持有，只租不售。预计到2012年底，将开业80个万达广场，年租金总收入超过80亿，规模排名全球前四；第二，业态配比是经过市场检验出来的科学，第三代升级产品万达城市综合体，购物娱乐休闲一体化，尤其是办公物业的加入，成为区域快速升级的发动机；第三，也是万达的独门绝技，即“订单”地产。就是这门绝技使得万达实现了先租后建，完全避免了其它商业地产会遇到的招商问题，同时形成满场开业，场场旺铺。

22年进入50多座城市

至今，万达集团已成立22余年，在全国的版图上，万达进入50余座城市并缔造了27座新城市中心。笔者近日实地考察了坐落于古城西安与洛阳的三座万达广场。

万达进入西安的第一个项目为西安李家村万达广场。其位于西安雁塔路，总建筑面积近35万平米，分为公寓、写字楼和大型商业三种业态。其中商业部分近18万平米，已开业，人气很是旺盛。

万达在西安还有西安民乐园万达广场，由大型商业中心、室内外步行街区、精品公寓、高档住宅等构成。项目建设至开业仅用不到一年的时间，创造了中国商业地产的速度神话。

坐落于神都的洛阳万达广场则位于涧西商圈的核心区域，虽然规模不大，但仍是一个城市综合体，使其成为洛阳市中心地标性的建筑集群。

事实上，正如万达集团所传达的“一座万达广场，一个城市中心”，万达集团在全国的商业市场上已形成一个特有的经营模式。其订单式的经营，使得其在每个城市的生长茁壮有力，且良性循环。

与上海共同发展

在上海的发展史最能验证万达“与城市在一起”的意图与决心。

万达广场引起上海市民的关注是从五角场万达广场开始的。现在的五角场万达已被视作杨浦区城市形象的一张“名片”。

在参与完成了上海城市副中心的升级换代之后，万达在上海制定了选择项目的新战略：基地3公里内人口20万以上、具备强辐射能力的交通网、商业空白点。而万达的上海新策略，正是看准了这样的机会与需求，相继布局周浦、江桥与共康，成为这些未来“核区”的生成发动机。

周浦万达广场是万达集团上海新战略的首次尝试。周浦万达广场开业之后，周浦板块缺少大型商业的局面得以大大改观。同时，写字楼、SOHO公寓这些办公类物业的规模化生成，成功营建周浦地区所缺失的现代化商务环境，完整了该地区的城市功能。

从大浦东开始，万达集团倾力推动上海多核城市化进程。周浦万达广场完美收官之后，万达集团将战略中心转移到了目前上海城市规划最红火的大虹桥——江桥万达广场。江桥位于上海西北的嘉定区，是市政“大虹桥”战略最大的受益板块之一。作为目前上海三个万达广场中规模最大的一个，将聚合形成全功能都会居住区、集群式超级商业区、集成式中央商务区三大主要功能区，这将对上海西部的崛起起到关键性的作用。据悉，江桥万达广场将于2011年开业，而后，万达将会转向下一个战略高地宝山。

万达集团作为中国商业地产引擎，通过一个又一个城市综合体打造，创造了一个又一个商业传奇，对于驱动整个城市的进化更是功不可没。

第五篇：中集造船的小米模式

中集造船的小米模式

2014-07-05 09:43:12 来源：现代快报

国内集装箱制造巨头——中集在大连造船厂举办的新船下水仪式很独特。

6月25日，主持仪式的曾北华用一把剪刀大小的斧子砍断了一根灯绳粗细的缆绳。不过这缆绳连结着的，却是一条13800吨载重的集装箱船(船型 船厂 买卖)上蒙着的一块红布，缆绳被砍断之后，红布被徐徐升起，露出的是这条300米长的大船的名字——达菲·多瑙河号，随之而来的，是七层楼高的集装箱船威严的汽笛(产品库 求购 供应)轰响，以及地面上礼花和鞭炮齐鸣。

这艘建造了四年，装载总容量超过9200个标准集装箱的集装箱船，随着这一阵巨响，正式从制造方大连船舶重工(位置 评论 新闻)集团移交到了中集集团手里。

与任何一条新船下水时一样，接收这条船的船员组已经到场。不过这个船员组主要是外国人，因为多瑙河号的产权虽然属于中集，但船使用方却是全球第三大船运公司——法国的达菲公司。在未来的十二年当中，达菲将用运费来支付中集的融资合同。期满后，中集才会将船的产权转移到达菲公司手里。

这是中集的新冒险——在国内造船业产能过剩的情况下，能不能把造船业也做成轻资产的小米模式？而我们之所以要回顾中集新船下水仪式，其实就是想说明，它的尝试已经初步成功。

所谓的“互联网思维”，并没有那么神秘。事实上，由于造船业周期较长，中集这个“小米模式”的起点可以追溯到2010年，当时小米手机还刚开始推向市场。

我们可以用中集和小米两个案例，来彻底地解析互联网产业所推祟的小米模式是怎么回事。

首先，小米模式出现必须要有一个很大的产业基础。就手机制造业而言，它与国内当前的造船业一样，都已经出现了产能严重过剩的状态。只要有了这个，传统制造企业的生产优势就不复存在，在交易的过程中，小米背后的手机制造厂商与大连船舶重工集团都必须围着市场上的冒险者——小米和中集的指挥棒转；

其次，这种产业基础的出现，让在市场上拥有信用，同时又有足够资本的人，在我们的案例当中，这两个人是中集的伯良和小米的雷军成为稀缺资源。如果说雷军是在IT和软件(产品库 求购 供应)业有广泛的信誉基础的话，那么我们通过伯良可以看得更为清楚。

国际航运市场是一个高度集中的市场，产业内的马士其、达菲等公司就已经掌握了八成以上的份额。伯良领导下的中集，通过二十年的集装箱生产，在这个市场的巨头当中拥有高度信誉，因此达菲公司愿意信任中集，把在中国生产的船单交给中集来管理。

这是中集能把庞大的造船业做成轻资产的小米模式的关键。

当然，像达菲这样的大型航运集团愿意与中集在国内的造船业当中合作，不会是盲目的。中集集团在集装箱业内耕耘已久，形成行业集中之后，挟长期信用优势试图进军造船业已经多年。2009年，中集在烟台和上海分别成立了海洋工程研究院，法国达菲公司正是看中了中集已经掌握的部分船舶研发和设计能力，才把订制未来的集装箱船的订单交给中集。

而同样，小米手机之所以获得广泛市场上消费者的信任，也是因为雷军和他的团队拥有手机和软硬件设计能力。正是因为这种能力，使得消费者们信任像小米和中集这样的公司，愿意采购产品。

而这种情况的出现，说明在中国制造业产能过剩的状态之下，传统意义上的经济学原理，出现了新的变局。“市场”和“研发”两个能力现在变得更为稀缺，敏锐的企业可以把生产这个过剩要素转移至外部。

当然，狂热于互联网思维的年轻人由此认为，生产由此而变得不重要了。我们可以发现，小米手机在较长期的过程当中，已经出现了较多的品质问题，淡出了相当多的消费者视野，所以市场仍然是决定性的。小米手机的问题呈现，正是因为雷军这个团队并不长于管理生产。

而中集则不同，它在山东多地已经并购了相当一批船厂来形成生产基地，因此达菲公司在新船交接仪式上说，未来可能会把整个船只订购计划，都转向中集。

用这两个案例非常简单地看清楚了，根本没有什么传统产业做不了的“互联网新思维”。