【干货】万达PK龙湖,谁的人事制度更胜一筹？

第一篇：【干货】万达PK龙湖,谁的人事制度更胜一筹？

万达PK龙湖，谁的人事制度更胜一筹？

地产界的“招聘抢人大战”正在持续进行，万科、中海、凯德、金地、保利等房企纷纷表现出了“求贤若渴”的姿态。

本文主要就目前招聘工作量比较大、做得比较好的万达、龙湖两家标杆房企的招聘、用人策略进行分析对比，以供同行参考。

一、HR 定位：万达人资部权利大，龙湖放权分公司

万达近几年扩展得非常快，每年新上马二三十个项目，年招聘高管数量在300人以上。

可以说，万达最近发展得这么好，人资部功不可没。有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。

万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。

人资部的架构方面，万达集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。

万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都是面试。

其次，万达每个人资都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问很多细节问题。

举个例子，他们在判断一个成本副总的工作能力，会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况：项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格。

龙湖和万达有一点是一样的，就是人资部也在钻研业务工作。

龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖则是在各个公司。

从企业性格方面来看，万达严谨、严肃，强调执行力；龙湖个性、张扬、细致；龙湖是有创造力的；万达更像军队。企业的性格来自于他们高管的性格。王健林的团队基本都是军人出身，万达现在几个副总裁、总裁，很多是和王健林一起当兵的。

人资很需要老板授权。其实万达、龙湖之所以能在这么多公司中脱颖而出，主要是领导认可人资的作用。

二、招聘策略：层层严把关VS 一票否决制

万达：招聘采取串联形式

万达的人力招聘非常严格，招聘的时候采取串联的形式，应聘者要一关一关过，任何一关不能通过的话就会被淘汰。

因为不同的面试官，考虑问题的角度会不一样，那么所有关通过了的话，说明是得到大多数人认可的。

对于一个高层职位的经理，一般需要经过的4-5关。

不过不同的职位和层级具体操作方式有所区分，偏业务型的人。

比如招聘一个成本总，先由人资部对成本总进行初试，再请候选人做个笔试，这个笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常高，龙湖对万达的这套题评价也很高；候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如项目总经理的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同时压力面试。

一般面试的内容包括：

★

1、价值观，高端人才的文化融合能力以及诚信。

★

2、学历，原则上万达集团地产开发业务人员全体人员及其他系统一线管理至少大学本科及以上学历；

★

3、经验，对于层级高的管理人员，一般要求有知名公司管理过知名项目的经历； ★

4、能力，包括业务能力和专业外的综合能力。

应聘人经历串连式面试之后，到岗之前还会有背景调查。

万达的背景调查做得极其严格，比如候选人必须提交一份专业的背景调查表，其中有一项内容，是要填写原工作单位的推荐意见并加盖公章。

有时甚至招聘一个酒店服务员都要求其提供背景调查表，还有学历证明、户口本、身份证等很多证件。

对于那些在面试过程中表现非常好的候选人，背景调查若发现有污点，万达集团也会坚定地主动放弃。

招聘渠道方面，万达集团针对不同的人才需求选择不同的招聘方式：

★第一类，报纸、杂志、电视招聘

主要针对物业管理、保洁、保安等低端职位，因为这些人员一般很少上网找工作。

★第二类，猎头

对于企业所需的中高端人才，一般都采取猎头的方式；中端是指各分公司总监以上职位的人员，高端是指副总以上职位的人员。

万达每年在招聘方面都投入过千万，以致猎头圈有一句话：“万达是中国猎头最大金主，抓住万达就是抓住了未来。”

万达每年会从合作的100多家猎头公司里选定10家最优合作伙伴，对其颁奖；也会定期对自己公司的情况做总结，编写成PPT，给猎头学习，还要猎头发给各个候选人，以此吸引人才。

★第三类，高端人才招聘会 如针对经理人阶层的招聘会。

★第四类，校园招聘

针对优秀本科、硕士毕业生。

★第五类，内部推荐

就是员工将自己的朋友、以前的同事介绍到公司，只要是符合万达价值观和岗位要求的优秀人才，万达总是敞开胸怀的。

但是集团执行亲属回避制度，万达的制度不允许直系亲属在一个公司，这也是集团和谐简单人际关系营造的基础。

这几种渠道，从比例上来讲，对一线员工可能97%以上甚至100%，都是通过报纸、杂志或者电视，高级人才招聘猎头的渠道要占到招聘人才的70-80%，网络搜索或内部推荐则可能只有20-30%。

龙湖：人资部、业务部联合作战

龙湖的初试是由人资和业务部一起进行把关，采用的是一票否决制，但否决时，必须说出能说服其他人的理由。

龙湖面试有两轮：比如，北京公司招聘一个普通员工乃至经理，首先要见的是人资部和业务部，2个部门各出1、2个人；进入复试环节后，主要是公司高管负责，即使是最低的工程师，也要同时面见人资总监、业务总监、总经理。

