王健林谈万达军事化管理问题五篇

第一篇：王健林谈万达军事化管理问题

王健林谈万达军事化管理问题：向我看齐

本文为2013年11月底，万达集团董事长王健林在大连高级经理学院的一个演讲，他主要谈到了企业该从哪几个方面进行创新管理。本文是其中的最后一点，解释了万达军事化的问题。文章自中国企业家网。

很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不起来。万达的做法是严格奖惩。

一是领导以身作则。万达多年实践证明，不管国内企业还是海外企业，一个单位精气神如何，风气正不正，关键在于一把手。我是万达创始人，但我依然坚持，我要求员工做到的，自己首先做到。论敬业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。

二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主观取人，关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标量化，不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件，各项考核指标清楚。非经营部门，如人力资源中心，我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时间到位，做到指标量化。企业文化中心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。

三是严格执行奖罚。规矩定了，关键看敢不敢较真，这就分出管理水平。比如万达院线有一年自己把指标定高了，相当一部分影城辛苦一年，算下来一分奖金都没有，这时候发不发钱就要较真。在万达不讲情面，都是按制度。所以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多，同样的公司同样的岗位，薪金可能相差3倍，但大家都服气。在万达，违反制度就要受到惩罚。万达曾有一位主管招投标的副总裁，在一次电缆招标中，违反规定让排名靠后的单位中标，后来事情暴露，我们二话没说把他开除了。

四是内部审计制度。万达有个很厉害的审计部，兼有审计监察双重功能，人财物都直接归我管理；人员很多是审计师、纪检人员出身。我们对所有公司每年一审计，审计后出示三种意见：第一是管理建议书，不处罚，只提管理建议；第二是整改通知书，有处罚，但限于行政经济处罚；第三是审计通报，开除责任人或移送司法。万达审计非常严格，这些年开除了不少人，每年都有几人被移送司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。由于奖惩严格，万达基本做到令行禁止，所以很多人说万达企业管理就像军队一样。

王健林领导下的万达集团如何成就“亚洲之最” 每年有接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，开一座火一座。2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元。管理学博士邱昭良，以曾经在万达工作的经历，揭秘万达成功运作的背后逻辑。

王健林非常善于观察和反思。在沈阳项目失败之后，他主动承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设，摸索出下一代购物中心的基本模型，为万达赢得了口碑和商誉。

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。

在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：1.与政府等公共关系的经营与维护；2.井井有条、环环相扣的资金运作方式；3.庞大而和谐的商业生态系统。2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。

很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品；有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货”；有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一；有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑；街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注（已经以王健林“毁约”而终结）„„ 尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。

万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一„„

万达取得的这些成绩是实实在在的。以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。

一、王健林

每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家（创始人）：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯„„是的，万达有王健林。

事实上，管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验，发现这些企业都有伟大的领导者（柯林斯称之为“第五级领导人”）。换言之，先有成功的企业家，才会有成功的企业。企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局，企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈。

在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达，只有一个大脑，那就是王健林。”这句话虽然有些夸张，但谁也无法否认王健林对万达的影响。

尽管每个人都是复杂的、有多面性，且人无完人，但综合各方面的信息，我认为，王健林的确堪称一位优秀的企业家，他具有下列四个特点，也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩。

第一，王健林出身军旅，具有旺盛的精力、规律的生活，并且一心扑在工作上。据报道，王健林的私生活不像一些地产大亨那样充斥着各种花边。他每天7点上班，5点下班，除了喜欢唱歌，没有更多爱好，他甚至很少上网，连一个不加V的微博都没注册过。据万达内部人员透露，王健林周末也常常在公司加班、开会、审图，甚至堪称“工作狂”。

第二，也许是因为出身军旅，王健林具有并要求各级下属具有超强的执行力和速度。在万达，执行力强是其企业文化的突出特点之一，包括“说到做到、算到拿到、奖罚分明”。无论是日常工作沟通还是每月一次的例会，都可以让人感受到管理中浓重的“军事化”色彩。按照万达的“模块化管理”，每一个万达广场建设的每一个步骤、每一项工作都有明确的时间、目标、质量要求和责任岗位、责任人，而且由计算机系统来管理；一有延误迹象，就会亮起“黄灯”，而如果业绩未达标，上级几乎马上就会问：你行不行？不行，让别人来干！

第三，王健林具有清晰的头脑，善于抓住每一个机会。在2013年一篇讲话中，王健林回顾了万达的四次转型，其实在每一次转型背后都隐藏着王健林对未来的洞察力和市场机会的把握。例如，王健林下海时，抓住了旧城改造的机会，进入尚未红火起来的房地产行业。之后，又较早转型进入商业地产、商业、酒店及旅游、文化产业。这都体现了王健林敏锐的商业头脑。

