《昌陆集团2013经理人年会主题报告》(定稿排版)（推荐阅读）

第一篇：《昌陆集团2013经理人年会主题报告》(定稿排版)

[2013.1] 昌陆集团2013经理人年会资料

创新运营机制 优化商业模式 为落实集团总体发展战略而努力奋斗 ——在昌陆集团2013经理人年会上的报告 左兆卿（2013年1月30日）

各位领导、同志们：

在即将迎来2013年新春之际，我们在这里召开昌陆集团2013经理人年会。首先，我谨代表集团管理团队向在过去一年里为集团发展而辛勤工作、默默奉献的广大昌陆员工及家属致以真挚的谢意！

现在，我向年会做主题报告，请各位经理人提出建议和意见。

2012年工作回顾

一、年度指标完成情况

——合同销售总额完成127.3亿元； ——经营总额完成71.95亿元； ——土地储备面积69.2亩； ——融资授信总额5.25亿元； ——实现利税2.81亿元；

——员工收入增长达到年初确定的指标；

——“汾水杯”验收1项；获省优工程1项，市优工程4项;——获“太行杯”5项，“三晋杯”2项;获山西省建筑业新技术应用示范工程2项，新申报山西省建筑业新技术应用示范工程3项;获太原市结构样板工程4项；

——申报专利6项；获省级工法4项；

——完成国家级QC成果2项，省级QC成果14项； ——参编国家行业标准《钢筋锚固板应用构造》1项；合编《混凝土异形柱结构技术规程》进入征求意见阶段；

——获“全国工程建设优秀项目管理成果”三等奖1项；国家级优秀项目经理2名；

——获国家AAA级安全文明标准化诚信工地1项；创省级安全标化工地20项，市级安全标化工地11项；

——安全形势持续稳定，安全生产状况良好；

——集团公司荣获“2012中国建筑100强”、“山西省优秀建筑企业”、“山西省用户满意建筑施工企业”、“太原市建筑安全生产标兵单位”等称号；山西六建集团有限公司荣获“全国优秀施工企业”、“全国滑模工程用户满意施工企业”、“山西省建筑装饰行业优秀企业”、“中施企协科学技术奖技术创新先进企业”、“山西省安全生产工作先进单位”等称号。

二、集团职能管理体系的运行情况

（一）企业管控

根据董事局决策，完成昌陆建筑工程集团有限公司名称变更和昌陆集团组建工作；编制完成集团发展战略规划，组织修订子战略规划，完善战略规划体系；根据新架构完成OA平台相应调整；组织修订、完善集团各职能系统管理制度；开展绩效考核工作，完成2012年经营责任合同、目标责任书的签订以及 2011年度的考核兑现工作；完成昌陆集团特级资质责任分解；组织了对各单位经营情况的调研工作。

（二）财务管理

结合优化项目管理模式，完善方案并调整相关财务核算、资金流转体系；拓宽融资渠道，与银行等单位深化合作，提高授信额度；印发《会计人员工作手册》；利用“研究开发费用加计扣除”政策，节税206.81万元；取得财政厅“对外经济技术合作专项资金”180万元；健全资金管理，为各经营单位、项目提供支持；推行分类、分项预算，编制预算控制计划，对全年预算及实际发生进行对比分析；开展纳税筹划，并做好“营改增”准备工作；配合理顺集团股权关系及增资扩股。

（三）人力资源管理

通过测评遴选优秀人才，招收244名毕业生，引进有工作经验的实用型人才；开展多层次培训，完成清华大学EMBA精品课程计划，组织项目经理、技术负责人、九大员培训，采取“传、帮、带”、“师带徒”等多种形式开展技术工种作业人员培训；加大鼓励执业资格考证力度，组织建造师考前培训、继续教育，对考取资格类证件的人员给予奖励；修订《人力资源管理总则》，细化工作流程，完善人员信息化资料；出台《薪酬体系建设指导意见》。

（四）安全生产管理

加大安全投入及监管力度，对集团项目进行抽检，并监督整改落实；通过安全生产例会，对检查中的共性问题及亮点进行讲评，促进项目施工管理水平的提高；落实《施工现场带班检查制度》，监督各单位健全安全生产责任制；检查安全生产技术标准的执行情况，防范安全事故的发生；开展项目标准化上平台活动，在5个项目进行了试点，并优化有关方案、办法；出台施工现场标准化管理手册，指导现场标准化创建工作，打造昌陆品牌；在太原电专朔州校区召开标准化示范工地暨应急演练现场观摩会，树立现场标准化工地标杆。

（五）技术质量管理

编制《科技项目管理制度》、《科技经费管理办法》、《技术质量工作规划》；制定科技质量工作计划并推进有关工作；组织技术质量工作会议；对所属各单位在施项目进行技术、质量控制等方面的检查。

成立昌陆集团技术中心，并获评市级企业技术中心；建立昌陆集团技术中心组织体系和创新体系，编制《技术中心发展规划》、《技术中心管理制度》、《技术中心章程》、《科技成果奖励办法》、《科技经费管理办法》；申报企业技术创新项目10项，在技术开发费加计扣除中进行了立项。

（六）风险防控管理

完善集团风险防控、内部审计等制度，包括：《内部审计制度》、《年度经营责任兑现审计实施细则》、《全面风险管理制度》以及《年度全面风险管理体系建设实施方案》和《内部控制手册》；召开内部审计工作会议，组织2011年度经营责任兑现审计；完成各单位季度报表审计，开展专项审计并提出管理建议；对各单位应收款项进行调研审计，提出审计报告和建议；组织风险防控人员参加各类培训，强化审计与风险防控人员的专业素质，提高业务技能和工作水平。

（七）法律事务管理

对集团各单位法律纠纷、诉讼提供咨询服务和法律支持，办理或指导办理案件，维护企业合法权益，为马来西亚境外投资项目、葛洲坝合作项目等提供法律服务；开展法务工作调研，针对法律风险进行分析并给予指导，督促各单位设臵专职法务岗位，建立法律风险防范体系和合同管理制度；构建法律事务管理体系，起草、修订《法律事务管理办法》、《权限指引》和《内部问责制度》；召开法律事务工作座谈会，进行制度研讨并对法务工作提出建议和意见。

（八）企业文化建设

结合集团总体战略，着手编制企业文化发展规划；编印新版《企业同心文化手册》；下发《关于规范集团企业文化管理有关事项的通知》，规范、鼓励开展同心文化宣传活动及子企业文化创建工作；创刊集团刊物《昌陆》，并以国际刊号公开发行；逐级审查、发布办公平台及外网新闻，及时、准确传递集团动态； 《六建泓》内刊荣获“全国建筑行业精品期刊”、“中国优秀企业文化建设传播奖”、“金纽带”奖、“金页”期刊奖等称号。

三、集团主要业务单位的运营情况

山西六建集团：完成合同销售总额74.2亿元（省内市场61.73亿元，省外市场2.68 亿元，海外市场9.8亿元），经营总量39.65亿元。编订子战略规划；构建市场开发长效机制，增强竞争优势；强化安全生产、履约管理，推进施工现场标准化建设，开展优化项目管理模式试点；通过三个体系复评；加强技术质量管理，对分公司、在施项目进行过程监管；申报省级技术创新及研发项目24项。

陆延房地产集团：完成合同销售总额4.36亿元，销售收入3.2亿元，土地储备69.2亩。组建房地产集团，并制定子战略规划；印发新版管理制度汇编；海南如意·竹苑、曲沃晋都御苑和宣化阳光苑项目建设顺利，销售情况良好；成立海南森泰源农业公司，租用土地并搭建农产品销售平台；康园物业更名为“陆园物业”，取得物业管理二级资质；成立陆锦营销策划公司；大迪设计院签订合同额1655万元，注册“中国建筑设计网”；华祥造价完成合同额200万元。

昌陆投资集团：完成了陆美装饰、上海誉厚泰公司的组建，并拟定了对陆宏矿山、陆泰冶金的投资组建方案，为专业板块发展提供资本支持；参与了对金龙凤建材的并购；探索融资服务平台建设，加强与银行等机构的联系，拓展社会合作关系；完成陆宇通达物流进入拟上市资源库的验收；完成2011年度收益分配。

集团公司总承包公司：完成合同销售总额21亿元，经营总量9.01亿元。组建电力分公司及交城、阳泉等地域分公司；强化重点项目监控，推进项目标准化管理，创建多项省市级安全标化工地；推进科研创新，参编国家标准1项，申报专利2项；通过省级科技示范工程1项；建立风险评估与管理体系，健全商务合约与成本审核管理；出台管理制度汇编，开展对标管理活动。

陆丰建筑集团：完成合同销售总额10.49亿元(不含山西区域)；签约阿尔及利亚房建等项目，实施委内瑞拉农场、牙买加公路项目；中标并实施天津嘉庭公寓项目；修订子战略规划；成立广州陆誉欣进出口贸易公司；重组天陆劳务公司，并办理对外劳务合作经营资格；马来西亚陆强国际公司积极筹备芙蓉酒店等项目；上海誉厚泰项目管理公司正式运营。

陆和酒店管理集团：完成经营收入2671.8万元。通海会馆重装改造并开业，成立平顺农业公司和北京国际酒店管理公司；家陆物业取得物业管理二级资质，不断拓展外部工程业务；陆浩方略推出工程、房地产类培训，承办完成清华大学EMBA精品课程计划；旅行社打造平顺旅游专线，搭建航空票务系统，开通400服务热线。

陆海市政：完成合同销售总额11亿元，经营总量7.3亿元。开展“深化基础管理年”系列活动，不断夯实管理基础；太原体育路、新兰路、孝义北景观大道等重点工程顺利完工；灵石大医院、柳林太中银、太原平阳景苑等在施工程推进优化项目管理模式；拓宽融资渠道，取得华夏银行7000万元授信；加强人才培训，注重市政路桥等专业人才和技术质量管理人才的培养。

陆成安装：完成合同销售总额5.58亿元，经营总量3.56亿元。取得机电安装施工总承包一级资质，取得化工石油设备管道安装工程、钢结构工程、管道工程三项专业承包二级资质；加大能源、工业设备领域的开发力度，承揽了兴县氧化铝、永济供热管网、原平供热管网工程等大型项目；加快专业板块培育，通过项目建设不断总结施工管理经验、完善技术流程、积累业绩、培养人才；获得国家级QC成果1项；编制完成子战略规划。

陆宇通达物流：完成经营收入2.33亿元。拓展内外部市场，提高客户服务能力；新招聘80余名操作司机，增设安拆维修组和安全检查组；组织专业人员培训，强化特种设备作业人员持证上岗；继续开展“亲情1+1”、“爱心1+1”、“共建和谐之家”系列活动；深化信息化平台应用；完成物流园考察，制定网络商城方案。

陆广劳务：完成劳务产值6.9亿元。与省内外十余家大型建筑、装饰企业建立了稳定的合作关系；加强队伍建设，引进、储备业务骨干人才；完善法人治理结构、组织机构和管理制度；修订子战略规划；实行自有劳务班组建设；加强人员培训工作，细化劳务管理服务流程，完善工资卡、电子卡档案管理。

陆美装饰：完成合同销售总额6200.81万元，经营总量3439.72万元。2012年，注册成立陆美装饰公司，建立法人治理结构、组织机构和管理制度；取得建筑幕墙工程设计与施工一体化二级和建筑装饰装修设计与施工一体化三级资质；兼并重组金

龙凤建材公司；筹建幕墙工程研究中心。

陆昌文化传媒：完成营业收入143.46万元；由陆工文印更名为山西陆昌文化传媒有限公司，拓展相关业务领域。

其他单位：根据集团战略对专业板块的发展要求，通过整合内、外部资源，正在筹备组建陆宏矿山、陆泰冶金和陆兴水利以及电力建设公司，将作为集团成员企业，按照独立法人运营，主要定位为相关专业板块的培育和发展。

四、存在的问题与不足

执行力有待强化。我们的战略规划体系逐步完善，但执行力体系、责任体系有待加强，制度与流程的结合度还不够。

人才支撑不足。随着规模的快速增长，人员结构不理想、专业人才和高层次人才不足问题日益突出，注册执业师和特种作业人员短缺。各级人才梯队尚未成形，人才资源与发展规模不匹配，不能完全满足资质、市场开发和项目实施需求。

项目管理面临考验。由于市场压力的不断传导，加之项目管理较为粗放，商业模式相对落后，成本管理效果不明显，整体盈利能力不高；优化项目管理模式仍处于探索阶段，在观念上还有待进一步转变，在制度流程等方面还有待继续细化、完善；另外，生产安全管理也应引起各单位的高度重视。

