伊利集团发展历程及评析

第一篇：伊利集团发展历程及评析

伊利集团发展历程及评析

内容摘要

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是目前规模最大，产品线最健全的乳业领军者，也是唯一一家同时符合奥运及世博标准，先后为奥运会及世博会提供乳制品的中国企业。

关键字

可持续 奥运品质 携手世博 SWOT分析 一．发展历程 1．内部概况

伊利集团由液态奶，冷饮，奶粉，酸奶和原奶五大事业部组成，所属企业130多个，旗下拥有雪糕，冰淇淋，奶粉，奶茶粉，无菌奶，酸奶，奶酪等1000多个产品品种。其中，伊利金典有机奶，伊利营养舒化奶，畅轻酸奶，金领冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等是目前市场中最受欢迎的“明星产品”。2． 发展态势稳健可持续

从2003年至今，伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业，并以极其稳健的增长态势成为了持续发展的行业代表。

截止2009年，伊利雪糕，冰淇淋产销量已连续16年居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量连续多年在全国遥遥领先，伊利奶粉，奶茶粉产销量自2005年起即跃居全国第一位。

2009年上半年，伊利实现主营业务收入122.17亿元，同比增长6.69%，在竞争白热化的乳业第一集团军中占得先机，更进一步拉大了伊利与追随者的差距。

2009年前三季度，伊利累计实现主营业务收入192.22亿，同比增长1.03%，再度摘得行业桂冠，继续以稳健的发展态势引领中国乳业健康发展。

3． 秉承奥运品质

2005年11月，伊利通过了全球最高标准的检验，成为中国有史以来第一家，也是唯一一家符合奥运标准，为奥运会提供乳制品的企业。

为服务好2008年北京奥运会，伊利全力打造奥运服务体系。从优质品质到完善服务，伊利集团在遵循国家奥运食品安全标准和奥运服务标准的基础上，致力于锻造具有世界最高品质的乳品，升级优质完善的精准服务。伊利率先在行业内创造了全过程，全方位，全员的“三全”质量管理体系，对生产过程实施严格的技术监控，并在生产过程中率先采用国际上最先进的超高温灭菌技术，无菌灌装技术，充分保证产品的安全，健康。

国际顶级盛事的青睐，是伊利乳品品质典范的最佳证言，更是伊利品牌价值跃升的强大助力。服务奥运盛会的历练，使伊利踏上了从中国走向世界的舞台，更为伊利携手另一全球盛事上海世博会奠定了良好的根基。

4． 激情携手世博

继成功服务全球瞩目的北京奥运会后，2009年5月25日，伊利再度凭借过硬的产品品质，完善的网络渠道，出色的科技创新，良好的社会责任形象等强大的综合实力，成功携手2010年世博会，成为唯一一家符合世博标准，为上海世博会提供乳制品的企业。

在2010年世博会上，伊利集团旗下全系列产品，包括液态奶，乳饮料，酸奶，冰激凌，奶粉等，都为世博专供产品。同时，伊利集团已经在全公司上下推行“世博标准”工程，通过世博会，实现产品品质与服务的全面升级，实现标准的固定化，持续化，系统化，并将这一标准用于全公司，全环节和全产品，向每一位消费者提供“世博标准”的产品与服务

“世博牛奶”是伊利和世博会对每一位消费者郑重承诺的永久性品质宣言;它是由上百位各方专家共同监督生产，通过了上百道工序，近千次检验合格，全程绝对无菌密封才最终到达消费者手中的优质乳制品。正如世博会代表了人类在社会，经济，文化和科技领域取得的最先进成就，“世博牛奶”是世界乳业目前最高技术工艺和最佳营养精华的集合，她将跟随行业的发展，与时俱进，锐意创新，不断攀登乳品品质的最前沿并贯彻于伊利乳品产业链的每一个精细环节。