第四，王健林具有超强的学习力和创新思维。在一次电视访谈节目中，王健林曾提及，自己在当兵时，为了吃饱饭，他不像其他人一样，一开始把饭碗盛满，而是先盛半满，很快吃完之后再去盛一满碗。这虽然是一个很小的例子，但能反映出王健林具有创新思维、敏锐的观察和行动力。同样，在承接旧城改造时，他率先推出了谁先搬迁、谁有更大回报的机制，很快就完成了拆迁，并采取差别化定位策略、在设计、施工和营销等方面勇于创新（如率先采用当时东北很少使用的铝合金窗、每户安装防盗门、设计了明厅、配备洗手间等），获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价达到1600元，创造了当时的记录。企业获得近1000万元利润，赚到了第一桶金。

王健林善于学习，还体现为他非常善于观察和反思，例如他从购物中心的人流动线中悟出了“中国人喜欢吃”这一朴素的道理，并把餐馆放到万达广场的顶层，从而形成“瀑布式人流”的动线设计原则；在沈阳项目失败之后，他主动反思并承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设——虽然当时亏损了15个亿，但太原街万达广场2009年重新开业后生意兴旺，不仅实现了长期的盈利、摸索出了下一代购物中心的基本模型，更为万达赢得了口碑和商誉。

二、模块化管理——对地产建设项目的高效集中管控

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”；从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。

尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：

（1）万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事；（2）万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会；

（3）每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评；

（4）把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性；

（5）尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。

另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充；同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，都每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审，总结经验、教训，发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”，不断优化。

在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间（如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业；武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业），的确令人称奇。

三、商业经营与管理——把握商业的本质

万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的“商业经营与管理”（万达内部通俗地称之为“商管”）是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。

这一点儿也不是危言耸听。因为万达的发展靠的并不只是其自身，归根结底离不开众多的消费者、合作商家和商铺投资人——只有大家都得到实惠、需求得到满足，万达所营造的庞大“商业生态系统”才能得以生生不息；此外，万达之所以能保持高速成长，很大程度上依靠的正是“万达广场，开一座火一座”的实力与口碑而给它带来的对地方政府的吸引力和谈判实力。

因此，万达在商业经营与管理方面也非常重视，不仅有专门的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理的重视。

四、商业模式

如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难取得今天的成绩。在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常规发展：2011年，集团营业额不到1000亿元；2012年，预期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元；而2013年，集团营业额有望突破2000亿元，利润140亿元。在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面： 1.政府关系

在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述，因为万达广场能为地方（不少是二三线城市）带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，而且万达广场有“快速建成”（这一点对很多官员来说很重要）、“开一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作（包括建设、销售等）提供了有力保障。

此外，不仅王健林本人擅长于政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、“拿地”、与政府谈判、协调拆迁与建设、“取证”等事务。在这方面，万达的确是“专家”。2.资金运作

万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相扣的体系，令人拍案叫绝：（1）由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的“拿地”成本，就可以启动建设；

（2）由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供应商有较强的谈判实力，部分工程建设资金可以让合作伙伴垫付；

（3）由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款；

（4）一旦达到预售条件，万达可快速将城市综合体中的商铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼（在有些项目上，这些收入都能打平成本、支付工程款和银行贷款，从而为盈利奠定了坚实基础）；

（5）由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的良好关系，可以协助商铺、公寓等购买者、投资人申请贷款；（6）一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款；

（7）等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达自有的百货、酒店、院线、娱乐等业态的营收，就可以实现“细水长流”。这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动式发展，屡屡有投资几十亿、数百亿的项目启动，加上前面所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到“游刃有余”。3.商业生态

以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙伴（包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等），构筑起来一个庞大而和谐的“商业生态系统”，各司其职、各取所需：

消费者：因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不错（如位于市中心等）以及便利性（“吃喝玩乐一站式购物、消费、娱乐”），因而可以吸引到较大的客流（除少数广场之外，大多数万达广场都有不错的客流量）； 合作商家：因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所以很多合作商家长期与万达保持紧密的合作关系，甚至“跟着万达走”（包括一些国际奢侈品品牌）；同时，万达也对合作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等，实行不同的合作政策与管控模式； 建筑公司：因为万达信誉好、项目多，国有的中建系统下属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付建设资金或在付款上给出更好的条件；另一方面，因为这些大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共同发展；

供应商：由于项目众多，万达对供应商有很强的议价实力，公司内部有明确的采购规范和制度，如对大宗、高价值商品进行全国集中招标；对特殊商品或低值易耗品，可由项目公司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵活性；同时，万达对供应商也有明确的要求、考核与淘汰制度。