在开始面试前，人资部会特别强调，回答问题请以数字为主（万达和龙湖都追求的是用数字说明业绩）。

比如，某个项目结算得知精装标准是2000元/平方米，其中，地板用了哪个牌子哪个型号，多少钱、马桶是哪个牌子的，总包价是多少。

因为有业务部门的人参与面试，他们可以针对候选人的个人情况更进一步提问，人资部更多是评定人选的应变、逻辑能力。

三、招聘红线：万达看重情商，龙湖喜欢根正苗红

万达和龙湖招聘人才都不看重出身，不要求企业名气，只看个人素质。

但万达不喜欢跳槽频繁的人，龙湖会比万达更看重一点背景，龙湖喜欢根正苗红的人。

举个例子，龙湖招聘一个工程经理，他们希望对方是工民建统招本科，之后在中建、城建做施工，后来在甲方某著名公司做类似岗位。

龙湖选人不重管理，不强调情商。

万达很看重情商，要求高管不止技术管理，更要有管理高度和情商。

因为万达的工作对外联要求很高，比如万达的总经理要和各省省长、市长打交道；财务副总，要摆平税务局和银行。

这也是万达为什么拿地成本低的原因，他们很少通过招拍挂拿地，都是各省主动找万达，提供低价的核心地块请他们过去开发，这和万达的政府关系处理能力有很大关系。

同样，财务副总承担着维护银行关系、尽快拿到批复的贷款的职责，因为万达的项目都很紧急，所以及时融资异常重要。

四、用人策略：成熟稳重型VS 年轻精干型

万达：一般降级录用外部人才

万达的人才战略是积极储备一些优秀人才，时间短的话三至六个月，时间长的需要半年到一年。

这些储备人才经过一段时间的培训学习，然后再配置到具体的岗位。

一些现有人才的成长速度赶不上万达发展速度的，可能会有个别的末位淘汰。但真正淘汰的概率很小，原因主要是新诞生的岗位很多，由于万达城市综合体业态的多样性，万达集团产业链相对比较长，给员工提供了较多的发展机会。

万达录人一般会采用降级录用。原恒大的副总裁，就去万达担任发展部副总经理。

而且万达内部有个规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两年，才有可能晋升副总职位。

万达招聘的人选必须接受外派，而且原则上不会派回所在地，即使派回，也要在入职1、2年后才会派回。

万达要求员工成为很纯粹的经理人，尽量避免腐败、内斗的发生。同时，万达也很人性化，为了员工的食品安全，可以专门在北京拿8000亩地种植有机食品。

万达被挖角比较严重，但很多从万达出去的经理都去其他企业做集团总监、副总监了，这就是万达的性价比。

万达的人才技术能力没得说，而且执行力高，从万达出来的人，很少有适应不了其他地方的。

万达能让其他企业借鉴的，其实是可以把不同文化的人，打造成万达人的能力。

龙湖：重点关注“潜力”

总体来说，龙湖在人才方面也是个非常舍得投入的企业。

他们的人才，哪怕是普通员工，也走猎头或外包渠道。

龙湖的用人策略是整体选择年轻、精干的人才，他们的项目专业负责人，如成本经理年龄多在28-33岁，非常年轻。

这点和万达有区别，万达的成本副总一般在33-42岁之间。

龙湖的“仕官生”制度为企业储备了不少中高层管理人，其在仕官生选择上把关非常严格，只在全国最优秀的几所大学里挑选最优秀的大学毕业生，而经理人（带人的人）会花掉1/3的时间在面试上。

在仕官生招聘过程中，“潜力”是龙湖尤其关注的。

为避免在招人时产生地域性差异，造成公司之间人员的流动，龙湖的薪酬定位以全国性曲线为标准，做到重庆、成都和上海、北京的薪酬都是同等的。

五、薪酬水平：龙湖升级薪资跨度大，万达高层都配股票

万达的层级要比龙湖多。

同样是经理，在万达上面还有副总，但是在龙湖可能就是独立负责一个项目了。

在权利上，龙湖的经理权利比万达大。

在薪酬水平方面，两家企业的薪酬相对都比较很可观。

万达经理级待遇月薪在8000-16000元区间，平均年龄26-30岁；副总、主任工月薪24500-36500元，副总可能有突破；万达现在高层都配股，少则3、500万，多则3、5000万的股票。

龙湖总经理级待遇50000-100000元以上，另有股票期权；龙湖经理级年薪30-50万；总监级年薪50-80万，升级的薪资跨度非常大。

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第二篇：7大社区商业模式PK(万科龙湖谁更胜一筹？)

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7大社区商业模式PK(万科龙湖谁更胜一筹？）

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多中心在城市的发展趋势已不可抵挡，再好的城市购物中心，消费者一年能去几次？

目前的零售大环境特征之一就是：大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。对于不同房企而言，会根据自有优势和资源来运营和发展社区商业，以下7大房企的社区商业模式，或可为不同企业提供借鉴。

一、万科——自建自营，“五菜一汤”统一招商、运营

自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。

在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。

在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。

另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。

万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。此前，几乎包括零售商在内的所

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有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。

对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式，毛大庆也曾表示：“长期看，商铺作为一种资产长期持有，有升值获益的前景。社区商业资产留下来，未来可形成可观的资产包。”