应收账款管理面临挑战。受到政策和市场面的影响，目前项目建设资金普遍紧张，融资成本居高，而应收账款的持续增长加大了运营风险，对催收清欠工作提出了新的要求。

此外，特级资质等战略性工作虽然已取得阶段性成果，但还 有大量深入细致的工作要做，因此，必须创新思路，认真谋划，营造氛围，加大力度，稳步、扎实地加以推进。

2013年工作安排

2013年，是我国经济社会的战略机遇之年，也是昌陆集团发展战略规划深入推进的重要一年。党的十八大对全面建成小康社会和全面深化改革开放的目标作出了全面部署，提出“改革开放是坚持和发展中国特色社会主义的必由之路”，强调了“要加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式”，为中国的未来指明了方向，奏响了“深化改革、科学发展”的主旋律，具有重大战略意义和历史意义。我们坚信，中国的市场经济将日益成熟，改革将进一步释放“制度红利”，为经济社会的长期稳定发展奠定基础。对于企业来说，如何更好地参与到这场时代变革之中，在市场经济的大发展中赢得先机，是值得深刻思考、全面安排的重大战略课题。

2012年，我们对战略运营架构进行了重大调整，经过一年来的运行，运营体系衔接基本顺畅，职能管理体系规范有序，各个经济板块都取得了较好的业绩，总体经济指标全面完成，各项重点工作稳步推进，保持了持续较快发展的战略态势。2013年，根据集团总体战略，要继续创新发展思路，不断完善运营机制，切实加强基础管理，深入推进战略实施，努力实现昌陆集团的转型跨越目标。为此，我们把2013年的总体思路确定为：

坚持科学发展，创新发展，转型发展；推进战略协同，管理

协同，文化协同。以发展战略为指导，加快发展各经济板块，以优化项目管理为重点，持续推进商业模式创新；以运营机制创新为抓手，规范管理秩序，提升运营效率，创新分配理念和机制；加快资质体系建设，充分发挥市场资源整体优势，促进企业持续发展；强化安全生产和风险防控，重点关注应收账款管理，保障运营和资产安全；加强技术质量管理，以科研创新打造核心竞争力；推动人力资源管理转型，创新薪酬激励和人才培养体系；提升财务管理功能，加强平台和体系建设，强化运营过程控制；弘扬同心文化理念，开展诚信文化建设，营造企业和谐氛围。

按照这一要求，确定今年的主要奋斗目标为： ——合同销售总额突破150亿元； ——经营总量突破90亿元。

为实现以上目标，我们要着重做好以下几方面的工作：

一、落实发展战略规划，推进商业模式创新

去年，我们成功组建昌陆集团，调整、优化了战略运营架构，修订、完善了战略规划体系。今年，各单位要围绕集团战略和子战略规划，积极组织战略宣贯和实施。各级管理者要将战略管理作为日常工作持续开展，研究好、规划好、落实好。战略智慧所传递的理念，就是寻找方向，就是寻求最根本的解决之道。各级子战略要与集团战略紧密对接，在子战略规划尚未出台前以集团战略为依据。职能战略也要进一步调整、完善。

集团战略地图已经明确了各经济板块的定位，为各战略业务单位指明了方向。建筑施工提供基本的规模和平台，是特级资质 的主要载体；房地产开发是核心业务之一，可以带动其它链条发展；基础设施建设、工业与设备安装、装饰装修、矿山、冶炼、水利、电力工程等致力于培育和拓展专业领域；国际工程是“走出去”的重要内容，立足海外市场发展，树立工程品牌；物流是共同的生产要素，通过上规模，打造园区，整合资源、节约成本，寻求更多的附加值；劳务通过加快班组建设，使供应链更加完整，为优化项目管理模式提供条件；酒店餐饮服务业对现有资产、资源进行二次开发，挖掘其中的潜在价值，培育新的增长点；投资集团作为资本管理平台，提供发展原动力。可以说，这个战略地图中各有分工，各具优势。

通过昌陆集团的组建，我们的运营管理更加体系化。最终目的是实现战略协同，尤其是通过商业模式创新，将围绕建筑供应链构建起的优势全面挖掘出来。彼得·德鲁克讲过，“未来企业的竞争，不再仅仅是产品的竞争，更是商业模式的竞争。”商业模式是实现战略目标、获取核心竞争力的关键。当前，建筑行业的旧有模式已经无法适应市场竞争以及可持续发展的需要，因此，我们必须创造出更为先进的商业模式，包括推进设计与施工一体化、投资与施工一体化、国内国际业务一体化、物流与商贸一体化、生产经营与资本运营一体化等等。

在商业模式创新上，我们近两年探索和推进了优化项目管理模式工作。通过试点，逐渐积累了一定的经验，今后还要继续完善流程设臵，为全面推行做好准备；要继续选择符合条件的项目上平台，深入挖掘供应链的利润增长点，最大程度缩短管理环节，用实际成效体现商业模式再造优势。在这个过程中，还可以通过优化、固化可复制的成本控制措施，进一步提升盈利能力，实现向成本要效益的目的。各施工单位要积极参与这项工作，从成本、安全、品质、履约等角度，不断提升项目管理水平，落实经营责任制；生产要素供应方面也要强化服务能力，提供高性价比的产品和服务，继续拓展内外部市场。集团将调整支持的力度和角度，用优化项目管理模式的平台来支持我们实现商业模式的再造。

今后，集团还要在资本运营管理和上市方面深化有关工作，实现资本与运营的联动，保障和促进集团战略目标的实现。

二、夯实企业管理基础，深化运营机制创新

我们在战略架构调整到位后，还要进一步夯实基础管理，要在体系建设上下功夫，尤其是执行力体系、责任体系、制度流程体系等等。这些是企业管理的基本功，也是核心竞争力的重要内容。运营机制是体系建设的核心，关系到集团整体战略能否顺利实现。我们在完善体制、规范治理的基础上，要继续加强总部建设，围绕战略管控，以“引领方向、建设平台、提供服务、绩效评价和调整秩序”为核心功能，设计、安排好管控模式。各级单位本部建设也要加强，适应架构调整的新形势、新要求。

制度流程是企业管理的基石。去年进行了制度整理和修订工作，今后还要持续做好制度建设，形成规范、有效的管理制度体系。每一个管理者和员工都是制度建设的参与者、实践者，大家一定要有责任心。制度制订过程充分讨论、沟通；制度出台后严格执行，达到规范管理、落实责任、促进工作的效果。信息化建 设要为制度建设提供支撑，要按照“模块化、流程化和表格化”的原则，将制度流程化、流程表格化，并结合专业的特点，比如合同管理、生产管理等，通过软件设计逐步实现模块化。在这个过程中，不管是制度还是流程，首先必须实用，要从打造执行力、完善责任体系的角度切实推进制度流程的建设，并以此为基础提升我们的工作，改进我们的管理，确保我们的战略得到有效实施。

运营机制创新既是为了理顺管理秩序、规范运营过程，也是为了更好地激发工作活力和积极性。我们要在战略、执行、评价方面搭建起更为顺畅的机制，集团负责战略管控，确定方向和目标，各级经营单位负责执行集团战略、发展经济板块，监事会负责对经营成果的评价，这样就能够形成企业运营的完整流程。今后，我们在分配方面，还要更加科学、合理地设计、安排对各级经营者、核心管理人员的激励措施，导入“人力资本”、“期股”、“期权”等理念，在保证股东权益的前提下，除了取得固定回报以外，基本上不再另行参与经营单位的分配。要通过出台新的股权分配办法，采取向经营者倾斜的政策，使各级经营者能够充分享受自身的经营成果，最大限度地调动经营单位的积极性。

三、完善企业资质体系，发挥资源整体优势

继续完善集团整体资质体系。在把握发展方向、注重配套和做实基础的前提下，根据资质五年发展战略，加快完善资质体系，保证各板块的发展需要。特级资质方面，要根据责任分解，依照有关标准积极推进准备工作。通过这些工作，进一步构建全面、互补、协调发展的资质体系，以资质发展保证集团的转型跨越发

展。

市场经营是保障战略实施的重点工作，要以集团总体战略为导向，围绕资质布局状况，统筹市场资源管理。要建立市场经营管理体系，完善市场开发管理办法，推行市场开发激励机制，强化经营管理，规范市场行为，有序开展市场开发活动，维护整体形象、合法权益和综合效益；根据“把握导向、细分市场、形成内部的市场协同，共同维护整体利益”的基本思路，通过统筹协调、合理引导，使集团资质、资源的效用最大化，充分体现协同效应，形成合力，降低市场开发成本，提升集团的整体竞争能力。

从市场策略来讲，一是要“保基础”，满足资质和发展必须的工作量，并确保项目本身的质量和效益；二是要“调结构”，根据战略、资质和产业导向，逐步优化结构比例；三是要“走出去”，加快省外、海外市场的开拓。在规模增长过程中，还要注意发展速度与结构、质量、效益的统一以及与资源的匹配性。

四、强化安全生产管理，构建风险防控体系

安全生产是企业生存的底线。今后，要加大对生产安全的监管力度，完善安全生产监管体系。要贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，健全安全生产管理机构，配备项目安全管理人员，明确安全生产责任，把责任制落实到每一个项目、班组和操作人员。

持续开展施工现场标准化宣贯和推广工作,牢固树立“今天的现场就是明天的市场”的理念。编制、执行安全生产操作手册和施工现场标准化手册，指导和推进施工现场标准化工作；各施工 企业要推出现场标准化试点工地,总数不少于25项,在全省范围推出4项以上安全管理示范工地；要加强日常检查和中期评比，促进施工管理水平的提高，推进标准化管理向常态化发展。

通过监事会建设，继续强化风险管理体系，建立动态的、自我运行、自我完善、自我提升的风险管理平台，形成风险管理长效机制。由监督部门牵头，加快对原遗留问题的处理，要本着弄清事实、分清责任、落实到位、轻装上阵的原则进行。各单位要根据自身实际，针对具体风险制定解决方案；对风险较大的项目要进行风险控制立项，制定控制措施。继续完善法务工作体系。重点抓好法律风险防范体系建设，完善法律管理制度；开展法务工作效果评价，加强内部交流、沟通；加强法务队伍建设，提高业务能力。各单位法务工作要逐步由事后救急转向事前防范和事中控制，从源头上防范经营风险，将法务工作融入经营活动之中。

应收账款管理是运营风险控制的重要内容。各级经营者要树立“理债就是理财，清欠就是经营”的理念，建立健全催收清欠长效机制，强化应收账款管理，切实维护企业合法权益。

五、加强技术质量管理，提高科研创新水平

根据集团战略要求及特级资质等目标，继续推进技术质量管理和科技创新工作。健全技术质量中心组织体系；完善技术质量发展规划，制定年度《科技质量工作规划》，执行并完善技术质量管理制度；制定《集团技术质量工作绩效评价体系》，同时对各子集团、总承包公司、成员企业技术质量工作进行考评；确定集团重点项目进行检查指导，针对性提出整改意见并跟踪落实；

继续加强技术人才培养和培训，提升技术质量管理和科研能力。

具体目标：申报4项专利、8项省级工法，完成2项省级优良工程、5项市级优良工程、1项汾水杯、1项太行杯、3项科技示范工程、1项市政示范金杯、12项QC成果。

技术中心方面，要继续完善技术中心组织体系；根据集团总体战略完善中心工作职责，围绕技术创新目标，推动技术中心建设；开展对科技项目实施过程中的检查及完结评价。

六、转型人力资源管理，创新培养激励机制

首先，转型人力资源管理。根据集团架构调整的要求，人力资源管理体系要遵循有利于各层次战略目标实现和转变管理方式、保障持续高效运营的原则进行设计。集团总部人力资源管理部门要发挥方向引导、平台建设、信息交流、窗口对接、协调监督的职能，各单位的人力资源部门要秉承集团战略，推行集团人力资源管理体系，注重考核反馈，为管理创新提供人才源动力。

第二，完善薪酬分配制度。要建立以人才队伍建设为导向、适应战略需要和体现员工价值的薪酬体系。各级管理者必须认识到，薪酬体系是管理的重要支撑和主要激励手段，要通过管理创新和效益增长，让员工共享发展成果。集团出台的《薪酬体系建设指导意见》是基于岗位、绩效与能力的三位一体“宽带”薪酬体系，各单位要倡导以工作能力和业绩贡献为核心的激励文化，根据战略定位并结合行业及区域特点，构建能够发挥薪酬体系对管理促进作用的机制,实现薪酬的外部竞争性和内部公平性。