正如马云的阿里巴巴（淘宝和天猫）经营着线上的平台，王健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系统。按照现在颇为流行的“平台战略”，这样的商业模式是非常具有威力的。只要不发生重大的变故，万达就能长期保持持续发展。

事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平台之后，它自身可以在此基础上拓展文化娱乐、旅游等相关产业，构建起更为庞大、健全的商业价值链。从种种迹象来判断，万达目前正处于这个转型过程之中。

五、风险管控 如果离开了执行力，再好的商业模式也只是空想——如上所述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。同时，任何商业都不可能完全按计划推进，总会有这样或那样的风险。在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有一些独到的做法。

首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、成本控制、采购体系与规范等，来控制成本；

其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建设，经过20多年的积累，已经建立了非常具体而实用的制度，各项制度的汇编多达好几本书、近200万字；同时，公司每两年都会对制度进行一次修订，从9月份开始，到12月完成，历时3个月，力求不断改进、完善。例如，万达员工入职后需自己垫付资金、购买办公用机，并对什么级别的员工需购置的笔记本价格在什么范围内都有明确的规定。

第三，为了配合各项制度的实施，万达集团内部的OA系统非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉及成本支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐的地步。以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。

第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至会召开全公司会议进行通报。

总结：万达的成长引擎

内部高管揭秘万达运作

综上所述，万达的关键成功要素包括： 1.一把手的领导力 2.组织学习能力 3.严格的管控体系 4.超强的执行力 5.高效的商业模式 6.商业生态系统 7.风险管控体系

这些要素相互搭配、彼此依赖或增强（如图所示），构成了一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚滚向前。

在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分析的万达的核心能力与关键成功因素：

★ R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局——项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目（“拿地”）也就越多，从而导致项目更多。★ R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作；

★ R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系；

★ R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物环境等条件，获得消费者的青睐，产生很旺的“人气”。说到底，这是万达发展的根基。

★ R5反映的是万达凭借现有产业优势基础，可以进一步拓展文化娱乐、旅游产业，从而扩展“商业帝国”版图，打造更为稳固的商业价值链，实现更长期、持续的成长。需要说明的是，本图做了适当简化，未充分展开其他一些因素（如一把手的领导力、万达和银行、建筑企业等的合作关系以及万达的风险管控体系等）；同时也未涉及潜在的影响因素——事实上，任何成长过程都会遇到各种各样的限制因素，万达也不例外。在我2009年出版的《系统思考实践篇》（中国人民大学出版社）一书中，我曾提出，对于企业家来说，核心任务有两项：一是设计或找到企业的“成长引擎”，推动并维持它的有效运转，以推动企业的成长（“阳”）；二是预见或识别影响“成长引擎”运转的潜在挑战与风险（“阴”），采取有效措施消除或化解它们的不利影响，正如《周易》云：“一阴一阳之谓道”。在我看来，这就是企业家的领导力之所在。

从万达的案例来看，王健林做到了这两点。这可能也是万达成功的根本原因，也是万达未来发展的关键。

第二篇：学习《王健林先生谈万达超强执行力》读后感002

学习“王健林先生谈万达超强执行力”有感

---读者：晓东

近期集团公司推荐学习王健林先生在大连高级经理学院发表的演讲，通过学习王健林先生以“创新的企业管理”为题，谈万达集团管理模式，着重介绍万达超强执行力，他话语中肯，我感触很深。众所周知，万达集团以400多亿元资产蝉联2013年胡润中国内地房地产首富，在国内房地产行业排名第一，一个以房地产为主的企业如此成功，也体现了超强执行力的关键。

所谓“执行力”，就是按质按量地完成工作岗位任务和上级交办任务的能力。执行力的强弱取决于能力和态度，工作能力强、态度积极，则执行力就高；工作能力差、态度不积极，则执行力就低。如今我们集团公司已有十多个投资项目，跨地区经营管理显得尤为突出，完全靠人管理肯定不全面，靠制度管人也不一定落到实处，这就需要依靠科技管理，依靠信息化管理来完善。以能力为基础，积极向上的态度为出发点，我总结执行力依靠科技、信息化管理的几个表现：