5．一流的企业公民

伊利承诺成为一名负责任的企业公民。在近50年的发展中，伊利始终将承担社会责任作为立身之本，秉承“厚度优于速度，行业繁荣胜于个体辉煌，社会价值大于商业财富”的发展观，以自身的良好经营，与环境的和谐共处，与社会的多方共赢带动了企业公民理念在中国商界的普及。及至2007年末，伊利连续三次荣膺“最佳企业公民”称号，从而为中国商界树立了新的责任标杆。截至2009年，伊利集团累计纳税80多亿元，同时先后发起了“阳光爱心，情满西藏”，“爱心照亮回家路”，“健康中国—阳光社区公益梦想”等多项大型公益活动，累计为公益事业投入6亿元。此外，还为养奶牛户累计发放奶款500多亿元，以滚动的方式累计向农户发放购牛款近20亿元，带动500万奶农走上了脱贫致富的道路。

在2008年5月12日四川汶川大地震发生后，伊利通过各种渠道向灾区捐款捐物1300万元，并积极参与灾后重建工作。伊利一直持续的“健康中国”计划，长期致力于推动“社区，青少年，环境”三大核心目标的健康发展，实现健康文化与健康生活的和谐共融。

二．评价分析

1． 伊利的内部优势（S）

（1）品牌优势。最新的权威机构调查数据表明，伊利集团的品牌价值至2009年已达205。45亿，并以绝对优势第6次蝉联乳品行业首位。这意味着伊利在经济影响力，技术影响力，文化影响力，社会影响力等方面全面展示了行业领导者的绝对优势。

（2）研发优势。在完善奶源基地建设的基础上，伊利集团将继续发挥科技研发优质，推广高科技、高附加值产品，进一步巩固多元化的产品结构。近年来，伊利集团积极发展多元化战略，从单一的液态奶产品发展为液态奶、酸奶、冷饮、奶粉等多个种类产品共存，高附加值、高科技含量的产品业已超过伊利业务总额的40%，趋近发达国家乳业巨头的业务结构。高科技、高附加值、多元化的产品已经成为伊利战胜对手赢得市场的王牌。

伊利凭借其雄厚的科技研发能力和积极的科技合作意识连续推出了伊利营养舒化奶、金典牛奶、优品嘉人优酪乳、“伊利金领冠婴幼儿配方奶粉”和“谷粒多”代餐奶等高科技、高附加值的乳品，凭借安全的品质和更加丰富营养功效而倍受消费者青睐，特别是在乳品同质化竞争严重的今天，伊利推广、研发高科技、高附加值产品不但满足了不同消费者具体需要，同时用自己的行动和成就指明了中国乳品企业的现代化发展之路。

（3）奶源优势。奶源基地是乳业生产的第一车间。伊利地处中国最大的牛奶输出地内蒙古，天然拥有优质而丰富的奶源。这一优势很难被其他企业超越。伊利已经建立起了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地，同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地，拥有优质牧场近200个，可控两种奶牛超过200万头。

2．伊利的内部劣势(W)（1）超额获利能力有待提高。伊利净营业利润率小于行业平均值，净利润增长率低于营业收入的增长率。品牌并不代表超额利润，不代表投资价值。新生代的消费品牌中，伊利是其中的佼佼者，存在成为垄断型企业的可能。但就现阶段而言，乳品行业市场竞争的激烈程度已经进入白热化的阶段，伊利净利润率低于营业收入率，获得超额利润的能力有待提高。

（2）人才相对劣势。在竞争对手创业初期，伊利利用自己的根基和财力对蒙牛各个方面进行打压，但却在人才方面显得“无所谓”。结果，蒙牛中层以上管理者及生产一线的主要核心骨干几乎都是伊利过来的。只要是伊利过来的技术骨干蒙牛就一定重用，而伊利节省成本，一线的几乎全是临时工。而且，只要蒙牛过来的员工一律不要。在员工薪酬上，伊利也略低。同时，伊朗的队伍比较年轻化，在经验上略低于蒙牛。

但是伊利集团已经采取许多措施来弥补，率先在行业内实行了管理和技术双规晋升制度，并成立“伊利商学院”，提高伊利中高层人员的管理水平和素质，提高业务及操作人员的专业知识和技能。

3.伊利的外部机会（O）

(1)乳制品市场的成熟。国内乳制品市场已经逐渐进入成熟时期，行业呈现全国性品牌和区域性品牌共存的局面。同时，行业规范湖程度和集中度也有明显提高。行业内企业的市场份额逐年提高，骨干企业在行业中的龙头地位和导向作用越来越突出，发展速度还是远于行业平均水平，规模经济效益更加明显。