第三，加强人才引进培养。为建立“结构合理、素质优良、能力突出、富有效率、充满活力”的人才队伍，要引进和培养有经验的储备型、实用型人才，特别是新进入和拟培育领域中的相关人才、复合型人才和国际化经营人才；通过建造师奖励和补助、复合型人才培训等员工素质工程，加快培养建造师等执业资格队伍，提高持证上岗率，满足市场开发、资质和项目施工管理等方面的需要，促进实现人才的职业化、专业化、市场化和国际化。各级管理者要重视员工培养，鼓励岗位成才，挖掘潜质，促进员工和企业共同成长；要深刻领悟员工是企业立足之本，尊重、信任和关爱员工，为员工设计职业规划，构建畅通的职业发展通道。

七、提升财务管理功能，强化运营过程控制

要继续完善“会计核算、财务管理、财务报告”三大体系，保证集团化运营效益的实现和价值量的体现；设计能够反映各经济体运行情况的管理用财务报表，深入推进经济运行分析制度。

在集团运营过程中, 财务管理要提供更加优质、全面的服务，整合更多的资源，保证资源价值的有效性；继续探索财务公司运作模式；推动纳税筹划管理，全面了解和掌握业务发展状况，以税收筹划节约成本，防范纳税风险；继续加强企业间自主联合组织建设，在优势互补基础上增加效益，依法开展融资模式创新，拓宽融资合作平台。

继续开展财务管理制度建设，根据集团战略调整和国家政策指引，编订、完善《税务工作手册》、《财务管理办法》，并与内控制度结合形成集团财务乃至经济管理的健全体系。

运用信息化手段，加大过程控制，以实现经营过程中各环节 的高效运转。财务管理要注重流程设计，做好资金与成本效益分析，加强平衡分析和效率分析，增强资金的计划性和效益性；在会计核算的前提下，做好各单位经济效益反映与控制。财务人员要提高服务意识，强化风险和责任意识，从最后的关口进行把控，并引导其他部门做好风险防控，加强对支付行为的控制和业务办理的审批，同时加大内部审计和监督力度，规范管理行为。

八、弘扬同心文化理念，开展诚信文化建设

同心文化是“和而不同”的文化。“和”即统一、和谐，它是抽象的、内在的；“不同”是具体的、外在的；容“不同”，才能达到“和”。核心的思想就是要既坚持原则，又不排斥不同意见，承认、包容乃至尊重差异,在相互争论辩解中达成共识。

“和而不同”的实践意义就是鼓励创新，即以“三个有利于”为检验标准，从体制、机制、管理等方面鼓励“摸着石头过河”，不断探索企业又好又快发展的路径。近年来，在这样的文化氛围中，我们形成了清晰的发展战略，形成了超越自我的企业使命、愿景和核心价值观，形成了团队凝聚力、向心力和战斗力。在今后的发展中，“同心文化”仍将是引领我们前进的不竭精神动力。

各级管理者要做忠实践行“同心文化”的布道者，人人讲同心的话，人人做同心的事，用“同心文化”把员工队伍凝聚到企业发展目标上来，向社会全方位展示昌陆人的良好素质形象。在编发《企业同心文化手册》、制定企业文化管理规范的基础上，今年的重点是抓宣贯，抓普及，抓执行，真正使“同心文化”规范的精神文化、行为文化、标识文化落地生根。要大力开展“建设诚信企业”主题活动。我们对顾客要讲诚信，守信用，人人为企业形象加分；对股东要讲诚信，讲回报，保护投资者的信心；对员工要讲诚信，抓刚性，保支付，不断提升员工满意度；对合作伙伴要讲诚信，重合同，不拖欠，实现合作共赢共荣。大家一定要牢记：“诚信”是我们企业的生存之本，是做人做事的立足之本，也是贯彻“同心文化”的工作主线。

同志们，千帆竞发东风助,正是扬帆远航时！中国的经济改革即将进入快车道，企业发展正面临千载难逢的机遇。昌陆集团宏大的战略地图已徐徐展开，让我们在集团董事局的正确领导下，紧紧围绕“定战略、搭班子、带队伍”的管理思想，高举“同心文化”的精神旗臶，聚焦我们的战略，汇集我们的力量，为全面实现昌陆集团的科学发展、创新发展、转型发展，为践行“建筑人类美好家园”的使命和昌陆人更加辉煌的明天而努力奋斗！

第二篇：昌陆集团员工住房公积金缴纳管理办法(试行)

关于印发《昌陆集团员工住房公积金缴纳管理办法（试行）》的通知

各子集团、事业部、子公司及成员企业：

为加强员工住房公积金管理，规范员工住房公积金缴存流程，维护住房公积金正常缴存的秩序，集团制定了《昌陆集团员工住房公积金缴纳管理办法（试行）》。经批准，从2014 年4月起实施，现印发给你们，请遵照执行。

附件：《昌陆集团员工住房公积金缴纳管理办法（试行）》

附件1：

昌陆集团员工住房公积金缴纳管理办法

1.总则

为建立建全集团员工住房公积金管理制度，维护员工住房公积金缴存的合法权益，保证住房公积金的及时、足额上缴，根据国家、太原市的有关规定，结合本公司实际，特制订本管理办法。2.适用范围

各子集团、事业部、子公司及成员企业、集团总部签订正式劳动合同且参加太原市社会保险的员工可以申请缴纳住房公积金。3.名词解释

中心：昌陆集团人力资源管理中心（以下简称中心）是昌陆集团住房公积金管理的专门机构，负责住房公积金缴存登记和账户设立，包括新设立单位的住房公积金缴存登记、新设立单位和缴存单位新增职工住房公积金缴存登记、缴存单位住房公积金基本信息变更登记及缴存单位职工基本信息变更登记，具体业务由新设立单位或缴存单位住房公积金专管员申报办理。

缴存单位：指各子集团、事业部、子公司及成员企业、集团总部，在中心进行住房公积金缴存登记和账户设立，并正常办理住房公积金缴存等相关业务的单位。

单位专管员：单位住房公积金专管员（简称“单位专管员”）是指符合住房公积金业务管理条件要求，经中心同意，住房公积金缴存单位聘任，从事本单位住房公积金业务的人员。4.职责

4.1中心职责：

4.1.1开设账户。中心按照集团要求及太原市住房公积金相关管理流程，在太原市住房公积金管理中心开设昌陆集团账户、六建集团账户，昌陆集团账户覆盖六建集团以外各子集团、事业部、子公司及成员企业员工的公积金管理。

4.1.2缴费及相关工作。中心按照太原市住房公积金中心相关规定，按月办理员工增减、转移、提取等业务并足额缴纳员工公积金费用，每月16日至20日办理员工住房公积金缴费工作。

4.2缴存单位职责：

4.2.1按照中心要求，每月15日前上报缴存单位人员增减变动情况。2014年以后新进员工，公积金起始时间按照合同时间开始缴纳。

4.2.2根据中心核准金额，每月20日前向集团财务管理中心足额缴纳所属员工住房公积金费用。

4.2.3按月核对所属员工缴费情况及信息的正确性，及时与集团人力资源管理中心沟通办理相关业务。5.管理规定

5.1缴存对象：签订正式劳动合同的员工。员工可自愿放弃享受住房公积金福利，签署《自愿放弃缴纳住房公积金的申请。《申请》格式附后。

5.2 基数核定。中心根据企业职代会决议，按照太原市住房公积金中心相关文件，组织住房公积金基数核定工作，确定员工缴存基数。

5.3、公积金缴存比例按太原市住房公积金中心相关文件确定为：单位部分缴纳10%，员工部分缴纳6%。

5.4缴费工作。对于不按时向集团缴纳住房公积金的缴存单位，除补交欠缴公积金费用外，从欠缴之日起按日加收千分之二的滞纳金，并由集团财务部门代扣代缴。对与长时间拖欠费用的缴存单位，中心有权停缴其所属员工的住房公积金，缴存单位承担相应的责任。

5.5缴存单位因员工工作调动及其他原因，需要办理住房公积金转移、住房公积金职工账户合并、住房公积金补缴及住房公积金职工信息变更、公积金贷款等业务时，需每月15日前上报中心，由中心审核后统一办理相关业务。6.管理程序

6.1中心按照集团领导要求及太原市住房公积金相关管理流程，填写《太原市住房公积金缴存单位开户申请书》、《太原市住房公积金缴存单位基础信息登记表》、《太原市住房公积金缴存单位专管员信息登记表》，在太原市住房公积金管理中心开设昌陆集团公积金账户、六建集团公积金账户。

6.2首次缴费，各缴存单位填报太原市住房公积金职工开户清册，统一填表上报中心审核后，由中心统一办理。

6.3 各单位中每月15日前向中心上报缴存单位人员增减变动资料及缴存明细，中心审核盖章，作为各单位向集团缴费的依据。

6.4转移、提取、个人贷款：各单位提交转移、提取、个人贷款申请与相关资料，中心审核后统一办理。7.附则

以上事项参照太原市住房公积金管理条例相关规定执行。

附件2：

自愿放弃缴纳住房公积金的申请

姓名：____________

身份证号：______________________ 性别：_____________

联系方式：______________________

昌陆集团统一为员工开户并缴纳住房公积金，按照企业比例10%，个人比例6%执行，且集团已将缴存住房公积金的相关信息详细告知本人。经本人慎重考虑，本人不愿意缴纳住房公积金，故请集团不要为我办理公积金缴存，即本人自愿放弃集团为本人缴纳公积金的权利。

本人郑重承诺：此行为纯属于个人要求，日后因此发生的任何与住房公积金相冲突的事件由本人自己承担，均与集团无关。并承诺不得以此为由要求集团作任何经济补偿。

特此申请。

申请人：

日期：

****年**月**日

第三篇：2010年年会报告-许继集团

凝心聚力再创业 抢抓机遇猛发展

—许继集团2010年工作年会报告

李富生

同志们：

大家好！今天，我们全国各地子分公司的骨干员工汇聚在一起，召开集团公司2010年工作年会，总结盘点2009年，展望部署2010年。在这里，我首先代表集团公司对大家一年来的努力工作、顽强拼搏表示十分感谢！这次工作年会报告的题目是“凝心聚力再创业、抢抓机遇猛发展”。报告共分为两个部分：一是2009年工作回顾；二是2010年工作部署。

一、2009年工作回顾

(一)关键的一年

2009年，对于我们许继而言，是关键的一年。因为这一年我们迎来了公司战略重组后的第一个发展年头，能否“起好头、开好局”至关重要，决定着新股东能否信任我们和战略重组能否成功。这一年，我们不失所望，全体干部员工在集团公司“聚焦、精深、稳谨、发展”八字方针和“发展、规范、整顿”指导思想的指引下，实现了集团公司的快速发展，圆满完成了董事会下达的经营指标，为股东交上了一份 1 满意的答卷。

（二）激情喷发的一年

面对金融危机的负面影响，我们全体干部员工没有被动的承受，而是科学分析、认真对待、积极行动，工作热情空前高涨。研发人员顽强拼搏，视公司发展为自己的责任和使命，全力以赴投入到科研攻关，取得了辉煌的成绩。管理人员快速转变，不断汲取新的管理理念，学习掌握新的管理方法和管理工具，达到了事半功倍的效果。市场人员迎难而上，奋勇向前，千方百计抢市场，换来了一个个重大工程不断中标，一次次集中招标不断突破。现场调试人员在条件艰苦、环境恶劣的情况下，克服重重困难，节假日不休，长年奔波在外，确保了国家重点工程的按时投运。生产运营人员精打细算，以集团公司利益为重，引入精益生产，优化工艺，简化工序，提高效率，挖地三尺降成本，保质保量完成了各项生产交付任务。各级领导干部深入一线，靠前指挥，身先士卒、率先垂范带动整个集团公司形成了激情奔放的良好工作局面。

最为可贵的是，我们的各个单位之间、部门之间、班组之间、员工之间形成了“比学赶帮超”的良好风气，“百舸争流、不进则退”成为大家的潜在意识，大家都在开动脑筋，主动寻求智慧做事的方法，努力朝一流目标奋力奔跑。

