第一篇：万科3000亿战略目标和13个核心高层的微妙关系
万科3000亿战略目标和13个核心高层的微妙关系
理财周报 丁青云 理财周报 2011-02-22
核心提示：王石当然可以约束如今的万科，但对万科现任管理层形成主要约束的是万科新推出的股权激励方案。
2011年的第一个月，向来低调的徐洪舸带着一波人马“出走”，留给万科一堆长长的背影。此时，万科刚刚站上它的1000亿历史巅峰，并准备向3000亿更高峰攀去。
刚刚40岁的徐洪舸曾是万科最年轻的执行副总裁，和他一起“出走”的还有万科副总裁肖楠，以及十几位中层管理人员。作为王石时代的风云人物，徐洪舸曾一度被业界认为是王石“钦点”的第三代接班人。
对万科而言，这是继姚牧民、车伟清二人联合辞职后，十年来管理层发生的最大、级别最高的人事变动。
“徐洪舸的出走，很突然，不过也很正常。从内部了解的情况看，不是因为内部斗争。”上海一位接近万科核心高层的机构人士透露。
“郁亮和徐洪舸的年龄只相差了六岁，说接班关系比较勉强，更多倒像是竞争关系。随着王石对万科影响的逐渐淡化，二号人物郁亮上位，实行新政，一朝天子一朝臣，管理层换血也是很正常的事情。”沪上另一位知名分析师则提出不同看法。
但是，几乎所有的机构分析人士和业内人士都认为，对一个成熟的万科而言，徐肖二人的离开，并没有太大影响。
“即使是王石现在离开了，万科也不会有太大影响。因为现在的万科已经规模化，系统化和架构化了。”深圳一位新财富最佳分析师表示。
此时的万科，像一艘庞大无比的巨轮，向着3000亿的目标无所畏惧地驶进。激进中的万科，对它的职业经理人来说，是一把锋利无比的双刃剑。
后千亿时代，万科和它的管理团队，仍面临着很多的困惑和挑战。
3000亿目标考着郁亮团队八大金刚：执行副总裁徐洪舸（现杜晶）——分管深圳区域；执行副总裁刘爱明——分管上海区域；执行副总裁丁长峰——分管北京区域；执行副总裁福总裁解冻——分管人事；执行副总裁张纪文——分管设计；执行副总裁莫军——分管成都区域；执行副总裁肖莉——分管证券及品牌；执行副总裁王文金——分管财务。
核心团队：诸侯割据而治，毛大庆惹眼
随着徐洪舸的出走，除了灵魂人物王石和现任掌门人郁亮以外，更多的万科核心成员开始进入公众视线。他们，共同决定着万科的下一个十年，下一个3000亿的目标能否实现。
目前，万科的高管团队包括总裁郁亮、8位执行副总裁及董秘，共10人。此外，万科还设有3位副总裁，这些副总裁是执行副总裁的后备人选，亦不容忽略。如此算来，万科的核心高层有13人。
财务出身的总裁郁亮素以谨慎、低调著称。小心翼翼地，万科从王石时代过渡到了郁亮时代。跨入千亿级、涉足商业地产、每年超过60%的并购增长，新万科的每一个裂变都打上了郁亮的烙印。
高管团队中，8大执行副总裁各司其职，掌握着万科的各大命脉。其中，4大执行副总裁分别掌控着万科的上海、深圳、北京、成都四大业务区域，掌管着所在区域所辐射的子公司们。
最值得关注的是上海区域掌门人刘爱明。万科的上海区域略强于深圳区域，在四大核心区域中实力最强。2010年上半年，刘爱明所在上海区域营业收入达74.4亿，占万科总营业收入的44.38%。
刘爱明原是中海董事长孙文杰麾下最重量级的爱将，在“海盗计划”中进入万科。工科出生的刘爱明长于设计，在万科住宅产业化中大放异彩。
“四大区域中，我最看好上海区域，这个应该是万科的战略核心区域。我们走访了很多地产上市公司，他们大多数认为长三角的发展潜力比珠三角大。” 东海证券分析师桂长元认为。
万科的第二大核心区域是深圳区域。离开的徐洪舸此前正是万科四大区域中的深圳区域的掌门人，并分管产品及设计线，对万科的作用举重若轻。现在，原副总裁杜晶已迅速接替徐的职务。
“离总部越近，自主权力越小。四大区域中，最开始深圳区域比较强势，但现在四大区域越来越均衡。”湘财证券分析师张化东表示。