4.伊利的外部威胁（T）

（1）竞争对手的威胁。在国美内，除了发展迅速的蒙牛外，三元和光明等乳业也稳步发展，共同瓜分一块肥肉。同时国际乳品行业纷纷进入我国乳品市场，推动了国内乳品行业技术水平的大大提高。并且因外资、中外合资乳品企业所享受税收优惠政策等因素而形成的巨大的税收减免大大降低了该企业的纳税支出，使能够具有更大的税收见面资金用于加大在促销、广告等方面的投入，从而给公司带来了巨大的压力。

总之，伊利集团的优势势不可挡，在未来的发展中伊利集团会更稳健，充分利用先进的技术设备，优秀的专业人才，高效的战略管理，在乳品行业会有更大的份额，有更强的前进动力，输出最适合中国人体质的营养和健康理念，并以世界最高的生产标准为消费者追求健康体魄和幸福生活服务，伊利集团的明天会更好。

参考文献及网站：

1.《战略管理》李克宁/译 经济科学出版社

2.《伊利集团的SWOT分析论》王颖《商场现代化》2008年3月 3.《中国乳制品行业战略五力模型分析》应锐《管理》2007年9月 4.《伊利集团以天然品质创乳业国际名牌》《新理财》 5.伊利集团首页http://www.xiexiebang.com

第二篇：海尔集团发展历程

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看海尔集团发展历程，领悟企业资本运营之路。

一、海尔集团的发展过程

海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到１９９１年，连续五年被全国消费者评为“最受欢迎的轻工产品电冰箱类”第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。

１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。

二、资本运营的两种方式

诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。

１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万台，猛增到９６年的１５１万台，增长了５倍，企业利润总额也由９３年的８１８７万元，增长到９６年的２００６５万元，增长了２.５倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由９３年上市的１.７亿元扩张为９６年末的３.２６亿，而公司每股收益却由上市时的０.４１元，增长为９６年的０.５５元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克

鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值７７.３６亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，十三年来共兼并了亏损总额５.５亿元的十四家企业，盘活了１４.２亿元资产。

从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到１９８５年６月，生产出我国第一台四星级是冰箱，１９８８年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。１９８８年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。

在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的ＯＥＣ管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有３０万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。

第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与ＯＥＣ管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。

这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至１９９５年企业状况相当糟糕：总资产为４亿元，而总负债达５亿多，资不抵债１.３３亿，负债率高达１４０％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，“这么大的包袱背得动吗？”而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷”、“创造市场”、“人人是人才”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利１５０万元，第二年一次通过了ＩＳＯ９００１国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到１９９６年底，在全国百家大商场的份额已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的９５％，占日本进口总量的６１％„„在此基础上，９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让“可怕”的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。

由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近２亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述ＯＥＣ管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。

三、海尔的成功之处

海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点：

１、进入资本市场的目的。海尔公司是１９９３年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。

２、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神“敬业报国，追求卓越”以及“迅速反应，马上行动”的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高“联合舰队”的整体战斗力。

近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。

海尔集团实施全球化品牌战略成效卓著，今年上半年，海尔集团出口达１０亿美元，同比增长４１．２％。有关专家指出，海尔的目标是出口创牌而不是出口创汇，在全球化品牌战略思想指导下，通过建立品牌带动销售增长成为海尔海外市场的突出特征。赞助奥运会、结盟ＮＢＡ等一系列强劲的品牌运作，清晰勾画出海尔海外树品牌的战略。

据悉，海尔“先难后易”开拓海外市场的思路逐渐产生积极作用，在欧美发达国家市场带动下，海尔在东南亚市场的产品销售比去年同期增长３倍以上。同时，海尔冰箱、冷柜一直处于行业出口龙头地位，据２００６年１—５月海关数据显示：海尔冰箱按金额的出口份额达２６．８％，冷柜占２０．１％，分别领先排名第二的企业１５％和１１％。今年以来，海尔手机、电脑、电视，洗衣机出口海外市场增势迅猛，这三类产品的内销和外销基本相等。其中海尔手机海外销售远高于国内市场，１—６月份，海尔手机出口海外同比增长７９４．１％。

