万达集团董事长王健林的创业发展历程

第一篇：万达集团董事长王健林的创业发展历程

万达集团董事长王健林的创业发展历程

创业者的基本情况

王健林，四川广元苍溪元坝人，大连万达集团董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，中国商业联合会副会长，中国慈善联合会副会长。1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。1978年，入伍8年的王健林晋升为排长，并进入大连陆军学院学习。在大连陆军学院学习期间，他多次对部队的教材提出质疑，部分质疑内容被接受而写进了教材。1979年的8月，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋，后被调到学院的宣传处任职干事，负责动员学院的军士报考党政专修班。1983年王健林就读辽宁大学党政专修班，1986年毕业获得经济管理专业的学位，毕业后，32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长。同年，王健林选择了转业。多年以后，在提起军旅生涯时，王健林笑言：“如果不转业，现在最多混个将军，那有什么意思？”

转业后，王健林被任命为大连市西岗区政府办公室副主任。在外人眼中，他肯定是一名未来在仕途上越走越顺利的政府官员，也是一名很快会提拔的备用干部。不过，他的个性在两年后再度显现。说到底，他不喜欢四平八稳，他的人生需要挑战性，需要波澜壮阔。大连西岗区住宅开发公司是西岗区政府的下属企业，到1988年欠债达到了149万元，公司濒临破产。西岗区政府为了拯救这个“烂摊子”，向全西岗区的官员们发出启事，希望有能人主动站出来为公司和区政府分忧。这无疑是一个棘手的工作，当时没有人主动和区政府接触，除了王健林。多年后回忆此事，他的口吻依然是：“在机关就算混上了一个区长、副市长，也没有什么意思。”

1988年，王健林接手西岗区房屋开发公司。他对公司进行了整顿，又从老战友那里托关系获得了指标（当时政府限制指标）和银行贷款，在棚户区改造项目中赚了第一笔钱。公司在王健林接手的当年就扭亏为盈，为此西岗区政府给他个人奖励15万元，但他让财务把钱分给了全体员工。

1991年，国家体改委和大连市体改委准备在大连市选择3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。一旦成为试点单位，公司将失去政府编制，从铁饭碗变成泥饭碗，公司高层也从政府官员变成社会人员，当时没人敢这样做，但王健林敢。1992年8月大连西岗区住宅开发公司改制成立大连万达房地产集团公司，国有资本逐渐退出万达，万达也成了王健林的万达。王健林争取并抓住了这次国企改制的机会，这就是王健林的过人之处，有胆也有识，这是他能取得成功的因素之一。受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部。在1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己18年的部队生活。转业后，王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。但很快，本认为仕途无量的王健林竟弃政从商，通过企业改制的机会，创建了大连万达集团股份有限公司。迈入了房地产这个圈后，万达的第一桶金是大连市政府北门的棚户区改造。这是一个多少有些无奈的举措，作为一家民营企业，万达拿不到当时房地产开发项目所需的配额，只能承接旧城改造这个不被看好的工程。王健林作了大胆的尝试，铝合金窗，防盗门，改明厅，设洗手间，这些现在看来的“小儿科”，在当年都是创举。因为给每个房间设洗手间，万达还遭到了纪委的审查，其时这是局级以上干部住房才有的配置。万达在这个项目挣了近千万，更重要的是闯出了一条新路，成为全国首家进行旧城改造的企业，迅速做大了企业规模。

成为全国房地产第一家跨区域发展的企业，也是万达大胆闯出来的。万达异地开发的第一站在广州，五六年下来，没挣到多少钱，但增强了信心，既然在当时所谓的圣地、房地产发源地都能站住脚，还有什么好怕？自此，万达“更多锻炼胆量，一发不可收拾”，成为全国跨区域最多的企业，遍布80多个城市。

创业历程

万达集团具有鲜明的创新文化，万达的发展史就是创新史。企业成立以来，万达创新走了四步棋。

一、全国发展（1988年-1999年）

企业成立之初，因得不到计划指标和土地，万达被迫选择旧城改造方式获得土地，启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产销售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。为了做大规模，万达实施跨区域开发战略。

1993年5月，万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。

1998年始，万达到成都、长春等多个城市开发，迈出大规模跨区域发展的步伐。

万达是全国跨区域发展城市最多的房地产企业，在全国超过80个城市有投资项目，遍及除西藏、青海、贵州之外的全国所有省、自治区和直辖市。

二、商业地产（2000年-至今）

为使企业获得长期稳定的现金流，万达主动战略转型，进军商业地产，在全国首创“订单地产”和“城市综合体”的商业模式，成立商业规划研究院、商业地产建设公司、商业管理公司，形成完整的产业链和企业核心竞争力，万达广场成为中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司已在全国开业85个万达广场、51家五星级酒店，持有物业面积1704万平方米，是世界排名第二的不动产企业。

三、文化旅游（2009年-至今）

为寻找新发展空间和利润增长点，万达集团将文化和旅游产业作为企业新的重点发展方向，成为全国最大的文化和旅游投资企业。

2012年，万达集团成立万达文化产业集团。万达文化集团是中国最大的文化企业，注册资金50亿元，资产440亿元，2013年收入255亿元，已进入电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等多个行业。文化旅游正成为万达新的支柱产业。

四、跨国发展（2012-至今）

万达计划十年内成为世界一流的跨国企业，为中国的民营企业争光。要成为世界著名企业，必须走出中国发展。从2012年开始，万达跨国发展迈出实质性步伐。2012年9月，万达集团正式完成对美国第二大院线公司AMC娱乐公司的并购。万达集团并购AMC公司涉及金额26亿美元，是中国企业海外并购大型文化企业的成功案例，它不仅是中国民营企业在美国最大一起企业并购，也是中国文化产业最大的海外并购。并购完成后，万达集团同时拥有全球院线排名第二的AMC公司和亚洲排名第一的万达院线，成为全球规模、收入最大的电影院线运营商。

2013年6月19日，万达集团在北京举行投资英国发布会，正式向外界公布在英国的两项投资，总金额约10亿英镑。发布会上，万达集团宣布投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。这是继2012年9月并购美国AMC影院公司后，万达集团国际化又一重大进展。

创业者的成功经验

万达最艰难不是创业初期。创业初期中国是短缺经济，那时候盖房子，供不应求。其实最艰难就是上世纪90年代末期转型做不动产、商业地产的时候。没有成功的例子可以参照，也没有金融的资本能够支持，完全靠自己去摸索，摔了很多跟头。王健林曾经说：“我们记录自己创业的过程当中，前后当了220次被告，这个过程是最艰难的。有人问，为什么这样一些困难都无法阻止我的脚步?你不转型也是功成名就的企业家了，也有着非常好的生活了，应该说你的梦想也实现了。为何还要努力?这就是你的目标问题，你的定位问题。那时我们已经创业接近十年了，个人生活应该说完全满足了，但是企业还是小企业。那时候有一个梦想，就是做成常青企业或者百年企业。我们觉得单纯做地产的模式不够常青，房地产本身就是一个短期行业，在任何国家差不多就四五十年的历史，工业化差不多完成了就萎缩，所以我们寻找有长期稳定现金流的商业模式，果断选择这个来做尝试。应该说就是一种自己心中的定位，自己的目标决定自己能够坚持走下来。创业，最重要的就是心理素质。其实，任何人都具备创业的条件，但是创业是否成功就不一定了。有一句话，“先行者大部分会成为先烈，少部分会成为先进”。所以创业者中，肯定死得多、活得少。我觉得最重要的就是心理素质。心理素质要好，要经得起磨难，要有坚持精神，这恐怕比所有的智慧、商业模式要强得多。很多人创业不成功，就是稍有一点困难就退回去了。就像我们前四年成天忙于打官司，公司里若干同志都劝我：老板，不要搞了，我们卖地产挺好的，何必再搞这个东西呢?后来我给大家说五年为限，如果再这样的话我就退回去，但是五年之内我们一下子找到感觉，成功模式出来了。所以我自己体会，还有我看到朋友、若干成功的大企业例子，最重要的素质就是坚持精神。我看过中央电视台的一个广告一句话叫：“心有多大舞台有多大”，可能很多人觉得这个广告是忽悠，其实做过事业的人、尤其事业比较成功的人大多数有这个体会!只有敢想才有敢干，只有敢干成功的几率才大。所以，我觉得要勇敢走出第一步，不能做语言的巨人，行动的矮子。不能什么时候只是梦想，只是想。要把梦想变成现实，勇敢走出第一步是最重要的。千万不要相信所谓的成功学。现在创业的80后、90后，你们千万不要相信市场上的什么《致胜百招》什么《商场圣经》等等。因为个体的成功就是“条条大道通罗马”，成功人士绝对有若干不相同的模式和经历，或者是特殊的偶然事件等等促成的，绝对不可能有一模一样的成功模式。所以，这些所谓的绝招、点子不好使，他成功用这招好，你跟着去了绝对不成功或者说成功几率极小。如果成功的模式靠一本书、靠人指点一下就行，那这个社会上没有失败的人。根据我自身的经验，我现在接触的大多数成功的企业家，每个人都有不同的经历，每个人身上有不同的特质，每个人都有不同创业的故事，都走了不同的路，所以我相信成功一定是不同的路，一定是不同的体验。你们真的想成功要有勇气，第二要敢于探索，第三要不怕失败。企业家的特质，我自己总结了三点：第一是创造力，敢于创新敢于冒险;第二是坚持精神，没有一个成功是上来就成或者没有失败一路顺风下来的，这样的人也许在大千世界当中可能有那么一个两个，但那绝对是意外;第三是要有情商，要有宽容和与人相处的能力，如果这三条你都具备，你一定会成功。成功的启示

诚信，创业立足之本。自信，创业的动力。勇气，视挫折为成功之基石。领袖精神，创业的无形资本。爱心，创业成功的催化剂。社交能力，借力打力觅捷径。合作能力，趋时避害形成合力。创新精神，创业成功的维生素。魄力，该出手时就出手。明锐眼光，识时务者为俊杰。

2014/10/6

第二篇：万达集团2013年上半年工作总结董事长王健林

万达集团2013年上半年工作总结

董事长 王健林

一、上半年目标完成情况

今年上半年，全国经济持续放缓，各行业都面临很大压力，特别是房地产行业持续调控，困难很大。这种情况下，由于集团董事会的正确领导，在以丁本锡总裁为首的执行层和全体员工的拼搏下，万达集团依然取得较好成绩，超额完成上半年目标。