国信证券分析师区瑞明则认为：“从管理半径上说，因为万科总部在深圳，深圳区域离核心最近，资源投入相对别的区域多一些是正常的。”
值得一提的是，万科多年的心病北京区域终于崛起。至今为止，万科已八次更换北京区域掌门人。北京区域现任掌门人丁长峰起步于《万科周刊》，擅长营销，最能体现万科“文科生”特质。
北京区域的崛起，不得不提毛大庆。2009年，万科从凯德置地挖来在商业领域有15年经验的毛大庆，并在其带领下组建商业地产团队。2010年上半年，北京万科销售额在北京市场排名第一。目前毛大庆为北京万科总经理、万科三位副总裁之一，是万科核心团队中最耀眼的新人。
不过，北京区域的大跃进也引来分析师的质疑。“在北京，万科主要采用并购这种外延增长方式实现扩张。另外，北京区域的销售政策是最激进的，这可能与拓展市场份额有关。”前述沪上分析师称。
成都区域由莫军掌控。在10位核心高管中，莫军最为特殊。2003年莫曾离开万科，一年后又重新回到万科。
职业经理人的3000亿目标大考
刚刚突破1000亿销售大关的万科给自己设了十年3000亿的目标，也给它的职业经理人们布置了一道大考题。
这个令人焦灼的3000亿计划，考验着万科当下的核心团队，考验着万科大大小小的职业经理人们。到哪儿去寻找能够掌管千亿销售规模的人？
事实上，万科的职业经理人们清楚地知道，万科的目标是不可以改变的，只能执行。能改变地，只能是他们自己。
事实上，万科发展的每一个历史关键节点，都会出现大规模的人才引进计划。为实现万科的扩张目标，十年间，万科进行了三次大规模人才扩张，吸纳了大大小小的职业经理人。
2001－2002年期间，万科从中海挖走大量骨干，对万科产生了深远影响，目前上海区域负责人刘爱明、此次离职的徐洪舸正是来于“海盗计划”。两年多后，万科销售额开始冲上100亿。
2007年，万科发起“007”计划，朝国际化、标准化生产方向努力，目标对象为跨国公司高管。当年，万科销售额突破500亿。
2010年下半年，万科发起史上最大规模人才扩张计划，即“千里马”计划，引入大大小小600余号人。当年，万科销售额突破1000亿。
万科挖人最明显的特质是战略导向型，人才为战略。万科每次通过挖人引进的高管，往往反映了其战略方向的变化。2006年万科引进的技术总监伏见文明就是住宅工业化的专家，而陈东峰是业界少有的流程专家和绩效管理模式专家，随即万科开始了住宅产业化和精细化的战略布局。
最近一例是毛大庆。2009年万科从凯德置地挖来擅长策划商业地产的毛大庆。随即，万科宣布进军商业地产。
在万科的高速扩张目标下、加之行业竞争激烈，职业经理人压力可想而知。“万科高层流动历来不多，徐洪舸等一批人离开值得万科警惕。一味过度追求规模目标，扩张过快，会给职业经理人的过大的压力。”地产研究人士韩世同表示。
对此，万科董秘谭华杰表示：“万科不以单纯的规模数字作为目标，更不会追求过度扩张。在一个有抱负、崇尚激情和带有完美主义倾向的团队中工作，当然会有压力。但承受工作压力，是优秀职业经理必备的基本素质之一。” 万科现实：三大矛盾严峻考验
问题仍是纠结在人身上。
现在的万科，面临着三重困惑。这3000亿的目标，最终体现的是谁的利益的最大化？股东的？职业经理人的？
万科面临的第一重矛盾是如何平衡股东和职业经理人的利益。万科股权比较分散，大股东华润股份持股比例仅16.77％，其余均为机构投资股东或个人股东。从某种意义上说，职业经理人对万科气质的塑造和影响远超股东。
显然，万科已经意识到这个问题，这可从万科新立汇丰银行为标杆可看出。郁亮认为，汇丰银行的股东结构、领导人选拔机制、公司治理、股东关系协调、管理层驱动，都值得万科学习。
更重要的还是股权激励。
“王石当然可以约束如今的万科，但对万科现任管理层形成主要约束的是万科新推出的股权激励方案。郁亮要想证明自己是真正的领袖，他必须使这个方案实现，上一期方案已经夭折一次了。”任志强如此说。