在全球各地市场，海尔以满足当地用户需求，进而创造新需求新市场的思路融入当地社会，并通过创新引领时代发展潮流的高科技产品让消费者享受海尔创新带来的无穷乐趣。海尔Ｕ－ｈｏｍｅ、不用洗衣粉的洗衣机（带使用十年的浓缩洗衣液）、智能娱乐手机等主流产品支持海尔品牌向本土化主流品牌飞跃。

第三篇：恒大集团发展历程

恒大集团发展历程

（1)艰苦创业 高速发展【1998-2000年】

公司成立之初，正值亚洲金融[0.91%]风暴，恒大地产集团逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念，创造了广州昼夜排队购房，日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中，首度跻身为广州地产10强企业；2000年，排名跃升至广州第6位。

（2）苦练内功 夯实基础【2001-2003年】

经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大地产集团着力于有效整合资源，规范开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名。

（3）二次创业 拓展全国【2004-2006年】

经过前两个阶段的发展，恒大地产集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显，从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。2006年11月，美林、德意志银行、淡马锡联合投资入股恒大4亿美元。

（4）迈向国际 跨越发展【2007-2009年】

恒大已战略性的进入上海、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有近50个项目，规模与品牌已取得实质性的跨跃。恒大一流的管理团队和成功的发展模式，也取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。恒大累计在国际资本市场募集资金18亿美元，已成为中国房地产企业迈向国际化的典范。

企业展望：未来，恒大将实现土地储备、销售额、销售利润均全国第一的目标；在赢得国内领先优势后，将进一步开拓国际市场，在已有的国际化基础上，寻求更多、更广泛的顶尖国际合作伙伴，并借鉴国际先进管理经验，构筑国际产业集群，打造全球化地产航母

第四篇：伊利集团简介

伊利集团简介

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，是北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。2009年5月25日，伊利成功牵手2010年世博会，成为唯一一家符合世博标准、为上海世博会提供乳制品的企业。

企业简介

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续八年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量2005年跃居全国第一位。

2005，伊利集团实现主营业务收入121.75亿元，同比增长39.38%;实现利润总额4.92亿元，同比增长29.75%;创净利润2.93亿元，同比增长22.69%;每股收益0.75元，资产总额达到54.5亿元。2006年上半年，伊利集团实现主营业务收入79.33亿元，同比增长40.17%;净利润2.02亿元，同比增长18.17%;上缴税金5.08亿元。从2003年至今，伊利集团主营业务收入高居行业第一，一直以强劲的实力领跑中国乳业，并荣登2002中国上市公司经营业绩百强榜首。

截至2006年，伊利集团连续五次入围“中国企业500强”，并连续八次入选“中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50强”;2004年，作为国内仅有的两家企业，伊利和海尔跻身中国市场人气最旺品牌十强;在“中国500最具价值品牌”评选中，伊利以152.36亿元的品牌价值连续三次蝉联中国食品业首位。2005年，在中央电视台品牌中国栏目举办的“我最喜爱的中国品牌”评选活动中，伊利以较高的得票数获得消费者的青睐，成为中国食品行业的第一品牌;在“第二届中国最佳企业公民行为”评选活动中，伊利凭借高度的社会责任感和出色的企业声誉成为中国食品行业中唯一入选的企业;在“2005 CCTV中国雇主调查”活动中，伊利以超强的员工归属感和企业与员工和谐的劳动关系荣获“中国最佳雇主”殊荣。

2009年5月25日，伊利集团再次成功携手世博，又成为唯一一家符合世博标准，为2010年上海世博会提供乳制品的中国企业。通过2010年的世博会，伊利将再次完美演绎“中国制造”，提高了品牌实力，巩固了其在乳品行业的绝对领导地位。

发展历程

1996年3月，伊利股票在上海证券交易所挂牌交易，成为全国乳品行业首家A股上市公司。伊利股份凭借良好的业绩和高速的成长性成为证券市场公认的蓝筹绩优股。

1999年，“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”，并在中国食品行业内首家通过了ISO9002国际质量体系认证。伊利系列产品在国家乳品检测中心市场抽检中，连续多年产品的合格率为100%。公司荣获中国质量管理协会授予的“全国用户满意企业”称号，被中国食品工业协会评为“质量效益型企业”。2000年9月，伊利集团又被国家质量技术监督局评为“全国质量管理先进企业”。