1、项目现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。项目现场信息化管理，这里引用一下万达管理公司模式。万达商业广场的特点是面积大，人流量大，商场大概都有上万个探头，那么多车辆人员进出，他是怎么管理呢？他光制度化不行，那就需要中央智能化控制系统，把消防、人员等管理集中在监控室，全部在电脑上自动化、信息化，这就叫全自动监控管理。如某个区域的温度偏高，智能化后会自动发现空调自动降温，不需要人看着。所有人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的，自动调整，而且所有信息自动上传到总部电脑，总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人，卖了多少钱，进了多少车。这就给工程施工现场管理带来了思路，利用科技工具，在施工区域出入口设置摄像头，能随时观察工人数量，在施工区域设置摄像头，随时能监控工人在哪一部位施工，施工到哪一部位，能不能满足我们公司节点计划要求。施工人数有多少，有没有消极怠工工作的工人一目了然，我们及时通知相关单位管控跟进，管理敷衍的消极执行。

2、项目现场的全自动管控，依靠科技提升管理水平，做好工程项目合作单位的监控管理。引用万达成本控制管理模式，从设计开始管控，从设计角度控制成本，很多人说设计不用管，其实成本控制最重要就是在设计阶段的控制、还有后期招投标的控制。成本控制管理办法模块化，建立企业供方材料信息中心，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段成本就不超支。如何管控成本控制问题是难题，我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺，根据图纸招标完再干，那工期也来不及。这就给我在工程现场管理方面带来了思路，工程现场管理主要是涉及我们的施工合作单位，在选择施工单位时不随意招标，主要建立战略合作伙伴，与其建立长期合作关系，在一个项目发包时，不管是土建工程、机电安装工程全部给施工单位总承包。在项目实施过程中，不断建立供方评估制度，在过程中对其评估打分，对执行力度不强的合作单位，一律予以清退。

3、项目现场的全自动管控，取得专利运用到管理中。不断建立工程项目的信息中心，依靠信息化管理研发的管理软件，支持公司快速发展的需要，提升我们的管理水平，从而提高执行力，把思路变成决策，把决策变成措施，把措施变成成果。

总之，提高执行力是一个持之以恒的主题，执行力依靠科技、信息化管理正随着社会的发展逐渐成熟。今后我将继续学习分析王健林在制度管理、计划管理、信息化管理和奖惩管理四个方面的深度演讲，这会让我的思想认识逐渐提高。今后在实际管理工作中灵活运用，让我们的企业发展的又快又好。

**集团**置地有限公司

晓东

2014年3月20日

第三篇：2015王健林万达年会讲话

2015王健林万达年会讲话：资产目标6100亿元，收入2740亿元

1、万达要全新转型升级。转向服务为主，2020年集团服务业收入、净利占比超过65%，房地产销售收入、净利占比低于35%;加快发展文化旅游、金融产业、电子商务3个产业，到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块。

2、联合BT两大巨头共同做电商，挑战阿里。确保成都云数据中心10月之前竣工，已确定的15个智慧产品研发要在2015年确保完成。电商基本成熟后，要考虑向社会开放，争取做成开放平台。

3、万达集团要举全集团之力为快钱的发展提供支持，不仅万达电商要用快钱支付，万达广场商家也要用。快钱主要发展方向不是支付规模，而是互联网金融。要研究推出一整套优惠方案，提供大力度的支持。充分利用万达的大数据优势和会员数据优势。解读：

1、以前王健林往往被标签为地产大佬，但是到了今年，地产大佬外，恐怕还要加上互联网大佬的名号。携百度腾讯，挑战阿里，来势汹汹。传统地产和互联网深度融合，会有什么火花，值得期待。

2、和前面的两位大佬一样，王健林同样看好互联网金融。巨资收购快钱，在金融上的大动作，恐怕将早于电商，明年互联网金融和第三方支付，恐怕将有一场大战。

第四篇：王健林解码万达超强执行力

王健林解码万达超强执行力

2013-12-12点击关注→明源地产研究院

万达集团是全国知名企业，已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。

万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。比如说我们开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。到现在为止，万达开业几百个项目（包括住宅、写字楼），都没有耽误一天。我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。

一、创新制度建设

谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢？我们万达注重两方面：

1、要搞能用的制度

万达非常重视企业制度，我刚到这个公司的第一周就搞了一个——“加强劳动管理的若干规定”。20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。200多万字的制度，我们从四五年前就开始减字，强调字数不能增加，还要把事说清楚，全说有用的话，制度一定要做有用，要有操作性。如万达的规划设计制度，我们把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，A级店、B级店、C级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条我们自己内部的设计强制条款和非强制条款。很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，觉得好，什么原因呢？这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6米，为什么要4.8米呢？就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。再比方说A级店、B级店外装、内装、景观、招商分别有什么要求，规范非常详细。