全集团上半年收入745.1亿元，完成全年目标的42.2%、上半年目标的109.3%，同比去年上半年增长33%。实现30%以上的增长速度非常可喜，但我们不能骄傲，因为今年上半年全国排名前十房地产企业收入同比都有较大增长。

商业地产公司上半年收入567.2亿元，完成全年目标的41.5%、上半年目标的112.6%，同比增长15%。上半年现金回款395.2亿元，完成全年目标的39.6%、上半年目标的112.1%，同比增长25.6%。上半年竣工入伙854.4亿元，完成全年目标的100.5%、半年目标的103.6%，同比增长59.9%。上半年施工面积3728.4万平方米，同比增长33.6%；其中新开工面积1106.4万平方米，同比增长96.6%，在全国房地产企业中最多；竣工面积476.9万平方米，同比增长55.2%，同样名列行业第一。

上半年新发展项目20个，包括哈尔滨、南昌两个万达文化旅游城和18个万达广场。摘牌土地楼面面积1157.8万平方米，楼面地价比去年较大幅度下降。含去年签约今年获得证书的土地，万达上半年新增土地储备楼面面积1409.9万平方米，累计土地储备楼面面积6488.2万平方米。半年新增土地面积和2012年全年相当，说明发展部工作成绩突出，在这里提出表扬。万达下半年还要发展不少项目，这意味着明年集团销售收入将大幅增加，2015年开业项目也将大幅增加。

上半年新开业5个万达广场，2个五星级酒店，新增持有物业面积94.2万平方米，累计持有物业面积1373.4万平方米，其中万达广场72个，五星级酒店40个。

上半年商管公司租金收入36.7亿元，完成全年目标的42.7%，同比增长55.5%，租金收缴率99.9%,继续保持全球大型不动产企业租金收缴率第一的纪录。租金收缴率高说明场子旺，场子旺商家才愿意缴租。上半年商管公司完成招商面积170万平方米，已开业店招商调整面积17万平方米。新招商品牌553个，其中国际品牌68个，国内知名品牌221个。上半年举办1722次营销活动，每个广场平均6.5天一次营销活动。万达广场人气旺是系统工程，从前期定位选址、规划设计、招商品牌到后期运营、信息化等，因素很多，保持不间断的营销活动是其中非常重要的方面。上半年共接到客户投诉1981件，投诉解决及客户满意度均达82%。

酒店建设公司正在建设装修35个五星级酒店，建筑面积130.9万平方米。

酒店管理公司新开业2个五星级酒店，新增营业面积7.95万平方米、客房533间；累计已开业五星级酒店40家，建筑面积180.1万平方米，客房总数12211间。上半年收入15.9亿元，完成年计划的41.5%、半年目标的98.4%，同比增长32.7%。尽管酒店管理公司未完成上半年目标，但这里要提出表扬。自今年年初中央推行“八项规定”以来，全国五星级酒店行业餐饮收入平均下降40%以上，万达酒店餐饮收入平均也下降30%左右。酒店收入主要来自客房和餐饮，在全国高端餐饮大幅下降的情况下，酒店管理公司能完成半年目标的98.4%相当不易。年初中央政策出台后，集团就研究要给酒店管理公司调整目标，他们主动说目标不变，这种精神非常可贵，他们还表态下半年努力完成全年目标。

文化集团上半年收入109.3亿元，由于刚成立，没有同比数据。其中AMC公司收入13.43亿美元，完成全年目标的51.4%、半年目标的103.3%。这说明万达不仅能走向国际，而且能管好美国人都没管好的企业。万达并购前，AMC由5家基金公司管理，连亏数年，2011年更巨亏1亿多美元。万达并购后，建立激励制度、制订计划目标、采用信息化管理，2012年并购当年就实现净利5000多万美元，预计今年净利还将大幅增加。

万达院线上半年新开业5家影城，新增屏幕49块，累计开业影城119家、屏幕1038块，其中IMAX73块；上半年收入19.6亿元，完成全年目标的50.4%、半年目标的125.7%，同比增长35.1%。

大歌星上半年新开业5家店，累计开业68家店，规模行业第一。收入4.7亿元，完成全年目标的45.9%、半年目标的107.5%，同比增长58.2%，更可喜的是所有门店均完成半年目标。

文化集团其他公司收入1.9亿元，全部完成上半年目标。

万达百货新开业5家店，新增营业面积14.4万平方米；累计开业62家店，营业面积186万平方米。上半年收入68.6亿元，完成全年目标的38%、半年目标的91%，同比增长41%。新招商品牌766个，其中国内外知名品牌194个。万达百货上半年业绩稍差也情有可原，一是全国百货行业都非常困难，二是他们公司内部调整。随着新班子到位，相信下半年通过努力，百货一定会完成全年目标。

集团海外业务上半年取得很大进展，并购香港上市公司恒力商业地产（将改名为万达商业地产），并购英国圣汐游艇公司和投资伦敦超五星级万达酒店、公寓项目，总投资约100亿人民币。值得一提的是，恒力商业地产被万达并购后，股价从0.25港元一股涨到4.2港元一股，创造香港股市公司重组股价上涨纪录。伦敦万达酒店项目位置极佳，紧邻泰晤士河，可俯瞰白金汉宫和海德公园。而且万达购买项目的楼面地价只有售价的十五分之一，公寓销售完就可白赚回一个超五星酒店。圣汐游艇是世界两大奢华游艇品牌之一，每年税前盈利约10%。今年上半年万达在海外投资的三个项目都是好项目，投资管理中心为此做出较大贡献，集团董事会也决定给予单独奖励。

万达学院上半年培训管理干部4560人次，培训量1.67万天，教学满意度9.54分。基本完成《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》两本书的编辑工作，下半年可以正式出版发行。很多同事不太理解万达要把内部教材改编出书，觉得好东西都被别人学走了。但如果万

达的核心竞争力出一本书就被拿走了，那就不能叫核心竞争力。万达出书也是承担社会责任，现在全国各地都有商业项目烂尾，造成社会资源严重浪费，主要原因是不懂业务，万达作为商业地产领军企业，有责任给进入该行业的企业一些提示，帮助他们少走弯路。还有一些万达的“洗澡”员工，在万达待上一两年，出去后摇身一变成为所谓商业地产专家，到处讲课，误人子弟。出于这些原因，万达决定正式发行这两本书。

上半年集团员工培训24773次，参训人数38.2万人次，新招聘员工5243人，其中大学生3529人，招聘大学生数量比去年明显增加。万达上半年专门发文，要求各系统今年尽可能多招大学生，至少比去年增加10%，并纳入考核。虽然万达对解决大学生就业难问题不能起决定性作用，但能多招就多招，多一个就业就多解决一个问题。截止6月末，集团员工总数88758人，预计到年底万达员工总数将超过9.5万人。

上半年信息系统研发管理软件49个，已上线运行15个。截至目前，万达计划模块化管理软件在线考核项目79个，累计考核计划节点3622个，其中一级节点526个、二级节点993个、三级节点2103个。上半年只有1个二级节点亮红灯，说明万达工作计划执行非常到位。执行力强是万达的核心能力之一，计划模块化管理就是万达执行力的秘密武器。

上半年集团全球完成知识产权申报310件，取得权利证书209件，累计取得全球权利证书493件。近两年，万达权利申请大增，取得权利证书也大增。

上半年集团运行网站120个，总点击量5600万次，同比增长170%，说明万达的品牌影响力和社会关注度大幅提升。上半年月刊出版6期、52万字，改版后的月刊更时尚、更丰富。万达手机报上半年发布72期，新闻1700条，覆盖7.8万人。第二届才艺大赛参与人次超过20万，创造新高。

上半年，集团对466家公司安全检查593次，特别是在集团内全面推广漏电报警、红外线热成像仪、感温电缆等7项消防先进技术。对1247家餐饮商户安装厨房设备自动灭火装置，占已开业餐饮商户的85%，要求年底前做到餐饮商户全面覆盖。做好消防工作不仅靠认真严格，更要靠科技和信息化，由于采用先进设施，集团安全防控水平大幅提升。

上半年审计94次，发现问题193项，处罚员工173人，其中移交司法3人，解聘13人，降职1人，其它处罚156人。这里要表扬审计部，上半年发现查处两起案件。一件是漳州项目总经理、营销副总、营销经理三人勾结，在售楼过程中营私舞弊，合同外收客户现金不开发票，共贪污200多万元，现在当地公安机关已正式立案。审计部还配合当地检察机关，查处了江苏某项目公司总经理受贿一案。

上半年万达在履行社会责任方面做出突出贡献。一是创造就业。新增服务业就业岗位2.9万人，其中大学生7196人，累计已开业万达广场和酒店提供直接就业岗位44.9万人，其中大学生12.9万人，万达已是近5年全国新增就业岗位最多的企业。二是缴纳税收。上半年纳税118.2亿元，同比增长11.1%，全年预计纳税250亿元以上。三是慈善捐赠，上半年捐赠

1.5亿元。四是环境保护。上半年13个万达广场、4个酒店、7个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证；累计47个万达广场、16个酒店、27个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证。上半年5个广场、3个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证；累计15个万达广场、15个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证。获得绿建运营认证要比获得设计认证难得多，说明万达环保远远走在行业前列。我要求，所有万达广场、酒店都要力争获得绿建设计和运营认证。万达学院获“全国绿色建筑创新一等奖”，成为全国唯一获“绿建三星”和“绿建创新一等奖”的项目。

二、下半年工作安排

1、确保完成全年目标

下半年集团目标收入1071亿，开业万达广场13个、五星级酒店11个，三星级酒店3个，新增持有物业面积310万平方米以上。各系统目标半年会前都已下达到位。我要求全集团，特别是各系统、各公司一把手，要确保实现集团2013年总目标：资产3500亿元，收入1800亿元，净利润超过140亿元。并且在完成全年目标的基础上，力争实现更高目标，确保万达今年成为世界500强企业。完成今年目标，也为万达明年成为全球最大不动产企业奠定基础。到明年年底，万达持有物业面积将接近2300万平方米，超越美国西蒙公司，成为全球最大的不动产企业。

2、重点发展文化旅游

到今年上半年，万达已有5个重大文化旅游项目开业或者开工，分别是长白山、武汉、西双版纳、哈尔滨和南昌项目。其中长白山项目今年年底全部开业，武汉项目明年四季度全面开业。西双版纳、哈尔滨、南昌等项目已全面开工，合肥和青岛项目已签约，下半年还将有一到两个文旅项目签约或开工。万达文化旅游经过几年历练，终于迎来大规模发展阶段。如何发展好文化旅游项目？

