咸鱼翻身”― 一个服装经销商朋友的故事

第一篇：咸鱼翻身”― 一个服装经销商朋友的故事

北京展会完了之后，这几个月都很忙，也一直没有空闲来网上看看，这是我前一段时间写的文章，里的事例是真实的，现在刊登出来与大家讨论讨论。

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在服装行业里做买卖，经销商是什么？我的一位朋友说“经销商就是孙子！拿货前厂家是怎么说怎么成，拿了货你就得按他们划的道道儿来，不是今天换货率又下调了一半，就是明天拿货价上涨一成！等千辛万苦把衣服折腾回来，你还得求爷告奶似的四处找下家儿。你要干得不好，说这回少拿点货，明儿个厂子就把你踢开另找一家，再不成就自个儿甩开你单独做自营店，你说这不比孙子还孙子？”

中国的服装企业在进行产品销售时，营销渠道采用传统“金字塔”式的供应链及管理流程是最常见，也是相对比较稳定的一种做法，如图示1：

多层次的营销渠道模式首先保证了产品在市场中的深度覆盖，其次，大量的经销商团队也使服装企业在最小的成本投入中换得更为广阔的市场份额。但我们也可以看到，在这种传统供应链中产品的流通是逐级传递，这必然会增加保管成本、减少获利空间；并且随着分级层次的加深也会提高财务风险系数、影响品牌维护的力度；而普通意义上的监督形式（也就是所谓的“抓大放小”）则不利于营销终端管理。从图中我们也可以看到，产品越是向基层转移，那么经销商所担负的工作内容越重，导致基层营销网点的变更速率越快。随着品牌企业对传统营销渠道的鄙弃，君不见雅戈尔之流已将渠道控为已有，自营店遍布海内；杉杉虽一往无前“加盟”到底，然经营者也仅是“出钱当二爷”――从产品体系到店面规划、营销方式都彻底定死，渠道越来越向扁平化发展，抛弃经销商的行为也越来越普遍。

刚才上边那位恨不得骂娘的朋友也是多次“渠道优化”后的“受益者”。他叫李刚（化名），从上世纪90年代初就开始摆摊做服装生意，后来慢慢有了资金的积累，开始代理一些品牌在北方进行市场拓展，具他自己说北京现在一些知名的外地品牌他都“经过手”、“对北京市场这一亩三分地摸得门儿透”。后来随着市场竞争越来越激烈，厂家也“盘剥”的越来越紧，虽然做成过两三个牌子，但到头来还是“娘妈抱孩子----别人的！”自己除了挣了一些钱可总觉得“窝囊”，曾经试着运作过自己的品牌，过了一段时间赔得比赚得还多。他给我算了一笔账“这年头得潮流者得天下，跟着别人屁股跑、买已经上市的版式那只是找死，就算自己不请设计师，那些服装设计室感觉不错的版式总得买几套吧？等买了版，厂家那头又犯难了，量少了人家不给做，说不够费工时的。等可以生产了吧，我的网点就那么几个，牌子也脸儿生顾客不认识、成本又高，挣得还不够库房租金呢！” 02年在北京开中国服装服饰博览会期间，几个原来和李刚在一个“战壕”里的各路经销商朋友相约聊天，在唉声叹气之间道说人心不古、世风日下，厂家背信弃义、过河拆桥。几杯啤酒下肚慢慢就聊到各自创业上来，相互之间分析了一下，发现优势与劣势互为参半： 优势：有着现成的产品销售渠道；

劣势：无产品设计、生产能力，营销网点相对较少不能消化大宗产品。优势：最了解销售地消费者的心理；

劣势：消费者对新创品牌认知少，购买愿望不高。

优势：长期对经销地区的经营已造就了一条牢固的关系网； 劣势：外地营销网点扩展能力有限。

优势：在营销一线摸爬滚打多年实践经验丰厚；

劣势：公司专业化管理及品牌运作能力弱，可投入资金有限。聊到最后，其中一位忽然提议“为什么我们不能联合起来做一做？”大家感觉这个建议比较有意思，于是在一起进行商讨：