2、不给员工犯错机会

万达每年新增投资至少超过千亿，加上续建可能更多了，我们今年全年大概开工总面积5500万平米左右，明年超过6000万，每年开业20个酒店就有60个酒店在建，投资非常大。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢？我们就在若干年前，现在说起来至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，要求行业前三名企业的产品进去，入了品牌库才能投标。而且我们所有招投标全部网上进行。我们也不提倡招标部门和商家见面，当然也有见面，考察新的商家可以考察，考察完了必须报告。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。

再一个是工程，我们在多少年前就建立战略合作伙伴关系，不随意招标。我们现在的工程队伍就是中国建筑总公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立长期合作关系，除此之外任何企业不合作，从2002年到现在，一直坚持十多年。现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，我们有这个底气，相当部分的店都是一铺难求，特别是开业3年调整商家，很多都想进来，怎么办呢？我们也是一样，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌进来了，而且把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，ABCD四个级别，A级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢？也是为了防止腐败。当然，任何制度不可能100%防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来？我们主要是抓纲，就是抓计划制度。

1、抓住四大计划 万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。工作计划是集团机关各部门做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等，要排得非常细，要排到每一周。投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。这也是为了防范风险，我们每一年年终总结都要讲哪个公司交多少税，要搞评比。因为民营企业风险来自两方面，一是偷税漏税，再是其他经济层面的事情。资金计划主要是做现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司，比如电影城，百货、商业广场，细化到每一个下面具体公司的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到日。每年7月初，半年的时候开一次调整会，在幅度之内调整。这样做就是把现金流看得重要。现金流是企业的生命线，我经常讲这句话，讲了20多年，现金流比资产负债更重要。过去世界500强第七大公司叫安然公司，财务造假几亿美元，导致这个年收入2000多亿美元的公司，两个月后就宣布破产，什么原因？杠杆太高，现金流量不足。所以，现金流保持稳定，公司倒不了，现金流量不好，分析不足，只有20%、30%的负债率也照样破产。开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。

抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。因为企业现在规模大，民营企业这种忧患意识更强。特别是像我们做不动产，资金需求量大，是投资型企业，不像零售企业，所以更关心这些。这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠，要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。

2、计划模块化软件

万达工程这么多，怎样来管理？我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。模块化管理软件上线后，有关的人都可以看到，你不用管别人，只管按照节点要求干好自己的。这样做的好处，等于把万达二十几年、几万人工作的智慧，通过信息化体现在工作程序上。人脑袋是会遗漏的，是谁落了节点，网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人，新人来了以后就能直接干。万达有句名言：不会干看电脑，上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。这样，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。这样工作就是紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，不显得那么忙乱。这就是把智慧变成电脑程序，计划模块化软件的结果。

这样执行后，今年上半年，全集团只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点，所以万达不可能工程误期。出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。如果你出现三个红灯，按照制度就换人。所以我们不可能出现10月份开业，到9月发现工作量根本完不成，绝不允许有这种事。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，每个系统都这样做。

三、依靠科技管理

万达在国内超过100个城市有投资，现在海外投资也有两个国家，按照现在的发展速度，2020年之前就会发展到10个国家以上，20%投资在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到实处，我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面：

1、全面信息化管理

就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。比如我们商业管理公司，管理商业广场大概有上万个探头，这么多车辆人员进出，怎么管理？光制度化不行，我们研发出中央智能化控制系统，把消防、人员等管理集中在一个房间里，全部在电脑上自动化、信息化，内部叫一键式管理。如某个区域的温度偏高，智能化后会自动发现空调自动降温，不需要你看着。所有这些人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的，自动调整，而且所有信息自动上传到总部，总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人，卖了多少钱，进了多少车。再如施工现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平

比如成本控制问题是世界性的难题，我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺，根据图纸招标完再干，工期来不及。怎么管理？我们研发出成本控制管理软件，从设计开始管控，从设计角度控制成本，很多人说设计不用管，请老外设计，看着很漂亮，拿过来干就傻了，成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化，一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段就成本不超支。

3、取得各种专利

多年前我们就成立自己的信息中心，到现在我们已经做了100多个信息软件，或者叫管理软件或者说专利，仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权，万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发，过去用别人总是跟不上我们的需求，我们提出需求以后，一年两年也拿不出有用的东西，我们才下决心自己研发。这些自己研发的管理软件，可以支持我们快速发展，提升我们自己的管理水平，还都是知识产权，可以克隆到其他店、其他国家。

四、严格实施奖惩

制度定了这么多，科技水平也很高，但是在执行层面上，如果奖惩不明也不行。

1、领导以身作则

我们多年实践证明，海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。我是公司创始人员，而且是公司绝对控股的大股东，可以说是公司领袖，我也依然坚持，我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。所以到现在为止，在公司里我也敢说一句话：向我看齐，作为民营企业家，这样做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。