【案例】

万科2049：最后一公里社区生活完整解决方案

新型精品社区商业产品——万科2049，就通过商业与物业的深度整合，提供了以家为中心的最后一公里社区生活完整解决方案。

万科2049名称来源于“万科世博馆”，当时万科就提出了“尊重的可能”这一主题，随之应运而生的商户包括生鲜便利、蔬果配送、特色餐饮、儿童托班、社区诊所、艺术培训、健身会所，衣食住行、生活所需无所不包，从小孩到老人都可以获得更好的服务。

入驻的商户包括会邀请厨师来教居民做家庭料理的“好食”生鲜超市；会邀请居民来做手工面包的纯天然无添加面包品牌“麦莱麸”；会提供包括生活保健、居家养老等全龄化一站式社区医疗的全国首个社区健康诊所“爱康健维”；会对顾客开放舞台的亲子艺术互动餐厅的“妈妈糖”；会让社区小朋友在家门口实现运动、交流、早教的“星期八小镇集团旗下社区旗舰店星期八家园”。高复合的业态、全集成的功能，让社区生活更轻松、便利、温馨、丰富。

二、龙湖——匹配家庭的完整业态，避免高端

“龙湖不只有天街商业和步行街商业，还有规模庞大、发展潜力看好的社区商业”。这是一业内人士说到龙湖商业时的第一感触。

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事实上也的确如此，不管是龙湖发展起步的龙湖花园，还是后来的蓝湖郡、水晶郦城、紫都城等众多高端小区都有一定规模的社区商业。尤其是水晶郦城的诸多社区商业，目前已经发展成为新牌坊城区中心的重要商业组成部分；而紫都城的社区商业已经成为了冉家坝片区的生活中心。

龙湖社区商业定位偏重于家庭，以家庭为导向，为家庭的老人、孩子等提供匹配业态，包括儿童教育、老年娱乐等，定位上避免太高端，形成匹配家庭生活和消费的完整业态。

三、恒大——剧场模式，自有业态反哺、升级社区服务

如果说万达用影院拉动商业广场，恒大则希望用影院撬动社区商场。

恒大影城已经先跨出了实质性一步，分别在中山、西安、岳阳、儋州四个城市的项目内兴建四家带影院的小商场。未来恒大院线项目将覆盖全国17个省市自治区，院线总量超过150家。

“恒大影城”是一座四层高的小型商业楼，设置在住宅小区。其中1-2层是棋盘式商铺，3-4层则是恒大剧场，总面积1万~2万平方米。影城希望为社区及周边居民提供生活配套及娱乐服务。这种社区商业模式称为恒大剧场模式，“影院其实就是社区商场的主力店”。

【案例1】

恒大城：3210平社区商业幸福生活触手可及

恒大城规划3210平社区商业，汇集餐饮、金融、医药、购物等元素，丰富综合的生活服务配套，让业主一出家门就可以满足不同类型的生活需求，为恒大城业主带来无微不至的生活关怀，让恒大城业主感受温情的人居体验。

500平风味酒楼装修华丽舒适、包房内饰典雅，精心烹制中华传统美食，足以满足挑剔的味蕾，是亲朋好友欢聚一堂的不二之选，推杯换盏之间，美好生活慢慢铺展。

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300平小吃一条街内，正宗的韩国料理、晶莹剔透的蒸饺、滑嫩的过桥米线、色香味俱全的烧烤、细细研磨的美味豆浆„„清淡、营养、品种丰富的特色风味一街网罗，想吃什么吃什么。300平大型知名连锁超市入驻社区，担当生活助手，水果、烟、酒、生鲜时蔬、日用百货等各种商品琳琅满目，购物方便无忧，让业主在快节奏的都市生活中游刃有余。250平银行营业网点就在身边，办理金融业务只需5分钟，更有24小时自助银行，随时满足急需。一线品牌连锁大药房，提供品类齐全、安全放心的日常用药，解决燃眉之急，全面呵护一家老少的健康。

【案例2】

恒大华府•摩纳哥风情街，光谷商圈新势力

恒大华府•摩纳哥风情街，扼守光谷豪门门户，身后是大武汉首席豪门尊邸恒大华府，大户豪宅，圈定高层，再加之葛洲坝世纪花园、新世界•恒大华府等高端社区，汇集光谷数万高端客群，每年巨大的消费需求为商铺提供了高品质“人潮钱潮”的保障。

摩纳哥风情街内规划了国际连锁快餐馆、高端超级市场、进口家饰生活馆、时尚服饰精品店、异国美食百老汇、品牌咖啡厅、法式西餐厅、3C数码、影音主题馆、高档健身中心、美体SPA会馆、美容美发沙龙、主题KTV酒吧、银行、邮局等等高标准业态配套，时髦、优雅、高档的商品，让业主在品味潮流、体会时髦的同时满足其和家人的各种购物需求，引领时代风尚。

四、万达——体量太大，“不是一个好模式”

万达模式的社区商业被称为不是一个好模式，但实际情况见仁见智。

社区商业是整个商业地产类别中最值得开发的形态，因为其资源利用率最高、距离客户群最近、目的性消费最明显的商业需求，因此可以打造像万达模式一样的可复制性社区型商业模式。

