“十五年,影响中国管理十五人”之六：李嘉诚

第一篇：“十五年,影响中国管理十五人”之六：李嘉诚

“十五年，影响中国管理十五人”之六：李嘉诚

1997年香港回归前夕，港人人心思动，李嘉诚表态不离开香港，要加大在内地和香港的投资，坚决站在中国内地的立场。从日后长和系在内地获得的收益来看，李嘉诚1997年的表态再次卓显了他敏锐的商业嗅觉和判断力。

自1988年开始登上华人首富的宝座，十多年来，李嘉诚已经成为华人圈里最耀眼的商业明星。他白手起家的经历鼓舞着无数中国逐梦者，他稳坐多年的首富名衔让众多华人企业家俯首诚服。他是财富和成功的象征。他的故事传遍了华人世界的大街小巷，他的“超人”名号妇孺皆知。

既是超人，必有超人之处。作为商人，他的财技和资本运营手段成为人们争相研究的对象；作为成功的商人，他以信为本的处世哲学让众多的同行对他啧口称赞；作为成功的中国商人，他不遗余力的慈善行为让其他的中国企业家不敢望其项背。

事实上，他已经被推到“神”的位置。人们将与他见面称作“朝圣”。

影响中国管理之一 精于财技

李嘉诚前瞻性的眼光以及在选择交易时机上表现出的判断力尤其使人称道。最能体现这一点的莫过于1999年和黄集团趁电信股高潮时将Orange（橙）公司卖掉，在成就和黄集团有史以来最大宗交易的同时，也写下了“和黄卖橙赚千亿”的神话，成为拥趸者津津乐道的美谈。

其实，李嘉诚眼光的犀利和对市场的运筹帷幄，在他职业生涯的早期就可见一斑。自塑胶花赚得第一桶金后，李嘉诚看好香港地产业的发展前景，上个世纪六七十年代做的几次低吸高抛的投资行为，为他的事业带来关键性的转折。他也开始在香港声名鹊起。

1980年，李嘉诚以6.93亿港元的资产，成功控制了价值超过50亿港元的老牌英资财团和记黄埔，“蛇吞象”行为的背后，显示了李嘉诚的资本运作手腕。自此，“李超人”的名号便不胫而走。

他的智慧还体现在对政治时机的判断上。作为扎根香港的华人首富，李嘉诚与内地保持良好的关系是他一以贯之的做法。早在1982年，中英前途谈判展开，香港爆发信心危机，李嘉诚抓紧这个时机发展大型住宅区。不仅表达了对香港的信心，还为长实带来了百亿计的庞大利润；而1997年的表态也是顺理成章。目前，他对内地的投资已经超过150亿美金，集团收入8%来自中国，今后这个数字还将提高到15%。

人们经常拿他与“股神”巴菲特相比较，有李嘉诚投资的地方，总有拥趸者追随。与李嘉诚合作过的香港及国际上的大财团首脑都高兴地说：“我们都很信赖李嘉诚，李嘉诚在哪里投资，我们就往哪里投资。”2000年，李嘉诚旗下的网络公司Tom.com在香港创业板上市，受到市民的狂热追捧，人们正是看到了李嘉诚的“概念”。自1992年进入大陆，李嘉诚在内地市场的一举一动都受到投资者的密切关注，成为加以研究的对象。

从少年创业到现在的六十多年里，李嘉诚几乎抓住了身边的每一个机会，并将所获得的价值最大化。如今，他经营着世界上最大的港口，是最大的移动手机运营商，垄断着面向中国内地的输电线，他的商业帝国遍及全世界十几个国家。李嘉诚成功完成了从生产塑料花到地产商，再到IT时代新资本家的角色置换。应该说，从传统商业资本家转型为IT时代的新资本家，是李嘉诚产生影响力的最关键路径。

影响中国管理之二 以信为本

商业天赋和财技也许是难以复制的，让李嘉诚的影响成功地超越了商界的，是他为人处事的原则和价值观。

李嘉诚在各种场合说过，商人最重要的是信誉。从商这么多年来，最让他引以为荣的是因为自己讲信用，够朋友，“任何一个国家的人，任何一个省份的中国人，跟我做伙伴的，合作之后都成为好朋友，从来没有一件事闹过不开心”。

利益共享是李嘉诚做生意的准则。他认为，有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。“假如拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就会财源滚滚来。”从抢购九龙仓、和黄等对李嘉诚很重要的几件大生意中都可以看到人际关系在他生意里起到的作用。即使他是几个利益方中最弱势的那一个，也能从顺水推舟的人情中名利双收。对人情的把握是他能够不断地后来居上、首富长青的原因。

对此，《远东经济评论》曾说：“有三样东西对长江实业至关重要，他们是名声、名声、名声。”