（三）整顿规范的一年 整顿规范工作是集团2009年的重点工作之一，是集团流程梳理打基础、管理再上新台阶的重要举措。十六项整顿规范工作涉及面广、难度大，审计法务部、财务部、财务处、市场管理部等十个责任单位克服了与本职工作交叉的困难，以高度的责任感和使命感投入到整顿规范工作中来，把十六项整顿规范纳入部门项目管理，高度重视，尽职尽责地完成了此项工作，在规范管理、建章立制，降低成本、提升效益、激活人力等方面都取得了较好的成绩，制定实施的规范性管理制度达20项之多，并且每项制度都经过了高层领导联席会的研究通过；清理银行账户71个，清理沉淀资金403万元；清理08年欠款3.25亿，回款率为65%。通过开展整顿规范工作，规范了子公司董事会监事会管理、中高层业绩管理；规范了销售行为和合同签订；规范了合同章管理和商标商号管理；规范了投标保证金、应收应付账款管理等。往来账核对管理、民营化公司产品质量管理形成了规范的日常管理流程，为集团公司的良性发展奠定了基础。同时，通过开展整顿规范工作不仅提高了大家变革的思维能力、资源整合能力，还提高了大家的管控能力和流程分析能力，集团上下的规范意识不断增强，在全体干部员工中形成了一种规范的、潜移默化的、自动自发的习惯和观念。

（四）欣慰和辉煌的一年

1、销售收入破百亿，利润实现新突破 2009年，集团公司实现销售收入100.12亿元（含税），较上年增长了25%；累计实现利润总额8.01亿元，较上年增长了23.2%，许继集团所属企业上缴国家税收6亿多元，各项经营指标再创历史最好水平，圆满完成了董事会下达的经营指标，许继业已成为许昌市第一家销售收入过百亿元的企业集团。

在集团公司范围内全面消除了亏损，原来一些经营困难的单位也已扭亏为盈。在此基础上，利润超过1000万元的单位有16家，其中柔性输电公司、配网自动化公司利润超过1.5亿元，他们挖空心思降成本、精打细算抠利润，成为集团公司的两大利润大户。另外，发电公司盯市场、减库存；工业电气公司降低采购成本，创新业务模式；变压器公司、天宇电气紧扣期货市场，实现了主要原材料的低价采购；许继联华稳扎稳打，加强内部管理；电网公司紧跟客户需求，提高产品配套能力；北京许继实施“一条主线、三个阶段、三项调整、打造一个支撑体系”的“一三三一”行动计划，初步完成战略转型，步入良性发展轨道；许继德理施尔公司铁路市场、电力市场并驾齐驱，推动零部件国产化；电源公司推行精益生产，强化财务管理；开关公司快速抢占直流场市场；哈表所强化国家科研专项、技改专项申报工作；交大许继重点抢占高速铁路市场，并积极做好价格策划工作；均实现了利润的快速增长。北京电力光学公司、日新公司开源 节约，也一改长期亏损的局面，实现了盈利。

2、市场拓展展现新局面

在集团公司“抢市场、降成本、增效益”的号召下，全体市场人员迅速行动、快速出击，努力实践“三个转变”、“打造一支队伍”，市场拓展展现新局面。全年订货额过亿元的单位有21家，达到3亿元以上单位6家，其中配网自动化公司坚持把市场做精做透、“榨干吃净”，全年完成订货5.9亿元；天宇电气完善机制促转变、大胆创新谋发展，全年完成订货5.8亿元；发电公司以系统带产品，为客户提供全方位解决方案，全年完成订货5.1亿元；变压器公司下大力气，开辟轨道交通市场，全年完成订货4.3亿元；开关公司积极挺进直流场和高速铁路领域，全年完成订货3.7亿元；轨道交通公司抓住国家铁路建设的大好机遇，把“不可能”转变为“可能”，全年完成订货3.2亿元。另外，直流输电公司咬定合同不放松，把直流工程尽收囊中；柔性输电公司在大项目推迟的情况下，积极挖掘小项目，主动出击拿下葛沪改造工程；机械产品加工中心不断提高加工能力，内协外协双管齐下；电能仪表公司快速开发新产品，抓住了国网智能电表集中招标的难得机遇；国际工程实施“请进来、走出去”战略，全力拓展国际市场；工业电气公司通过前期技术导入，取得项目运作主动权；昌南公司坚持“市场为导向、客户为中心”；电抗器公司充分利用集团协作销售平台均实现了订 货的快速增长。

（1）集中招标取得历史最好成绩

在国家电网公司二次设备四次集中规模招标采购中，电网销售总公司、北京办事处、各省销售分公司的通力合作，取得了在国家电网高端市场的全面突破，中标成果丰硕，实现了在电网高端二次设备上质的飞跃。按套数计算，保护产品中标率达到21%，监控设备中标率达到15.5%，总中标金额近亿元。同时，我们实现了高端产品在黑龙江、辽宁、山东、江西、浙江、重庆、安徽、北京、甘肃、华北网局、西北网局、华东网局等12个空白省网公司的进入，5个网公司均实现了中标，市场布局趋于合理。

（2）大项目运作硕果累累

2009年，集团公司通过营销管理委员会对公司级大项目统一授权、统一运作、统一协调、统一监管，并取得了丰硕的成果。先后中标了郑西客运专线、宁东±660千伏直流输电控制保护设备与阀冷系统、三沪±500千伏直流输电控制保护设备与阀冷系统、葛南直流换流阀改造、南水北调中线/东线工程、武汉动车段、广州动车段、洛湛线电气化改造等一大批国家重点工程项目。

（3）协作销售效果初显

为了不断促进营销资源的整合共享，实现市场竞争由产品竞争向公司竞争的转变，最终建立集团公司分市场领域的 “以客户为中心的全员一体化营销体系”，年初集团公司在销售平台公司和业务单元之间确立了以KPI订货指标为牵引的双向考核体系，促进以资源共享为核心的交叉销售机制的建立，充分调动了各方的积极性。2009年集团公司协作销售订货近10亿元，同比增长188%，协作销售订货占公司总订货的比重由2008年的6.6%提升至2009年的15.6%。

（4）技术人员深入市场一线

2009年，市场开拓方面一个突出的特点就是我们的技术人员深入市场一线。他们不怕辛苦、奔波在外，参与投标答辩，参加各种学术会议，走访客户，充分发挥技术营销的优势，扩大集团公司的市场影响力。与此同时，技术人员的科研开发工作并没有因此而放松，他们同样承担着大量的科研任务。技术人员深入市场一线，一方面展示许继的技术力量，赢得客户好评；另一方面通过深入市场一线，技术人员可以充分了解市场需求和动向，实现了技术与市场有效结合。

（5）海外市场拓展获得新进展

2009年，我们采取“请进来、走出去”战略，取得了良好的效果。期间，程利民副总裁和国际工程公司人员出国商务考察达到8次之多，邀请来访海外客户300余人次。目前，我们已在尼日利亚、肯尼亚和迪拜设立了办事机构，同时与沙特、肯尼亚、阿联酋、加纳、马来西亚、巴基斯坦、俄罗斯当地优势资源企业、电力公司建立了稳固的合作关系，并 不断加强同国内大型成套公司的联合和合作。2009年，海外市场订货达到1.9亿元，海外市场开拓逐步走上了发展的快车道。

3、科研开发取得新成果

2009年，集团公司用于科研投入资金高达2.7亿元，组织实施了124个科研项目，总体完成率达到95.6%，在我们的产品家族中又新增了100多项新产品，16项产品通过省市级新产品鉴定与评审；23项产品获国家省市科技奖励，其中“超高压直流输电重大成套技术装备开发及产业化”项目获国家科技进步一等奖，集团公司荣获“2005年-2009年（连续五年）输配电及控制设备制造行业排头兵”称号。

（1）六大科研项目

智能变电站、风电机组技术引进及产业化、中压断路器及轨道交通箱变等六大科研项目包含86个子项目，总体完成率96.7%。其中新开发的许继智能变电站已成为客户的首选，在国家电网公司7个试点站中，我们将获得三个半。世界上第一个±800kV光控换流阀、世界上第一个±800kV电控换流阀、世界上第一个最大电流4500A换流阀、世界上第一套±800kV直流控制保护系统、中国第一套用于高速铁路的自动过分相开关、中国第一套用于高速铁路的箱式AT所、中国第一款“电网友好型”风力发电机组以及新一代的智能电表、世界上运行电压等级最高的500kV光互感器在许继诞 生，并陆续投入运行。智能电网项目进展迅速，自年初正式启动以后，已在北川新城智能电网项目、郑州新区20kV智能电网项目、鄢陵微网技术展示中心项目、云南15kW光伏发电项目等国家重点项目中均获得重大突破，并且由许继支持的福建设计院和河南设计院在国家电网智能电网设计大赛中分获第一名和第三名，受到用户一致好评。

（2）获准建设“国家高压直流输变电装备工程技术研究中心”

2009年初，国家批复依托许继组建“国家高压直流输变电装备工程技术研究中心”。国家工程技术研究中心是国家科技发展计划和国家技术创新体系的重要组成部分，在行业具有唯一性和排他性。许继组建的“国家高压直流输变电装备工程技术研究中心”是我国电力装备行业第一个也是目前唯一的国家工程技术研究中心，他标志着许继集团的技术创新能力已达到国内同行业的领先水平，国家将在政策和投资方面给予重点支持和资助。

（3）政府专项资金利用

2009年，集团公司充分利用国家、省市产业政策和许继的行业优势，获得批复资金2640万元，已到账资金2170万元。分别用于支持国家高压直流输变电装备工程技术研究中心、直流国产化、轨道交通电力成套装备技术、智能化变电站等项目的建设和研究，有力地推动了集团公司的科研开发 工作。按照河南省科技厅的规定，一家企业不能同时承担两项重大科技专项，而我们目前却同时承担三项重大科技专项，政府对许继的支持可见一斑。

（4）专利与论文

2009年，集团公司加大专利申请及论文发表的牵引力度，大幅度提高了专利申请和论文发表的数量和质量。集团公司全年实际完成专利受理64项，比上年增长了128%，其中技术中心完成15项，天宇电气完成7项，珠海许继完成7项，柔性输电公司完成5项，电源公司完成5项，成都交大许继完成5项。截至2009年底，许继集团累计申请专利234 项，其中发明专利81项。全年发表论文85篇，比上年增长了 270%，其中技术中心发挥自身优势，结合自身工作总结提高，发表论文28篇，成都交大许继发挥高校师资优势，发表论文13篇，直流输电公司站在世界输电技术的前沿，不断总结实践，发表论文10篇，发电公司加大论文撰写考核力度，发表论文6篇。

（5）工艺技术水平进步

2009年集团公司不断推动新技术、新工艺、新材料的应用，实现了对产品质量的有效控制与改进，达到了“两高两低”（高质量、高效率，低消耗、低成本）的目标，初步建立了现代化的工艺管理体系。制定发布了集团公司的工艺规范，指导各子分公司建立合理的工艺管理体系，理顺工艺体 制，完善管理机制及工艺规划。完成了风电项目工艺流程及工位布臵评审、变压器项目工位布臵方案评审、厦门高压GIS项目工艺流程及工位布臵评审，并在风电厂房建成了风力发电全功率仿真实验台，取得了较好的效果。

4、内部管理不断深化

2009年，集团公司提出了“向市场要利润、向财务要利润、向管理要利润”。这一年，我们在降低采购成本、费用控制、砍掉身边成本、产品质量、现场调试、税收筹划、资金保值增值、财务风险化解、业绩管理、信息化、生产交付系统改进等方面做了大量卓有成效的工作，内部管理水平明显提高。

（1）采购成本降低

2009年，对采购数据进行认真分类、梳理，采取集中决策、“决采分离”等新的思维和方法，各单位领导高度重视、密切配合，一方面对17类通用物资进行了集中采购决策，实现速赢，并加大对各单位采购工作的巡查、监督、指导。另一方面，各单位快速行动，发挥各自的聪明才智，抓住金融危机的有利时机，将物料价格锁定在一个较低水平。变压器公司和天宇电气及早行动，抢抓金融危机原材料价格较低的有利时机；电网公司和软件公司深入剖析采购成本构成，逐项梳理，压低价格；工业电气公司货比三家、堵塞漏洞;直流输电公司和德里施尔公司发挥自身能动性，不断推动核 心元器件国产化；配网自动化公司开展全方位的节能降耗和砍成本活动；发电公司规范采购流程，建立物料价格库；针对三大技改项目，资产管理部、采购管理部、科技部等部门进行了多次招标议标和竞争性谈判，严格控制技改采购成本；通过以上措施，集团公司全年节约了大量的采购资金。