万科的第二重矛盾来自新旧职业经理人的融合问题。郁亮本人也坦言，“行业精英计划”也为原来的管理带来新问题，“老员工觉得自己没得到信任，难道那些人就比我们能干？一来就身居高位。”
韩世同认为：“万科之前一直到处挖人，这种强势的挖角战略，会挫伤公司文化的凝聚力，影响职业经理人对公司的忠诚度。”
谭华杰表示：“内部培养和外部引进并不矛盾，万科每年既有面向应届毕业生的新动力招聘活动，也有面向社会的招聘计划，在选拔干部时，万科会以‘业绩、能力、行动’为选拔标准，而不会去区分是内部培养或是外部引进。”
万科的第三重矛盾在于，如何建立一支可以掌管千亿的管理团队和管理体系。目前，万科实施的是战略总部，四大区域，执行一线按城市、项目设置公司的三级管理架构。3000亿目标，到哪里招兵买马是个问题，怎么管好这些兵马也是个问题。
第二篇：万科的企业宗旨愿景和核心价值观
万科的企业宗旨、愿景和核心价值观
万科的企业宗旨：
建筑无限生活
这个宗旨有着以下几个方面的含义：
对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。
对投资者，意味着了解你的期求，回报一份令人满意的理想收益。
对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。
对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。
万科企业愿景：
成为中国房地产行业持续领跑者
要实现这个愿望，我们需要做到：
不断钻研专业技术，提高国人居住水平。
永远向客户提供满足其需要的 住宅产品和良好的售后服务。
展现“追求完美”的人文精神，成为实现理想生活的代表。
快速稳健地发展我们的业务，实现过模效应。
提高效率，实现行业内一流的盈利水准。
树立品牌，成为房地产行业内最知名和最值得信赖的企业。
拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇。
以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。
为投资者提供理想的回报。
万科核心价值观
创造健康丰盛的人生
创造健康丰盛的人生：
意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲。
意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意。
意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。客户是我们永远的伙伴
客户是稀缺的资源，是万科企业存在的全部理由。
尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极，健康的现代生活方式，这是万科一直坚持和倡导的理念。
在客户眼里，我们每一位员工都代表万科。
我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
衡量我们成功与否的最重要标准，是我们让客户满意的程度。
与客户一起成长，让万科在投诉中完美。人才是万科的资本
热忱投入，出色完成本职工作的员工是公司最宝贵的资源。
尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有员工在人格上平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
职业经理团队是万科人才理年的具体体现。继续培养专业化，富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