事实上，这也是他能够将生意做得如此之大的最重要因素。在中国的特定环境里，对一个白手起家的创业者来说，“三分之一是做生意，三分之二是做人”这句话具有特定的含义。

很多内地企业家都对李嘉诚的做人原则十分钦佩。柳传志曾在多种场合表达自己对李嘉诚的敬意。2006年4月，当30多位内地著名企业家在香港集体拜会李嘉诚时，李嘉诚做人的谦逊、细致和周到让企业家们印象深刻，以致会议结束的几天后，几位与会的企业家仍心潮澎湃，对李嘉诚的为人赞不绝口。

汇源集团董事长朱新礼回忆，见面的前一天晚上，每一位企业家都收到了李嘉诚的请柬，请他们第二天到长江中心大厦午餐；午餐之前，企业家们分成四桌，按事先抓号的顺序落座；用餐时，李嘉诚每桌坐半个小时与企业家们进行交流。“在交谈的过程中，李嘉诚不时拍拍我的肩膀。”朱新礼说，“就像是两个老朋友。”

分众传媒董事长江南春对李嘉诚的谦逊记忆犹新：“老先生说，今天我有这个荣幸能够接待各位，整个长江集团蓬荜生辉，让你听起来好舒服啊，其实跟人家都不是一个重量级的。”

万通地产的冯仑特地写了一篇文章谈论自己的感受，他在文章中称李嘉诚是自己的“偶像”，用“非常感动”形容当时的心情。在他看来，李嘉诚76岁，又是华人首富，谁也没有意料到他这样身份的人还亲自等在电梯口迎来送往，给每位来宾递送名片，安排大家依照抽签的结果照相、吃饭。“临走的时候他说一定要与大家告别握手，每个人都要握到，包括边上的服务人员，然后送大家到电梯口，直到电梯关上才走。这就是他追求无我（的精神），在这个过程中得到充分体现。”

多年稳居首富宝座的李嘉诚，身家百亿却仍保持着创业初期的品性。他榜样的力量已经超越了他的事业，成为对谦逊、细致等人性的坚持。

影响中国管理之三 乐于慈善

2006年8月，李嘉诚宣布将把三分之一的个人财产（当时约为500亿，现约为700亿）捐为公益慈善，相关资产会放入其名下的李嘉诚基金会。此话一出，在香港和内地掀起很大反响，不仅民众们对他的行为赞佩有加，一些企业家和富豪纷纷表示“李嘉诚是我的榜样”。

李嘉诚将慈善事业看作自己的“第三个儿子”。自1980年成立李嘉诚基金会以来，向社会捐款已超过80亿港元，大部分用于内地的助教兴学、医疗扶贫和文化体育事业。他捐助的很多项目都被人所熟悉，比如累计捐资20多亿元建立汕头大学，支持潮汕地区的文化和经济发展；2005年10亿元捐资香港大学医学院的壮举成为亚洲历年单一捐款纪录之冠，引起社会轰动。

在李嘉诚眼里，“富”和“贵”这两个字要分开看，“富”者并不一定“贵”，真正珍贵的，在于为社会做了什么，以及所做之事能否令世人得益。

这是他在事业成功之后的思考。李嘉诚将慈善作为自己快乐的源泉并乐此不疲。不仅是金钱，目前李嘉诚有三分之一的时间是在慈善和公益事业上；他拒绝在捐赠的项目上冠上自己的名字；他也曾表示：“如果能够在支持医疗、在教育方面帮助很多的话，你叫我给他叩头都可以。”

李嘉诚的做法影响了一批内地的企业家。新希望集团刘永好很欣赏李嘉诚的社会责任感。在榜样的带动下，新希望集团的光彩事业也蓬勃发展。“在西部已经投了五六个亿，未来五年我们还要投十个亿。直接捐赠大概三个亿。和李嘉诚先生比这些太微不足道了，但是对于贫困地区，对于农民的帮助，我认为直接的捐助是一方面，另一方面帮助扶持他们产生造血功能，这一点也非常重要。”刘永好说。

对于李嘉诚而言，通过自己的善举带动大家一起做慈善，应该是他对社会最大的贡献。

第二篇：“十五年,影响中国管理十五人”之十三：杰克·韦尔奇

“十五年，影响中国管理十五人”之十三：杰克·韦尔奇

2004年6月22日上午10时整，当年近70的杰克·韦尔奇走上北京中国大饭店多功能厅的讲台时，迎接他的是长时间的热烈掌声，能容纳800人的这个大厅被中国企业家坐得满满的，他们怀着崇敬而兴奋的心情迎来了这位曾被誉为“全球第一CEO”的超级经理人。在这个名为“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”的活动里，韦尔奇在京、沪两地参加了4场论坛，与近2,000名企业家亲密接触，与嘉宾主持和特邀嘉宾对话，现场回答观众的提问。蜂拥而至的记者、铺天盖地的报道以及之后关于这些对话的长时间的讨论，使得韦尔奇对中国管理的影响在这一年达到了顶峰。