（2）费用控制

2009年，集团公司不遗余力加强费用控制，查漏补缺，力争节约每一分钱。集团公司加强了差旅费、固定电话费、公务消费、邮递费的管理，财务部、财务处、总裁办、实业公司等部门制定了一系列管理制度，建立费用管理统计台账，使费用发生“阳光化”，效果十分明显。各单位采取了许多卓有成效的措施，从点滴做起，从细节做起。财务部、财务处取消现金报账，积极改善融资结构，发行公司债和短期融资券；停车系统公司、直流输电公司、许继联华、北京许继、变压器公司、电能仪表公司根据自身实际情况，制定了自身的出差管理办法，鼓励员工选用廉价交通工具，尽量避免乘坐飞机；电子公司发动全员“砍掉身边成本”，节约一滴水、一度电、一秒钟、一方寸；天宇电气对销售人员设定费用报销限额；柔性输电公司发起“创节约型企业倡仪书”，巧用现场调试工具和回收重复使用包装材料；国际工程公司规范控制“包装运输”费用；昌南公司对资金调度使用实行精细化管理；电源公司成立降低费用指导小组，把费 用降低的触角伸至生产经营的每个环节；房地产公司把握市场行情，千方百计降低建筑材料费用；哈表所推行零基预算，压缩费用开支；发电公司不喝“高价水”，加强售后物资库房管理；电抗器公司实行无纸化办公等等，使集团公司期间费用大幅下降。

（3）砍掉身边成本活动

2009年，集团公司已经完成了“砍掉身边成本”活动的动员，任文颖副总裁亲自对中层以上干部进行了专题培训，电子公司的三名讲师又对70个单位的千余名骨干员工进行了培训。电网公司、直流输电公司、研究所、电网销售公司、工业电气公司、发电营销总公司、电抗器公司等单位纷纷行动起了召开本单位的动员大会，结合自身实际制定详细的活动方案，在集团公司范围内掀起“砍掉身边成本”的热潮。

（4）产品质量稳步提升

2009年，为加强产品质量过程控制，把集团公司的质量管控模式前移，大批质量、工艺专业技术人员充实到生产现场第一线，确立以子分公司为主体的质量责任体系，实行产品质量问责制。把集团的技术保障例会转变为产品质量保障例会，突出倡导以“高可靠性”为核心的精品意识。在保证研发质量、制造质量的前提下，深入跟踪和解决产品现场投运质量和运行质量，形成完整的质量管理链条，重点工程投运成功率达到100%。（5）质量、环境与安全管理

2009年，集团公司修订、发布实施了新版《质量、环境与职业健康安全一体化管理体系文件》，加大了质量、环境与安全的培训教育、监督检查和整改力度。全年共组织检查235次，发现各类问题3627项，对发现的问题全部安排进行了整改。组织开展了“拉网式”的全员安全教育工作，全年完成安全教育6823人次。通过扎实开展 “培训教育、监督检查、隐患整改”三项活动，提高了全员的质量、安全意识，实现了集团公司09年生产性事故死亡、重伤、轻伤均为“零”的目标，创历史最好水平。

（6）现场调试服务工作扎实有序

为落实集团公司提出的“主动式、零时间、高品质”服务方针，各单位都抽调大批研发、工程技术精英战斗在现场调试服务的最前沿，他们不畏艰苦的工作生活条件，顶烈日、冒酷暑、迎风沙、战严寒。可以说工程调试人员是我们公司最“艰难”的一族，但是他们不叫屈、不抱怨；默默忍受，敬业奉献，在这一点一滴中让用户感受到一流许继的风范。控制保护产品在华东区是几大厂家比拼技术、比拼产品、比拼服务的激烈战场之一，电网公司实行就地化服务，配备优秀技术人员，通过一年的努力，用热情的服务和高超的技术赢得了华东用户一致好评，认为许继调试服务人员的技术水平是几大厂家最好的。（7）资金保值增值及税收筹划

2009年，财务部门开动脑筋，遵循集团公司“向财务要利润”的要求，一方面，通过与银行合作，有效规避汇率风险，实现外汇增值保值，购买银行理财产品，完成贷款臵换，全年实现资金增值5806万元。另一方面，加强同税务部门、海关的沟通，争取进口免税政策，内部开展税务自查，进一步规范纳税行为，防范税务风险，全年通过税收筹划为公司节约了大量的税金。

（8）财务风险化解

许继长期发展过程中，买方信贷给公司发展带来了许多财务风险，为了有效化解这一风险，2009年我们针对银行、互保单位做了大量的工作，其中艰难程度难以想象。通过担保臵换、督促对方提前还款、利息臵换三种方式，完全化解了长期积累的财务风险，使集团公司进入了安全期。

（9）业绩管理

2009年，对业绩管理进行了变革和完善。进一步缩短考核检查周期，在原来的中期述职基础上，建立了月度绩效预警制度和季度业绩对话制度，每个月考核部门都会对所有的高层领导进行业绩排名，业绩目标完成较好的予以表扬，业绩目标完成较差的要进行预警，每季度举行一次业绩对话会，详细了解业绩完成情况、查找问题、分析原因、探讨解决问题的办法，切实将业绩目标落到实处，有力地确保了全 年经营目标的顺利完成。

（10）信息化工作

2009年集团公司在信息化方面主要做了两方面工作：一方面，充分利用外部专业咨询公司的优势，在内部需求调研的基础上，制定了详细的统一信息化系统平台规划方案，将在元月份正式启动。另一方面，实现了2009年工作报告中提出的“三透明”，即销售合同管理信息透明、运营财务数据信息透明、人力资源信息透明。目前，集团公司具有订货权限的28个单位的订货信息均可进行系统查询；解决了原有K3系统的集成和联通问题，实现了运营财务数据信息的及时统计和透明化；人力资源信息系统完成了系统测试、试运行、数据录入以及内部人力资源专员的初步培训，也具备了全集团运行的条件。这些成果的取得将为集团公司信息化项目的实施确立了良好的开端。

（11）生产交付系统的改进

2009年，我们采用精益化的“配餐式生产”拉动生产系统，合理控制生产过程中的库存，降低制造循环时间，提高资金的周转率，快速响应并有效保证合同的按期交付。通过取消图纸认可和建立两级缓存（插件级和特殊物料级），突破制约生产周期的关键因素，通过“配餐式生产”实现合同按工序标准周期和节奏组织生产，把合同生产平均周期由103天缩短到40天。（12）职工安臵工作

在战略投资者引进成功后，公司2009年顺利完成了职工安臵工作，共安臵职工4042人，其中清理集团各类挂靠人员285人，办理失业手续266人，变更员工劳动关系3757人，剥离民营单位员工人事关系1044人。通过职工安臵工作，明确了员工劳动合同主体，消除了公司用工隐患，降低了用工风险，通过用人单位与职工之间重新选择，择优上岗，从而优化了集团公司人力资源结构。

5、重大工程顺利实施

许继承担着国家一系列重大工程，这些工程技术难度高、涉及面广，集团公司采购、研发、设计、生产、质量等多个部门团结一致，通力合作，确保了重大工程顺利实施。

（1）世界上第一套±800kV、640万千瓦，创输送容量最大、输送距离最长的特高压直流输电工程—向上工程，是国家电网公司2009年的“一号工程”，也是集团公司的“一号工程”。目前，由许继承担的换流阀设备和控制保护系统在上海奉贤实现了800kV带电运行。

（2）世界上第一套±800kV、500万千瓦特高压直流输电工程—云广工程，在生产人员和现场服务人员的共同努力下，我们始终按照业主提出的里程碑计划稳步推进，并于12月28日实现了换流阀设备和控制保护系统单极800 kV带电运行。（3）集团公司针对国网公司集中招标项目召开了动员大会，对涉及的合同进行专项管理，确保合同顺利交付。目前，交货期在2009年的国网公司集中招标合同共计55个，基本全部入库，部分已经投运。

（4）宁东、三沪工程是我国完全自主化直流输电工程，2009年我们完成了两个工程的成套设计、生产制造以及厂内单屏调试，目前正在进行核心屏柜厂内整体功能和性能试验，进展顺利，将分别于元月底和3月底发往北京进行试验验证。

（5）第一次由国内企业成套，由许继承担的±500kV直流输电工程呼辽直流场设备顺利安装，实现了国内企业在该领域“零”的突破。

（6）由许继提供牵引自动化系统和配电自动化系统的石太、合武、武广客运专线国家重点工程已经正式投入运营，受到铁道部的高度好评。郑西线、福厦线已经完成现场调试，等待投运。

（7）许继研制的铁路箱式开闭所填补了国内铁路箱式开闭所的空白，在武汉动车段一次投运成功。作为牵引供电电源，该种形式的建站模式在我国的轨道牵引供电领域尚属首例，该工程的成功投运对箱变产品在铁路领域，尤其是牵引供电领域的应用和推广具有里程碑式的意义。

（8）许继通辽风电场项目在工作团队的顽强拼搏下，在集团公司和国家电网公司的大力支持下，仅用了短短两个月的时间便取得所有审批文件，比正常时间缩短了10个月；第一台风力发电机组也于2009年12月14日吊装完毕、28日调试完毕、31日实现并网发电，从安装到并网仅用了半个月时间，创造了业界最好的纪录。

（9）变压器公司为上海地铁工程提供的干式变压器已经完成安装调试，受到了业主好评，为世博会前夕地铁贯通提供了保障。

（10）由许继承担的公交车专用充电站、国家电网公司展馆V2G双向智能控制设备和大规模储能钠硫电池双向充放电设备的上海世博园项目，在电源公司和技术中心技术人员的联合攻关下，产品研发顺利，目前已完成相关样机的试制工作，2月底将正式供货。另外，由天宇电气为世博园提供的两台主变压器已完成安装调试。

（11）许继承担的世界上最大电流容量的背靠背直流工程换流阀设备在灵宝扩建工程中成功投运。

（12）由晶锐科技公司承担的灵宝扩建背靠背直流工程换流阀内水冷设备和德宝±500千伏直流输电工程换流阀外冷系统成功投运。

（13）许继近年承接的许昌能信热电厂等多个电厂脱硫大型工程，通过干部员工的团结奋战，在进度节点上：一次性通过168或72小时试运行；一次性通过权威专业部门全 面性能测试；一次性通过当地环保监管部门出口达标监测；业主一次性成功申请省级政府脱硫电价补偿；一次性通过国家环境保护部验收。

（14）由许继总承包的缅甸多功能柴油机项目顺利竣工，这是集团公司发展史上第一个海外总承包工程项目，也是目前中国企业在海外机械加工工业领域最大的交钥匙工程，项目顺利竣工充分体现了集团公司海外工程承包能力得到了空前提高。

6、项目建设成果喜人（1）风电整机项目

位于中原电气谷核心区的风电整机项目在建设过程中受到雨季、国防通讯光缆迁移、周过村民阻挠施工等难题，但是项目团队加班加点赶进度，到目前，风机总装车间主体工程已经完工，生产和试验设备安装到位，厂房西半部已于上半年已投入使用，确保了第一台电网友好型风机顺利生产，并在内蒙古通辽风场于12月31日实现并网发电。该项目从开工建设到样机下线仅用了240天时间，再次刷新了许继的项目建设记录。建设过程中，通过科学规划厂房地基标高和风电试验台，节约建筑成本达3200万元。新建研发办公楼目前也已完成基础施工，正在进行顶板施工，计划2010年4月份主体竣工，6月份交付使用。

（2）智能中压开关项目 位于许继高科技电气城的智能中压开关项目主要用于开关公司、许继德理施尔公司、箱变公司整体搬迁，满足中压开关快速发展对厂房的需求，是集团公司谋求在中压开关领域迅速崛起重要项目。项目建成后将是中国及亚洲第一流的中压开关生产基地。厂房已于12月22日完成钢结构验收，办公辅楼主体结构已完成，工程计划于2010年3月完工。

（3）高压GIS项目

位于厦门翔安火炬开发区的高压GIS项目，主要满足高压GIS系列产口的研发、生产、试验需要。由于受到当地政策的影响，工程进度有所拖期，但是项目团队不甘落后，坚决表示将充分发挥“五加二”、“白加黑”的顽强拼搏精神，春节不休赶进度，原定的2010年6月竣工的工期不变。