2、所有考核量化

我要求大家做到所有东西量化，不要凭主观感觉。经营公司完全可以量化，还有非经营的部门，像人力资源中心怎么量化考核呢？每一年我们把项目梳理出来，需要多少高管、多少一把手，必须招聘，要求有储备制度，必须储备多少人。还有你对哪一类人提出需求，几个月就必须到位，完全量化指标，都很严格。像企业文化中心也是一样，每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。

3、严格执行奖罚

规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍，慢慢就习以为常了。再比如招标，一次电缆招标很大额度，我们要求就是前三名单位，有个主管副总裁想让排名几十名的单位中标，他找这个做工作，那个做工作，而且趁招标经理出差的时候，说你不能跟总经理说，副总觉得过线了，想来想去也没报，后来这个事暴露出来，二话没说开除。你带头违反这个制度，副总裁也不行。万达就是敢较真，严格奖罚。

4、内部审计制度

万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么；第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确；第三是审计通报，基本上是开除。我们审计非常严格，这些年也开除不少人，每年送几个人到司法机关。党的三中全会提出来，私营经济财产同样不可侵犯，我觉得这非常好。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑，由于奖惩严格，所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样，就是令行禁止。（来源网络）

第五篇：王健林谈执行力

王健林谈执行力

王健林

发表于2014-04-15 07:01 万达已经有连续8年环比超过30%的增长，最高增长达到45%，发展速度已经成为一个神话。

4月12日，王健林在“中欧国际工商学院20周年校庆‘大师课堂’”上演讲。

我想从企业管理角度讲讲执行力，希望对大家有所借鉴。

万达已经有连续8年环比超过30%的增长，最高增长达到45%，发展速度已经成为一个神话。特别（值得一讲的）是万达超强的执行能力，说什么时候开业就什么时候开业。究竟万达的执行力是怎么练出来的呢？也有很多外面的误读。

我们在广州的第一个项目——白云万达广场，地下两层，地上有十几层，一共40万平方米，用了11个月开业。本来不应该这么急的，但广州当时有特殊的情况，要举办亚运会。在广州，我们创造了世界历史上的最快速度，而且不是粗制滥造，生意也非常好。当地人对我们不太理解。我们一个独立董事到广州去参加企业活动，他们就说，听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子。我们的独立董事说并不是这样的，不过他也不是非常了解我们的管理，就来问我：现在人才竞争这么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？

让所有人甘心情愿为企业奋斗，这是很难的事情。所以，你完全靠军事化管理，人早就跑没了；留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻烦了。

我想讲四个方面的特点，第一个是万达执行力强、第二是形成执行文化、第三是执行管理模式、第四是科技保障执行。

万达执行力强

第一个是说到做到，我们在开工的时候，就确定开业时间。所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等，开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。

万达执行力强突出表现在两个方面。第一个是说到做到，我们在开工的时候，就确定开业时间。所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等，开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。我们在每年9月份召开万达商业年会，有超过2000个商家参加。在会上，我们就公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。大家就会觉得很奇怪，为什么我们要提前一年多就向社会公布？不是给自己套绳索吗？这源于一种换位思考，如果我告诉别人五一或者是十一或者是春节开业，商家准备的物料、人数是完全不同的。比如我说五一开业，他人员物料配备都齐了，但是我说对不起，要十一了。尽管产品上没有太大损失，但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。所以我们一定要准时开业，让别人准备。为什么我们的开业招商不存在问题，有很多人跟随，这是原因之一。

第二点是算到拿到。房地产行业，特别像不动产领域是一个长周期的过程。不动产的生产周期，我们可以做到两年一个，很多企业是三四年。这么长的生产周期，成本控制是非常困难的，而且还是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。在北方卖得好，在南方不一定卖得动。这样的情况下，一般企业从开工到竣工决算，一般超支15%-20%是正常的。万达这么多年来，所有不动产项目，差不多有100多个，我们的决算成本都是低于我们的预算目标的，或者说净利润高于我们的目标。算得到拿得到才是本事。一个项目挣10亿，结果最后只有5个亿，原来测算的现金流什么的都要崩溃了。我们在武汉做了两个超大型的文化项目，今年四季度开业。这个项目是2009年开始设计测算、10年开工，到现在历时超过5年，一个20亩，一个30亩，这么大的文化项目，我们一边琢磨，一边建造，从目前来看，全部在我们的成本控制范围之内。不仅说到做到，而且算到就拿到。从核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。

形成执行文化

比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。他们也想过好的生活，那我给他们钱去创业。做到这一点是非常困难的。