我们倡导“健康丰盛的人生”，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
学习是一种生活方式。阳光照亮的体制
万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。
专业化+规范化+透明度=万科化
规范，诚信，进取是万科的经营之道。
我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
反对任何形式的官僚主义持续的增长和领跑
万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
通过市场创新，产品创新，服务创新和制度创新，追求有质量，有效率的持续增长，是万科实现行业领跑，创造丰盛人生的惟一途径。
在新经济时代，万科要以大为小，灵活应变，锐意进取，永怀激情与理想，持续超越自己的业绩，持续超越客户的期望。
第三篇：社会主义核心价值体系和先进文化的关系
社会主义核心价值体系和先进文化的关系
社会主义核心价值体系是党的十六届六中全会首次明确提出的一个科学命题。社会主义核心价值体系在中国整体社会价值体系中居于核心地位，发挥着主导作用，决定着整个价值体系的基本特征和基本方向。社会主义核心价值体系包括四个方面的基本内容，即马克思主义指导思想、中国特色社会主义共同理想、以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神、以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观。这四个方面的基本内容相互联系、相互贯通，共同构成辩证统一的有机整体.社会主义先进文化，是马克思主义普遍原理（或曰社会主义核心价值）与中国文化相结合而产生的新的文化。换言之，马克思主义普遍原理（或曰社会主义核心价值）指导下的符合现代科学精神的中国文化即是社会主义先进文化。社会主义核心价值体系是以胡锦涛为代表的国家领导集体向世人展现的中国共产党思想上精神上的旗帜。是马克思主义普遍原理指导下的符合符合现代科学精神的中国文化。属于社会主义先进文化。
那么社会主义核心价值体系和社会主义有那些密切的关系呢？党的十七届六中全会指出：社会主义核心价值体系是兴国之魂，是社会主义先进文化的精髓，决定着中国特色社会主义的发展方向。这一精辟论断深刻揭示了社会主义核心价值体系与社会主义先进文化之间的本质关系，深化了对社会主义核心价值体系重要地位、作用和社会主义先进文化前进方向的认识。
社会主义核心价值体系体现了先进文化的本质特征。社会主义核心价值体系适应和推动社会生产力发展，有其严格的科学精神、科学内涵、科学方法，都能经得起历史的沉淀和实践的检验。具有鲜明时代性和前瞻性的特征先进文化不应当受固有的文化糟粕和外来消极因素的影响，它在发展的过程中不断地修正自己，不断更新和完善自身，以宏大的气魄，把人们引向光辉灿烂的未来。具有与广大人民群众利益紧密联系。具有博采古今中外的容纳性特征先进文化有其博大的胸怀，是一种海纳百川，博采古今中外，广集世间百家的文化。
引导社会思潮，巩固和发展社会主义先进文化。大力推动社会主义文化大发展大繁荣，坚定不移发展社会主义先进文化”，也与中国的现实问题息息相关。改革开放30多年来，社会利益多元化，个人主义、拜金主义盛行，部分人道德水平的下降也是不争的事实。讲话中专门提到“社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德”建设，特别强调要“加强对青少年的德育培养，在全社会形成积极向上的精神追求和健康文明的生活方式”，有利于唤起从上到下对这一问题的重视。提出建设社会主义核心价值体系，有利于进一步凝聚民心、鼓舞斗志，提高经济全球化条件下的国家竞争力，在激烈的国际竞争中维护国家和民族的利益。