7、定向增发有序推进

定向增发工作也是2009年的一项重点工作，集团公司将持有的输变电装备产业资产注入上市公司—许继电气，获得许继电气的增发股份。定向增发工作自2009年6月份正式启动以来，定向增发工作团队顽强拼搏，在任务重、时间紧、要求高的情况下，按时完成了各个节的工作任务。11月30日，向中国证监会正式上报了整套的申请文件，标志着定向增发工作迈出了关键一步。如果定向增发获得成功，集团公司将由此增持许继电气1.1亿的股份，增持股份市值将超过20亿元。

8、战略重组再续新篇

2009年，我们继引进战略投资者—中国平安之后，战略重组再续新篇。7月17日，经多轮谈判，并经省政府同意，国家电网公司下属的中国电科院与平安信托、许继集团三方在北京签署了《合作框架协议》。按照协议，中国电科院拟以其下属公司股权向许继集团增资，从而持有许继集团60%的股权。该事项获批后，国家电网公司、中国电科院将分别成为许继集团实际控制人、控股股东，平安信托将持有许继集团40%股权。我们在获得资金支持的同时，又将获得了市场支持和技术支持。

9、众多措施关爱员工（1）工资总额增加

2009年，虽然受到金融危机的影响，我们没有和别的企业一样选择了裁员降薪，而是视危机为机遇，一方加强所需人才的招聘，招聘新进应届毕业生400多人，社会招聘人员达到1735人，引进高端人才6名；另一方面稳步提高员工的工资待遇，2009年工资总额预算比2008年将有大幅度增长。

（2）员工成长通道建设

2009年是员工成长通道项目建设的关键一年，项目完成了职位序列层次划分方案，形成了集团公司的职位序列，制定了职位序列对应的角色标准和集团公司员工专业发展管 理办法，构建了许继特色的职位发展地图，开展了相关培训，并完成了技术中心、直流输电和财务处三个试点单位的成果运用和人员套入。在电源公司、电能仪表公司、工业电气公司、北京许继、风电控制技术研发中心、发电系统部等单位进行了初步实施，取得了良好的效果，为下一步项目建设的顺利进行积累了经验。

（3）员工培训

2009年是集团公司的“培训年”，集团公司对培训给予充分的支持，对培训费用可以说是有求必应。2009年，由集团公司组织的一级培训达5700余人次，其中包括中高层干部培训、新任干部培训、后备干部培训、技术人员工程硕士班、人力资源管理专员培训、生产管理人员培训及新员工培训等，培训项目包括了商务礼仪、卓越经理人心智模式、办公自动化软件应用、财务管理、时间管理等十五个专题，均收到了良好的效果。我也连续做了四期《认清形势 解放思想 实现新的跨越式发展》的形势报告。各单位组织的生产类、管理类、技术类、营销类二级培训人数也达17100余人次。

（4）职工技术运动会及“岗位双创”活动

职工技术运动会由基层单位选拔的279名技术骨干参加，进行了800箱校、线路板焊接、办公自动化三个统赛工种的培训、理论考试、实际操作考试，取得了理想的效果。“岗位创新、岗位创效”的岗位“双创”活动全年征集活动项目150项，其中合理化建议30条、技术创新26项、双革四新48项、管理创新14项，直接或简接为集团公司创造经济效益646万元。

（5）职工积累股退股

为了圆满完成职工积累股的退股工作，让公司上下满意，集团公司进行了大面积的调查摸底，广泛征求广大职工的意见，接待了上百名职工的来访，制定了专门的退股方案，并进行了分组表决。整个职工积累股退股工作历时三个多月，分六批退出，退股人员共计2951人，退股股本3448万股，退股金额达8943.2万元。

（6）关爱员工三十条

2009年，为了使广大员工共享集团公司的发展成果，实现关爱员工常态化、制度化，集团公司出台了《关爱员工三十条》。在这一制度的指引下，2009年集团公司组织各类职工体检3000余人次，春节、五一、十一慰问患病员工、离退休职工共计300余人次；公司协助市养老统筹处为1275名离退休员工增加了工资，为25名离休老干部增加了护理费，为240名退休员工发放了2007-2008年补充养老金。另外，公司开展了PPT制作大赛、拔河比赛、书法比赛、爱国歌曲大家唱歌咏比赛以乒乓球、篮球、象棋、围棋、羽毛球等各种常规比赛，共计参加比赛达6000余人次，丰富了员 工文化生活。

虽然2009年我们取得了很多成绩，但是我们还要清醒地认识到我们存在的不足，与国际国内优秀企业相比，我们还很弱小，我们的核心竞争力还不强，我们很多业务才刚刚起步，我们的优势业务还没有完全成为用户的首选，我们的基础管理工作还很薄弱，员工的素质能力和现代公司的要求及我们发展目标的要求还不相适应，研发人才和市场人才还相当缺乏，我们的产品毛利率还很低、营业费用率还很高、运营周期还很长、经营现金流还不理想、产品创新能力和市场拓展能力还不强，这些都急需我们尽快解决。

二、2010年工作安排

2010年，将是许继实现跨越式发展的一年，也是许继实施“第三次创业”的起始之年，是我们实现“五年国内一流”、“十年国际一流”目标的关键一年，我们只有全力以赴、砥砺前行，继续朝“一流”目标奋力奔跑，才不愧于我们的时代，才不愧于我们的使命。

（一）经营目标

2010年计划实现利润10亿元、销售收入120亿元（含税），将比2009年分别增长25%和20%，各项基础管理工作再上新台阶。风力发电、直流输电、郑州地铁项目将成为新的增长点，但是由于受到通货膨胀、原材料上涨因素的影响，利润增长压力较大。

（二）经营方针

2010年许继集团经营方针— “抢机遇、掘市场、精管理、猛发展”。“抢机遇”是前提，“掘市场”、“精管理”是行动，“猛发展”是目标，“抢机遇”就是要千方百计抓住宏观经济好转、经济快速发展和智能电网、轨道交通、高速铁路、新能源建设等国家巨额投资的两大机遇。并且要做到两点：一是抓住机遇不放松；二是抢抓的速度要快。

“掘市场”就是充分挖掘和利用好广泛的社会、市场资源，加强内部协作销售，强化我们的市场营销能力和营销队伍建设，提高集团公司的市场穿透力和渗透力。同时，要注重国内、国际两个市场的开拓，加快集团公司的国际化进程。

“精管理”就是要在集团公司范围内广泛推进“精细化”、“精益化”管理，把管理工作做精、做细、做透，讲求智慧做事，降低成本，提高效率，对管理工作要进行持续优化和改进。

“猛发展”就是要俯下身子埋着头，一心一意谋发展，心无旁骛气沉丹田，握紧拳头使劲干，进一步提高集团公司基础管理水平，强调集团公司内在素质、质量效益的发展提高。

（三）具体部署

1、关注员工成长，提升员工能力（1）构筑成长通道，成就员工职业理想

2009年，在员工成长通道建设方面，公司完成了相当于5条高速公路（经营管理、产品研发、市场营销、生产运营、专业管理）、32个职业发展跑道的铺设工作，划分了13级职业发展阶梯，并在试点单位进行了初步实施，取得了良好效果。2010年，公司将在上述基础上，在全集团公司范围内进行推广，分两批次实施，确保在12月份之前集团公司9000多名员工全面套入，让每个员工都能找到自己的职业发展起点，明确发展方向和路径。

（2）加大培训投入，助推职业发展

为了帮助每位员工在现有起点上更快提升自己，集团将在培训方面进一步加大投入。一是筹建培训基地。为了保证培训的实施和培训效果，公司2010年将启动许继培训基地筹建工作，争取2010年完成基地建设方案。二是加大培训力度。2010年将开展包括内训、外培、中高层EDP培训、工商管理课程班、工程硕士班（三个专业方向）、专业开讲、中高层讲堂、参观交流等形式多样的培训活动，预计开展培训项目420余项，其中一级培训项目40余项，二级培训380余项；培训人次约31300人次，中高层领导和骨干员工确保每月一次培训，积极营造全员培训学习氛围。

（3）建立学习机制，打造内生学习力 在建立学习机制方面，2010年我们将做好三方面工作：一是开展干部任职能力达标活动，将外在的培训压力转变为内在的学习动力。2010年将明确许继干部的任职标准和能力素质要求，并通过知识考试、能力测评等形式，进行任职能力评价，在评价的基础上，开展系统化的培训活动，最后组织学习效果的验收及任职能力的再评价。同时，发布干部培训管理制度，支撑整个达标活动的实施。二是开展“交换金苹果”活动，营造全员学习氛围。以经验推广为目的，以精益管理为主题，以专业管理领域为组织单位，在全集团公司范围内成立各级学习小组，开展“交换金苹果”活动，在向国际先进企业学习的同时，注重挖掘集团各管理领域内的优秀经验，并在本领域内进行交流学习和推广。三是实行干部轮岗制。培养全能型干部，实行岗位轮换，在轮换中强化干部能力培训。

（4）改善劳动条件，逐步提高员工待遇

2010年，随着公司经营业绩的持续改善和提升，公司将继续稳步提高员工收入水平，调整住房公积金缴费比例，使员工利益最大化，逐步改善作业环境，使广大员工分享公司发展的成果。

（5）实施技术类干部选聘，打造技术专家队伍 为了更好地鼓励产品技术类人才和工艺人才的发展和成长，在2009年下发《许继集团技术类干部管理办法》的 基础上。2010年，公司将进一步明确技术类干部的选聘实施细则，并开展技术类干部的选拔和聘任。

（6）完善机制，建设后备干部队伍

为了更好地发现和培养管理人才，2010年，公司将进一步完善后备干部的选拔标准和选拔流程，并建立配套的培养机制和管理办法，以大力发展和培养后备力量，扩大后备干部队伍的人员规模，为公司发展储备大量优秀的管理人才。

（7）大量引进招聘一流的研发人员和市场人员 一流的企业需要一流的人才，从集团公司目前的人员状况来看，我们还急需一大批研发人员和市场人员，尤其是一流的、高端的研发人员和市场人员。从过去我们引进人员的经验来看，每一次人才的成功引进，对我们的工作都是一次冲击、一次促进。所以，2010年在促进现有员工快速成长的同时，我们还要花大力气，加大一流研发人员和市场人员的招聘引进力度。

2、开展“市场年”活动，实现市场大突破

集团公司将2010年定位为“市场年”，主要是因为：一是市场营销体系不适应当前公司发展的需要成为制约许继快速发展的瓶颈；二是当前的市场营销体系不适应新的市场环境的变化；三是市场的突破是集团公司五年发展规划中最核心的一环，也是提升集团公司核心竞争力的关键。基于以上考虑，我们要做好以下几方面工作：（1）实施营销体系变革

“掘市场”中“掘”的一层重要含义就是在推进过程中对“工具”的依赖，那么我们“掘市场”的重要工具是什么？那就是实行营销体系变革，尽快打造四大销售平台:一是以国家电网和南方电网为目标主体的电力系统营销平台，由张学深副总裁担任总指挥；二是轨道交通市场营销平台，由于世新副总裁担任总指挥；三是海外市场营销平台，由程利民副总裁担任总指挥；四是发电市场领域营销平台，由王大为副总裁担任总指挥。工业领域暂时还没有成熟的营销平台，客户资源、营销能力等各方面条件还不成熟，对工业领域市场我们要实行“有序控制”的方针，如大型的煤炭、石化、冶金等重大客户由集团公司统一授权，其他客户全部放开。

市场营销管理体系变革以电网公司为突破口，取消承包制，实现“三个转变”，打造“一支队伍”。变革应遵循以下三点要求：一是要对“实现三个转变，打造一支队伍”的变革思想认识到位。“从粗放式管理到精细化管理的转变”、“从单打独斗到团队协作的转变”、“从产品竞争到公司竞争的转变”的核心就是要打造一支过得硬的营销队伍。二是建立完善的协作配合和考核机制，把各业务单元的力量凝在一起，形成市场合力。营销体系的变革就是要把集团公司联合作战的高效性和各个业务单元单独作战的灵活性完美结合，形成强大的战斗力。市场营销管理部要会同财务部、财务处和审 计法务部等相关职能部门成立在营销管理委员会领导下的协作销售工作推进组，建立协作销售的诚信机制。三是这次营销体系变革是增量变革，而不是否定式的变革，更不是休克疗法。在原来各业务单元营销业务的优势地区，仍实行自主销售，这是存量。增量主要包括两个方面：一方面，原来没有业绩的地区，这些地区由电网公司负责营销；另一方面，业务单元觉得自己营销力量不足的地区，可以充分利用集团公司协作销售平台，打开市场局面。今年要重点推一次设备的协作销售，特别是天宇电气的设备。