第一、把文化旅游定为支柱产业。万达多年来把商业地产作为核心支柱产业，现在加上文化旅游，今后万达就是双轮驱动，商业地产和文化旅游两手抓，两手都要硬。全集团特别是高层，必须充分认识集团战略转型的重要性。国家提出经济转方式、调结构，要落实到每一个地方政府、每一个企业身上。企业怎么做？就要主动转型。万达在转方式、调结构方面始终领先、主动。早在2000年，万达就第一次转型，由住宅转向商业地产。从2008年开始，万达又主动转型，由商业地产向文化旅游发展。到2020年，万达房地产收入占集团总收入的比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是成为综合性企业。房地产业在任何国家都不是百年行业，发展期只有40至50年左右，当一个国家的城市化率达到80%以上，房地产业就会大幅萎缩。中国山地多，我估计城市化率只能达到75%左右，房地产业发展期更短。中国房地产业已经发展20多年，再有15至20年左右，这个行业就会萎缩。万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础，房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型。

第二、规划设计作为核心。文化旅游项目好不好，开业以后运营得怎么样，关键是前期创意、设计和市场定位。文旅规划院要把全世界行业最优秀的设计公司和设计大师找到，将他们组合好，为万达的创新服务。今天我要特别对马克·菲舍尔先生表示哀悼，他几周前不幸因病去世。马克·菲舍尔先生既懂建筑又懂艺术，是全球难得的奇才，作为万达的战略合作伙伴，他在万达留下四件遗作：武汉汉秀和电影乐园、西双版纳秀、汽车极限秀。这些项目完成后，将是对世界舞台演艺的重大贡献。

第三、文化旅游项目工作计划模块尽早上线。三季度必须上线运行，2014年正式全面上线。每个文旅项目的内容都不同，工作计划模块也要适应不同项目。

3、持续提升产品品质

一是把品质提升活动进行到底。万达2010年开始开展为期三年的品质提升年活动，两年半下来成效巨大。今天我们在泉州开会，大家可以看看这里的万达广场和酒店，它们就是品质提升年的优秀成果。从今年上半年开业项目看，品质比去年又有进步。为期三年的品质提升年活动尽管结束，但万达要把品质提升活动永久开展下去，每年进行各项目品质排名。今后提升品质不再靠增加成本，更多在建筑和设计上下工夫，希望万达广场、酒店、文旅项目一年比一年做得更好。

二是减少零售业态占比。特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等，使万达广场业态更丰富，黏度更高；同时减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。去年三季度，集团决定调整万达广场二楼业态，减少服饰类业态、增加生活服务类业态，并在今年开业的大连高新和宜兴两个万达广场进行试点，效果超出预期。调整后万达广场的二楼客流比未调整万达广场增加10%以上，销售额增加8%。集团要求，今年四季度以后开业的万达广场二楼全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年前把已开业的72个广场二楼业态调整完。

三是研发综合儿童业态。日本、韩国已有此类业态，但内容不全，国内还是空白。尽管已有公司表态愿意跟万达长期合作发展儿童业态，但为了做得更好，我们决定自己研发。万达广场儿童业态将零售、游乐、教育、美食综合，推出后将使万达广场的黏性更高。商管公司三季度完成前期工作，明年开业店全面推广。

4、稳步推进国际战略

第一、国际化量力而行。万达国际化不求名求利，不是为国际化而国际化，要实实在在，每个项目都盈利。万达国际化要量力而行，不要急于求成，每年落实一个项目即可。下半年要建立针对投资部的新考核机制，跟业绩挂钩，人力资源部门要尽快制定考核办法。

第二、尽可能避免失败，特别是避免大的失败。一个国际化项目做不做，主要看这个项目一旦失败，对万达的影响是不是颠覆性的，如果有颠覆性风险，我们宁可不做。

第三、创新海外业务管理模式。万达已有4个海外项目，业态都不一样，今后项目和业态还会更多。如果由各系统分别管，会造成多头管理。集团已经研究，今后万达海外项目统一归口投资管理中心管理。但设计、建设这些公司如何配合还要细化研究落实。万达今后十年要在世界著名城市建八到十个酒店，必须尽快拿出投资与建设管理办法。

5、研究创新业务管理

创新难，创新以后的管理更难，管理工作必须适应万达创新步伐。

第一，创新对原有管理模式提出挑战。万达广场经过多年摸索，招商、运营、物业统一由商业管理公司进行管理。现在推出的万达城，把室内主题公园、秀、电影乐园及商业综合在一起，由文化集团建设运营。万达城的商业如果由商管管理，如何协调与其他业态的关系？如果由文化集团管，是不是要单独成立商业管理部？类似问题还有很多，必须尽快研究新的管理模式。万达学院要抓紧进行创新业务培训，武汉两个文化项目2014年开业，西双版纳、南昌两个文旅项目2015年开业，秀、电影乐园、主题公园的运营人才现在就要招聘培训。

第二，创新业务要严格把控成本。武汉汉秀和电影乐园现在成本虽然没突破预算，但预算本来就留有一定空间，现在预留空间已被占满，这说明我们对创新业务的成本把控还不到位。特别是特种设备、3D软件，世界上以前很少做，成本很难控制，文旅院和成本控制中心要尽快建立成本测算数据模型，确保文旅项目成本不超支。

第三，信息化要跟上创新步伐。万达文化旅游、海外投资及各方面业务不断创新，信息化也要不断进步，支持创新业务发展，尤其是海外业务，要确保进入信息中心管控。

6、强化企业管理工作

一是坚决打击腐败行为。今年上半年发生的两起案件，说明腐败是顽症，绝不可能抓一时、抓几次就会好，反腐工作要常抓不懈，年年抓、月月抓、日日抓。大家要清楚认识两点：第一，贪私营企业的钱和贪国家的钱一样要负法律责任；第二，万达对腐败零容忍，对吃里扒外的行为坚决惩处。

二是强调垂直系统监管。十年前我讲过，最信任财务系统，但现在已没把握。因为那时财务人员只有100多人，现在3000多人，每年还要增加几百人，难免鱼龙混杂，必须靠制度设计和严格监管。财务、成本两个垂直系统要强化管理，对各地公司既能配合工作又发挥制约作用；同时加强培训，不能只抓业务，要让各地财务、成本人员更忠诚于系统而不是当地公司。

三是充分发挥审计和人力资源考核的作用。要通过审计发现问题，查处问题，同时要发挥人力资源部门考核的作用。人力资源部门主要对万达高管特别是总经理级以上人员进行考核，要准确掌握这些人的表现和思想动态，力争使分管领导的评价、审计的评价、人力资源考核三方面吻合。

下半年工作任务很重，希望总裁班子、各个系统老总，还有在座的万达精英坚定信心、不怕挑战，超额完成全年任务，以喜悦的心情迎接年会。

这次半年工作会，泉州万达文华酒店、泉州商管公司同事付出巨大努力，在此表示感谢！对在座各位上半年的辛苦工作表示感谢！并通过你们向全体员工表示感谢！谢谢大家！

第三篇：王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力

王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力

今天我跟大家交流的题目是创新的企业管理。万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。

先说发展速度快。举一个数据，我们已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。

再说执行能力强，这一点是社会公认。万达说到做到，比如说万达开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。比如说广州白云万达广场，创造了11个半月内40多万平方米商业建筑整体开业的记录。当年有一个特殊情况，时任市长跟我谈，如果你拿这块地可以给你优惠，但是有一个条件，亚运会前必须开业，做得到给你，做不到就不行，而且要交一定的保证金。还有现在比较火的武汉中央文化区，也是创造记录，10个月完成几十万平米商业全部开业。还有万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区，120万平米的建筑面积，地下管线长度超过150公里，因为是在山区里，从自来水到燃气，所有的事情都是我们自己做，26个月就开业。大家知道吉林冬季零下20几度，每年施工期就是10个月左右，实际施工时间远远短于26个月。万达每年的9月份有一个商业年会，过去的商业年会纯粹是招商用的，办三、四届以后，发现招商不够，变成一个行业的交流大会。每一次大会超过1500家以上零售企业参加，会上我们都会发布第二年所有商业、酒店、度假区开业的时间，已经连续做了好几年。而且到现在为止，万达开业几百个项目（包括住宅、写字楼），都没有耽误一天，这个执行能力可以说在世界商业史上罕见。我曾经有一次见中粮集团的领导，他说我们搞了一个广场，从5月推到6月，6月推到8月还没有开业，你们怎么做到那么多项目准时开业的。我说我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。万达发展这么快，企业执行能力这么强，用说一句话说，叫做又好又快发展，而且企业运行质量好，纳税连续多年居民营企业榜首，慈善捐助在中国企业也是排第一。原因有多方面的，比如我们的商业模式，我们的管理，我们的人才团队，还有我们的企业文化等等，因为今天时间关系我不能方方面面都谈，我就从企业管理这个方面来解密，万达为什么发展这么快，发展这么好，这就是我今天讲课的主题——创新的企业管理，不是一般的企业管理，是完全创新的。

一、创新制度建设

谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢？我们万达注重两方面：

1、要搞能用的制度。万达非常重视企业制度，我刚到这个公司的第一周就搞了一个——“加强劳动管理的若干规定”。20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。200多万字的制度，我们从四五年前就开始减字，强调字数不能增加，还要把事说清楚，全说有用的话，制度一定要做有用，要有操作性。

比方说万达商业地产有一个投资制度，这个投资制度不是简单说你必须做什么投资，这不好用。我们10年前把它编成商业地产投资100问，5年前把它合并成商业地产投资50问。50个问题，天上地下全有，就是要去搞清楚，比如土地六通一平，地下有没有障碍物，有没有配套，当地的建设成本多少，人工成本多少，税费多少等等，这50个问题都必须用数字回答，不能说大概、基本上，必须用数字来支持回答问题。基本上把这50个问题搞明白，这个项目能上不能上就清楚了。更重要的是这50个问题细化起来以后，新人到这个部门，给他一本发展投资制度，就非常清楚，谁都可以操作。

再比如万达的规划设计制度，我们把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，A级店、B级店、C级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条我们自己内部的设计强制条款和非强制条款。很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，觉得好，什么原因呢？这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6米，为什么要4.8米呢？就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。再比方说A级店、B级店外装、内装、景观、招商分别有什么要求，规范非常详细。