韦尔奇的此次中国之行标志着中国企业家为期数年的一个“追星”运动的高潮，同时也意味着它的结束。中国的企业家曾经是那么地崇拜韦尔奇，张瑞敏曾说：“我有一个愿望，如果遇到韦尔奇，我会向他请教。”柳传志曾说，自己最佩服的CEO就是韦尔奇，他曾带着问题去美国找韦尔奇请教，却不巧扑了个空，两位中国“教父级”的企业家都是韦尔奇的“粉丝”，可想而知其他人又是怎样的了。

国外企业家中能够被中国企业家上升到“明星”程度来追捧和崇拜的15年中只有两个人，一个是比尔·盖茨，另一个就是杰克·韦尔奇。前者是因为创造的财富，后者则是由于作为一个职业经理人取得的成绩：1981年45岁的他成为通用电气历史上最年轻的董事长和首席执行官后，20年中韦尔奇使通用电气的市值增加了30多倍，达到了4,500亿美元，排名从世界第十位跃升到了第二位。他因此被称为“20世纪最伟大的经理人”之一。中国经理渴望了解韦尔奇始于1999年，那一年执掌通用电气18年的韦尔奇第一次来到中国参加一个论坛，中国经理人开始对这位“全球第一CEO”有了更多的关注和了解。也是在这一年，时任国务院总理的朱基访问美国时对韦尔奇谈到中国非常需要高级企业管理人员，问他能否为此做些事情。一年以后，通用电气一个专门为中国高级经理人设立的学习班开课了，包括中国远洋集团总裁魏家福、中国海洋石油总公司前总裁卫留成、春兰集团董事局主席陶建幸在内的18位中国企业家到通用电气管理发展学院进行了两周的培训。在通用电气的所见所闻使这批中国企业家内心里感到了震动。比如，通用电气在100多个国家经营，年销售收入超过千亿美元，它的财务管理能够做到滴水不漏。再比如，这家公司的高层管理者中每年业绩排在最后的10%到15%竟然要被免职，他们问韦尔奇：“如果经济大环境不好怎么办？”得到的回答是：投资者是不考虑什么大环境的，他们只要求回报。

到了2001年，随着《杰克·韦尔奇自传》中文版在中国的出版，中国经理人对于韦尔奇的崇拜情绪几乎达到了顶峰，这本书在中国销量超过了100万册，经理人们几乎人手一册。谈论韦尔奇，研究韦尔奇，学习韦尔奇在经理人的圈子里几乎成为一种风尚，谁人不识韦尔奇？谁人不谈韦尔奇？韦尔奇在中国真是名满天下了。

2001年以后，随着那场家喻户晓的离婚官司，这位退休CEO依然享受着的公司提供的奢华福利也被公之与众，在西方，他实际上已经跌下了CEO的神坛。在中国，他头上的光环也不那么耀眼了，人们已经开始反思：我们到底应该学习他什么？而2004年随着其中国之行的推波助澜而到来的韦尔奇影响力的顶峰实际上已经是强弩之末，虽然中国的经理人们对其还是趋之若骛，但眼尖的人们注意到张瑞敏没有来，柳传志也没有来。顶峰过后，就像一只被过分估值了的股票，韦尔奇的声望不可避免地向下滑落，中国的经理人正在重新估量他的价值。

但韦尔奇毕竟是一个伟大的经理人，虽然过去几年人们有一点过分抬高了他，然而不可否认他在自己的经理人生涯中取得了辉煌的成绩。其深刻的管理思想、坚定的执行方式、睿智的表述风格对世界各地的经理人都产生了巨大的影响，在过去的15年中，他也深刻地影响了中国的管理。

影响中国管理之一 末位淘汰制

韦尔奇影响中国管理的最早的明显迹象来自于1999年京城地产界一桩沸沸扬扬的新闻事件：现代城销售部门的数十名员工集体跳槽至竞争对手，他们称原因是忍受不了现代城评定销售业绩的“末位淘汰制”，认为这种制度太残酷。但现代城的潘石屹却针锋相对，认为现代城的成功，“末位淘汰制”功不可没，末位淘汰对于被淘汰掉的人来说是残酷的，但是对于公司的发展是必须的。而公司的整体的快速发展对于大多数员工才是公平的。