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谈到万达大规模进军二线城市进行近郊大规模再造城市中心的开发模式，业内人士指出，“新的万达的模式实现了一种资金平衡，但社区商业部分显然不是一个好的模式。”

万达找到了可持续发展模式，即“用卖掉10万平方米的社区商业，来实现10万平方米的购物中心的持有，达到其资金投入的平衡。”

但由于万达的商业中心开发体量过大，其自身持有的购物中心基本上能够满足居民的消费需求。在购物中心旁边的社区商铺体量较大，消费支撑不够，所以“投资万达社区商铺的人出租和经营压力的较大”。

购物中心的成功掩盖了商铺的隐忧，其社区商业多被大家所忽视。其实社区商铺也是要认真对待的如规模控制、合理规划，功能分区、组团与沿街相结合等，也会有很好的发展空间。

五、协信地产——步行10分钟内的社区商街

业界流传一句话，“星光”在哪里，繁华就到哪里。

协信阿卡迪亚为满足不同消费者的需求，特别创建了星光邻里——社区商街，为高九路片区的社区生活锦上添花。与星光系商业不同的是，星光邻里是专门为社区业主们所打造的购物天堂。大坪商圈的商业高度将因协信阿卡迪亚星光邻里而得以全面提升，最终将在大坪再造解放碑的社区商业蓝图。

学生们放学后在自家社区里的综合超市挑选文具、白领们下班后在家门口的大型超市买菜称肉、老人们溜达着到楼下的代收点缴纳水电费„„

协信阿卡迪亚从“便民、利民、惠民”出发，积极打造最便民的社区商业服务圈，通过实施连锁品牌、便民服务、信息智能化进社区等措施，为渝中区片区打造最便民的社区商业服务圈，主要是以满足居民的日常生活所需为宗旨，让居民一出家门就能买到生活必需品，因此一直坚持“缺什么，补什么”的原则进行业态引进。

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六、阳光新业——大数据研究“集群”，业态随消费趋势调整

阳光新业有一个专门团队来研究消费趋势。必须了解客户在哪里消费，灵活调整商场动线。父母可以通过刷卡清楚地知道，孩子在什么地方消费了？是不是去上培训班了？而不是每天去打游戏机。

子女可以将副卡作为礼物送给父母，由于不能兑现，也会催促父母经常性消费。另外，父母和子女可能并不在一个城市生活，但子女可以通过远程充值来关心父母。这也是一种符合中国文化的商业模式。“中国人由于家庭观点比较强，而这种主卡附带多个副卡模式可以让一个当家人把所有的优惠辐射到每一个家庭成员身上。”

阳光新业此项针对社区型购物中心的创新逻辑是，社区型购物中心本身就是一个多频次的支付方式，另外，购物中心必须要满足集群的概念，未来商业地产取胜的决定性在于开发商对于目标市场的应变能力。“谁能更好的把握消费趋势，谁调整的快，调整的到位，谁的竞争优势就更加明显。”

七、花样年——优质低价的新型社区电商服务

“嘟”的一声，手机APP发出提醒：家里缺米了。你只需回复：需要。15分钟之后，米就送来了。如果你需要家政、维修等服务，也只需通过这个APP就能解决。

这就是花样年正在做的新型互联网物业服务。花样年从2012年就开始用互联网基因来重组传统物业公司，将实体社区打造成一个基于大数据的互联网平台，并向同行开放。

“社区的消费才是真正刚性的消费。2012年，花样年服务平台——彩生活服务集团服务的人群约400万，400万人口一年的总消费接近500亿元。我们不想让这500亿的现金从我们门前流过。”

这种全新的B2F社区电商平台商业模式，是以家庭为单位消费的电子商务平台。业主通过此平台可了解小区周边各种商业服务信息，并可通过智能终端下单预订商品或服务，待服务完成后才付款。

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其本质是与同城电子商务相类似的区域性电子商务平台。商品消费结构主要以日用品、消耗品为主，局限性较为明显。但是，从B2F的目标客户群体来看，是以家庭为单位的消费群体。如果可以成为家庭整体消费的可信赖服务平台，那么对于类似同城电商商品消费结构的限制会有所突破。从家庭碎片化商品消费升级为整体一站式消费平台，囊括更多的商品覆盖，其盈利转化率更高。

基于数据背景分析，花样年社区电商利润也可以推算：按照花样年2012年物业服务人口约400万为基数，折算家庭为100万户，按年均家庭社区电商平台花费4万元来计算，全年消费额可达400亿。按照电商同品牌天猫佣金模式3%计算，收入也是10亿级别。随着花样年的发展壮大，基数上升，其佣金收入在未来将跨入百亿级别。