再一个比方说我们商业管理公司，万达商管现在全球排名第二大，到明年底随着我们商业地产面积全球第一，将是全球最大的商业管理企业，这个公司在历史发展当中也形成十几本自己的制度，比方开业手册。这个操作手册不是简简单单几句话，一本大概有三四万字。从开业前多长时间商管进场就规定清楚。A级店提前多少，B、C级店提前多少，进场后要做什么工作，划分成若干个时间，从第一周一直到开业后，哪一周抓什么工作，比方说开业前要检查电、水等等，哪一个月商家达到什么程度，哪一个月商家必须评估完成等等，照着制度干就行。这个开业手册最大的好处，不可能所有员工都参加过开业，因为不断有新员工进来，新人拿到这本制度，就知道干什么。商管公司还有招商制度、运营制度、内装装饰，规定非常细，有图片、操作流程，照书看一定会干。总之，万达制度最大特点就是我说的有用。万达有一个万达学院，投了十几亿，现在同时可以容纳几千学员，学院院长让我提两个字，我就提了两个字——有用，这就是万达学院最大的目标，别整了半天没用，培训完和没培训完没什么区别。制度也是一样，有制度和没制度没什么区别，这个制度就是失败的。我们一定要做到操作性极强，万达所有制度都要上信息中心，运用到网上去。

2、不给员工犯错机会。万达制度设计的另外一个特点，就是注意不给员工犯错的机会，而不是说像有些企业，出了事拼命惩罚员工，在操作当中不去注意堵塞漏洞，我们制度设计基本要求是不给员工犯错机会，把问题尽可能设在制度里面。我十几年前经常讲一句话，不靠忠诚靠制度，忠诚不是不变化的，今年忠诚度明年就不一定有了，这个月有忠诚度下个月不一定有了。现在诱惑多，我们的人不断被挖走，有的人干了一段时间有经验，自己出去闯荡，私营企业经常出现这种情况。所以我们现在要求设计制度，条件必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。万达每年新增投资至少超过千亿，加上续建可能更多了，我们今年全年大概开工总面积5500万平米左右，明年超过6000万，每年开业20个酒店就有60个酒店在建，投资非常大。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢？我们就在若干年前，现在说起来至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，要求行业前三名企业的产品进去，入了品牌库才能投标。而且我们所有招投标全部网上进行。我们也不提倡招标部门和商家见面，当然也有见面，考察新的商家可以考察，考察完了必须报告。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。

再一个是工程，我们在多少年前就建立战略合作伙伴关系，不随意招标。我们现在的工程队伍就是中国建筑总公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立长期合作关系，除此之外任何企业不合作，从2002年到现在，一直坚持十多年。跟中建合作对我们来讲成本是增加的，特大型企业，它的成本至少比乡镇企业或者是地方施工企业至少贵10%。一个项目不是分几批，不管是工程、机电全部给他们。我在10年前就跟我们招标部门说，招标不是本事，议标才是本事。再一个战略合作还有好处，加强双方的这种合作的优势，比如哪一个工程特别急，他甚至不惜成本也要干，他知道干上去我们肯定不会亏待他，或者这个项目没赚到钱，还有大量的工程。所以采用这种战略合作的模式，也是防腐。而且我提出一句口号就是弱化总经理的个人权力，可能会限制个人的创新，但是我觉得在具体操作、招标、成本上没有什么创新，像我们规划院、文化院可以创新，这些就弱化个人权力做标准化操作。

现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，我们有这个底气，相当部分的店都是一铺难求，特别是开业3年调整商家，很多都想进来，怎么办呢？我们也是一样，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌进来了，而且把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，ABCD四个级别，A级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢？也是为了防止腐败。当然，任何制度不可能100%防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。

二、计划作为核心

万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来？我们主要是抓纲，就是抓计划制度。

1、抓住四大计划

万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。工作计划是集团机关各部门做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等，要排得非常细，要排到每一周。投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。这也是为了防范风险，我们每一年年终总结都要讲哪个公司交多少税，要搞评比。因为民营企业风险来自两方面，一是偷税漏税，再是其他经济层面的事情。资金计划主要是做现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司，比如电影城，百货、商业广场，细化到每一个下面具体公司的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到日。每年7月初，半年的时候开一次调整会，在幅度之内调整。这样做就是把现金流看得重要。现金流是企业的生命线，我经常讲这句话，讲了20多年，现金流比资产负债更重要。过去世界500强第七大公司叫安然公司，财务造假几亿美元，导致这个年收入2000多亿美元的公司，两个月后就宣布破产，什么原因？杠杆太高，现金流量不足。所以，现金流保持稳定，公司倒不了，现金流量不好，分析不足，只有20%、30%的负债率也照样破产。开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。

抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。因为企业现在规模大，民营企业这种忧患意识更强。特别是像我们做不动产，资金需求量大，是投资型企业，不像零售企业，所以更关心这些。这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠，要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。

2、计划模块化软件

万达工程这么多，怎样来管理？我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。模块化管理软件上线后，有关的人都可以看到，你不用管别人，只管按照节点要求干好自己的。这样做的好处，等于把万达二十几年、几万人工作的智慧，通过信息化体现在工作程序上。人脑袋是会遗漏的，是谁落了节点，网上会看得非常清楚。而且最大好处是对新人，新人来了以后就能直接干。万达有句名言：不会干看电脑，上面你该干什么都非常清楚。

模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。这样，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。这样工作就是紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，不显得那么忙乱。这就是把智慧变成电脑程序，计划模块化软件的结果。

这样执行后，今年上半年，全集团只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点，所以万达不可能工程误期。出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。如果你出现三个红灯，按照制度就换人。所以我们不可能出现10月份开业，到9月发现工作量根本完不成，绝不允许有这种事。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，每个系统都这样做。

三、依靠科技管理

万达在国内超过100个城市有投资，现在海外投资也有两个国家，按照现在的发展速度，2020年之前就会发展到10个国家以上，20%投资在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到实处，我们靠科技、靠信息化来完成。抓三个方面：

1、全面信息化管理。就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。比如我们商业管理公司，管理商业广场大概有上万个探头，这么多车辆人员进出，怎么管理？光制度化不行，我们研发出中央智能化控制系统，把消防、人员等管理集中在一个房间里，全部在电脑上自动化、信息化，内部叫一键式管理。如某个区域的温度偏高，智能化后会自动发现空调自动降温，不需要你看着。所有这些人、车、能耗等所有的管理信息完全是自动的，自动调整，而且所有信息自动上传到总部，总部完全清楚哪一天这个商场进了多少人，卖了多少钱，进了多少车。再如施工现场的全自动管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平。比如成本控制问题是世界性的难题，我们也不可能完全做到把所有项目设计图纸全部理顺，根据图纸招标完再干，工期来不及。怎么管理？我们研发出成本控制管理软件，从设计开始管控，从设计角度控制成本，很多人说设计不用管，请老外设计，看着很漂亮，拿过来干就傻了，成本比你原来预想超过20%。成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。万达成本控制管理办法都是模块化，一个店就这么多钱。我们按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。这种信息化水平，可以确保从设计阶段就成本不超支。

再比如安全管理。2008年的时候，万达发生了一次重大的火灾事故，死了十几个人，其后我们下决心提升消防安全方面的自动化管控水平。我们经过多年研发，形成一系列消防方面专利技术。比方电缆自动报警，电缆和电线只要温度一升高，就自动报警。还有餐饮，万达广场餐饮店特别多，带来油烟多、危险多，有人忘了关火门，或者烟道里面油多了你不知道，就点着了。我们研发出餐饮消防自动化管理系统，去年已经按安装了70%，今年大概全部安装完。上万个餐饮商家都在自动化监控中，关没关燃气、温度有没有升高等。我们这些特别设计的安全方面的管理，就是坚信靠科技的力量、靠信息化更可靠，我们的消防管理、安全管理还得到公安部的重视和关注。

3、取得各种专利。多年前我们就成立自己的信息中心，到现在我们已经做了100多个信息软件，或者叫管理软件或者说专利，仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权，万达被评为全球信息化百强企业。我们靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发，过去用别人总是跟不上我们的需求，我们提出需求以后，一年两年也拿不出有用的东西，我们才下决心自己研发。这些自己研发的管理软件，可以支持我们快速发展，提升我们自己的管理水平，还都是知识产权，可以克隆到其他店、其他国家。

四、严格实施奖惩

制度定了这么多，科技水平也很高，但是在执行层面上，如果奖惩不明也不行。

1、领导以身作则。我们多年实践证明，海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。我是公司创始人员，而且是公司绝对控股的大股东，可以说是公司领袖，我也依然坚持，我要求员工做到，我自己首先做到。我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。招投标我从来不去干涉，在公司里面我也没有自己任何的亲戚，而且对我自己的亲属也严格要求，我从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。所以到现在为止，在公司里我也敢说一句话：向我看齐，作为民营企业家，这样做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。

2、所有考核量化。我要求大家做到所有东西量化，不要凭主观感觉。经营公司完全可以量化，还有非经营的部门，像人力资源中心怎么量化考核呢？每一年我们把项目梳理出来，需要多少高管、多少一把手，必须招聘，要求有储备制度，必须储备多少人。还有你对哪一类人提出需求，几个月就必须到位，完全量化指标，都很严格。像企业文化中心也是一样，每年搞多少次员工活动等都要量化。所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。

3、严格执行奖罚。规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。比如我们有的影城有一年可能指标定高了，有相当一部分影城算下来一分奖金都没有，干了一年了，敢发和敢不发都要较真。在万达没有情面讲，都是按制度。所以，在万达有的总经理比总裁、副总裁拿得多，同样在一个公司里你可能薪金比别人少3倍，慢慢就习以为常了。再比如招标，一次电缆招标很大额度，我们要求就是前三名单位，有个主管副总裁想让排名几十名的单位中标，他找这个做工作，那个做工作，而且趁招标经理出差的时候，说你不能跟总经理说，副总觉得过线了，想来想去也没报，后来这个事暴露出来，二话没说开除。你带头违反这个制度，副总裁也不行。万达就是敢较真，严格奖罚。

4、内部审计制度。万达有审计部，所有部门每年一审计。审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么；第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确；第三是审计通报，基本上是开除。我们审计非常严格，这些年也开除不少人，每年送几个人到司法机关。党的三中全会提出来，私营经济财产同样不可侵犯，我觉得这非常好。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑，由于奖惩严格，所以企业管理执行力非常强。很多人说企业管理像军队一样，就是令行禁止。时间关系我就简单从四个方面讲讲万达如何创新企业管理，企业管理是大课，要讲起来可能讲8小时，今天就先讲这些，下面还有三四十分钟的时间，欢迎大家提问交流。万达从未离开过足球

