企业战略控制

第一篇：企业战略控制

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企业战略控制

四）战略控制的基本特征

战略控制的基本特征主要有以下几个方面，它是对战略控制的一些基本的要求：

1、保证适宜性

判断并保证企业战略是适宜的，首先要求这个战略具有实现公司既定的财务和其他目标的良好的前景。因此，适宜的战略应处于公司希望经营的领域，必须具有与公司到的哲学相协调的文化，如果可能的话，必须建立在公司优势的基础上，或者以某种人们可能确认的方式弥补公司现有的缺陷。

2、保证可行性

可行性是指公司一旦选定了战略，就必须认真考虑企业能否成功的实施。公司是否有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势，换言之，企业是否有有效实施战略的核心能力。如果在可行性上存在疑问，就需要将战略研究的范围扩大，并将能够提供所缺乏的资源或能力的其他公司或者金融机构合并等方式包括在内，通过联合发展达到可行的目的。特别是管理层必须确定实施战略要采取的初始的实际步骤。

3、保证可接受性

可接受性强调的问题是：与公司利害攸关的人员，是否对推荐的战略非常满意，并且给与支持。一般来说，公司越大，对公司有利害关系

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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案 的人员就越多。要保证得到所有的利害相关者的支持是不可能的，但是，所推荐的战略必须经过最主要的利害相关者的同意，而在战略被采纳之前，必须充分考虑其他利害相关者的反对意见。

4、调节整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性 企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。企业的整体是由局部构成的。从理论上讲，整体利益和局部利益是一致的，但在具体问题上，整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节，如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作，就不可能取得预期的控制效果。

5、适应多样性和不确定性

战略具有不确定性。公司的战略只是一个方向，其目的是某一点，但其过程可能是完全没有规律、没有效率和不合理的，因此这时的战略就具有多样性。同时，虽然经营战略是明确的、稳定的且是具有具有权威的，但在实施过程中由于环境变化，战略必须适时的调整和修正，因而也必须因时因地的提出具体控制措施，这即是说战略控制具有适应多样性和不确定性的特征。

6、保持弹性和伸缩性

战略控制中如果过度控制，频繁干预，容易引起消极反应。因而针对

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各种矛盾和问题，战略控制有时需要认真处理，严格控制，有时则需要适度的、弹性的控制。只要能保持与战略目标的一致性，就可以有较大的回旋的余地而具有伸缩性。所以战略控制中只要能保持正确的战略方向，尽可能的减少干预实施过程中的问题，尽可能多的授权下属在自己的范围内解决问题，对小范围、低层次的问题不要在大范围、高层次上解决，反而能够取得有效的控制。

五）战略控制有效的条件

企业经营战略控制的有效需要有一定的条件，主要如下：

1，必须要有经营战略规划和实施计划。企业经营战略控制是以企业的经营战略规划为依据的，战略规划和实施计划越明确、完整和全面，其控制的效果就有可能越好。

2，健全的组织机构。组织机构是战略实施的载体，它具有能够具体的执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能，因此组织结构越是合理、明确、全面、完整，控制的效果就有可能越好。

3，得力的领导者。高层管理者是执行战略控制的主体，又是战略控制的对象，因此要选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。

4，优良的企业文化。企业文化的影响根深蒂固，如果有优良的企业文化能够加以利用和诱导，这对于战略实施的控制是最为理想的，当然这也是战略控制的一个难点。

六）影响战略控制的因素和趋势

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在制定和实施战略的过程中，必须同时考虑现有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不确定性因素、不可知的因素以及人类心理等因素。在这些因素中，有一些是企业的内部的特点，正是这些特点才使统一行业中的各个公司有所差异。另一些因素由于受到行业性质和环境的制约，则使一个行业中的企业战略较为相似。

无论何种行业，尽管各种因素的影响力度不同，但影响战略控制的因素可以分为三类： • 需求和市场

• 资源和能力

• 组织和文化

这三类因素在现代企业及当前的经营环境中呈现如下趋势： 1，更加重视质量、价值和顾客满意。不同的需求驱动因素（如便利、地位、风格、属性、服务等）在不同的时间和地点扮演了不同的角色。现代的顾客在做出购买决策时更加重视质量和价值。一些卓有成效的公司致力于提高质量，同时降低成本，它们的指导思想是持续不断的用更少的成本提供更多的东西。