（来源：根据赢商网、观点地产网、21世纪经济报道、楼市在线、中华合作时报、百度文库资料综合整理，更多精彩文章分享，欢迎关注明源地产研究院微信号mydcyjy）

第三篇：万达和龙湖的人资比较

万达和龙湖的人资比较

主题——一线地产公司的招聘策略、薪酬水平和定位。

内容——主要就目前招聘工作量比较大、做的比较好的1、2家公司的招聘方式、方法、薪酬情况做介绍——万达和龙湖 万达

万达最近3年扩展非常的快，每年新上马2、30个项目，年招聘高管数量在300人以上。可以说，万达最近发展的这么好，人资部功不可没。

目前，万达集团人资部编制大约为30人左右，副总7人，每人带2、3个经理。副总的主要工作就是招聘，同时每个人兼做1、2其他模块的工作，有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。09年，万达的猎头费花费是2000余万，2011年，预算为5000万。万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心的工作除了部门日常管理以外，其他时间都是面试。

首先，万达每个人资，都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问的很细节的地方。举个例子，我们判断一个成本副总的工作能力，他们会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况；项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格；人资部对成本副总进行初试后，会请候选人做个笔试，这个笔试是人资部结合成本部一起制定的，含金量非常的高，龙湖对万达的这套题评价也很高；候选人通过初试后，进入复试，会面对的是业务部门的多个考官，比如，项目总经理，他的复试对象是集团人资副总裁、集团工程副总裁、集团常务副总裁，3个人同时进行压力面试。

而且万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。人资部的架构方面，目前万达成立了子公司，把项目开发、酒店建设公司、商管公司合并为商业地产股份公司；集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。万达每年新开20多个项目，自身的培养是跟不上的，所以只能大规模请外援。万达每年都会从合作的100多家猎头公司里选定10家最优合作伙伴，对其颁奖。万达的人力招聘非常严格，流失率也比较高，项目是执行层，不是决策层，万达的人的优点在于执行力非常强，死人也要完成任务，也有很多人进万达就是为了自己的阅历，为下一步职位做铺垫。但是万达内部有个规定，内部人员升副总要求在公司服务满三年，经理职位满两年，才有可能晋升副总职位，所以，万达大量的招聘，内部人员大量流失，属于不对称吧。

第二，万达录人一般会采用降级录用。原恒大的副总裁，就去万达担任发展部副总经理。10年6月，万达发展部录用了7位经理，目前就剩下2个了，其中1人马上要提升副总。内部的考核严苛大家可以看出来。30万的项目，大部分情况都要2、3年才做完，万达要求18个月，最近放宽到24个月了，但是速度还是很快。万达承诺的年终奖很多不能兑现的，应该说是一个锻炼能力的好公司。万达今年上半年成本部据说被人挖走了6个经理，都去其他企业做集团总监、副总监了，这就是到万达的性价比。万达的人才，技术能力是没的说的，而且执行力高，从万达出来的人，很少有适应不了其他地方的。万达能让我们借鉴的，其实是他把不同文化的人，打造成万达人的能力。

万达定期会对自己公司的情况做总结，编写成PPT，给猎头学习，还有给猎头发给各个候选人，来吸引人才。龙湖

总体来说，龙湖也是个非常舍得投入的企业。他们的人才，哪怕是普通员工，也走猎头或外包渠道。龙湖人称夜总会，呵呵，工作强度比万达还要高的多，他们的用人策略，就是整体选择年轻、精干的人才。猎头圈内有几个笑话：在龙湖超过1年的，都是超女，纯爷们，龙湖是拿2个人的工资干3个人的活。他们的项目专业负责人，如成本经理，年龄多在28-33岁，非常的年轻。这点和万达有区别，万达的成本副总，33-42岁之间。龙湖和万达有一点是一样的，就是人资部也在专研业务工作。龙湖初试是由人资和业务部一起来的，采用的是一票否决制。但是，否决时，必须说出能说服其他人的理由。

龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖则是在各个公司。龙湖有2轮面试，比如：北京公司招聘一个普通员工乃至经理，首先要见的是人资部和业务部，2个部门各出1、2人；在开始面试前，人资部会特别强调，回答问题请以数字为主（万达和龙湖都追求的是用数字说明业绩），比如，某个项目，结算得知精装标准是2000元每平米，其中，地板用了哪个牌子哪个型号，多少钱、马桶是哪个牌子的，总包价是多少；因为有业务部门的人在，他们可以针对候选人的个人情况更进一步提问，人资部更多是评定人选的应变、逻辑能力；龙湖复试，主要是公司高管负责，即使是最低的工程师，也是要同时见人资总监、业务总监、总经理的。

万达去年新拿了30多块地，10年上半年在建施工面积为1500万。作为合作公司，我明显感到万达今年招聘量下降很多，去年仅我们公司运作入万达的高管就50余人。万达6月前，除了重点项目，暂停拿地。大家知道，龙湖曾经资金链断掉，大量裁员。所以，他们的人才，很多在龙湖不超过3年，很难去总结他们的晋升策略。龙湖的HR，很擅长做体系，精细度比较高 只是不知实际效果如何。

人资部代表企业的水平，呵呵，我觉得从人资部能看出很多东西。一个企业要想从优秀到卓越，靠的是人资不断的努力。吉姆柯林斯有个飞轮理论，大家可以参考下。成功是因为许多正面的努力超过了负面的动力，失败是负面的阻力超过的正面的动力，没有哪个企业是完美的，关键只看是正面获胜还是负面了。