提问：昨天我们看了足协杯半决赛，我想问您，您是否有意再进入到中国的足球领域？因为我感觉到现在恒大在中国很孤单，不管您的答案是参与或不想参与，我想问一下为什么？

王健林：用一句歌词来讲就是从来没有离开过，不需要进去。虽然我没有搞这个，但是我一直在支持中国足球，现在每年出资2亿支持中国足球，大家看中超冠名，我每年给他几千万冠名。我也特别抓青少年足球，很多默默无闻，每年举办4个青少年比赛，只要打进这个级别的前8名就给50万、100万奖金。另外，每年送30个小孩出国训练，一个小孩平均8万多欧元。所以如果有可能，我是可以更多地支持中国足球的，但是搞不搞俱乐部那再说，如果再过几年大家确实觉得恒大太孤单了，不排除陪他一起。

提问：我们看到万科的王石先生去珠峰，万达在您领导下高速快速发展，如果您离开万达一段时间，1到2年，您的企业也能像现在一样高速发展吗？

王健林：这个不好说，我不敢肯定。这5年来其实我已经不兼任CEO，也不管具体事务，具体财务、定项、销售我都不参加，我现在是做文化创新，我们下面有一个文化旅游规划院，我是每周两次跟他们参加一些创意方面的会议，我们做文化旅游方面完全全新的东西，我不希望美国文化侵略我们，所以在这方面牵扯的精力非常大。我给我自己定的目标，到2020年我们资产达到1万亿，收入1千亿美金，我可能就正式退了。但是，企业家对企业的作用，我觉得不管是在企业也好，不在企业也好，这个关系不是绝对的，企业家对企业产生的作用是没有标准答案的。

提问：我工作8年时间，参与了5个工厂的规划和实施，所以刚才王老师您讲到土建项目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我们都知道，土建工程的管理有三个支柱，一个是时间进度、一个是项目审价，另一个是项目预算，通常这三个要素是互相冲突的，为了保障时间进度就往往牺牲项目成本的控制，甚至要牺牲项目质量的控制，万达集团在面临这三个要素冲突的时候，刚才您讲到广州的万达广场这个项目，工期那么紧张，万达集团是如何处理好这三个要素之间的平衡关系的？

王健林：我们原则上所有的成本是有规定的，每个项目签的目标责任以后成本绝对不能超。因为房地产形势好，卖12亿，是不是可以多花5千万成本，不可以。我们只计算税收成本，不可以计算其他成本，就是防止你多卖2亿再随便多花。所以成本核定以后成本不能超，成本是万达第一原则，我们这十几年下来，几百个项目，几乎没有超成本这一说法。

未来最担忧接班问题和国际化风险

提问：我在网上看到，不知道是不是您说的，叫胆子大，走遍天下是万达。你一路高歌猛进，我想知道未来你最担忧什么事情？

王健林：这个话不准确，我根本就没有说。我讲过创业当中碰到有些事情要敢于求人，敢于下问，不要脸皮那么薄，没什么绝对丢脸的，脸皮厚一点。我讲的胆子大，是指创新。守规矩就是胆子小，为什么强调守规矩，万达在全国100个城市投资，我们心里敞亮，因为我们坚守自己的底线，不受贿，守规矩，创新模式，我们万达干得好，我们不存在跟你搞什么乱七八糟的，靠这个核心竞争能力，所以这个就是守规矩，反过来胆子要小，保护自己最好的方法是靠自己。

第二个，以后最担心的问题我现在说两方面，一个是就是将来考虑接班人，究竟谁来接班，现在我有孩子，他在自己创业，公司还有梯队的30、40岁一批总裁、副总裁，大家都在看，我给自己定2020年，几十万员工，肯定要本着企业安全角度出发，现在都是双制度，但是也发现问题，竞争、互相不服气的也有，将来选谁这个是比较麻烦的，可能这个是比较担心的问题。再一个就是国际化风险，怎么把握好，国际化背景，我们目前走出这四个项目都是很成功的，比较将来做1千亿美元，其中有20%、30%来自海外收入还保证赚钱，这是我特别纠结的事情，我们给自己定位就是，我们企业文化四个层面，老实做事、精明做事，那个时候市场混乱，五六年前提出“国际万达百年企业”，现在我们给自己定位就是成为世界跨国企业。

提问：您怎么看下一步后续的市场的发展？特别是三中全会以后您怎么解读呢？ 王健林：房地产现在我个人觉得10年左右应该问题不大，但是我曾经在4年前说我一句话，我最担心房地产出现系统性风险，房地产肯定有泡沫，而且泡沫在累积，就是看制度，这一次全会，包括上一次研究房地产学习的时候，提出房地产调控是非常好的，市场归市场，保障归保障，市场归市场以后。但如何保证土地财政不再扩大，逐渐用新的财政收入，这就是靠智慧了，中央应该是比我更清晰看到这一点，房地产有泡沫、风险，但是一下子捏破，风险同样大。最好的办法是房地产这几年稳定发展，出一些措施适当发展，使这个泡沫不要过大，如果再无序增加今后就麻烦了。和马云打赌原本只是玩笑不必较真

提问：刚才您讲了大概都是讲到企业管理的严格，我想了解一下，我觉得万达这几年的发展跟它的商业模式创新是密不可分的，创新怎么样保证，你作为董事长怎么保证创新人才，在这么严格的这种管理上能有创新人才的生存和发挥能力的地方吗？第二个我想问一下，1年前和马云打赌，今年您更有信心还是更没有信心？

王健林：我首先讲，创新我们是完全信息化的，创新我们会给比较高的预算成本，比如文化项目创新，所以我们是允许自由发挥的，而且我们文旅规划院300多人，超过一半是外籍人员，比如说迪斯尼的国际副总裁，有的是世界上顶尖的大师，拿过好几次奥斯卡奖。还有比如秀场，我们做一台全世界最创新的舞台节目，作为一个产业在做，明年第一个开演，这种创新是允许他自由发挥的，但是在发挥当中，真的往图上落的时候，我们会严格来分析，比方我们跟设计师一起分ABC三个版本，比如一个外立面花好几亿我觉得太浪费了，好看但是没有实用功能，最好减掉70%成本，效果还差不多。所以在公司我鼓励创新。

第二个关于和马云打赌，本身就是玩笑，我不知道有没有讲过，当时节目安排马云是第五段，上台之前说前面四段太闷了，你俩斗一斗，我说好演一演，就随便打个赌，这个玩笑现在很多人把它当真了，其实我觉得不必把它当真，真就是对现在网络的商业模式大家有一定的分歧而已，我认为所有的企业将来必须网络化，电商化这是毫无疑问的，但并不意味着网络化可以替代所有的企业，只是这个方面有一定分歧，赌不赌无所谓，我和他关系这么好，不行就当我给他或者他给我（一亿），无所谓了。房地产崩盘论纯属耸人听闻

提问：对于三中全会国有企业改革的方向和思路，能不能站在您的角度来谈一谈对后续如何推进国有企业的深化改革，关键的切入点您是怎么看的？

王健林：你看三中全会一结束，最近一周之内就有三家央企的领导人找我跟我谈。全会公报中特别提出一句鼓励和支持混合所有制，就是来解决当前庞大的国有企业的机制和管理问题，比较好的办法是股份化。我相信国有企业改革下一步的真正方向，除了少数国企、军工等等，绝大部分走混合所有制的模式，这也是经过反复研究的，但是我觉得总体趋势，应该是民营企业越做越大。大家还有一些不太清楚，以为这些年真的国进民退，真实情况不是这样，2008到2012年这5年民营企业增长比例大大超过国有企业，2007年民营经济占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投资这一块，2012年全国固定资产新增投资60%多是来自民营企业的，这些年尽管国有企业扶持投资增加，但是实际上民营企业的增加还是要快一点，所以我估计今后10年下来，民营经济会进一步增加。央企一把手好几个人跟我谈这个事，接下来我想在2014年会看到若干民营企业入股国营企业的事情发生。

提问：9月份国家发改委的顾问在清华大学上说，在3到5年整个房地产将会崩盘，而且他说最长时间是5年，目前崩盘和将要崩盘有100个城市的地产，对此您有什么看法？另外大连万达集团在未来的产业转型上会有什么思考？

王健林：这个我觉得是完全是耸人听闻，是为了吸引眼球。学者最重要是做研究，提出论点以后应该有论据来支持，就是说要崩盘，也应该有若干数据来支持论点，但现在很多学者不是这样，为了吸引眼球，一说5年崩盘，大家说这谁说的就出名了，这个完全是耸人听闻。房地产我觉得我的看法是，在这一届绝对不会崩盘，这一届党政领导都是基层上来的，都了解现在地方财政，土地财政需要逐步改革过程，他们有这个智慧，肯定是不会崩盘，说崩盘完全是没有论据支持的。

关于万达下一步转型，就是向文化转型。万达第一次转型是1993年跨区域转型，2000年开始向不动产转型，现在是全球第二大不动产企业，明年我们会成为全球第一，可以证明成功了。6年前我们研究向文化领域转型，我给自己提出我们2020年不动产收入一定要占比60%以下，希望那个时候主业是文化产业，或者说不动产占比要降低，我希望将来转型以文化为主的这么一个企业。员工向心力来自好的企业文化

提问：您描述一下万达院线和万达地产的关系和未来的走势？

王健林：万达院线大概65%的店是租赁万达商业地产，租金都是统一标准，没有任何优惠，我历来提倡，我们自己院线租我们自己店，和外面租完全一个价，一定要完全市场化，而且实践来看，我们院线是全国最高的，因为收入好。院线是拿收入分成，我们每块屏幕的平均收入是行业的2倍，每块屏幕的利润是行业平均的3倍，所以我们实际上利润是最高的，大概是这么个关系。