社会主义核心价值体系集中体现着社会主义社会建设主体的愿望、要求、理想、需要、利益等,它反映了社会主义先进文化的本质特征坚持社会主义先进文化前进方向，发展社会主义先进文化的根本任务是建设社会主义核心价值体系。社会主义核心价值体系是社会主义意识形态的本质体现，在整个文化建设中处于统摄和支配地位.为了做好新时期社会主义核心价值体系的建设工作，要紧紧围绕全面建设小康社会中人们的所思所想所盼，深入研究社会主义核心价值观的基本内容、现实目标、时代特征和实践要求，深入研究推进社会主义核心价值大众化的思路对策。要加强对社会主义核心价值体系建设的宣传。做好党员干部的工作，努力使他们成为践行社会主义核心价值的模范；做好对知识阶层的宣传，知识分子是社会知识的研究者、创造者、评价者、传播者，其言行对社会舆论影响大；做好对青少年的宣传，青少年的成长进步直接关系祖国的未来、民族的希望，积极探索符合当代青少年思想特点和成长规律的方式方法。
第四篇：产品和运营是什么关系(亿买网整理编辑)
产品和运营是什么关系（亿买网整理编辑）
产品好比歌手，运营好比经纪公司，这样说关系就好理解了。
歌手有自己的先天优势和潜质，产品也是。好比唱片业不发达的早期，一个好的歌手可以很容易被广大群众认识并且喜爱，但是现在不同了，歌手必须被营销包装。现在互联网环境日渐成熟，项目领域众多，好酒也怕巷子深，所以运营的目的就是让一个有潜质的歌手（产品）进入市场。
产品和运营之间的相互关系，从三点来说：
产品素质决定运营的发挥余地
产品的质量，潜力和方向在产品规划初期已经成型，产品的基础素质决定运营的发挥余地，好的有潜力的产品运营起来很舒服，但是运营不好也可能做砸掉；比如GoogleWave，Buzz。普通的产品运营的好也可以化腐朽为神奇，比方说天涯和猫扑。
运营发掘产品潜力提高产品素质
运营过程中，因为商业化目标，会对产品有需求，这些需求可以让产品有更多的提升空间，并且不断改进产品的体验和质量——就像歌手为了市场出新唱片走新风格取悦歌迷。
但是运营也可以将产品的潜能发挥到极致，豆瓣相册功能非常简单，甚至有些不方便，但是却是变成豆瓣UGC内容的一个重要部分。
产品和运营缺一不可不能割裂
或者说产品是硬件，运营就是软件。硬件要能让软件跑起来，软件要能充分发挥硬件机能，两者都达到最大化效率，事情就成了。我们用电脑没有只顾软件或者只顾硬件的，用电脑是用软件硬件结合带来的使用体验和满足，产品也是。
运营也会促进产品的更新换代，拓展新的方向，新升级的产品空间，又能继续给运营更多资源。所以把产品运营三七开之类的最终目的还是整体效益最大化，终极目标当然是100%的好产品+100%的好运营=100%的商业利益。
产品经理应该是贯穿整个产品生命周期的一个角色，在不同的产品生命周期产品经理的工作重点有所不同，因此所扮演的角色也不同。
产品导入期：产品经理主要工作是做产品的战略规划和商业分析，重点在于了解市场趋势和竞争状况，把握需求提出产品解决方案。输出物：BRD、MRD。
产品成长期：这个时期也是大多数产品经理最熟悉的阶段，就是把市场和用户的需求转化成产品，主要的工作是产品设计和研发管控工作。输出物：PRD、UE
产品成熟期：在这个阶段也就是问题的本质，产品正式上线运营，需要指导配合运营经理保证产品的正常运营，有些公司的产品经理可能同时扮演了运营经理的角色。当然除了保证产品的运营还要为产品的销售推广服务。输出物：产品白皮书、产品使用说明书、产品销售工具、产品运营指导……
产品衰退期：在这个阶段产品经理需要做好产品下线前的数据分析，为产品下线以及更新换代的决策提供数据支持。输出物：销售数据分析、运营数据分析、产品文档归档