潘石屹并没有说末位淘汰制是从韦尔奇那里学来的，但这项制度的确由于韦尔奇的强力推行而广为人知。在他画出的那条著名的“活力曲线”中，根据业绩评估，韦尔奇把员工分成A、B、C三类，最好的20%的A类员工得到的奖励是70%的处于中间的B类员工的三倍，至于最差的10%的C类员工不仅什么也得不到，还必须要被淘汰。这就是末位淘汰制。现代城员工跳槽事件引起的关于末位淘汰制的争论并没有一个结果—即使在美国，人们对这项制度的看法历来也有很大分歧，但一个明显的事实是，一大批中国企业开始实行这项制度，不仅如此，连一些事业单位和政府机关也开始实行末位淘汰制，足见其影响之深。影响中国管理之二 六西格玛

六西格玛是韦尔奇对于管理作出的一大贡献，这种最初起源于摩托罗拉的质量管理方法在韦尔奇领导的通用电气得到了发扬光大，演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优

化技术，继而追求管理卓越性的一整套管理方法和体系。通过实施六西格玛，通用电气一年至少减少了10亿美元的成本，韦尔奇说六西格玛是通用电气历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。

从2000年开始，中国公司对六西格玛的兴趣开始上升，中国远洋集团总裁魏家福从通用电气参加培训回来，就下决心要在公司内推行六西格玛，跟他一同去学习的春兰的陶建幸后来也在自己的企业里实施了六西格玛。而更多的中国企业了解六西格玛以及韦尔奇那种疾风暴雨式的推行方法还是在2001年出版的《杰克·韦尔奇自传》中，从此之后，实施六西格玛的中国公司开始多了起来。但这些公司大多还是处于摸索阶段，六西格玛对于管理基础薄弱的中国公司来说的确不是那么容易实施的，中国公司还要根据自身的实际情况摸索实施方法。

影响中国管理之三 多元化

在多元化方面，韦尔奇和通用电气一直是一个标杆。“做大做强”一直是中国经理人的梦想，而韦尔奇能够把通用电气“做大做强”的一个秘诀就是多元化，这不由得让中国经理人对多元化格外关注，“数一数二”、“产业与金融结合”一段时间几乎成为他们的“口头禅”，一些企业也开始在这方面的实践。但面对学习的结果，中国经理人的心情五味杂陈，中国的企业自身的条件以及面临的商业环境和通用电气有巨大差异，后者行之有效的战略对于前者却未必适用。柳传志在阐述联想的多元化战略时说：“我仔细研究了韦尔奇，确实学不了。”而一心想在中国复制通用电气模式的德隆轰然倒塌后，其领军人物痛心疾首的感叹则更加振聋发聩，他说：“忘掉韦尔奇。”

无疑，在多元化方面，韦尔奇对于中国企业的影响是巨大的，而这种影响的意义深远的另一面是：他让他们更深刻地认识到了，管理没有一定之规，它不是知，而是行。任何一种管理方法和理念的落地都要考虑它是否适合当地的实际情况。不然，盲目崇拜，生搬硬套的结果就是失败。

第三篇：读《李嘉诚管理》有感

比生命更重要的是诚信

读《李嘉诚管理智慧全集》有感伍平

读罢《李嘉诚管理智慧全集》一书（以下简称《全集》一书），感受最深的是李嘉诚的为人。全书共十章，其中直接称道他的为人的竟达四章之多。例如第一章中的第二节“对待员工义字当先”，第四节“宁亏自己不亏大家”；第二章中的第一节“不拘一格用人才”，第四节“把每个人放在最恰当的位置”；第七章的第二节“比生命更重要的是诚信”，第六节“做事先要做人”，第七节“打出自己的金字招牌”；第十章的第一节“热爱故乡，回报社会”，第三节“多行善事，心系天下苍生”等等。掩卷细品，他的成功主要建立在他的人品这一坚实的基础上。

基础之一，以人为本。李嘉诚认为现代企业的观念应该是员工养活老板，养活公司。基于此观点，他一心为员工着想：一是让员工通过辛勤的劳动获得合理的报酬。二是给员工一定的后勤保障，以免除后顾之忧，一心向前。三是重视员工，让其认识到自身价值从而更加自信和努力。四是对员工象对待自己的家人一样。当然，如果员工做了错事，他也会毫不留情地予以批评，甚至骂个狗血淋头。俗话说“众人拾柴火焰高”。李嘉诚知道，一个声誉不好的人，他再有能力都会孤掌难鸣。一个不讲“义气”的人必然会沦为孤家寡人。是啊！谁会帮助一个声誉不好的人，不讲“义气”的老板呢？为此，凡是对企业做过贡献的人，李嘉诚都不会忘记。例如使李嘉诚完成原始资本