提问：王总，我们有一个很精采的万达，今天又看到了一个更加精采的王总，在这样一个企业里面的职工我们有几万？我想万达是一个团结紧张的职工队伍，听您的介绍，我们在严肃紧张方面我觉得肯定了，万达怎么样让职工队伍既团结又活泼呢？向心力在哪？ 王健林：确实这个公司跟我个人从军17年有关系，公司可能严肃紧张有余，我们企业文化有一个十个亿的工程，比方说每年出一本故事集、社会报告，每年搞一次职工运动会，每年一次年会，每年一次演讲比赛，怎么调动大家的演讲积极性呢？我每年推荐大家读一本书，怎么引导大家读呢？每人写一篇笔记，100字以上，我们一起写，怎么再鼓励大家呢？搞演讲比赛，凡是参加演讲比赛的，拿奖，三等奖、二等奖、一等奖很多人拿奖，最后到总部演讲这些人，演讲稿出一本书，把演讲人的头像放在上面，印成一本书，发给全集团所有员工，他觉得很骄傲，我上书了。比方我们公司规定，每年每个公司必须组织5次以上，不少于5次以上的集体活动，你可以去海边等等，希望大家在工作的时候不要老死不相往来，我们每年年会当中有会演，每个公司推荐节目，我们一把手、总经理以上可以参加，第二个优秀员工可以来参加，而且我们自己酒店多，可以在万达任何酒店，任选地点免费2人入住3晚，你可以带你亲人和父母，两个人报往返机票，成为优秀员工。第三种是演员可以来，所以现在大家频频练节目，每年到八九月份各个公司开始了，还有一条规定，禁止用外援。还有很多各种活动，我们也是希望企业文化调动大家积极性，当然规定比较严格的公司是不是做到真正大家能愉快尚无定论，但我相信总体还是，员工是不是愉快并不在于活动多不多，关键是公司风气正不正，有没有人际关系简单化，公司有没有党派，有没有分派，是不是这些是最重要的，再一个事业平台能不能提升等等。

第四篇：万达集团董事长王健林个人经历 走向成功的秘诀

万达集团董事长王健林个人经历 走向成功的秘诀

王健林1954年生，四川人，大连万达集团董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，中国商业联合会副会长，中国慈善联合会副会长。

个人经历

王健林，男，曾用名王建林。1954年生于四川省绵阳市，祖籍四川省广元市苍溪县。王健林的父亲王义全是参加过长征的老红军，建国后回到老家四川长期担任地方干部。

1958年，王义全受四川省林业厅的指示到大金县（现在改名叫金川县）负责组建森工局，4岁的王健林也跟随父母来到了阿坝州的大金县生活，王健林的小学、中学分别在大金县东方红小学和金川中学度过。1969年，14岁的王健林成为了森工局下属的营林处的职工。

1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。不过他参军的过程却还是费了一番周折。据王健林母亲秦嘉兰回忆，因为阿坝州当时不征收城市户口的青年，所以她就把王健林送回了苍溪老家，在那里上山下乡，就这样，王健林才当上了兵。在去部队前，王健林改掉了自己原先的名字王建林。

关于王健林入伍还有一个故事。一位王健林当年的战友曾在微博上回忆了当时的情景：1971年初春，吉林省集安县鸭绿江边的大山深处的军营里来了一批新兵，新兵里面有四川和辽宁抚顺的，班长去挑选新兵时，他先选2个抚顺兵，然后走到一个又小又瘦的新兵面前问他想当侦察兵吗，他没有任何犹豫的说了愿意。就这样王健林成了一名侦察兵。他很好地抓住了由对方抛过来的机会，在往后的人生中，这种不放过任何机会、勇于挑战的性格对他的成功起到了很大的帮助。

1978年，入伍8年的王健林晋升为排长，并进入大连陆军学院学习。在大连陆军学院学习期间，他多次对部队的教材提出质疑，部分质疑内容被接受而写进了教材。1979年的8月，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋，后被调到学院的宣传处任职干事，负责动员学院的军士报考党政专修班。1983年王健林就读辽宁大学党政专修班，1986年毕业获得经济管理专业的学位，毕业后，32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长。同年，王健林选择了转业。多年以后，在提起军旅生涯时，王健林笑言：“如果不转业，现在最多混个将军，那有什么意思？”

转业后，王健林被任命为大连市西岗区政府办公室副主任。在外人眼中，他肯定是一名未来在仕途上越走越顺利的政府官员，也是一名很快会提拔的备用干部。不过，他的个性在两年后再度显现。说到底，他不喜欢四平八稳，他的人生需要挑战性，需要波澜壮阔。

大连西岗区住宅开发公司是西岗区政府的下属企业，到1988年欠债达到了149万元，公司濒临破产。西岗区政府为了拯救这个“烂摊子”，向全西岗区的官员们发出启事，希望有能人主动站出来为公司和区政府分忧。这无疑是一个棘手的工作，当时没有人主动和区政府接触，除了王健林。多年后回忆此事，他的口吻依然是：“在机关就算混上了一个区长、副市长，也没有什么意思。”

1988年，王健林接手西岗区房屋开发公司。他对公司进行了整顿，又从老战友那里托关系获得了指标（当时政府限制指标）和银行贷款，在棚户区改造项目中赚了第一笔钱。公司在王健林接手的当年就扭亏为盈，为此西岗区政府给他个人奖励15万元，但他让财务把钱分给了全体员工。

1991年，国家体改委和大连市体改委准备在大连市选择3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。一旦成为试点单位，公司将失去政府编制，从铁饭碗变成泥饭碗，公司高层也从政府官员变成社会人员，当时没人敢这样做，但王健林敢。1992年8月大连西岗区住宅开发公司改制成立大连万达房地产集团公司，国有资本逐渐退出万达，万达也成了王健林的万达。王健林争取并抓住了这次国企改制的机会，这就是王健林的过人之处，有胆也有识，这是他能取得成功的因素之一。

所获荣誉

2005年获得由国家民政部颁发的首届中华慈善奖“最具爱心慈善捐赠个人”称号。

2007年获得由全国工商联、全国总工会联合授予的“全国关爱员工优秀民营企业家”。2008年获得全国五一劳动奖章。

2008年获得由国家民政部颁发的第四届中华慈善奖“最具爱心慈善捐赠个人”称号。

2009年获得由中央统战部、全国工商联、中国光彩事业促进会等机构颁发的“中国光彩事业突出贡献奖”，获得国务院颁发的“全国扶残助残先进个人”称号，获得中央统战部等部委颁发的“中国优秀社会主义事业建设者”称号，被中央电视台评为“十年商业领袖”。

2010年获得中共中央、国务院、中央军委颁发的玉树地震“全国抗震救灾模范”称号。

2011年被中共中央统战部、全国工商联、人力资源与社会保障部等部委授予 “建设小康社会做贡献先进个人”称号。

2012年当选“2012CCTV中国经济人物”，继2005年之后第二次当选。

2013年当选福布斯亚洲商业人物。被美国《外交政策》杂志评为“全球百名思想家”之一。

王健林的成功之道

一、敢闯敢试

他是敢为天下先的地产大亨，他是与马云对赌一个亿的冒险家，他是中国的房地产首富，三年内，两次荣登“胡润房地产富豪榜”榜首，更是以集团形式捐款超过28亿的慈善家，他胆识过人，霸气外露，是血气方刚的企业家，他扬言只要万达进入的行业，其他的企业都没有机会做老大。他拒绝模仿，大胆创新，是名副其实的行动派。他就是大连万达集团董事长王健林。

受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部。在1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己18年的部队生活。转业后，王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。但很快，本认为仕途无量的王健林竟弃政从商，通过企业改制的机会，创建了大连万达集团股份有限公司。

迈入了房地产这个圈后，万达的第一桶金是大连市政府北门的棚户区改造。这是一个多少有些无奈的举措，作为一家民营企业，万达拿不到当时房地产开发项目所需的配额，只能承接旧城改造这个不被看好的工程。王健林作了大胆的尝试，铝合金窗，防盗门，改明厅，设洗手间，这些现在看来的“小儿科”，在当年都是创举。因为给每个房间设洗手间，万达还遭到了纪委的审查，其时这是局级以上干部住房才有的配置。万达在这个项目挣了近千万，更重要的是闯出了一条新路，成为全国首家进行旧城改造的企业，迅速做大了企业规模。

成为全国房地产第一家跨区域发展的企业，也是万达大胆闯出来的。万达异地开发的第一站在广州，五六年下来，没挣到多少钱，但增强了信心，既然在当时所谓的圣地、房地产发源地都能站住脚，还有什么好怕？自此，万达“更多锻炼胆量，一发不可收拾”，成为全国跨区域最多的企业，遍布80多个城市。

敢闯敢试不是蛮干。王健林如此界定两者的区别：“敢闯敢试是看准了去试不怕失败，蛮干是没有目的去

干。”“看准了”，也就是把握大方向。

二、长袖善舞

不怵官场、往来自如，天生的大院气质，言出必行的个性，这样的“势”能让王健林颇显神秘——在很多人的眼中，受政府青睐的万达似乎游离于市场竞争之外。王的父亲曾是省级官员，这样的家庭环境，让王对权力体系并无神秘感。而18年的军队生涯以及转业后在国企的经历，同样让王健林深谙政府之道。他对大政方针、行业趋势、发展热点，始终抱有远超普通中国商人的热情。他是这个时代出色的机遇猎手，发现了最厚的雪——利润丰厚的地产行业；最长的坡——城市化进程、消费勃兴的几次重大的机会。万达的成功不仅是因为产品的成功，更因为它能准确卡位时代。

很多开发商至今对商业地产的理解是做持有型物业收租，这种立意就比万达差了许多。万达的商业地产不只是收租物业，而是改变城市功能、结构的产品。市长们对万达广场的追捧，是因为它有把城市非中心变成中心的能力，这是地方政府业绩的孵化器。万达广场18个月开业，则满足了地方官员在任期内看到政绩的需要。

三、执着创新

关于万达，可以轻而易举地看到它的两面性：一方面，它的产品（地产、院线、百货等）都是市场化的；另一方，它似乎总受到政府的青睐。在一个政府完全垄断了资源供给的行业，彻底市场化只是梦想。“理想主义者万科，会被动地弯腰；现实主义者万达，是主动但有尊严地弯腰。”万达的尊严，来自于它的创新能力。万达发明了有中国特色的商业地产发展模式—综合体发展模式，业界评价万达武汉楚河汉街项目“改变了武汉的功能和定位”。“我为什么一直要搞创新，就是要政府来主动找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么办？你是给还是不给？它要是来找你就容易得多。”王健林说。

“我就是不信邪。”王健林说。万达早期商业地产项目不成功，他亲自向美国一家擅长做商场人流动向设计的购物中心学习。万达规划院副院长朱其玮印象最深的一件事是，2003年春节前一天，绝大多数员工都已经离开，王健林让朱把购物中心的设计图拿给他，春节期间接着研究。万达院线、百货在成立之初都不被看好，甚至遭到内部人的反对，都没有让王健林动摇。武汉的汉秀有复杂的水下机械设备，最初只有好莱坞一家公司能做。这家公司得知万达已决定投资后，故意将1500万美元的价格提到了4500万。“这小子把我身上创新精神彻底激活了。要是2000万美元，我就让他做了。”王健林一想到以后还要处处受制于人，就改变了主意，自己研发这个东西“总不会比神