对于一个产品，尤其是社区产品，运营上更应该给力，更多时候，产品不是败在功能上，而是败在运营上，因为用户关注的不是功能本身，而是功能上所承载的信息、服务，比方来说，一家咖啡店除了要让它的杯看起来更别致，更应让杯里装的咖啡喝起来更享受，因为顾客是冲着咖啡而来你的店的。
我们可以看下，同样是使用 wordpress 这个博客程序，但有些人的博客质量甚高，内容丰富，读者甚众，而有些人的博客内容低劣，零星几个字，他们对待博客不同的态度、不同的维护方式，决定着一个博客的是优还是劣。
类似的，同样是使用 discuz 论坛，同样是使用 uchome 这些程序，让你同样是搞个地方的论坛社区，不同的人搞起来，会有截然不同的效果；国内提供微博服务的何止新浪，大家功能上大同小异，但独新浪搞好最好，强大的内容运营能力，名人微博的思路，让它一路高歌猛进；同样是团购网站，功能简单去了，但是网站本身之外的线下运营，占去了一个团购服务公司的大部分人力物力。
所以，千万别以为产品把功能搞好，就会有多多的用户了。你要记得你提供给用户的不是产品功能本身，而是产品功能里所承载的信息、服务，而要让用户从你的产品里获得想要信息、服务，你还需要用尽各种手段，把影响产品信息服务一切非功能因素都搞好，像团购网站去拉商家，新浪微博去拉名人。这就是所谓的运营。
所以，如果你是一个程序员，就更应该注意了，程序员往往更关注功能的实现，把功能搞好，而把运营这事给忘了，最后看着自己的东西纳闷：明明我的产品功能搞好很好了，为什么就是没人用呢？如果你确实不知运营的事怎么张罗，就找一个能张罗的伙伴吧。
本身是一个有很好概念的产品，再在产品细节和交互上下足功夫，各种算法上的精益求精。在没有运营的状态下，已经是一个很优秀的产品。
但是如果产品一出来，就完全开放 注册，进来的用户杂七杂八，不管是提问的质量还是答案的质量都难以保证。那么某天有一个优质用户进来一看：这是什么乱七八糟的地方，转头走了。如此恶性循环。。
所以在产品运营的时候，就要考虑，该是怎样的邀请机制，第一批用户该是一些什么人，怎么样来邀请到第一批目标用户，邀请码的发放机制又是什么，在什么阶段应该保持什么样的社区氛围，什么时候应该完全开发注册等等。
再接下来，在运营过程中出现什么样的一些问题，这些应该用怎样的产品设计上的改动逐渐纠正过来，如此相辅相成，良性循环下去。当然运营还会考虑市场推广，商务合作等问题。
本文由亿买网整理编辑:http://www.xiexiebang.com/
第五篇：万科模式 王石和郁亮的新关系冲突
万科模式 王石和郁亮的新关系冲突
2012年02月
王石和郁亮在战略上最大的分歧，就是万科发展速度快慢的问题。
王石离开一年，万科正走到一个艰难的十字路口。
最近，万科高管们忙得焦头烂额。一方面，2月16日曝光的安信地板事件将万科推向了风口浪尖。另一方面，始于去年11月的深圳万科金色领域业主维权活动持续升级。
2月16日下午，愤怒的业主们来到深圳万科梅林总部献花圈，打出挽联“哀悼万科已逝的品质”。
而同一天，王石从纽约赶回来，对安信质量事件表态，积极救火，惹人遐想。
“万科要开始进入平稳发展模式了。”王石在2月21日香港举行的论坛上表态。但万科公司却表态，“公司不存在系统性风险，政策方针不会有任何变化。”分歧不言而喻。
种种迹象表明，失去王石的万科，去偶像化的万科，正在刻意褪去曾经的伟大公司的光环，正在失去以往引以为傲的信仰和荣誉感。
而老一辈“教父”王石与新生代职业经理人郁亮之间的较量还须重新考量。2012年，万科如此微妙。
万科总部的“花圈”
安信地板和万科花圈两起事件的矛头都直指万科的质量。“万科出这种事情很正常。”一位同行词锋犀利，“周转太快了。”