2，更加重视客户关系建设和竞争导向。现代企业关注于培养顾客的忠诚度，从交易过程转向关系建设，和企业的关联者保持和谐融洽的状态。

3，更加重视业务流程管理和整合业务功能。现代企业从管理一系列各自为政的部门转向一系列的基本业务流程，企业组成跨部门的工作团体管理这些基本流程。

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4，更加重视全球导向和区域规划。现代企业的边界日益扩张，无国界经营成为发展潮流。当企业进入国外市场时，必须转变传统风气去适应当地的影响力量。企业必须从全球化的角度进行战略思考，但战略计划和实施却是区域化、当地化。

5，更加重视战略联盟和网络组织。一旦企业全球化，他们就会意识到无论他们多么大，他们已经失去了保证成功的某些资源和能力。考虑到完整的价值链，他们认识到了和其他组织进行合作的必要性和重要性。高层管理者把越来越多的时间用于设计战略联盟和网络组织上，以此形成竞争优势。

6，更加重视权势架构及其影响。任何组织都存在利用权势实现个人或集团利益现象，在许多时候，企业的战略决策就是由权势决定的。现代企业面临的复杂环境决定了人们在目标、价值观念、利害关系、职责和认识上的分歧，同时彼此对对方由控制权，在某种程度上依赖对方。

七）战略控制的方式

从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类：

1，事前控制。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行

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动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：

（1）投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。

（2）早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。（3）外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。2，事后控制。这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。

事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。（1）联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修

正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。

（2）目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进

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增添动力。

3，随时控制。即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。

应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。

从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类：

1，避免型控制。即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确的工作；通过与外部组织共担风险减少控制；或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。2，开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的开与止。开关控制方法的具体操作方式有多种：

（1）直接领导。管理者对战略活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。

（2）自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。

（3）共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实

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现目标。

开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。

从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种： 1，财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。

2，生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。3，销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。

4，质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。

5，成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。

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第二篇：企业战略-企业内部控制评价指标体系构建

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内容摘要：内部控制评价指标体系是对内部控制执行有效性的检验，是对企业内部各组织机构内部控制执行过程的监控。无论是企业管理还是公司审计，都需要对企业内部控制的状况做出科学客观的评价。因此建立科学严格的内部控制评价体系，不仅是内部控制制度本身实施的要求，也是保证企业经营战略有效执行的基石。

关键词：内部控制

指标

评价模型

企业内部控制涉及面广，定性因素多，利用单一指标不能对其全面评价。企业建立内部控制后，判断内部控制是否健全有效，必须构建一套完整的内部控制评价指标体系。企业经营中运用内部控制评价系统进行监督评价，要以防范风险、堵塞管理漏洞、提高经营效率为宗旨。内部控制评价系统建立的必要条件有：存在预先确定的标准；能够计量结果；能够纠正偏差。因此，内部控制评价系统的目的是完成既定目标或标准。一旦目标确立，组织中所有成员都明确与自己奖惩相结合的业绩目标及成果。企业内部控制制度的制定、执行和评价，三者是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成既定的内部控制目标。而在此过程中，内部控制评价起到了承前启后的重要作用。

内部控制关键评价指标

内部控制评价指标是内部控制评价的载体，也是内部控制评价内容的外在表现。最正确的评价指标体系应能综合反映多种内部控制因素，将定性的评价因素和定量的评价指标结合起来，充分表达数量指标与质量指标相结合，结果静态评价与过程适时动态评价相结合，有形评价指标与无形评价指标相结合，所有者利益与市场顾客导向评价相结合四方面的内部控制评价体系。

内部控制评价的体系构成按内部控制的设计、实施、运行的整个过程对内部控制进行评价，要经过以下三个步骤。

内部控制设计的合理性评价

内部控制设计是构建内部控制的前导性工作，其合理性直接决定着内部控制的构建效果和运行效果，是构建内部控制的根底。设计合理性评价就是要从整体上分析其构成以及各局部之间的有机联系是否合理，主要从以下几个方面入手:

内部控制的系统性评价。内部控制的整个体系是一个有诸多要素有机构成的系统，要素之间存在着相互联系，相互制约的关系，因此，内部控制的每一个控制环节，每一项控制措施都应当从系统整体的角度去设计和构建，各个局部的目标要协调一致。