在企业内部形成执行文化，第一条就是以身作则，这个不要说民营企业，很少有人敢这么喊。我的性格形成时间是在部队过的，所以深深在我身上烙上这种烙印。在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我一定要做到。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。他们也想过好的生活，那我给他们钱去创业。做到这一点是非常困难的。我希望我的人才来了之后，不要感觉企业是家族式的，或者决策不透明，或者是非理性的。现在我在公司里不报销一分钱，我个人的花销都是自己的花销。我是绝对的大股东，公司也是一家私人公司，但是我自己带头，作为大股东不占小股东便宜。

第二，没有不可能。只要大家经过博弈确立的目标，没有人说完不成或者说做不到。我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。一旦确立目标之后，在万达只有大家为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口。大家共同感觉到完不成任务是一种可耻。每一年我们会把项目的成绩、品质有一个排名，这个排名在年终大会的时候会用很大的板子公布在外面。很多时候，最后一名的人特别是一把手都会辞职。这种事情，在万达里就形成了一种文化。比如武汉中央文化区，本来这个项目不是那么急，开工的时间不长，武汉的领导就跟我说，百年辛亥革命的纪念就要到了，你这是一个重点工程，能不能想办法开业？当然，这个时候能开业，可以省下多少营销费用，所以我们内部下决心来做。我们也创造了奇迹，很多的省市领导看完之后都非常震撼，而且10个月开工的项目绝非粗制滥造。还有我们的长白山国际度假区，当时因为要去竞争冬季亚运会，因此一定要在2012年10月份之前竣工，这个项目非常赶，而且要在冬季施工，项目完成之后，我们几百名核心高管，都坐飞机到现场表彰，给施工团队发了重奖。当然，这种项目必须偶尔为之，如果老是这样，人早跑了。26个月完成了全部项目，开业的效果也是非常好。

我讲这么多例子，意思是说当因为特殊原因做了某种难以完成的决定时，所有人都是想尽办法把任务完成。当然老板做这种事要心里有数，这种事情是特殊情况，正常情况下还是正常的工期。万达执行文化的一个特点就是很少说不可能。而且我在公司也特别反对，如果说在探讨目标时，有人多次说肯定不行，我就给你拿下。任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这不是万达的风格。所以你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。

第三是奖惩严格。说起来容易，真正敢奖敢罚的真不容易。比如说武汉的项目，他们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿。奖金敢不敢发？在万达，只要定了目标就完全兑现。还有就是敢罚，我也举一个例子。我们的创业元老之

一、某副总裁——我也很欣赏这个人——管招投标，当时要举行电缆招标，我们已经有品牌库了，也都是千亿级的企业，但他极力推荐一个几亿级的企业。那些副总都不同意、不签字。后来他的老总就把这个事告诉到我这里，我们马上进行调查，（了解）这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。

执行管理模式

我经常说靠制度不靠忠诚度。今年有忠诚度，明年也许就没有了。面对金钱有忠诚度，面对美女不一定有忠诚度。面对金钱和美女都有忠诚度，但是面对亲情就没有了。

真正要把执行做好，还要看管理执行的模式。

第一，我们叫总部集权。权力向总部集中，弱化总经理个人作为。万达的总经理和副总经理经常是轮换的，不存在不服从，不服从就解雇。不然的话，大家都想在北京、上海了，那公司怎么发展呢？当然也有一些老员工，家里有困难的，那是个别讨论。

第二是垂直扁平管理模式。成本部门、财务系统、人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。这些人员满三年轮岗。地区一把手、各个地区之间形成既支持又有制约的关系。

第三是强化监督。人的天性本身是有弱点的。很多人的性格也会发生变化。我经常说靠制度不靠忠诚度。今年有忠诚度，明年也许就没有了。面对金钱有忠诚度，面对美女不一定有忠诚度。面对金钱和美女都有忠诚度，但是面对亲情就没有了。因此我们靠的是严格的制度管理。制度设计的一个特点就是基于对任何人都不信任。比如招投标，所有行业都有品牌库，品牌仅限三家，最多五家。为什么只显示前五名？因为是优质公司，操作空间小，只有入了品牌库才可以参加投标。包括商家也要进入品牌库，防止招商方面的漏洞。而且我们分级，哪些级别商家可以进入什么等级的店，尽可能减少操作自由。