（2）充分利用各类社会资源

许继在长期的发展过程中，同样积累了各类重要的社会资源，这些社会资源是我们成长的巨大财富。客户、科研院所、股东、合作伙伴、政府、供应商都是我们“掘市场”可以依靠的资源。过去，我们对于这一点是忽视的，现在我们要补上这一课，具有良好的市场声誉，就不愁我们的产品没有市场。同时，我们要看到各类社会资源关系的形成是一个“润物无声”的过程，并且在利用社会资源的同时，又注重维系、发展社会资源，为我们所有，为我们所用。

（3）做好重大项目的运作

2010年，我们将面临高速铁路、轨道交通郑州地铁工程、大型风电场，以及直流输电锦屏、溪洛渡、糯扎渡三个工程等一系列重大项目的市场攻关。我们要成立专门的项目运作

队伍，充分利用各种资源，精心组织、全力以赴，千方百计确保以上大项目的成功运作。

（4）强化海外市场开拓

近两年，海外市场有了很大的突破，但是还无法有效承载许继的国际化进程。所以，在国内“掘市场”的同时，我们必须加快挺进海外市场的步伐。许继要成为国际一流的企业必须有强大的海外市场做支撑，未来至少每年有一半的销售收入来自于海外市场，这样的企业才能算得上是国际化企业。2009年，我们在海外市场小试牛刀，2010年我们要加快海外市场营销体系建设，加快海外市场布局，特别是海外营销队伍的构建，今年公司组建了亚洲业务部就是海外战略的重要一步，2010年海外市场要实现3亿元的订货目标。

（5）加快营销队伍建设

许继目前在职员工近万人，但是我们的一线的营销人员还太少，并且营销队伍知识结构、年龄结构、能力结构不合理，我们部分销售公司业务人员还不到10人，并且多数都是刚走出校门的学生。由此可见，营销队伍问题已经成为制约我们市场营销工作的瓶颈。2010年，我们尽快做好两方面的工作：一方面，扩大营销队伍的人员规模，理想的人员规模是达到员工总人数的1/3，当然人员规模的扩大不是盲目的，是注重“需求”和“素质”的扩大，是经得起市场考验的扩大。另一方面，加快营销队伍素质的提高，即努力实现

“三个转变”，打造一支“能吃苦、能打仗、打赢仗”的队伍。

3、继续加大研发投入，确保产品领先战略的实施 2010年，集团公司用于科研的投入将不低于3.3亿元。我们确定了“智能电网项目、智能变电站项目、直流输电项目、风电项目、高压GIS及智能节能变压器项目、智能中压开关项目、智能电表及计量信息管理系统、新能源并网系统”为八大科研项目，具体为：

（1）智能电网项目：以北川新城智能电网、郑州新区智能电网、鄢陵微网技术展示中心、云南光伏发电等项目为载体，推进智能电网标准的制定工作，完善智能电网方案，加快开发配套系统产品的开发，力争使许继智能电网方案成为广大客户的首选，在新一代的电网建设中赢得先机。

（2）智能变电站项目：尽快完成220kV等级以上智能变电站的配套产品开发工作，并以逐步投运的智能变电站为研究对象，进一步提高许继智能变电站的市场地位和行业地位。

（3）直流输电项目：完成HCM300自主化直流输电控制保护软硬件平台的开发工作和换流阀自主化开发工作，为直流的领先奠定基础。

(4）风电项目：在确保2.0WM电网友好型风电机组安全稳定运行的基础上，快速实现产品的系列化、自主化开发配

套和产业链的延伸。

（5）高压GIS及智能节能变压器项目：尽快完成252kV等级GIS的研发和非晶合金干式变压器、节能型干式变压器的研究和鉴定工作。结合市场需求，开发轨道交通牵引变压器产品。

（6）智能中压开关项目：加快补全开发VEM断路器元件系列产品和中低压开关系列产品，提高断路器元件和中低压开关的市场占有率。优化27.5kV过分相开关，确保领先地位，争取2010年在市场上有突破。

（7）智能电表及计量信息管理系统：全面完成国网公司新规范要求的11款智能电表开发工作；围绕智能用电系统技术规范，完成用户电能量信息采集系统开发工作，实现智能电网提出的“双向互动”功能。

（8）新能源并网系统：无法实现并网稳定运行是制约新能源产业发展的瓶颈，我们开发的新能源并网系统就是要通过风机、风场、电网的三级控制，有效解决这一制约瓶颈，让风电场实现可预测、可控制、可调度，像常规电厂一样并网稳定运行，使其真正变成“电网友好型”的清洁能源。

4、继续加大技改项目投入，提高工艺装备水平（1）继续稳步推进风电整机、智能中压开关、高压GIS技改项目的建设，争取项目早日竣工、早日投产、早日贡献力量，为建厂40周年献礼。

34（2）启动智能电表、结构公司、天宇电气、电抗器公司改造扩建和停车系统公司搬迁、风机控制厂房、电子互感器厂房、集团公司东区住宅小区、环境绿化整顿等技改项目和工艺装备的改造项目。

（3）提高工艺加工水平。以“两高两低”为原则，推进工艺技术创新，加强新工艺、新材料、新设备的推广应用，在引进、消化、吸收的基础上进行再创新，不断提升工艺装备水平。注重工艺技术装备的升级改造和更新，推进自动化生产线、高精尖设备的应用，保证工艺装备的高效性和先进性，一次产品以高效加工设备、机械手、自动和半自动生产线为重点，二次产品以自动化测试设备开发和应用为重点。

5、全面推进精益管理，练好内功、打好基础（1）建设新型的信息化系统

建设新型的信息化系统就是要建立一个集成的技术平台，完善业务流程和数据编码两个标准，实现“绩效管理和决策支持、集团财务、业务运营、人力资源、资产和产品生命周期”六个系统的统一。信息化项目分为三期，2010年项目实施将遵循“管理先行、样板导入、自上而下、先主后辅”的原则，分为流程优化、方案设计、系统建立、集成测试、上线并行五个阶段实施，预计第四季度将正式上线。届时，集团公司主要运营数据都会在信息系统中得以体现，将大大提高企业的运营效率。

35（2）推进精益生产

实践证明推进“精益生产”是提高制造系统生产效率、生产质量和应变能力的有效途径。2009年，电子公司、电源公司、结构公司都做了有益的尝试，改进十分明显。2010年，各子公司、生产单位必须把推进精益生产作为内部管理的一项重要工作来抓，成立精益生产推进委员会，一步一步，循序渐进，务求实效。人力资源部要加强精益生产有关的课程培训，使大家快速掌握“精益生产”的“精髓”，并在实践中予以应用。集团公司将定期对相关单位推进精益生产进展情况进行检查，以期真正达到卓越绩效的目的。

（3）深入开展“砍掉身边成本”活动

2009年，我们已经启动了“砍掉身边成本”活动，进行了相关的培训，但是只停留在宣传鼓动阶段。2010年，我们必须深入细致的扎实推进。从最初的降低采购成本、降低费用支出发展到企业生产经营的方面，深入到每一位员工的身边，节约一滴水、一度电、一秒钟、一方寸，真正实现企业经济高效运行，进而提高企业经济效益。每个单位都要提出“砍掉身边成本”的项目，制定项目计划书，并纳入KPI考核指标体系。

（4）财务管理

在财务管理方面，结合ERP的契机，继续贴近业务做财务，强化以“现金流为核心”的全面预算管理，落实“保增

收、促节支”的成本费用控制政策。实现一个转型，扎紧一个“篱笆”，打造四个中心：即在宏观层面上，要实现财务工作向强化财务管理型转变；具体工作中，扎紧资金管理的篱笆，逐步打造会计服务中心、财务管理中心、资金管理中心和风险控制中心，向“一流”财务的目标迈进。

在全面预算管理方面，要以现金流为核心，以公司经营计划大纲为引导，以资金收支两条线为工具，改善资金运行状况，实现堵塞资金漏洞、规避财务风险的目的。着重预算的考核与检查分析，提供有益的决策参考，对子公司经营起到督促和帮扶的作用，同时形成精益化的财务管理模式，用预算管理促进企业发展。

在降低期间费用方面，实行“保增收、促节支”的费用政策，对于和业务发展直接相关的费用支出，采取积极的财务政策和充足的资金支持；对于固定成本支出，可以通过提高员工效率来替代费用支出，尤其是和业务发展不直接相关的费用支出，要严格控制，扎紧篱笆，最大限度降低公司费用支出。

（5）完善招聘管理体系，实现招聘工作精益化

在招聘方面，2010年将着力完善内部举荐制度，丰富招聘渠道，组建面试官队伍，强化招聘营销，逐步打造高效的招聘服务平台。同时，在招聘上实施招聘客户经理负责制、招聘预算制和渠道负责制，将每次招聘都看成一个项目来运

作，进行精细化招聘，并确保高效、快速地帮助各单位招聘到适合的人员。

（6）采购管理

2010年，在采购管理方面，我们将主要做好三方面工作：一是继续深入开展采购成本降低工作，充分考虑到原材料涨价的趋势，严格涨价决策流程，结合精益管理，采取有效措施控制采购成本。二是继续推进和践行采购活动公开透明，有效整合资源，科学决策。三是在集团“决采分离”、“公开透明”、“科学规范”原则框架下，逐步建立适合企业发展的采购管理体系，并不断加强执行力。

（7）业绩管理

2009年，将主要做好三方面工作：一是在重点经营单位推广业绩管理最佳实践，分析总结整理整套业绩管理实践推行办法，以便在更大范围内推广；二是进一步细化集团公司总部功能定位，明确总部各职能部门的职责，使其更好地发挥集团变革的“推动者”、“引领者”作用；三是完成总部各职能部门的“定职责、定岗位、定人员”的“三定”工作，提高职能部门的办事效率和服务质量。

（8）科研管理

2010年，要继续坚持实施产品领先战略，实施研发过程控制精益化管理，推进PLM建设，加强知识产权管理，推进技术创新体系和工艺管理体系建设，并督促各单位管理达

标。同时，加大专利申请、论文发表的鼓励力度，提高集团公司自主知识产权及学术研究的行业影响力，争取更多的外部科研资金，支持集团公司的新产品研发工作。

（9）质量、环境与安全管理

为了进一步提高产品质量，2010年我们主要做好三方面工作：一是建立新的质量管控体系。规范各子分公司的质量检验工作，实行质量经理派出制，强化生产运营过程的质量监督和指导，加强质量管理人员的培训，提升各子分公司质量管理部门的工作绩效。二是促进子分公司质量管理达标。通过管理达标，使新的质量管控体系执行到位，有效提高子分公司产品质量。三是加强元器件、售后服务、工程设计及大型重点工程的质量监督和提升。安全文明生产方面主要推动“安全级”单位创建达标活动，继续保持公司安全生产的良好局面。在此基础上，要成功申请省长质量奖。

（10）整顿规范监督落实

2010年，我们要将整顿规范作为一项长期的工作纳入效能监察，建立长效机制。组织相关职能部门对已发布的管理制度的执行情况进行监督检查，下大力气狠抓制度落实，强化制度执行力；加大对冒用商标商号的打击力度及集团公司（许继电气）应收账款清理力度；配合营销体系的变革，进一步规范销售行为；加快集团采购规范制度建设，把整顿规范工作向纵深方向推进。

6、完成定向增发，启动再融资方案，为公司发展提供资金保证

定向增发是集团公司发展的一项重要战略部署，根据目前进度情况，定向增发工作团队仍需克服困难，加快推进，力争在上半年完成此项工作。下半年，要尽快启动再融资工作，抓住行业发展的机遇，通过资本市场的股权融资，为公司技改项目、新建项目提供充足的资金。与此同时，采取多种形式，认真做好投资者关系管理工作，获得广大投资者，尤其是机构投资者的认同，在资本市场确立“许继是国内唯一一家电力系统全面解决方案提供商”的品牌形象。

7、重大工程实施

2010年，我们在承担云广、向上、宁东、葛沪四个正在实施的直流工程的同时，将会有锦屏、溪洛渡、糯扎渡三个直流工程和郑州地铁、通辽风电场两个项目陆续进入生产阶段，这对于我们的生产交付系统又是一个考验。希望相关部门团结协作，进一步提高生产效率，继续发扬“五加二”、“白加黑”的顽强拼搏精神，想用户之所想，急用户之所急，保证工程项目的顺利实施，确保业主满意。