内部控制的充分性评价。在设计内部控制体系时，首先要确定其目标，目标是控制活动的出发点和归宿，内部控制必须围绕其目标展开，每个控制环节和控制措施都应当为目标效劳。针对内部控制的每一工程标，评价其可实现性。内部控制系统使用的控制手段和控制措施对所要实现的目标来说是否是充分的，不存在遗漏和重大缺陷。如果内部控制的目标都可以得到实现，那么这个内部控制体系就是有效的。

内部控制的经济性评价。构建内部控制是为了减少可能发生的损失，而设计、实施内部控制要支付一定的本钱，企业必须关注实施内部控制可能减少的损失和实施本钱之间的大小关系，控制本钱与控制收益相比必须是经济的。

内部控制实施的有效性评价

对内部控制的设计合理性进行评价之后，就可以进一步对内部控制实施的有效性进行评价。实施的有效性评价就是对内部控制在实际运用中是否发挥了应有的作用，到达了设计的意图进行评价。内部控制实施有效首先存在一个时点与时期问题。内部控制在某一时点可能是有效的，但在某一时期内却未必是有效的。所以，内部控制实施的有效性评价还要从时点有效性评价和时期有效性评价两个方面入手。对内部控制实施的有效性进行评价不能局限某一时点或某几个时点，而是要评价内部控制有效性的一贯性如何，在一定的时期内能否持续发挥作用。当然，企业可以选择多个不同的时点对内部控制进行评价，从而评价它一贯有效性。

内部控制的动态适应性评价

任何内部控制都是在一定的环境下设计的，随着环境的变化，它应当能够根据经济环境的变化和业务的特点做出适时的调整和改良。动态适应性评价主要侧重于内部控制的长期运行效果，内部控制系统本身存在过时，不适应企业实际状况的问题。所以，内部控制必须是动态可改良的，能够不断的进行完善和提高。

内部控制关键评价指标

控制设计的合理性评价指标

内部控制设计的合理性评价可以通过每项控制措施的设置情况来进行评价,应以职责别离为前提条件。这类指标的评价定位应该是以健全符合现代企业制度要求的法人治理结构，形成科学合理的决策机制、执行机制和监督机制为目标。应能反映出内部控制设计的完整性与层次性。根据这些原那么，笔者认为具体指标应设置如下：公司治理结构与各职能部门的全面性指数；各部门之间的互为约束系数；各项控制制度的健全率和合规率；各项内部控制制度的可行性指数。

控制实施的有效性评价指标

这类指标是对每项控制措施的执行效果进行评价，应确定企业日常经营运转活动中，采取内控措施后，是否减少了各种错误或舞弊行为的发生、发现，是否为内部控制的有效实施采取了相关措施和手段，是否对各效益型指标的增减到达了预期的结果。这类指标包括：日常工作问题的发生率、发现率；日常工作问题的反映率；内控执行失误责任人的处分率；各内部控制制度执行的效益型指标；内部控制综合评价的合格率。

内部控制的动态适应性评价指标

日常企业运行出现问题的纠正率；部门及职工建议被决策层的采纳率；各项内控执行结果的检查率；监督审计部门审出问题纠正处理率。

以上这些指标是从不同的角度对内控的动态适应性进行评价。反映了内控的因时、因地制宜性和与时俱进的特性。纠偏性是内部控制的作用之一，只有认识到内部控制是一个动态开展、不断推陈出新的过程，才能使内控系统在纠正偏差的根底上，求得螺旋式上升。

内部控制定量评价模型

在内部控制评价中考虑使用经济数量分析方法。本文运用的是多因素分析方法建立内部控制评价的根本模型：

Z＝V1X1＋V2X2＋V3X3……＋VnXn

其中

Xn

表示各种评价指标

Vn

表示权重根据多因素分析，可以首先选取评价指标和确定权重，通过实证分析确立内部控制良好企业与不良企业Z值的存在区间。在评价具体企业内部控制状况时，根据企业实现的指标值代入模型计算出Z值，判断所处区间，得出结论。在模型建立中，关键是如何选取指标和赋予权重。选择评价指标时，既要选择定量指标，也应将定性分析的标准定量化，参加分析模型。内部控制根本模型的特点是所有指标均采取相对指标形式，便于运用模型分析不同规模的企业内部控制状况。在选定评价指标后，必须给每一个指标一个权重，指标权重应反映出评价指标对内部控制效果的影响。由于行业特点存在差异，因此，对指标权重不应千篇一律。指标差异在不同行业对内部控制的影响程度存在不同，必须根据行业整体开展水平做出动态的预计。对权数确实定，可由国家或行业管理部门定期测算公布，这样可兼顾评价标准的稳定性和灵活性。