在强化监督方面，主要是建立一个强大的审计队伍。我在集团其他的什么都不管，这些年来连法人代表我都退出了，只管一个部门就是审计部。审计的人懂业务，建立很大的权威，这也是保证我们不冲高压线很重要的一点。举一个例子，我们在漳州公司的副总还有销售经理，在完工之后，他们把房子用一批身份证都给买了，然后再搞转卖，贪了好几百万。后来我们查出来了，我们内部研究，绝对不能简单处罚，而是追究刑责，向检察机关提起公诉。不是我狠，过去十几年来都是开除就完了，后来发现不行。还有一个人我们也追究了刑责，公司让他去交税款，他把税款套成现金赌博去了，提起公诉之后他最少要（坐）10年（牢），但考虑到他是刚刚毕业的硕士生，我们商量，要少判一点，但是一定要判。

科技保障执行

除了移动办公，还有很多管理方面的信息化，我们所有的工程进度都由探头来管理，探头进不去的我们要求录像。所有的招投标高度信息化。信息化使万达的执行力和快速工作能力得以大幅提高。

依靠科技化、信息化来保证执行力。

一个就是高度信息化。在十几年前，很多人还没有这个意识的时候，我们就成立了自己的信息中心。现在这个信息中心经理是很高的级别，相当于副总裁，招了很多海归。我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化，手机上就可以批文件。除了移动办公，还有很多管理方面的信息化，我们所有的工程进度都由探头来管理，探头进不去的我们要求录像。所有的招投标高度信息化。信息化使万达的执行力和快速工作能力得以大幅提高。

第二是计划模块化。万达特别强调计划，我们有专门的计划部，每一年每一月每一周每一天都有计划，财务计划、成本计划、现金流计划、利润计划、人员成本计划、招聘计划等等。每年11月底，我们所有老总都知道，第二年应该招多少人、花多少钱、收多少钱，细化到每一周。计划这么细，特别针对我们不动产公司这种工程进度很复杂，怎么办呢？每个人都有经验，但是靠经验靠不住。一个人干过10个万达广场，也不一定清楚每一步应该怎么做。因此我们搞了一个工作计划模块化软件，比如我们把购物中心从开工那天一直到开业，一般来说是两整年，编写成360多个计划节点。这个节点由平行线和纵线相交，比如说工程建设，这一周工程进展到第几层、设计的哪一天交什么图纸、招商的什么时间什么店进场、开业计划什么时候执行，招什么工进来，这些东西都合在一起。对于每个人来讲，把自己的事情完成就可以，这个计划节点做好之后，编入我们的信息系统当中，正常运行就是绿灯，有一周任何一个行业或者是任何一个方面计划没有完成工作量，自动亮黄灯，黄灯亮了再一周，还没有解决问题，就是红灯。红灯根据一二三级不同级别的节点不同而进行处罚。黄灯亮了如果处理好，自动转化为绿灯。另外，三个黄灯相当于一个红灯。为什么万达总可以按期开业，核心来说就是计划模块化管理。哪一个部门做什么事，在总部计划到周，到公司可能是计划到天。绝对不允许你晚了三个月还让你呆在那里，可能晚了两个月就换人了。而且我们有人才储备库，每一个行业储备比例多少，都有规定。我们宁可拿出一定的人力成本。比如说，100个总经理中起码有5个总经理在总部呆着，就是候补。副总可能有10个在候补。当然我们事业扩大，他也会上。

第三是慧云集成化。在大的购物中心当中，在过去都是各管各的。一方面浪费人力资源，第二，确实出过若干的风险，比如说晚上着火了，他就不知道。我们经过多年研发，在2013年完成研发，在四个万达广场进行了试点，今年会全部推开。慧云，就是把所有管理包括消防、水、空调、泵房、节能、安全等所有东西都集成在一个超大屏幕上，一间机房完全计算机化、智能化。比如说空调，一个地方的人非常多，就自动加大送风量，人比较少，就会自动降低送风量。这些东西保证了执行，保证万达不犯错误。

万达的执行力是靠制度、文化，严格的奖惩以及科技手段才锻炼出来的，不敢说在世界，至少在中国是第一的执行力。现在没有一个企业敢说什么时候开业就什么时候开业，而且成本完全在控制之中。当然，还有很重要的商业模式（这个因素）。这些保证了万达连续8年的30%以上的环比增长，而且过了千亿规模之后还保持着30%的增长，去年资产做到了3800亿元。按照这样的速度，2015年之后，即便是我们减速到15%，到2020年也可以做到1000多亿美元的年收入，上万亿的资产。2020年万达绝对会成为世界前几十名的超级企业，而且我们要求20%收入来自海外，成为一流的跨国企业。

为什么有这么大的雄心壮志呢？我就是要用实践证明，民营企业完全靠市场配置资源也可以做到和全球赫赫有名的企业一样，为中国企业特别是为中国的民营企业争光。

执行力的重要性就如《汉书·贾谊传》说的一样，要做到“如身之使臂，臂之使指，莫不制从”。■