五、神六还难吧”。最后，这套设备还真让万达自己做出来了。、高度重视诚信

王健林把诚信经营和狠抓工程质量作为开创事业的立足点。1991年，王健林带领大连市西岗区住宅开发公司（万达集团前身）开发的大连市民政街小区成为全东北第一个住宅工程质量全优小区，被首届“中国质量万里行”活动组委会授予当年全国唯一一块“优质住宅工程”奖牌。

1996年初，针对当时房地产行业质量低劣、面积短缺、欺诈销售的普遍现象，王健林在全国房企中率先提出“三项承诺”，保护消费者利益。2000年6月29日，建设部、中国消费者协会等六家单位在人民大会堂召开千人大会，推介万达集团销售放心房的经验，王健林作为房企唯一代表做典型发言，这是改革开放以来建设部首次推介一个房地产企业的典型经验。

八、真情关爱员工

在万达的发展中，王健林始终坚持“以人为本”的理念，倾心关爱员工，广纳八方人才。万达集团的骨干员工流失率在全国大型企业中最低，王健林被全国工商联和全国总工会评为“全国关爱员工优秀民营企业家”。王健林的做法：一是提供一流待遇，万达员工的薪酬水平属于国内同行业的最高水准，万达集团在基层员工中实行独特的工龄工资制度，员工除正常收入外，每工作一年增加1200元工龄工资，工作满5年的基层员工每年仅工龄工资收入就达6000元。二是建立培训机制，每年投入上亿万元用于员工培训，并在廊坊投资7亿元建立了国内一流的万达学院。三是注重人文关怀。王健林要求总部和子公司都建立员工食堂，为员工提供免费工作餐；推出幸福假期制度，给予集团评选的优秀员工及其家人报销两人往返机票及住宿费，任选各地万达酒店度假。

九、民族产业功勋

创业以来，王健林带领万达集团通过自身的创新创业对民族产业和实体经济的发展做出巨大的领军者贡献，2013年10月，全国工商联60华诞之际，《中国工商》杂志、华商韬略编辑委员会、中华工商联合出版社联合发起《民营力量璀璨中国梦想100位对民族产业贡献卓着的民营功勋企业家》荣誉表彰报道活动，彰显民营经济及民营企业家的民族成就与国家贡献，王健林获“民营功勋企业家”荣誉。

第五篇：万达集团2013年上半工作总结报告——王健林

万达集团2013年上半工作总结报告——王健林

2013年7月13日，万达集团2013年上半年工作会议在福建泉州万达文华酒店举行，万达集团董事长王健林表示，在全国经济增速持续放缓、各行业面临发展压力的情况下，集团今年上半年依然取得了不俗成绩，超额完成上半年目标。

下面是王健林做的最新万达半工作总结报告。全篇报告数据详实，为市场解读了万达目前的经营状况和内部管理模式。在大量万达报告的数据背后，更多值得学习的是万达的战略规划和管理模式。对于业界来说，万达的内部总结报告，是工作的必修课。下面请看文章。

万达集团2013年上半年工作总结

一、上半年目标完成情况

今年上半年，全国经济持续放缓，各行业都面临很大压力，特别是房地产行业持续调控，困难很大。这种情况下，由于集团董事会的正确领导，在以丁本锡总裁为首的执行层和全体员工拼搏下，万达集团依然取得较好成绩，超额完成上半年目标。全集团上半年收入745.1亿，完成全年目标的42.2%、上半年目标的109.3%，同比去年上半年增长33%。实现30%以上的增长速度非常可喜，但我们不能骄傲，因为今年上半年全国排名前十房地产企业收入同比都有较大增长。商业地产公司上半年收入567.2亿元，完成全年目标的41.5%、上半年目标112.6%，同比增长15%。上半年现金回款395.2亿元，完成全年目标的39.6%、上半年目标的112.1%，同比增长25.6%。上半年竣工入伙854.4亿元，完成全年目标的100.5%、半年目标的103.6%，同比增长59.9%。上半年施工面积3728.4万平方米，同比增长33.6%;其中新开工面积1106.4万平方米，同比增长96.6%，在全国房地产企业中最多；竣工面积476.9万平方米，同比增长55.2%，同样名列行业第一。

上半年新发展项目20个，包括哈尔滨、南昌两个万达文化旅游城和18个万达广场。摘牌土地楼面面积1157.8万平方米，楼面地价比去年较大幅度下降。含去年签约今年获得证书的土地，万达上半年新增土地储备楼面面积1409.9万平米，累计土地储备楼面面积6488.2万平方米。半年新增土地面积和2012年全年相当，说明发展部工作成绩突出，在这里提出表扬。万达下半年还要发展不少项目，这意味着明年集团销售收入将大幅增加，2015年开业项目也将大幅增加。

上半年新开业5个万达广场，2个五星级酒店，新增持有物业面积94.2万平米，累计持有物业面积1373.4万平方米，其中万达广场72个，五星级酒店40个。

上半年商管公司租金收入36.7亿元，完成全年目标的42.7%，同比增长55.5%，租金收缴率99.9%,继续保持全球大型不动产企业租金收缴率第一的纪录。租金收缴率高说明场子旺，场子旺商家才愿意缴租。上半年商管公司完成招商面积170万平方米，已开业店招商调整面积17万平方米。新招商品牌553个，其中国际品牌68个，国内知名品牌221个。上半年举办1722次营销活动，每个广场平均6.5天一次营销活动。万达广场人气旺是系统工程，从前期定位选址、规划设计、招商品牌到后期运营、信息化等，因素很多，保持不间断的营销活动是其中非常重要的方面。上半年共接到客户投诉1981件，投诉解决及客户满意度均达82%。

酒店建设公司正在建设装修35个五星级酒店，建筑面积130.9万平米。酒店管理公司新开业2个五星级酒店，新增营业面积7.95万平米、客房533间;累计已开业五星级酒店40家，建筑面积180.1万平方米，客房总数12211间。上半年收入15.9亿元，完成年计划的41.5%、半年目标的98.4%，同比增长32.7%。尽管酒店管理公司未完成上半年目标，但这里要提出表扬。自今年年初中央推行“八项规定”以来，全国五星级酒店行业餐饮收入平均下降40%以上，万达酒店餐饮收入平均也下降30%左右。酒店收入主要来自客房和餐饮，在全国高端餐饮大幅下降的情况下，酒店管理公司能完成半年目标的98.4%相当不易。年初中央政策出台后，集团就研究要给酒店管理公司调整目标，他们主动说目标不变，这种精神非常可贵，他们还表态下半年努力完成全年目标。

文化集团上半年收入109.3亿，由于刚成立，没有同比数据。其中AMC公司收入13.43亿美元，完成全年目标的51.4%、半年目标的103.3%。这说明万达不仅能走向国际，而且能管好美国人都没管好的企业。万达并购前，AMC由 5家基金公司管理，连亏数年，2011年更巨亏1亿多美元。万达并购后，建立激励制度、制订计划目标、采用信息化管理，2012年并购当年就实现净利5000多万美元，预计今年净利还将大幅增加。

万达院线上半年新开业5家影城，新增屏幕49块，累计开业影城119家、屏幕1038块，其中IMAX73块；上半年收入19.6亿，完成全年目标的50.4%、半年目标的125.7%，同比增长35.1%。

大歌星上半年新开业5家店，累计开业68家店，规模行业第一。收入4.7亿，完成全年目标的45.9%、半年目标的107.5%，同比增长58.2%，更可喜的是所有门店均完成半年目标。

文化集团其他公司收入1.9亿元，全部完成上半年目标。

万达百货新开业5家店，新增营业面积14.4万平方米；累计开业62家店，营业面积186万平米。上半年收入68.6亿元，完成全年目标的38%、半年目标的91%，同比增长41%。新招商品牌766个，其中国内外知名品牌194个。万达百货上半年业绩稍差也情有可原，一是全国百货行业都非常困难，二是他们公司内部调整。随着新班子到位，相信下半年通过努力，百货一定会完成全年目标。

集团海外业务上半年取得很大进展，并购香港上市公司恒力商业地产(将改名为万达商业地产)，并购英国圣汐游艇公司和投资伦敦超五星级万达酒店、公寓项目，总投资约100亿人民币。值得一提的是，恒力商业地产被万达并购后，股价从0.25港元一股涨到4.2港元一股，创造香港股市公司重组股价上涨纪录。伦敦万达酒店项目位置极佳，紧邻泰晤士河，可俯瞰白金汉宫和海德公园。而且万达购买项目的楼面地价只有售价的十五分之一，公寓销售完就可白赚回一个超五星酒店。圣汐游艇是世界两大奢华游艇品牌之一，每年税前盈利约10%。今年上半年万达在海外投资的三个项目都是好项目，投资管理中心为此做出较大贡献，集团董事会也决定给予单独奖励。

万达学院上半年培训管理干部4560人次，培训量1.67万天，教学满意度9.54分。基本完成《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》两本书的编辑工作，下半年可以正式出版发行。很多同事不太理解万达要把内部教材改编出书，觉得好东西都被别人学走了。但如果万达的核心竞争力出一本书就被拿走了，那就不能叫核心竞争力。万达出书也是承担社会责任，现在全国各地都有商业项 目烂尾，造成社会资源严重浪费，主要原因是不懂业务，万达作为商业地产领军企业，有责任给进入该行业的企业一些提示，帮助他们少走弯路。还有一些万达“洗澡”员工，在万达待上一两年，出去后摇身一变成为所谓商业地产专家，到处讲课，误人子弟。出于这些原因，万达决定正式发行这两本书。上半年集团员工培训24773次，参训人数38.2万人，新招聘员工5243人，其中大学生3529人，招聘大学生数量比去年明显增加。万达上半年专门发文，要求各系统今年尽可能多招大学生，至少比去年增加10%，并纳入考核。虽然万达对解决大学生就业难问题不能起决定性作用，但能多招就多招，多一个就业就多解决一个问题。截止6月末，集团员工总数88758人，预计到年底万达员工总数将超过9.5万人。