内部控制总体评价模型

在完成上述三个步骤的评价之后，为了综合三方面评价的结果，对企业内部控制的整体状况做出评价，笔者提出以下量化模型：

ICE＝DR×AE×AD

ICE：表示内部控制整体状况；DR：表示设计的合理性；AE：表示实施的有效性；AD：表示动态适应性。

××0.95)，这样企业就可以从整体上把握内部控制的整体有效性了。

评价指标可根据行业特点，评价范围和评价目的做出不同组合，对不同行业和不同类型的单位，评价指标应存在差异。对于评价指标中定性指标可运用内部控制调查表等形式获得原始资料，经过整理对其做定量处理。

第三篇：企业战略

企业战略定义

“战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期著名政治家、军事家、战略家孔明（诸葛亮）对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，并通过对当期错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略思想，成为刘备立国之本。在中国革命战争中，“战略”甚至决定着战争全局的成败。

俗话说:“商场如战场”，鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会、教育、科技等各个领域。在西方经济学术中，“战略”有很多种定义，一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；另一些学者认为：战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，我国学者也提出了各自不同见解：战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径；战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划；战略是指根据市场现状及远景预测，结合自身资源基础，规划的企业发展轨迹和确立的企业奋斗目标。无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。

企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。

企业战略的形态选择

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

一、拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

1、市场渗透战略

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

2、多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。

同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

3、联合经营战略

联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。

企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业（具母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。

企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

二、稳健型战略

稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

三、收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

第四篇：企业战略管理

期末作业考核

《企业战略管理》

满分100分

一、案例分析（每题25分，共100分。）

案例1：沃尔玛的企业文化及其发展

现在提起沃尔玛超市，中国大城市的老百姓没有谁不知道。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，其于1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速发展之路。1999年，公司全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，公司销售总额达到1913亿美元，平均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元，不愧为全球零售业大王。2001年年底，在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了关键的作用。

约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普还要高。惠普公司在两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美国管理界，沃尔玛被公认为是最具企业文化特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛企业文化是沃尔玛其他战略得以成功实施的土壤和保障。问题：沃尔玛的企业文化对我国零售业的启示。

答:沃尔玛的企业文化主要是:创新、勤俭、全心全意为顾客服务。优良的企业文化会通过企业的经营理念、共同价值观等表现出企业的特殊性，这有利于形成别具一格的企业战略；长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用，是激发员工热情和积极性，统一长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用，是激发员工热情和积极性，统一员工意志和目的，使其为实现战略目标而协调努力的重要手段。我国的零售企业数量较多但规模不大，也几乎没有具有特色的企业文化，但从企业战略定位和战略实施的角度来说，企业应该培养一个与整体战略相适应的文化氛围。案例2 福特汽车公司的成本领先战略

20世纪20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了所向无敌的成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑买第二辆，于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化，迅速发出型号齐全的各种汽车。在这种情况下，福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

问题：以福特汽车公司的成本领先战略为例，分析实施成本领先战略可能的风险。答:通过这一案例研究企业实施成本领先战略的可能的风险具有典型意义。

(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。当通用汽车公司注意到顾客需求的变化,迅速开发出型号齐全的各种汽车时,福特公司要相对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

(2)顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。

(3)降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化,适应性差。20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累,以及通过学习积累严格推行低成本措施等,取得了成本领先的优势。然而,随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

(4)采用成本领先战略降低价格,而为消费者提供的消费者剩余不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值,而为消费者提供的消费者剩余,使企业失去了竞争优势。

随着美国人收入的增加,开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。福特汽车公司采用成本领先战略降低价格提供的消费者剩余,不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通用汽车公司通过开发出型号齐全的各种汽车,而为消费者提供的消费者剩余。