积累，并赢得“塑料花大王”盛誉的塑料花生产，由于时代变迁已无利可图，但李嘉诚却一直维持着小批量生产，其原因就是顾念着对企业有贡献的老员工。最后塑料厂停产，但老员工仍获得了长江大厦的管理工作，这就是李嘉诚做大做强企业的根本，也是能够长期发展的原因。

基础之三，知人善任。李嘉诚认为在竞争激烈的商业社会中，谁拥有人才，谁就会成为竞争的胜利者。基于此观点，他一是不拘一格用人才，先后起用周年茂，翟建宁两位少年将才，为企业的开疆阔土立下了汗马功劳。二是举贤不避亲。李嘉诚认为事业可以继续，正如欧洲家族今天的事业比过去任何一代都好一样。他抛弃“富不过三代”的旧观念，在德才兼备的条件下，不遗余力地培养后人，大胆启用亲生儿子李泽钜，李泽楷为公司高层管理人员，为企业的不断扩张的基业延续奠定了坚实基础。三是把每个人放在最恰当的位置。李嘉诚认为，人各有长处和短处，只要量才而用就能扬长避短，充分发挥每个人的潜能，为公司作出最大的贡献。例如让思维活跃的盛颂声负责生产，让性格沉稳的周千和主管财务，使他们为公司创业打天下作出突出的贡献。的确，一个企业如果不敢用人才，何以开疆阔土，何以凝聚人心，何以让企业在激烈的竞争中生存和发展呢？

基础之三，诚信为本。李嘉诚认为管理者首先要学会自我管理。管理好自己是事业成功的关键。基于此观点，他一是将诚信看得比生命还重，例如李嘉诚生产的塑胶制品出现品质问题后，坦诚地认错，向原料商，客户，银行道歉，并严把质量关，终于使自己度过难关。

二是他坚持做事先要做人的原则。例如他与一个行乞的外省妇女约定第二天见面，即便第二天有客户要上门他也要准时赴约。再如，李嘉诚说：如果一单生意，只有自己赚，而对方一点不赚，这样的生意绝对不能干。的确，生意应该是利益均沾，这样才能保持永远的合作。相反，光顾一己之利，而无视他人的利益只能是一锤子买卖，只会把自己的生意做断做绝。可见，李嘉诚成功的关键不在于做事之术，而在于他的做人之道。只贪图眼前利益的人，充其量只是一个小商贩，而一个时时刻刻把做人的原则放在心头的人，才能成为一个大商人。三是他能够主动给自己补课 “充电”，他认为，这个时代需要的是有知识的人。他说：我在创业初期，几乎100%不靠运气，而是靠工作，靠勤奋和智慧，这其中90%得益于自己平时多读书，多思考。是啊！人生就是这样，没有一步登天的好事。要想由小做大，就得一步一个脚印。学习是一辈子的事。一个人只有不断地充实自己，才能适应社会，才能有所发展有所作为。

基础之四，心系苍生，李嘉诚认为，人心就是财富，而得人心者必昌盛，基础此观念他一向是努力回报社会，据我在书中的初步估算，从1978年到1988年的十年间，他向社会捐款竟达20多亿港元，李嘉诚的善举是他商业活动中的无形资产，这个无形资产要比有行资产更贵更有价值，二是他心系苍生，如果有人问李嘉诚一生中最得意的“杰作“是什么？可能有人回答是他建立了国际化多元化的庞大的“经济王国”，然而李嘉诚最满意的是独立捐资创建了汕头大学，汕头大学附属第一，第二医院及汕头肿瘤医院，他认为这样对大家和国

家都有利，二是他创建了李嘉诚基金会，据书中记载，李嘉诚于06年8月24日宣布，他将把个人财产的三分之一捐给基金会，这将是480亿的巨资，也是全球华人基金会中金额最高的一个基金，若按港币1：1看，这就是480亿人民币，李嘉诚明确表示，这个财产“家里任何人都没有份”，任何人都不可以动，基金的使命是推动社会建立“奉献文化”本质的力量，都主要捐款于教育，医院，文化及其他公益文化。

掩卷以后，我忽然我们的快力文与李嘉诚的企业有许多相似之处，例如，出台多种政策，尽力让员工多拿工资，坚持“学习”制度，让每位员工努力充实自己，定期组织活动，培养团队精神，努力让员工在良好的氛围中工作，建立竞争机制，努力让优秀员工脱颖而出，关心每一位员工等等。难怪，冉刚走后留下了一篇感人的日记，曹丽华走时将客户移交得清清楚楚，王行雪走时曾说：“如果只为打工，他决不会离开公司。”还有高文全在离开公司闯荡一番后又回到了公司。是啊！这样的公司谁会不留念和牵挂呢？如今我们的公司还很年青，还不能像李嘉诚的“经济帝国”那样尽善尽美，但我相信，公司以诚待人，我们大家定会加倍努力，例如，常总本月已完成200%的任务，老虎也已完成100%，还有小丁经常加班，曹姐努力降低库存，加强货物周转率，李姐带病坚持工作，吴师任劳任怨，有了公司的坦诚，大家的努力，公司何愁不前途光明呢？坚持人生目标是我们成功的关键，我们一要牢记“比生命更重要的是诚信。”