作为部门经理的层次，在万达和龙湖哪家公司好？

万达的层级要比龙湖多。同样是经理，在万达上面还有副总，但是在龙湖可能就是独立负责一个项目了。在权利上，龙湖的经理权利比万达大。

这两个企业，从主管到经理，到副总到总，升级的时候薪水通常上浮多少个百分点还有统计数据？

万达是直接有严格的数字的；龙湖只能说是统计数字，因为龙湖谈薪是不公开的。万达经理级待遇月薪8000-16000，平均年龄26-30岁；副总、主任工待遇24500-36500,副总有可能有突破；龙湖总经理级待遇50000-100000以上，另有股票期权；龙湖经理级30-50万；总监级50-80万。升级的薪资跨度非常大。万达现在高层都配股，少则3、500万，多则3、5000万的股票。

万达和龙湖 两个公司的人感性判断 有什么区别？

万达严谨、严肃，强调执行力；龙湖个性、张扬、细致；龙湖是有创造力的；万达更像军队。王石、任正非、张瑞敏、王健林、聂圣哲都是军人出身。万达最开始做商业地产先后进军酒店、院线，从这些地方可以看出万达的高层是有魄力，勇气，有思想创意的。有句话，军人可以有思想，军队不可以有，万达现在给我的感觉就是这样。

其实适合中小型企业的路，我觉得不能单纯看这2家公司哪个好，因为他们的成功是有历史环境的。龙湖是在重庆起家，重庆人就是细腻、周密、有创意；万达是东北起家，东北人追求数量、规模，忽视细节。

企业的性格来自于他们高管的性格。对中国人来说，最难的就是打造团队。王健林的团队基本都是军人出身，万达现在几个副总裁、总裁，很多是和王健林一起当兵的。万达内部开会，拍桌子骂人是常见的，那这批人换届后，万达会怎样呢？王健林也在想这个问题，他的儿子在万达只挂董事的名，不参与管理的，王健林的亲戚没有在万达任职高管的。万达为什么追求上市，不是为了融资，而是上市公司的体制，可以监督企业正常运转。人资很需要老板授权。其实万达、龙湖之所以能在这么多公司中脱颖而出，主要是领导认可人资的作用。

万达招聘 有没有红线 也就是 符合哪些条件的人坚决不要？

没有限制，他们不看重出身，不要求企业名气，只看个人素质。哦，对，万达特别不喜欢跳槽频繁的人，这个也是红线。龙湖呢？龙湖会比万达更看重一点背景，龙湖喜欢根正苗红的人。根正苗红，举个例子，一个工程经理，他们希望是工民建统招本科，之后在中建、城建做施工，后来在甲方某著名公司做类似岗位。

龙湖选人不重管理，不强调情商。万达很看重情商，要求高管不止技术管理，更要有管理高度和情商。说到底，万达的工作对外联要求很高，龙湖的不是。万达的总经理，要和各省省长、市长打交道；财务副总，要摆平税务局和银行。龙湖的外联其实很少。万达为什么要外联，因为万达拿地的成本很低的，他们从来不通过招拍挂拿地，都是各省市领导，主动找他们，提供低价的核心地块请万达过去开发，这和万达的政府关系处理能力有很大关系。还有，对于财务副总，万达这边的银行授信额度是很大的，资金足够多，但是银行都是发贷款，谁先谁后银行说了算，所以财务副总承担着维护银行关系，尽快拿到批复的贷款的职责。万达的项目紧急，所以及时的融资是很重要的。万达招聘，要求人选必须接受外派，而且原则上，不会派回所在地，即使派回，也要在入职1、2年后，才会派回。万达要求员工成为很纯粹的经理人，尽量避免腐败、内斗的发生。万达山东一个分公司的总经理，因为把个人过期的发票拿到公司报销，被劝退了。万达也很人性化，只是不像国企央企那样夸张而已：为了员工安全，专门在北京拿了8000亩地自己种植有机食品。

第四篇：优访谈第三期：一对一辅导利与弊,谁更胜一筹？

一对一辅导利与弊,谁更胜一筹？

——专访斯达迪教育培训学校郭鑫校长

专访郭鑫校长

核心提示：孩子成绩不理想，是让家长都很头疼的事情，为了快速提高孩子的成绩，课外培训是大多数人首选的方式。而不同于其他培训方式，一对一辅导颇有点培训领域独享VIP的感觉，当然，投入上也相当的VIP。那么，花大钱让孩子接受一对一培训，到底有没有益处呢？

主持人：网友朋友们大家好，欢迎来到新一期的《优访谈》!今天我们请到的是济南斯达迪教育培训学校的郭鑫校长，郭校长您好!和网友朋友们打个招呼吧!

郭校长：网友朋友们大家好!

济南斯达迪教育培训学校郭鑫校长

主持人：郭校长，济南的教育培训学校，特别是济南地区培训机构的领跑者一族，历史最悠久的也经历过十几年的风雨洗礼，发展过程比较坎坷，您能跟我们聊一聊您作为一位资深教育人士，都有哪些发展历程让您记忆犹深?