2月20日下午2点，就“地板**”一事万科召开了安信地板事件情况媒体沟通会。席间董秘谭华杰、执行副总裁周卫军多次强调，“质量是万科经久不衰的概念”。总裁郁亮亦明确表示“假如不合格将全部更换并赔偿损失”、“不反对第三方检测”等等。
“不得不说万科又做了一次漂亮的危机公关。”前述同行表示。
在安信“甲醛门”一事上，万科迅速反应、开诚布公的做法广为人知。但鲜为人知的是，同样在2月20日下午，金色领域小业主和万科的周荣总经理对峙于深圳住建局至次日未果。
该维权活动已持续了3-4个月之久，事关800-1000名业主，涉及购房款约不下15亿元。
据业主代表透露，业主代表本已获允于2月20日到施工现场排查，而该日万科却以工程方不同意为由反悔。“等到墙一刷白，问题就被隐盖了。”该业主长叹。
“去年12月25日我们发现了楼裂，今年1月1日做滴水试验又发现了楼板漏水，2月13日我们拍到了地下室严重漏水。”另一业主代表辅以照片为证，“但专家出具报告称不是结构性问题，监理公司说是通病，万科有了‘护身符’，生命攸关，越不让看就越可疑。”
据公开实录视频显示，专家确实曾表示“调查地点是万科指定的”，住建局也曾建议“在实行全面排查之前应该停工”。
但深圳万科则表态不存在‘万科指定’一说。”
2月18日上午11点时分，理财周报记者来到了机场东福永大道边上的金色领域现场。施工并未暂停，但已用银色铁板围起。远处传来起重机声响，仰望可见楼内有施工人员在刷墙、擦窗户，甚至是高空作业。
销售中心门口立起了告示《关于深圳金色领域项目客户反映质量问题的回复》，其中含“部分业主不合理维权”字样。
进内后可见销售略显冷清。提及维权事件，销售小姐简单表示，“我们的房子质量没有问题。”
但业主有他们的声音。“万科说我们为降价维权只是幌子。我们向住建局投诉、几次冲击施工现场、到梅林总部抗议，都是沟通无果后无奈而为之。如果工程真的没有质量问题，万科为何不敢停工排查？”
对此，深圳万科回应，“公司已与业主沟通于2月底举办1、2栋精装工地开放活动。”
高周转模式面临终结
万科上一次遭遇业主送花圈是在2009年，关于上海万科金色雅筑项目。
一名接近万科的人士向理财周报记者透露，“万科前上海区域负责人刘爱明，主要分管质量这块，去年他辞职的原因是当时万科的多个楼盘出现质量问题。”
2004-2010年，是中国房地产飞速发展的7年，也是万科高速扩张的7年。
2004年，郁亮从王石手中接过万科的权杖，并抛出了令业界震惊的“千亿计划”。彼时万科的销售额只有91.6亿。
6年来，万科在规模导向中节节攀升。2010年万科销售额首次破千亿(1026亿)，是保利的1.5倍，是金地的3.7倍，是招商地产的7.2倍。万科创造了6年11倍的销售神话。
“万科是业内公认的周转最快的公司，大量拿地，快速开工，以标准化、规模化取胜。”深圳某地产顾问表示。
据理财周报统计，7年后万科的存货规模已是2004年的18倍，从2004年年末的105.5亿飙升至2011年的三季度末的1929.4亿。而对于这一天量存货，万科只用了4倍于2004年的时间来周转。
从存货周转率的角度来讲，2005-2009年，万科的存货周转率持续位列第一，年均比保利地产、招商地产、金地集团高出不下0.1倍。
“郁亮是财务出身，他更看重资产规模和周转。”业内人士分析。
然而，万科的扩张显然为高负债所捆绑。财报显示，万科2011年3季度末的2832亿资产规模中，就有2236.5亿元来自于负债。
万科的习惯做法是，先以最快的速度拿地。2004年万科的新增权益建筑面积为397万平米，到2010年已是2215万平米，又创下了一天文数字。
接着是以最快的速度开发。2004年万科的新开工面积是240.4万平方米，6年后是5倍，1248万平米。
最后就是走量。但为了保证一定的毛利，万科不得不压缩成本。