俗话说：一荣俱荣，一损俱损，也希望大家继续努力，为公司和

个人美好的明天而奋斗！

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第四篇：影响中国管理的10大管理理念

影响中国管理的10大管理理念/工具

它们是中国企业管理的助推器！

全球化大潮汹涌，企业所处的市场经营环境，已经发生了翻天覆地的变化。

日新月异的新时代，不但要求企业有较强的学习能力、快速的反应能力和适应能力，而且要求企业有对新的管理理念和管理工具的快速接受和学习及应用能力。如果不能及时吸纳和应用新的管理思维，必将落后于时代，在激烈的竞争中处于弱势。

在中国企业管理的突飞猛进中，所涌现出来的管理理念和管理工具数不胜数，这里选出的，仅仅是最具代表性的10项。

No.1平衡计分卡

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

有资料表明，75%的企业失败并非没有战略，而是因为战略执行得不好。平衡计分卡正是一个描述战略、衡量战略和管理战略的工具。在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。平衡计分卡在中国比较先进的企业普遍应用，宝钢、华润、青岛啤酒、苏泊尔等，都从平衡计

分卡受益。

典型案例：华润集团

华润以贸易起家，2000年左右迅速扩张，多元化到有些失控。于是，集团决定对下属6个利润中心的战略管理、预算、管理报告、内部审计、绩效、经理人评估等进行控制，便导入平衡计分卡，从战略的角度对以上各项

进行考评，使财务实现了突破性增长。

专家点评：国内企业对平衡计分卡的运用仍停留在初始阶段，许多企业仅将其当做绩效考核的工具，把平衡计分卡作为KPI体系，与战略管理脱节；也有些企业仅将实施平衡计分卡作为某个部门的事，没有高层的推动。

这些做法，失败的机率都很高。

实际上，利用平衡计分卡，要根据组织的形势度身定制实施的方法。要遵循五大原则：第一，高层团队推动；第二，从战略做起，把战略转化为具体的行动；第三，将战略在组织内分解和协调；第四，将战略分解成为每个人的行动，与浮动薪酬挂钩；第五，将战略作为持续的流程，与流程挂钩，要月度跟踪、季度分析。

No.2 六西格码

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

六西格玛是20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会，是这种管理方法的优势。宝钢、格兰仕、澳柯玛等，都成功地应用它而推

动了企业成长。

典型案例：宝钢集团

2003年，宝钢正式引入六西格玛，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，围绕瓶颈工序进行产能挖潜、改进重点产品质量、降低成本费用。2005年，宝钢引入了六西格玛的设计，2006年，又在科研体系实施了精益

流程。六西格玛已为宝钢创造了数亿元的效益。

专家点评：国内有些企业未能成功地实施六西格玛，主要有以下原因：第一，没有将六西格玛与战略目标挂钩。第二，没有将六西格玛量化。第三，跨部门的团队合作中出现问题。六西格玛的关键流程都是跨部门推进的，部门间配合不好，后期就无法推进。要成功地实施六西格玛，还要有企业高层组成的委员会给予培训和支持，而且

要有衡量指标和激励措施。

No.3 企业风险管理（ERM）

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★☆

企业风险管理（ERM）是一套系统化的方法，用来管理企业面临的各种风险。包括内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等8个相互关联的要素，贯穿在企业的管理过程之

中。

美国损失控制协会的统计显示：未设置风险管理系统的企业，70%在遭受巨灾后5年内会结束营业；而已建

立风险管理系统的企业，在面临损失事故时将具有更大的竞争优势。

典型案例：中国工商银行

中国工商银行加快了内部评级法工程建设，在准确量化风险的基础上，以产品的风险定价覆盖银行预期损失，以经过科学计量的经济资本覆盖银行非预期损失，对信用风险、市场风险、操作风险进行综合统一管理。2006

年，工商银行IPO大获成功，对风险管理的重视，是它获得投资者认可的重要原因之一。

专家点评：除金融、保险等高风险行业外，大部分中国企业的风险管理尚处于起步阶段。不少企业将内部控制与风险管理等同起来，错误地认为建立了内部控制就等于实施了科学管理，许多企业把主要精力放在微不足道的控制上，重大风险却被忽视。