郭校长：呵呵，资深人士不敢当，不过我做教育业有些年数了，算是个老人儿，别的我不敢去讲，斯达迪教育我可以聊一聊。

斯达迪教育培训学校成立于2001年，是我们联合一些知名教育工作者整合部分优质教育资源及先进的教学理念创办的专注于中国教育服务领域中小学一对一文化课辅导的专业教育培训机构。成立之初，学校以数学教学研究为主攻方向，聘请教学名师、数学命题专家，组织优秀的教师队伍成立了“中高考数学教研专家组”，并继而成立“数学奥林匹克竞赛命题研究中心”、“学习方法纠培中心”，成为济南市首家专业数学辅导学校。在学校发展进程中，逐步发展成为以数学为龙头各学科共同发展的专业一对一培训学校。10多年来，斯达迪坚持以“专业引领，打造一流团队;特色办学，培育世纪英才”为办学理念，坚持采用一流的硬件设备，聘请一线命题专家、组建优质师资团队，研究先进教学方法、传播先进教

育思想、提供先进教辅服务，帮助每位学生和每个家庭获得更多更好的教育发展机会，引领一批又一批的学生步入了理想学府，得到社会各界的一致好评。

学校成立之初，参加辅导的学生少，而且成绩提升的也很快，效果也很好，到2010年的时候年招收的学生多了，教学成本的上升导致了辅导费用的上升。家长花了大价钱，就想要让孩子的学习成绩快速大幅度的提升。而另一方面，为了学校的发展，又受制于关于天价辅导的大肆报道，给我们造成了不小的压力。在是否要对进行教学模式的改革，对于这个问题学校领导层内部也出现了分歧。一部分坚决只做一对一辅导，一部分则认为应当顺应市场而进行改革。经过反复的研究讨论，我们最终决定，开设6人小班。在保证学生成绩的情况下，降低教学升本。选取经验丰富的优秀教师，精心准备课程讲义，大量的试讲测评，经过学校工作人员共同努力，终于6人小班成功上市，并取得了不错的效果，为学校发展开辟了一条新的道路。

明亮的教室环境

一对一辅导，不能只有价格高，教学质量也要高

主持人：您刚才提到了一对一辅导，这个口号在日常生活中我们也经常听说，但是，一对一辅导究竟有什么异于其他教育方式的地方?您对济南一对一辅导市场的现状有什么看法和建议?

郭校长：一对一辅导的好处，确实是针对性强，这也是大家有目共睹的。不过现在济南市场上的，一对一培训辅导很多，做的有点乱了。现在有不少家长反映效果没有原来那几年好，而且价格也高。参加完培训以后孩子反而厌学了，大家会问济南的一对一辅导市场到底怎么样了?很多人感觉一对一辅导市场没有希望了，培训行业不行了，利润很低，招生太难了。招生难也有学生数量的减少和教育机构太多的原因，主要面对这两大难题，但是我对济南市场还是很有信心的。

因为我们学校一直在不停的发展，那为什么现在很多机构都有招生难和退费多的困难，感觉这个行业乱了呢?其实你要是想不乱，必须要抓教学质量。我们学校每个校区的所有员工，在工作过程当中都要遵循一个原则，教学过程一定要讲练结合。每堂课两个小时，在这两个小时，老师讲完之后，老师走了，学生也走了。回到家以后，跟家长反映，老师讲的真好，可是，不练、不落实、不消化，不能有效转化为自己的知识去运用，最后考试的时候还是原来的那个样子，成绩还是不能提高。

所以这也是很多机构产生退费的原因，然后家长反映不见效，价钱还那么高，其实问题就出在后期管理的这个环节上了。

一对一辅导

主持人：可能是因为老师不能有效的监督学生，才导致了不能理想的提高学习成绩，您是这个意思?

郭校长： 也可以这么理解吧!针对这个问题，我们斯达迪就会这样要求：来机构参加辅导的学生学习必须是2+2模式。就是在上完两个小时的课程后，还得在自习室上两个小时的自习，我们有专门的自习室，把老师所讲的知识进行消化吸收。老师在上课之前要把讲义写好，每节课叫什么，课后有什么相应的练习题，让孩子进行强化练习，这两个小时是免费给学生提供的。

一对一辅导并不是单纯的叫孩子来上课。如果单纯的上课，你完全可以请个家教，也可以带着孩子去家教家。现在很多家长对家教不是很认可，去了以后老师光讲课或者只做题，两个小时的课程完了以后，回家后有的家长又管不了孩子。来了我们这儿以后，必须得进行消化吸收，等你完全学会了才可以回家。

我们有专门的陪读老师，教务班主任跟踪孩子的学习，不会的问题当时就讲了，初中的问题老师解决完全是没有问题的。我们的陪读老师都是科班出身，我们这个校区的三个自

习室每天晚上都是满满的，参加完辅导的学生成绩都有提高，学生成绩的提高不光能在学习上得到体现，在自信心上面也能提升，可以说是全方面的。

老师耐心讲解

课外辅导需求量增大，是社会需求的体现

主持人：郭校长，最近一段时间，有不少家长在反映“天价”辅导的问题，那您对这个情况是怎么看的?