王石曾生动地用“5986”来描述万科的高周转模式。即拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出8成，产品必须6成是住宅。”
珠海某地产人士证实，“通常来讲，从拿地到开盘最快要一年到一年半时间，而万科半年到一年就可以做到。”
但万科的这种高周转模式遭到了同行质疑，“万科跟恒大比较类似，项目多，定位相对普通，品质和走量毕竟是一对矛盾。从降低成本的角度来讲，万科出质量问题很正常。”
前述地产行业顾问则分析，“说到品质，就像是大超市和普通百货有区别，万科擅长做品牌包装多于产品本身。”
而万科公司的见解则不同，“产品标准化、成熟产品快速复制有利于保证产品质量。”
王郁分歧：王石重掌大权？
2月5日，王石回复微博时表示，对投诉万科的业主，我说“对不起！我们在努力改正。”王石对待质量问题的态度，似乎更透明些。
2月16日，王石游学一年归来。虽然万科回应“王董事长只是回来拍一个商业广告，并且参加香港的一个中小企业论坛”，但业内普遍认为王石回国与“安信地板”事件不无关系，甚至是要对万科的发展模式做出调整。
在2月21日的香港论坛上，王石表示，“随着调控的威力日渐显示，房地产企业的销售压力倍增，万科原来定下的高周转策略也不得不应势调整。“以前万科奉行的5986现在得改成5946，开售第一个月卖4成就很不错了。”王石称。
事实上，王石和郁亮在战略上最大的分歧，就是万科发展速度快慢的问题。在2010年的一个论坛上，王石甚至出言警告“如果万科一意以利润为导向，那么后千亿时代可能面临覆灭式的危机”。
一位接近万科的业内人士指出，“王石对万科的这种高负债高周转模式是很警觉的，但是如果没有高增长，股价就会下跌，股东的利益就会受损，所以董事会给王石的压力不小。”
万科对此作出回复，“公司的经营策略是由包括王石主席在内的万科管理层共同决策的结果，也是符合股东价值的选择，公司内部对此不存在分歧。”
2011年春节前夕，王石出国留学，被视为权力旁落、淡出万科。对此万科公司回应，“王董事长从没有离开万科，一直在履行董事长的职责。”
2011年的万科正式进入了郁亮时代。然而，郁元年，似乎并不太平。
先是徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银四位副总裁先后离职；继而万科位于河北香河的欢庆城项目又陷入了违规占地**；再就是11月深圳金色领域业主发起了维权活动。
2012年也是个多事之秋。1月17日万科重庆总经理邢鹏辞职；深圳金色领域业主维权活动愈演愈烈；2月16日安信地板事件使万科遭遇了历史上最大的危机。
王石口中的“后千亿时代危机”，不知道是否已经到来。郁亮又是否能hold得住？
2月9日，王石在微博上写到，“醒来，一轮明月。睡眼惺忪爬起，拔下充电插头，手机镜头对准窗外„„„东方，准备升起„„”。句中“东方”二字包含深意。
2月16日王石归来，王石是否会重掌万科大权，成了最大的焦点。“王石可能借这次质量事件复出。”业内不乏这样的推测。
历史上，也有退居幕后又重回一线的故事。万科和联想的历程、王石和柳传志的经历，有着惊人的相似。
同样是在2004年，柳传志将联想的大权移交给杨元庆，退居第二线。从2004年起，杨元庆带领联想进行了品牌塑造，并且在2005年收购了IBM的PC部门。
然而，随着PC产业开始向极端价位转型，IBM的收购使联想陷入了重大的困境。2004-2009年，联想拐了一个大弯甚至倒退了。
2009年2月，柳传志临危受命，联想在32个月的“杨柳配”中焕发新生。
2011年11月2日，柳传志交出了一份靓丽的成绩单后，让位后再次离去。
王石是否会学柳传志重出江湖？万科公司回应，“王董事长只会做短暂停留，且将留学年限从3年延长至5年。
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