要做好风险管理，企业要利用风险识别，确定何种风险可能会对项目产生影响；用风险分析评估已识别出风险的影响和可能性的过程。另外，在项目执行过程中，要跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险，确

保项目风险应对计划的执行。

No.4 股东价值创造管理工具（EVA）

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★☆

EVA是基于价值管理的理念，以企业价值创造为核心，衡量企业业绩的关键性指标。其含义是企业税后经营利润与全部投入资本成本的差额。如果EVA为正值，表示企业获得的收益高于获得此项收益而投入的资本成本，即企业为股东创造了新价值。EVA为负值，则表示股东的财富在减少，企业的价值在毁损。如果EVA值为零，则

说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财富既未增加也未减少。

典型案例：青岛啤酒

青岛啤酒采用以EVA为核心的管理重组方案，建立了以EVA为中心的目标管理体系；将EVA与年薪制挂钩；并根据EVA绩效评价方案，形成了扁平化的治理架构，实现了流程再造。经过一年的EVA绩效评价，企业的盈利

水平大幅提升。

专家点评：EVA使投资者能够很客观地看待和衡量企业，使他们真正了解怎样给股东创造最大的价值。但如果企业不是利润中心型组织，而是以成本为中心的话，EVA就很难计算。对于那些有多个产业的企业集团，由于下属企业的生命周期不同，投资额也不同，这时候，EVA就是个非常好的应用工具。

No.5 业务流程管理（BPM）

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★☆

BPM系统提供一种能够使组织管理（计划、执行、控制、监控和改进）业务流程的景象。它自始至终执行着业务流程，并将流程中的各种活动联系在一起。BPM系统的工作流程服务将工作从一个执行者传递给另一个执行者。这样，在任何一点的执行者，都能及时知道被指派了什么工作，做这项工作被赋予什么权利，以及这项工作应该何时完成。

典型案例：中国石油

中国石油集团下设很多子公司，每年要花大半年的时间做预算，流程太长，亦太复杂。为此，他们引入了业务流程管理工具，使预算时间大大缩短，整个组织的执行效率显著提高。

专家点评：BPM分为很多层级，最上层是战略管理，也就是平衡计分卡系统。由于引入国内时间尚短，中国企业尚没有成套使用的案例，都是用了其中的一部分或几部分，譬如中国石油，是将其中的BI用于财务预算。这个工具目前应用中存在的问题是，很多企业是为实现IT而IT，没有想到IT的目标是什么，以及要解决什么问题。所以没有整体的规划。

No.6 蓝海战略

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

蓝海战略的核心理论是价值创新。《蓝海战略》一书的作者认为，创建蓝海，要问自己四个问题：很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以减少的？有哪些投入是需要提高的？哪些竞争元素是需要创建的？做到这四点，就能创造出新的价值曲线，不仅在国内市场获利，还会在国际市场脱颖而出。

典型案例：招商银行

一卡通业务的开创者就是招商银行，使招行在支付工具上开辟了自己的蓝海。为弥补网点的不足，招行又相继推出网上银行、电话银行等新兴业务。其他银行也开始增加功能的时候，招行则放弃了功能上的创新，转而进行市场细分。其他银行也开始细分客户时，招行则开始开发贷记卡。

专家点评：中国人很善于跟随，蓝海战略则让人们开拓思维，引导企业去创新——不仅在技术、产品上的创新，而且是战略的创新。蓝海战略至少可以给我们这样的启示：一味追求成本的降低毕竟有极限，而企业间缺乏差异化的结果，使消费者无从感受产品的独特价值。只有超越对“成本优势”的追求，努力使买方价值大幅提升，才能跳出价格战的泥潭，开创优秀、持久的品牌。No.7 战略联盟

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

战略联盟是指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。具有组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性、范围的广泛性等特征。

典型案例：慧聪国际

慧聪国际是国内领先的B2B电子商务服务提供商，环球资源则是全球领先的B2B整合推广方案提供商。2006年，双方建立战略联盟，组成中国最大的B2B战略联盟。结盟之后，两家公司共拥有72家行业网站，服务于约

400万家供应商和遍布全球230个国家和地区的95万买家。

专家点评：在新型竞合关系中，战略联盟占了很大比重。战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。合作伙伴保持各自独立特性，但在联盟活动中又必须相互协作，若一方过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。

No.8 全球化整合资源

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★★

全球化整合资源是一个成长战略，是打破国家界限，利用国家以外的资源掌握商机，帮助企业成长的战略。有的企业是海外资源的利用者，利用国外资源在中国进行竞争；有些企业通过海外并购来强化其在中国市场和全球市场的竞争力；也有些企业则是全球市场的经营者，利用中国在资源和劳动力等方面的优势进军国外市场，利