2002年，伊利纯牛奶在乳品行业独家获得《质量安全国家标准合格产品》证书。同年，伊利集团所属的液态奶事业部首先通过了国际食品行业中通行的HACCP管理体系认证，成为国内乳品行业第一家实现食品安全有效监控的企业。2003年初，伊利集团所属冷饮事业部、奶粉事业部、原奶事业部也全部通过第三方审核认证，在国内食品加工业起到良好的示范作用。2003年12月，伊利集团获得了素有“绿色壁垒通行证”之称的ISO14001环境管理体系的资格认证证书，标志着伊利集团已经成功得到进军国际市场的“绿色通行证”，为实现进入世界乳业20强的目标奠定了坚实的基础。

2002年8月，伊利股份作为中国证监会批准的七家增发股票的公司之一，增发了近5000万股A股，成功募集到资金8亿元，为伊利扩大生产规模、调整产品结构，建立全国性物流配送体系和现代化营销体系提供了有力的资金保障。

健康奶源

伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地——内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原、黑龙江杜尔伯特大草原，保证了伊利产品的天然品质。伊利在奶源建设方面先后进行了一系列的创举，率先实行“公司+农户”的方法，建立“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的经营模式，从而保证了优质充足的奶源，并被中国乳品工业协会作为成功的经验在全国行业内进行推广。

伊利集团先后为奶源基地累计投入近10亿元，建标准奶站、奶牛小区、牧场园区，大力推进“个体牧场+养殖小区+牧场园区+现代化奶站”的奶牛饲养模式，并引进了国际一流的现代化全自动挤奶机和原奶质量检测分析系统，实现了奶牛饲养业向科学化、规范化、集约化、现代化经营模式转变，为中国乳业的奶牛养殖、优质奶源基地建设开创了全新的模式。

截至目前，伊利集团可控奶牛头数达到200多万头，累计为奶户发放奶款150多亿元，奶源基地的建设带动了数百万农牧民脱贫致富，企业的发展为社会创造了近百万个就业岗位，同时推动了周边地区农业产业化的进程，带动了周边地区相关产业的发展，带动了各地方经济的腾飞，产生了巨大的社会效益，受到社会的广泛称赞。

优质的产品，不光要有优质的奶源，更要有先进的技术装备和研发体系。1999年以来，伊利集团先后投资8个多亿，全面启动乳业技术改造工程：投资2.6亿元建立了国内规模最大、技术水平最高的超高温灭菌奶生产基地，全套引进了当前世界先进水平德国GEA牛奶无菌加工设备，瑞典利乐超高温灭菌奶包装线，全部生产过程实现了自动化生产;投资2.5亿元在黑龙江杜尔伯特县新建目前中国单线生产能力最大、技术最先进的高档奶粉生产基地。2004年，伊利集团技术中心被评为国家级技术中心，标志着伊利拥有了国际先进水平的技术研发中心，同时伊利集团还拥有国内唯一的省级乳业研究院，研发实力国内领先。优质的奶源、先进的技术装备和顶极的研发体系将对公司产品的安全和可持续发展提供最可靠的保证。

在此基础上，伊利集团还投资3.5亿元在呼和浩特建成了亚洲最大的乳制品生产基地，新工业园占地300多亩，拥有18条生产线，日处理鲜奶能力1800吨，所有设备和工艺技术分别来自德国、丹麦、瑞典和日本，均为国际一流水平。实现了从收奶、标准化、无菌灌装、机械手包装及出库的工业全自动化控制。参照GMP的工艺要求和工艺要点，工业园区使人流和物流将更加有序，避免了生产过程中的污染，确保了产品质量的稳定性;劳动强度较大的工序采用机器人操作。引进了世界一流、具有极强识别记忆的全自动立体仓储系统，共有21024个货位，容量20000多吨，实行 STV无人驾驶自动穿梭小车运输管控。采用了从原奶收奶、成品出库到进入市场的MES产品完善追踪链，包装过程中实行信息中央管理，自动采集样品检测，有效实现产品追溯的安全防范系统。应用了从奶车进入、清洗、原奶化验、过泵、收奶、车体内部洗浴刷卡的“一卡通”安全保证系统。通过互联网实现了多媒体会议及视听系统、公共广播系统、公众信息发布与查询系统，有效节约了能源和人力，实现了开放性、高效性、实用性、可靠性的特点，可以说是当今最先进技术和设计的完美结合。此园区的建设将为伊利进入世界乳业20强打下坚实的基础。