上半年信息系统研发管理软件49个，已上线运行15个。截至目前，万达计划模块化管理软件在线考核项目79个，累计考核计划节点3622个，其中一级节点526个、二级节点993个、三级节点2103个。上半年只有1个二级节点亮红灯，说明万达工作计划执行非常到位。执行力强是万达的核心能力之一，计划模块化管理就是万达执行力秘密武器。

上半年集团全球完成知识产权申报310件，取得权利证书209件，累计取得全球权利证书493件。近两年，万达权利申请大增，取得权利证书也大增。

上半年集团运行网站120个，总点击量5600万次，同比增长170%，说明万达的品牌影响力和社会关注度大幅提升。上半年月刊出版6期、52万字，改版后的月刊更时尚、更丰富。万达手机报上半年发布72期，新闻1700条，覆盖7.8万人。第二届才艺大赛参与人次超20万，创造新高。

上半年，集团对466家公司安全检查593次，特别是在集团内全面推广漏电报警、红外线热成像仪、感温电缆等7项消防先进技术。对1247家餐饮商户安装厨房设备自动灭火装置，占已开业餐饮商户85%，要求年底前做到餐饮商户全面覆盖。做好消防工作不仅靠认真严格，更要靠科技和信息化，由于采用先进设施，集团安全防控水平大幅提升。

上半年审计94次，发现问题193项，处罚员工173人，其中移交司法3人，解聘13人，降职1人，其它处罚156人。这里要表扬审计部，上半年发现查处两起案件。一件是漳州项目总经理、营销副总、营销经理三人勾结，在售楼过程 中营私舞弊，合同外收客户现金不开发票，共贪污200多万，现在当地公安机关已正式立案。审计部还配合当地检察机关，查处了江苏某项目公司总经理受贿一案。

上半年万达在履行社会责任方面做出突出贡献。一是创造就业。新增服务业就业岗位2.9万人，其中大学生7196人，累计已开业万达广场和酒店提供直接就业岗位44.9万人，其中大学生12.9万人，万达已是近5年全国新增就业岗位最多的企业。二是缴纳税收。上半年纳税118.2亿，同比增长11.1%，全年预计纳税250亿元以上。三是慈善捐赠。上半年捐赠1.5亿元。四是环境保护。上半年13个万达广场、4个酒店、7个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证；累计47个万达广场、16个酒店、27个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证。上半年5个广场、3个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证；累计15个万达广场、15个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证。获得绿建运营认证要比获得设计认证难得多，说明万达环保远远走在行业前列。我要求，所有万达广场、酒店都要力争获得绿建设计和运营认证。万达学院获“全国绿色建筑创新一等奖”，成为全国唯一获“绿建三星”和“绿建创新一等奖”的项目。

二、下半年工作安排

1、确保完成全年目标

下半年集团目标收入1071亿，开业万达广场13个、五星级酒店11个，三星级酒店3个，新增持有物业面积310万平方米以上。各系统目标半年会前都已下达到位。我要求全集团，特别是各系统、各公司一把手，要确保实现集团2013年总目标：资产3500亿元，收入1800亿元，净利润超过140亿元。并且在完成全年目标的基础上，力争实现更高目标，确保万达今年成为世界500强企业。完成今年目标，也为万达明年成为全球最大不动产企业奠定基础。到明年年底，万达持有物业面积将接近2300万平米，超越美国西蒙公司，成为全球最大的不动产企业。

2、重点发展文化旅游

到今年上半年，万达已有5个重大文化旅游项目开业或者开工，分别是长白山、武汉、西双版纳、哈尔滨和南昌项目。其中长白山项目今年年底全部开业，武汉项目明年四季度全面开业。西双版纳、哈尔滨、南昌等项目已全面开工，合肥和青岛项目已签约，下半年还将有一到两个文旅项目签约或开工。万达文化旅游经过几年历练，终于迎来大规模发展阶段。如何发展好文化旅游项目？

第一、把文化旅游定为支柱产业。万达多年来把商业地产作为核心支柱产业，现在加上文化旅游，今后万达就是双轮驱动，商业地产和文化旅游两手抓，两手都要硬。全集团特别是高层，必须充分认识集团战略转型的重要性。国家提出经济转方式、调结构，要落实到每一个地方政府、每一个企业身上。企业怎么做?就要主动转型。万达在转方式、调结构方面始终领先、主动。早在2000年，万达就第一次转型，由住宅转向商业地产。从2008年开始，万达又主动转型，由商业地产向文化旅游发展。到2020年，万达房地产收入占集团总收入比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是成为综合性企业。房地产业在任何国家都不是百年行业，发展期只有40至50年左右，当一个国家的城市化率达到80%以上，房地产业就会大幅萎缩。中国山地多，我估计城市化率只能达到75%左右，房地产业发展期更短。中国房地产业已经发展20多年，再有15至20年左右，这个行业就会萎缩。万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础，房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型。

第二、规划设计作为核心。文化旅游项目好不好，开业以后运营得怎么样，关键是前期创意、设计和市场定位。文旅规划院要把全世界行业最优秀的设计公司和设计大师找到，将他们组合好，为万达的创新服务。今天我要特别对马克·菲舍尔先生表示哀悼，他几周前不幸因病去世。马克·菲舍尔先生既懂建筑又懂艺术，是全球难得的奇才，作为万达的战略合作伙伴，他在万达留下四件遗作：武汉汉秀和电影乐园、西双版纳秀、汽车极限秀。这些项目完成后，将是对世界舞台演艺重大贡献。

第三、文化旅游项目工作计划模块尽早上线。三季度必须上线运行，2014年正式全面上线。每个文旅项目的内容都不同，工作计划模块也要适应不同项目。

3、持续提升产品品质

一是把品质提升活动进行到底。万达2010年开始开展为期三年的品质提升年活 动，两年半下来成效巨大。今天我们在泉州开会，大家可以看看这里的万达广场和酒店，它们就是品质提升年的优秀成果。从今年上半年开业项目看，品质比去年又有进步。为期三年品质提升年活动尽管结束，但万达要把品质提升活动永久开展下去，每年进行各项目品质排名。今后提升品质不再靠增加成本，更多在建筑和设计上下工夫，希望万达广场、酒店、文旅项目一年比一年做得更好。二是减少零售业态占比。特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等，使万达广场业态更丰富，黏度更高；同时减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。去年三季度，集团决定调整万达广场二楼业态，减少服饰类业态、增加生活服务类业态，并在今年开业的大连高新和宜兴两个万达广场进行试点，效果超出预期。调整后万达广场的二楼客流比未调整万达广场增加10%以上，销售额增加8%。集团要求，今年四季度以后开业的万达广场二楼全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年前把已开业72个广场二楼业态调整完。

三是研发综合儿童业态。日本、韩国已有此类业态，但内容不全，国内还是空白。尽管已有公司表态愿意跟万达长期合作发展儿童业态，但为了做得更好，我们决定自己研发。万达广场儿童业态将零售、游乐、教育、美食综合，推出后将使万达广场黏性更高。商管公司三季度完成前期工作，明年开业店全面推广。

4、稳步推进国际战略

第一、国际化量力而行。万达国际化不求名求利，不是为国际化而国际化，要实实在在，每个项目都盈利。万达国际化要量力而行，不要急于求成，每年落实一个项目即可。下半年要建立针对投资部新考核机制，跟业绩挂钩，人力资源部门要尽快制定考核办法。

第二、尽可能避免失败，特别是避免大的失败。一个国际化项目做不做，主要看这个项目一旦失败，对万达的影响是不是颠覆性的，如果有颠覆性风险，我们宁可不做。

第三、创新海外业务管理模式。万达已有4个海外项目，业态都不一样，今后项目和业态还会更多。如果由各系统分别管，会造成多头管理。集团已经研究，今后万达海外项目统一归口投资管理中心管理。但设计、建设这些公司如何配合还要细化研究落实。万达今后十年要在世界著名城市建八到十个酒店，必须尽快 拿出投资与建设管理办法。

5、研究创新业务管理

创新难，创新以后的管理更难，管理工作必须适应万达创新步伐。

第一，创新对原有管理模式提出挑战。万达广场经过多年摸索，招商、运营、物业统一由商业管理公司进行管理。现在推出的万达城，把室内主题公园、秀、电影乐园及商业综合在一起，由文化集团建设运营。万达城的商业如果由商管管理，如何协调与其他业态关系?如果由文化集团管，是不是要单独成立商业管理部?类似问题还有很多，必须尽快研究新的管理模式。万达学院要抓紧进行创新业务培训，武汉两个文化项目2014年开业，西双版纳、南昌两个文旅项目2015年开业，秀、电影乐园、主题公园的运营人才现在就要招聘培训。

第二，创新业务要严格把控成本。武汉汉秀和电影乐园现在成本虽然没突破预算，但预算本来就留有一定空间，现在预留空间已被占满，这说明我们对创新业务成本把控还不到位。特别是特种设备、3D软件，世界上以前很少做，成本很难控制，文旅院和成本控制中心要尽快建立成本测算数据模型，确保文旅项目成本不超支。

第三，信息化要跟上创新步伐。万达文化旅游、海外投资及各方面业务不断创新，信息化也不断进步，支持创新业务发展，尤其是海外业务，要确保进入信息中心管控。

6、强化企业管理工作

一是坚决打击腐败行为。今年上半年发生的两起案件，说明腐败是顽症，绝不可能抓一时、抓几次就会好，反腐工作要常抓不懈，年年抓、月月抓、日日抓。大家要清楚认识两点：第一，贪私营企业的钱和贪国家的钱一样要负法律责任;第二，万达对腐败零容忍，对吃里扒外的行为坚决惩处。

二是强调垂直系统监管。十年前我讲过，最信任财务系统，但现在已没把握。因为那时财务人员只有100多人，现在3000多人，每年还要增加几百人，难免鱼龙混杂，必须靠制度设计和严格监管。财务、成本两个垂直系统要强化管理，对各地公司既能配合工作又发挥制约作用;同时加强培训，不能只抓业务，要让各地财务、成本人员更忠于系统而不是当地公司。

三是充分发挥审计和人力资源考核的作用。要通过审计发现问题，查处问题，同 时要发挥人力资源部门考核的作用。人力资源部门主要对万达高管特别是总经理级以上人员进行考核，要准确掌握这些人的表现和思想动态，力争使分管领导的评价、审计的评价、人力资源考核三方面吻合。

下半年工作任务很重，希望总裁班子、各个系统老总，还有在座万达精英坚定信心、不怕挑战，超额完成全年任务，以喜悦的心情迎接年会。