案例3 麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉

印度人有一种文化习俗，即对牛崇拜，这使得麦当劳不得不调整其服务。为了表示对禁止食用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳公司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是麦当劳第一次把牛肉从其菜单中删掉。

问题：请用战略管理外部宏观环境分析理论，解释麦当劳公司的这一做法。

答:企业外部环境的宏观环境分析,主要从政治法律环境因素、经济因素、社会文化因素、科技因素方面进行分析。麦当劳这个做法是针对印度的宗教信仰、民族习俗而做出的,是在进入印度市场之前,对印度进行了社会文化分析的基础上做出的明智之举。

社会文化因素包括社会文化、社会习俗、宗教信仰、社会道德观、价值观等。社会文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同国家有着不同的主导文化传统,也有着不同的亚文化群、社会习俗和道德观念,从而会影响人们的消费方式和购买偏好,进而影响企业的经营方式。因此,企业必须了解社会行为准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化而对企业的影响。案例4 IBM的紧缩型战略

2005年，IBM公司做出了重大的战略调整，采取紧缩型战略，即卖掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。2005年聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更加均衡，更为有效。

IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

问题：结合案例，谈谈紧缩型战略的优点。

答:紧缩型战略能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下,盲目地持经营无可挽回的事业,而不是明智地采用紧缩型战略,会给企业带来致命的打击。紧缩型战略能帮助企业更好地实现资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略,企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景。相反,通过采取适当的紧缩型战略,企业往往可以将不良运作的资源转移部到有潜力的发展点上从而实现企业长远利益的最大化。

IBM公司在个人电脑业务亏损的情况之下,进行战略调整,采取紧缩型战略,2005年5月1日,联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务,至此,IBM彻底结束了它在全球的PC业务,此举IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润,更降低了总体成本,提升了自身的竞争力IBM在中国的这种战略选择,还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务,对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展,以及原有业务的延伸,都是最理想的。

第五篇：企业战略管理

企业战略管理

请在以下五组题目中任选一组作答，满分100分。第一组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？ 2.讨论企业战略和军事战略有何区别和联系？

二、简答题（每小题20分，共40分）1.行业竞争强度变化的原因有哪些？ 2.什么是战略管理过程？

第二组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.谈一谈你所了解的一个著名企业的价值观和企业文化（自选一个自己所熟悉的企业，如蒙牛），以及企业文化在企业发展中的作用。2.如何构造一个企业的价值链以形成成本领先的竞争优势？

二、简答题（每小题20分，共40分）1.规模经济对进入某一行业的企业有何意义？

2.何谓企业“共同的经营主线”，什么可以作为企业的“共同的经营主线”？

第三组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.什么是基本活动和支持活动？他们如何构成一个价值链？

2.请谈谈你对企业核心竞争力的理解，及我国企业应该如何建立自己的核心竞争力。

二、简答题（每小题20分，共40分）1.建立共同愿景的原则是什么？解释一下CAR原则的含义。2.简述什么是企业的文化网络，企业文化网络是由什么因素决定的？

第四组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.举例讨论“内部发展”、“兼并发展”和“合作发展”三种战略发展方法的优缺点。

2.举例说明成本领先、差异化战略对于资源和组织管理的要求各是什么？

二、简答题（每小题20分，共40分）

1.如何认识企业所在的外部环境？其中的关键战略要素有哪些？

2.为什么一个有多个利润天堂的全球竞争者能够在与一个只有国内市场利润天堂的国内企业竞争时处于有利地位？

第五组：

一、论述题（每小题30分，共60分）1.请叙述战略目标的制定过程。

2.联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略 优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？

二、简答题（每小题20分，共40分）

1.如何通过价值链分析来评价企业的资源效用，形成自己的核心竞争能力？试用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven两个连锁店的实例进行说明。

2.企业获取竞争优势的一般方法有几种，怎样可以获得所说的几种竞争优势？

要求：

1.独立完成，作答时要写明题型、题号；

2.作答方式：手写作答或电脑录入，使用学院统一方格信件纸模版（模版详见附件）；

3.提交方式：以下两种方式任选其一，1)手写作答的同学可以将作业以图片形式打包压缩上传； 2)提交电子文档的同学可以将作业以word文档格式上传；

4.上传文件命名为“中心-学号-姓名-科目.rar” 或“中心-学号-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大小：不得超过20MB。