为进一步提高企业核心竞争能力，伊利集团通过收购、兼并、资产重组、托管等方式先后在内蒙古中西部地区，北京、天津、上海、广东、黑龙江、河北、山东、陕西、湖北、安徽、新疆等地建立了自己的生产基地，使企业规模迅速扩大。

携手奥运

2005年11月16日，伊利集团正式成为北京2008年奥运会的独家乳制品赞助商，成为中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。自签约之日起，伊利将为来自全世界二百多个国家的参加奥运会的全球顶级运动员、教练员、奥运会官员以及所有的奥运会相关人员提供安全、健康、优质的系列乳制品。

奥运会对于赞助产品和企业的选择标准，几乎等同于全世界最高的标准。能够成为奥运会赞助商的企业，大多都是行业的领袖企业，是制定和主导行业标准的企业，是有充分保障和发展潜力的企业，是最有实力提供安全、健康产品和优质服务的企业。伊利从所有乳制品品牌当中脱颖而出，标志着伊利的奶源建设、工艺水平、产品结构、质量保障体系、技术保障体系、产品供应网络体系、业绩和整体实力、企业未来发展前景、服务能力等均通过了全球最高的品质验证。

北京奥运会将成为伊利发展历程的一个全新起点，是伊利品牌发展战略的一个重要里程碑，也是中国乳业迄今为止取得的最高成就。

今天的伊利集团，面对全球经济一体化的挑战，提出“用全球的资源，做中国的市场”，以不断创新、追求人类健康生活为己任，力争实现2010年进入世界乳业20强的宏伟目标。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006中国企业500强排名中名列第二百四十八，2007中国企业500强排名中名列第二百三十五。

新LOGO阐述

新LOGO由三道独特的月牙形环绕而成，传承了原有的LOGO并有所变化：在蓝天和草原的元 素之外，增加了阳光。以两条深浅不同的绿色代表着深远辽阔的草原;蓝色的晴空中灿烂的阳光滋养着万物，代表着健康与活力;白色代表着营养丰富的牛奶，红色的“伊利品牌”“成长”在阳光普照的蓝天绿地中。新LOGO既有对草原文化的继承与传扬，也有着不断的开拓与创新，体现了与时俱进的情怀。

“伊”在古汉语中是“她”的意思，引申为你、我、他、大家的意思，“利”是利益，“伊利”被引寓为大家的利益，伊利就是为了消费者、股东、社会、合作者及伊利员工的利益而生存发展的。

整个LOGO以圆形为轮廓，表达了一种动态的平衡，既符合中国传统文化所倡导的和谐与包容，又象征着伊利集团独特的精神内涵：灵动的圆形，给人以“生生不息”的感觉，如同伊利集团所倡导的“绿色产业链”，环环相扣，集“天时、地利、人和”，滋养生命活力，践行与自然、社会、公众、行业合作伙伴的和谐共赢之路，从而形成整个产业链可持续发展的“绿色生态圈”。

新品牌阐述

新的品牌精髓“滋养生命活力”意味着：以牛奶为代表的乳制品是最美妙的食物之一，源于大自然，具有丰富的营养，是美好生活与生命的源泉;伊利集团以每天点点滴滴的滋润，滋养出健康与活力，让消费者生机勃勃，开启精彩生活，体验生命之美;未来，伊利集团不仅是健康食品的提供者，也是健康生活方式的倡导者。

升级寓意

品牌升级意味着伊利集团将为消费者带来更为安全、丰富的健康食品：随着人们生活水平的提高，对营养需求的精细化和多样化，在未来的发展中，将继续注重对现有产品线上产品的科技研发，提升单位产品的营养含量，同时伊利还将开发新的产品线，以满足人民不断上涨的营养需求，给消费者提供更多优质，健康的食品。品牌升级意味着伊利集团将为消费者带来更健康的生活方式：在未来，伊利集团将以绿色产业链为引擎，坚持创新，为消费者提供健康好产品，带来对“生活态度”、“生命质量”的改善与提升。以每天点点滴滴的滋润，激发出健康与活力，让人们拥有生机勃勃的体魄，感受健康与改变带来的幸福和愉悦，与家人和朋友共同体验生命之美、享受精彩人生。