8、做好四十年庆典，激励员工奋发图强

2010年，我们迎来了建厂四十周年，这四十年是许继不平凡的四十年，是许继发生巨大变化的四十年，是许继快速发展的四十年。为了做好庆典活动，集团公司专门成立了庆

祝公司成立40周年活动领导小组，精心策划、认真组织，将举行各单位献礼活动、历史图片展、新企业文化发布、公司志编写、荣誉员工和功勋员工的评选等20项系列庆祝活动，以回顾许继走过的风雨历程，激励广大干部员工奋发图强，为集团公司“第三次创业”勇往直前、努力奋斗。

9、做好党建宣传工作，为公司发展加油打气 2010年，党建宣传工作将根据集团公司“抢机遇、掘市场、精管理、猛发展”的工作指导方针，紧紧围绕“教育、鼓动、凝聚、保障”四大工程，拓展工作思路，创新工作方法，丰富工作内容，加强思想政治工作，推进企业文化建设，切实增强企业凝聚力，为集团跨越式发展奠定思想基础和文化支撑。

在党建方面，充分发挥党组织的政治核心作用、支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，围绕企业中心任务开展支部工作，有针对性地做好政策宣传、解疑释惑、理顺情绪、化解矛盾、鼓舞士气等工作，全力推动集团重大决策部署的贯彻落实，不断增强党建工作的活力和实效。

加强干部队伍的思想建设、组织建设、作风建设、制度建设和反腐倡廉建设，提高驾驭全局、引领发展的能力。完善后备干部培养选拔机制，逐步建立起适应集团未来发展需要的，不同业务领域的后备人才库，总量达到150人，壮大推动集团公司发展的中坚力量，41 在宣传方面，认真践行“围绕中心、服务大局、创造价值”的工作原则，对内凝聚员工合力，对外展示公司形象，组织宣贯集团各种会议的精神，创新方式方法，充分利用广播、报纸、网站、邮箱、短信等各种载体，把公司的精神有效传达给每个员工。通过全方位、多层次、宽领域的宣贯，全力吹响奔向一流目标冲锋号，倾力发起第三次创业总动员。

10、继续开展丰富多彩的员工文化生活，提高员工的生活质量

2010年，我们将以职工文化活动中心为平台，广泛开展元宵节灯谜活动、三八节女工趣味活动、篮球比赛、乒乓球比赛、羽毛球比赛、排球比赛、围棋比赛、象棋比赛、跳棋比赛、广播操比赛、健身操比赛、太极拳剑比赛、卡拉ok比赛，以及摄影展、才艺展示、手工展示等一系列寓教于乐、喜闻乐见、普及性强、参与人数众多的文化体育活动，预计举办各类活动将达到50场次，参与员工人数将超过8000余人次，以更好地激发职工热情，提高员工的生活质量。同时，通过这些活动的有效开展，力求建立和培养公司的文艺、体育队伍。

同志们，2010年是我们许继人“第三次创业”的起始年，这一年我们将迎来公司的40华诞，对我们许继人来说是特 42 别有意义的一年。希望广大干部员工百尺竿头更进一步、再接再厉、锐意进取，以“抢机遇、掘市场、精管理、猛发展”为指导，解放思想、智慧做事、全力以赴、众志成城、顽强拼搏、再创辉煌。让我们以百倍的信心、顽强的毅力、高涨的热情、拼搏的精神，凝心聚力、抢抓机遇，投身第三次创业的伟大征程，朝“一流”的目标全力奔跑。43

第四篇：学习2011年华润集团经理人年会文件心得体会及行动计划

学习2011年华润集团经理人年会文件 ——心得体会及行动计划

5月25日公司组织了，对《2011年华润集团经理人年会文件精神》进行了学习，刚刚过去的“十一五”，是华润历史上增长速度最快、发展质量最好的五年。在国资委等上级部门的正确领导下，集团公司努力把握发展机遇，深入推动各项改革，成功应对了国际金融危机等重大挑战，全面完成了“再造一个新华润”的战略目标，经济效益和整体实力大幅提升，实现了总资产、营业额和经营利润等主要经营指标与2005年相比翻一番，在业务转型、管理变革、组织发展、文化建设等各个方面都取得了长足进步，企业进入了世界500强。作为刚刚加入公司不久的我，能在这样的一个好企业工作，感到非常荣幸，同时也有一种压力，如果自己不好好工作，给公司的发展带来一定的阻力，只有不断地鞭策自己，搭上华润集团这列高速发展前进的“高速列车”才是当初加入公司最佳选择。

“十二五”的五年，是决定华润事业能否再创辉煌的关键五年。集团领导全面分析了面临的形势和存在的问题，精心谋划“十二五”时期的目标任务和主要措施，作为我们基层管理人员只有扎实做好各项工作，在新的历史起点上努力创造新。以高昂的斗志、以强烈的使命感和责任感、以主人翁的态度忘我工作，不断超越自我，为把华润集团打造成为具有国际竞争力的“世界一流企业”奉献自己应有的力量。

展望未来，把华润建设成为具有国际竞争力的“世界一流企业”，是我们这一代人的使命和梦想。在新的历史时期，要使华润的产业地位、商业模式、企业文化都更加领先、更为优秀，让生活和工作在这个组织中的每一个人都倍感自豪。我将从以下方面不断提高做好本职工作：

1、加强车队的团队建设，提高团队凝聚力。车队作为一个动态管理的团体，员工的工作不像在生产线处处都能看得着的，只有在平时能清晰地分析每个人的长短处，工作的成绩和不足，对他们了如指掌；真正的关心他们。告诉他们努力就有机会； 同事间关系融洽，互帮互助，工作会轻松许多。

2、加强成本费用的控制。车队是公司创造利润的部门，同时也是一个较大的费用支出开销部门，在日常在管理中如没有成本费用控制观念，必然会给公司带来很多浪费，主要应从以下方面着手：（1）、车辆的维修管理，应严格执行车辆报修制度，司机对自己所驾驶在车辆发生故障及时填写报修单，严禁开“带病车”，维修人员应以“修为主，换为辅”的原则，不能为方便起见，所有的车辆故障，更换总成。维修人员必须定期对车辆进行保养。（2）、加强车辆轮胎在使用管理，建立车辆轮胎使用登记制度，制定轮胎使用磨损更换标准，杜绝个别司机，以安全为借口，还没有达到使用公里数进行随意申请更换。非正常损坏必须追究相关责任人的责任。（3）、车辆燃油的控制，每种车型应根据车辆车况的好坏，制定相应的合理的百公里耗油标准，同时对节约和超标实行奖励及处罚，发现人为在因数造成车辆油

耗异常者，应进行调查和分析原因，加以重处罚。

3、加大安全教育培训力度，监督检查司机安全行车，杜绝安全事故的发生。每月进行两次交通安全培训，每周不定期到工地或车辆经由之路检查司机行车安全工作三次。安全是所有工作的重中之重，交通安全是一项全局性的工作,没有交通安全作保证,公司的一切就无从谈起,也就没有员工利益的提高。只有全员参与,才能形成一个全员参与的大气候,烘托出公司交通安全文化的氛围，定期组织司机讨论交通安全理念的意义、对生命的理解和在交通安全中自我角色的认定,并辅以大量的交通事故案例,及通过看展板、光盘等教育形式,使司机真切地感到自己在公司交通安全中所扮演角色的重要,感到交通事故给自己和他人生命带来的严重威胁以及生命的脆弱。

4、注重“岗位练兵”，不断规范员工工作行为。《华润混凝土管理手册》是我们部门“岗位练兵”的教科书，不断加大对管理手册的熟练掌握，依照手册对员工的岗位说明及各项工作指引，规范员工的工作行为，使全体员工都按要求、按规范自觉做好每一项工作。

第五篇：《华润集团经理人滚动评价和述职报告计划》

关于实施《华润集团经理人滚动评价和述职报告计划》的通知

集团各部室、各一级利润中心、华润创业、华润大致、中国华润：

根据党董会决定，从2004年4月开始正式实施《华润集团经理人滚动评价和述职报告计划》（简称《滚动评价计划》）。现就有关问题通知如下：

一、目的和目标

实施《滚动评价计划》是推进集团战略的需要。集团战略业已确定，再造一个华润的目标和时间表业已明确，战略目标能否实现在很大程度上取决于战略准备度的高低。一般来讲，公司战略的推进80％是由人力资本、组织资本、和信息资本组成的无形资产的战略准备度决定的，而人力资本又是无形资产中最活跃和能动的要素。华润集团200名经理人是华润最有价值的无形资产，科学评价、有效培训、使经理人卓越成长，有利于加快华润集团战略推进的速度。（具体关系参照下图：理念、战略、目标、资产和战略准备度的关系）

实施《滚动评价计划》是丰富经理人发展档案的需要。目前许多国际先进企业中都有很完善的PPDF(personalperformancedevelopmentfile－个人发展前景档案)，它是对员工工作经历的一种连续性的参考档案，主要包括员工个人情况，历史及现在的工作经历、业绩取得、行为特征、职业目标、发展行动计划及日志等。我们在这方面还处在起步阶段，因此这次评价借鉴了权威咨询机构的思路和方法，希望通过对经理人进行更加科学化与专业化的评价，逐步形成华润集团经理人的个人发展前景档案。

实施《滚动评价计划》不是临时举措，而是须常年坚持的制度化工作。随

着集团战略逐步推进，这一计划的价值和作用会逐渐显现。

二、范围

集团直接管理的助理总经理以上的经理人（约200人）。

三、时间

2004年4月－10月，先进行各利润中心、服务中心主要领导的评价，再组织进行对团队成员及团队整体的评价。

评价前集团人事部将与各有关单位商定时间安排。

四、组织措施

整个工作由集团常董会直接领导，集团主管人事的领导负责，集团人事部总经理、副总和若干工作人员组成三个评价团队，分组工作。遇有特别情况须单独访谈时，由集团主管人事领导及其指定的一名集团人事部领导共同工作，主要问题向董事长和总经理汇报。

所有人事部参加评价的人员，必须严格遵守评价纪律，保证考核评价意见不外泄，若有违犯，将予以严肃处分。

五、标准

采用《华润集团经理人标准》

六、方法

采用360度评分、附加题问答、个别谈话和经理人述职结合的方式进行。

（一）360度评分（评价表见附件

1、附件2）

1、参评人员范围

 全体领导班子成员

 利润中心总部各部室主要领导和下属利润中心、地区分公司主要领导；  直属部门员工总数10名以下全体参加，10名以上按以下公式确定参加

人数：

参加人数＝10＋（实际人数－10）×1/3

选择参评人时应注重代表性和了解深度。下级参评人选择原则是：与经理人一起工作超过6个月，并与经理人有较多工作接触。集团人事部会在评价前与被评价经理人共同协商确定参评人。

（二）附加题问答

附加题问答样本见附件3。在回答问题后，若有其他须陈述的事项，可文字陈述。

（三）个别谈话

 每名团队成员1.5－2小时；

 其他人员40分钟－1小时；

 重点谈话10－15人

 提要求：说实话、负责任、深入思考。

集团人事部会在评价前与被评价经理人共同协商确定谈话人。

（四）经理人述职

经理人于2004年5月15日前提交给集团人事部1000字左右的书面述职报告，具体述职内容详见附件4。

七、成果

评价结束后，集团人事部用一个月时间完成评价报告，主要报告三方面内容：

 主要领导办成事的能力和指挥、组织、协调团队的能力，以及发展建议；  团队的总体评价和发展建议（对团队成员及团队整体的评价结束后提交）；

 团队成员的评价和发展建议（对团队成员及团队整体的评价结束后提交）。

（注：凡考核评分低于75分时需深入了解。）

八、审议

总体报告形成后，报常董会审议。

九、反馈

常董会审议后，形成评价意见，结合360度评价结果，由集团主管人事的领导向经理人反馈。

十、跟进

经理人在反馈后2个月内做一个书面自我发展计划，并由集团抽样调查改善情况。

项目实施计划流程图见附件5。

请各单位向有关参评人员认真说明和解读本通知有关精神和所附表格，若有须澄清或解释说明事项，请与集团人事部联系。

附件：

1.《华润集团经理人标准》考核评价表（状态标准）

2.《华润集团经理人标准》考核评价表（行为标准）

3.华润集团经理人考核附加题――主要领导适用

4.华润集团经理人述职报告表――主要领导和团队成员适用

5.2004年集团经理滚动评价和述职报告计划实施流程图。

华润（集团）有限公司人事部2004年4月2日