用全球资源在全球展开竞争。

典型案例：中集集团

全球最大的集装箱制造商中集集团想成为行业的全球主要供应商，为此，2006年2月，与荷兰博格工业公司达成并购协议，与博格的原股东——博格兄弟合资成立一家新公司，新公司拥有博格100%的权益。这笔并购交易

使中集集团在国际市场的份额大大提高。

专家点评：在全球化整合资源方面，中国企业做得比较差，有战略管理方面的因素，也有对海外市场不熟悉的因素。还有一个很重要的问题是，中国企业整合全球人才、文化、组织架构的能力都比较弱。跨国公司在全球运转都不失控，中国企业一做大，下面就失控了。中国企业要想做好全球化资源整合，一定要有IT系统和科学的管理系统的支撑。

No.9 体育营销

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

体育营销是指针对体育产品和试图与体育相关联的非体育产业的营销过程中传统营销基本原理和过程的特

殊运用。推动体育营销快速发展的一个重要原因，是全球范围内体育产业规模的急速膨胀。

典型案例：中山华帝

华帝曾借九运火炬及十运火炬相继成功研制的契机，充分展示了厨卫领导品牌的技术研发优势。2006年4月，又经过激烈角逐，耗资几千万元，签约成为2008年奥运会的燃器具独家供应商，成为华帝创造国际性影响、拓展海外市场的新契机。

专家点评：体育营销的魅力已经点燃了中国企业的营销热情，联想、海尔、奥克斯、TCL，以及苏宁、国美等知名企业，都在体育营销方面大做文章。要做好体育营销，首先企业的品牌文化、产品、目标受众等必须与体育赛事相匹配；其次，要考虑到整个企业的战略，制定出通过体育营销达到何种目的、促成怎样的结果等；另外，还

要考虑在进行体育营销时，如何确保消费者能与企业品牌、文化、产品形成共鸣。

No.10 精益管理

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★★

精益管理的核心在于最大限度地降低各种形式的浪费。对于制造型企业而言，精益管理可使库存大幅降低，生产周期缩短，产品质量和各种资源的利用效率显著提高，生产成本下降，企业利润增加。对服务型企业而言，则可以提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，从而稳定和不断扩展市场占有率。

典型案例：中远物流

国内知名的第三方物流公司中远物流在财务方面引入了精益管理，加强了成本构成要素的分析控制，进一步强化预算的刚性控制机制，并开展了以“减少成本、彻底排除浪费”为目标的流程再造工程，为企业的持续、稳

健、快速发展奠定了基础。

专家点评：急于求成的浮躁心态是精益取得成功的最大障碍。虽然精益可以在短期内就取得显著的效果，但精益没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持持续改善。实施精益要注意以下几点：首先要有一个简单、明确而坚定的方向。其次，要有企业高层的切实支持。其三，要利用好行业和团队的力量。另外，还要培育

出精益管理的文化。

第五篇：李嘉诚管理智慧读后感

《李嘉诚管理智慧全集》读后感

看这本书以前，在我的想象中，象李嘉诚这样杰出的大企业家，应该是一位很威严且不拘严笑的人。当我拿到《李嘉诚智慧管理全集》，见到的却是一位慈祥幽默的老人，亲切随和的长辈。之前想本书既然是管理智慧全集，书中所讲不外就是企业管理方面的理论知识，看完后才体会到本书不但告诉了我管理中的学问，还告诉了我在生活中很多做人做事的道理。

在本书中，首先让我对如何做一个合格的员工应具有的基本要求有了更深的理解，一是信仰：即认同公司的核心价值观；二要有信任，公司是一个团队，没有信任是不可能成为团对的；三要有信用，自己干的活要对得起自己的工资，这就是最基本的信用关系。

还有书中讲到的自我管理（管理者首先要学会自我管理，换句话说，管理者首先要学会管理自己）对我有很大的帮助，在自我管理中，李嘉诚给自己规划的日常管理的几个要点非常值得我去学习：（1）勤是一切事业的基础（勤能补拙，一个人的天份无论有多高，勤奋才是成功的保证）要勤于工作，对企业负责。（2）坚守诺言，建立良好的信誉，做任何事情都要讲诚信。（3）不断在学习中提升自己。

书中李嘉诚对目标管理的精深观点：看准目标就不能半途而废。这点对我的工作有很好的敦促，做任何事都要有计划，有目标，对相关的情况做最详实的了解，这样才能将事情办得更好。

做事先做人，谨慎做人，勤于做事。这是本书给我在生活和工作

中的重要启示，需要我在以后的时间用心去体会。

书中还有许多有用的知识需要我去做更深刻的学习，理解和思考…

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