工业旅游

作为全国工业旅游示范点，伊利集团以总部工业园区为依托，以乳制品的现代化生产车间、先进的生产工艺、心灵的天然牧场和深厚的企业文化等为资源，大力开发工业旅游项目，在内蒙古呼和浩特、北京、安徽合肥、湖北武汉、湖北黄冈、江苏苏州、山东济南、新疆石河子、黑龙江杜尔伯特、辽宁沈阳、广东佛山、四川邛崃等地区的工厂开展工业旅游，设计了多条参观线路，并根据工业旅游参观群体的不同特点，开发了参观考察、商务洽谈、交流学习、学子实践、健康体验、休闲观光等不同特色的旅游产品，提供了方便游客的各种旅游设施和旅游服务。让参观者在亲眼目睹伊利“放心奶”的生产全过程中，全面品鉴民族乳业的爱国情怀，真切感受草原乳文化的深厚底蕴。

伊利集团作为全国工业旅游示范点，不仅提升了企业形象，加强了对外交流，更为传播中国乳都文化起到了积极的作用。伊利集团先后被呼和浩特市评为“优秀旅游企业”、呼和浩特“新八景”、“爱国主义教育基地”，伊利也因此而成为草原文化的价值传递者、价值增值者。

第五篇：源动力集团发展历程

源动力发展历程与愿景

开局创业阶段：

2001 投资无锡太之湖酒业有限公司 2002 成立济南市市中高科节能研究所 2003 投资监理西格玛生物化工研究所

成立清水海投资咨询有限公司 2004 1.成立指南针特色餐饮研发中心

2.成立汇大餐饮研发推广中心

3.成立济南源动力网络科技与限公司 2005 成立瓦罐香沸酒店管理有限公司

柠檬工坊项目成立 2006 瓦罐香沸项目成立

2007 源动力第一家小瓦罐营养快餐直营店面诞生

连锁拓展时期：

2008 集团投资注册香港原动力（国际）餐饮文化传媒公司

被授予餐饮明星企业，餐饮协会理事单位

瓦罐香沸店铺超过100家 2009 源动力（济南）公司成立

被授予百媒推荐优秀企业、重合同守信誉单位。4050优秀合作企业、共青团彩虹工程培训基地

2010 集团以低成本快速扩张的连锁加盟方式面向全国进行招商，直营店与加盟店双管齐下同步发展

2011 1.孝老感恩基金成立

2.贝克汉堡、乔东家排骨大包、魔法猪排、七公主九味卷、蒸美味项目成立

3.源动力（北京）公司、源动力（重庆）公司、源动力（南京）公司、源动力（广州）公司

2012 1.源动力（西安）公司、源动力（杭州）公司成立

2.土豆心愿项目成立

3.源动力项目店铺累计超过一万家

4.董事长张羽首先在行业内提出生态圈理论

多元化发展阶段：

2013 1.三千茶农和六堡茶项目成立

2.比比Q、妙丸家、百芬爽、果然爱、微客泡芙、致爱丽丝爆奶双享杯、斐塔咖啡、八味锅项目成立

3.源动力餐饮荣获“守合同重信用企业”

4.7月形成“源动力创业者生态圈”理论体系

5.“新传承”商学院正式启动建设

6.源动力集团首届“源动力杯”主题演讲比赛

源动力（沈阳）公司、源动力（长沙）公司成立

12月董事长荣获齐鲁儒商十大孝老爱亲模范 2014 1.04月源动力（郑州）公司

2.04月进行“创业者生态圈”改革实践

3.06月源动力（厦门）公司成立

4.06月份成立厦门三头猪文化传播有限公司

5.07月成立“手拉手互助创业基金”

6.07月集团走相公公股份改革政策与实施

7.08月成立山东中河源爱创业学院

裂变式发展时期：

2014 9月25第一次集团自主经营体改革，百芬爽自经体诞生

11月成立无线有创业众筹网

12月董事长被评为中国第六百代百强策划人

12月董事长获得中视举办的金锐奖中获得最佳渠道领袖奖 2015 成立壹㸃壹餐饮

山东联购佳商贸有限公司

大榕树餐饮、悦榕和餐饮

济南渠通道达信息咨询有限公司等众多自经体成立运营