郭校长：一对一辅导价格上要比大班辅导要贵不少，因为占用的资源比较多，针对家长反映的问题，我们也在做相应的改变。

暑假的时候我们想推出一种新的模式。我原来的模式基本上都是一对一，不过大班的效果确实不是很理想。对于那些自律性不是很好的孩子，上大班没什么决定性的效果，不过也考虑到现在的社会现状和有些家长的经济实力问题。我们会开设一些6人精品VIP小班，价格上比一对一价格低，比大班的人数少，采用分层次教学方法，这样老师也能照顾到每个学生，其实这个需求很大。

学员成绩显著提升

主持人：虽然是市场上有需求，像前十几年咱们上学的时候，是没有课外辅导的，现在家长对孩子的培训教育很看重，也是带动需求增长的一个原因所在，您觉得这种需求正常吗?

郭校长：其实也不能说正常不正常，它其实已经成了一种社会需求，而且培训已经成为一个行业，就可以说明问题了。但长远来看，它还是一个很有前景的行业。可能现在不是很成熟，在社会上引起了一些家长的不认可,但在竞争日益激烈的社会，家长希望的是让孩子多学习总是没错的。课外培训机构也正是在这样的需求下产生的，现在的一对一辅导也许在价格上高了点，也有时候在成绩上不能完全尽如人意，但我们一直在努力，一直在努力把它做的更好。我们一直坚守一对一辅导培训，坚守到让更多的人看到它的价值和力量，让更多的家长看到我们的努力，看到我们的成绩。

主持人：是的，一对一教育培训之所以会有这么大的市场，也是源自社会需求的不断增长。现在，家长对孩子学习的关注更多了，有条件的都想要孩子得到更好的教育，培训在所难免，也是帮助孩子成长和提升学习的一种快捷的方法。只是，一对一教育培训到底是利大于弊还是弊大于利呢?相信听了郭校长这番表述之后，您应该有了新的衡量。

感谢您关注本期《优访谈》，也感谢郭校长的到来，今天的节目就到这里。您还有什么不明白，可以随时反馈给我们，也许您的疑惑会在我们下一期的主题里得到更专业的解释，让优优和您一起致力于快乐教育!

第五篇：互联网平台与银行,风控上谁更胜一筹？

互联网平台与银行，风控上谁更胜一筹？

经常会听到有投钱人发出这样的疑问，网贷平台经常夸耀自身的风控水平又多么高，不过仔细想想，银行在这方面的经验应该更加丰富，而为什么银行坏账率那么高，网贷平台却都宣称比银行低呢？

投融贷人员分析，这里面存在着几方面的原因。

第一，优质项目的资金对接渠道不同。对于银行来讲，将其资源分为两部分，一部分是资金来源，一部分是项目来源。前者对银行构成负债，后者则构成资产，这和实体企业的资产负债表的对应关系是相反的。在实际操作中，资金来源分为三种，一种是财富管理资金，一种是存款资金，一种是外部资金(主要指的是企业闲置的资金)。在与项目的对接上，银行内部会事先进行信用评级，并且拣选其中资质最好的借款项目优先对接财富管理资金，而将相对较低评级的项目来对接存款资金或者外部资金，为什么要这样安排，因为财富管理资金普遍存在着刚性兑付的要求，银行自然要配以最好的借款项目，而目前的所谓不良贷款率，统计的只是和存款资金进行配套对接的项目。说白了，财富管理产品的项目很少出坏账，目前的不良贷款实际上都是由和存款配套的项目带来的。而网贷平台则截然相反，平台上线的每一个标的都会力求是最优质的，经营模式、风控手段实际上和银行没区别，只是更加严格而已，等于是始终在将最优质的项目配套投钱人的资金，这种情况下只要风控每一步都到位，是不会有坏账的。

第二，内部机制不同。银行的存款是储户的，而且通常都存在较大规模的资金沉淀，只要不发生系统性挤兑风潮，银行是不可能出现兑付问题的。因此，即便产生坏账，银行层面上顶多是业绩难看点，但并不会对经营上产生更大的负面作用。但网贷平台就不同了，只要坏账率问题被暴露出来，平台立即就会面临因投钱人撤离而带来的生存问题，因此在实际操作中，网贷平台更重视风险的管控。

第三，用人机制不同。银行内部对于坏账的处理程序都是公开的，顶多和信贷员或者支行行长的业绩考核产生些影响，但也是小范围的，说白了花的别人的钱。而网贷平台都是股东真金白银自己掏钱建立起来的，虽然出借资金不是自己的，但维护平台运行的费用也是很大的，谁愿意看到辛辛苦苦建立起来的事业毁在自己手里。

因此，从以上三个方面来分析，实际上，网贷平台对于风险管控的力度远比银行来的大，这也是为什么在一些主流平台上，他们的逾期率或者坏账率都要明显低于银行数据的真正原因。可以这么说，这些平台的相关数据才是最真实的数据，是真正完全市场化下的数据。