1、有营销渠道优势的经营商进行合作，出资组建新公司。

2、新公司注册产品品牌，聘任专业经理人管理公司，维护公司运转及业务发展；

3、公司采用虚拟经营的方式。产品生产委托南方专业的服装加工企业完成，产品设计则由公司专业设计人员完成；

4、利用原有营销渠道进行产品的销售，根据销售额及投资比例进行分红；

展会结束之后，他们就开始着手进行合作的实施问题。他们还为这个项目起了一个名字：“加盟自我品牌”！

图示2就是他们所创立的“加盟自我品牌”供应链及管理流程。改变了传统营销模式，使机构更为精炼；削减原有供应链的结点，压缩产品流通过程中的成本支出；简化多级管理模式、政令统一，提高运营效率。“加盟自我品牌”与传统模式的最大区别就是将服装公司这个核心点，转变为一个市场资源（资金）的集合体；成为营销供应体系中的服务提供机构。不仅解决了单独创业时所面临的产品营销网点少、跨区域经营难、专业化管理缺乏以及产品设计生产能力弱等问题；而且作为共同出资的合作项目，集小而大、聚少成多，其资金实力和运作规模都是个体创业无法比拟的。虽然在经营初期，消费者对新品牌的认知度会比较低，但在统一规范的品牌运作下、利用多地域连锁经营的形象，在消费市场进行品牌树立的时间成本会大大降低。

如果将“加盟自我品牌”比作地产项目，那么参与其中的股东无疑便是“开发商”；服装公司成为“物业公司”；各基层自营店及服装加工厂则为“入住业主”。他们之间的分工及任务如下：

一、各参与合作之股东（经销商）：

各参与合作之股东主要任务为：建设终端销售网点、监督公司运营。

股东组建新公司后交由聘任的专业人员管理，定期对日常运营进行监督；委托专业财务管理机构对公司的财务进出、使用情况进行审核；在各自所划分的管理区域内，利用优势资源进行基础营销网点的建设工作；负责区域内产品营销事宜及各自营店经营监督；在主要营销城市及网点密集地区设立区域配送中心，集中进行产品管理，防止串货及产品跟进不及时而产生的问题，缓解部分库存压力。

二、新组建之服装公司：

新组建之服装公司主要任务为：调配并监督产品流通、与各利益单位进行财务结算、提供整合后的市场服务。

服装公司成为供应链环节中的服务提供商：一方面针对产品流通过程中产生的物流、保存、供应、调配进行全方位的跟踪；另一方面进行财务管理，与各利益单位进行财务结算，保证公司健康发展及各股东利益；最后，服装公司应对基层自营店提供全方位的营销支持，整合信息及资源服务于各销售单位。对服装加工企业提供服装款式、技术指导，监督加工企业及外部资源的工作情况。使服装公司成为整个供应链体系的品牌维护中心、财务结算中心、服务提供中心。

三、基础营销之终端节点：

各营销终端（店铺、专柜）的主要任务为：结合服装公司所提供的各种营销支持项目进行产品的销售、及时反馈各类市场信息。

作为基础的营销单位，除受来自于股东（出资人）的营销监督及服装公司的营销支持外，可以全身心身的投入到产品销售中去，减少各种繁琐的工作内容，提高工作效率；各地区的自营店（柜）直面消费者，能够掌握最新的市场信息及消费动态，因此需要及时向公司进行反馈确保商机不致遗漏。

“加盟自我品牌”的合作形式，是介于代理与创业之间的一种经营模式。它最大限度的利用原有的资金、渠道、产品、人员等优势资源（或搁置资源）进行集中管理，并对其进行汇集、整合、精简，在可控制区域内有效达成低成本复制的目的。形成一种新型的企业（营销）组成方式，对于“加盟自我品牌”来讲：

首先，要有规范而健全的合作制度。

相对于独立投资控股的民营企业，“加盟自我品牌”的合作形式更趋于松散化。各股东（渠道所有者或经销商）共同出资（资金、资源）进行合作经营，其基础必然是规范的合作制度：限定股东的权利、义务；在保护股东利益的同时，限制其管理范围；为保证公司正常运营及健康发展，合理规范各自权限。

对于“加盟自我品牌”这种合作形式，其最大制约条件来自于“利益分配”，多数公司往往是因为内部权利与利益倾轧而衰亡的。因此，制订完善而规范的合作制度（或称公司运营制度）是“加盟自我品牌”合作形式的必要基础。李刚及其伙伴在公司成立之初特别花费资金向专业的律师事务所进行咨询，并在专业法律人士的协助下制订了公司运营制度，聘请律师作为公司的法律顾问。李刚说“亲兄弟还要明算账呢。虽然这部分钱花得挺多，但买一个心里塌实。别咱跟前边儿杀得起劲儿，后边有人给你捅一刀。”他们在公司开业前同时签署了一份合作协议，并交由上海市公证处进行了公证。

其次，需要合理的公司运作模式。

“虚拟经营”是“加盟自我品牌”最合理的运作模式。其最大的优点在于，可以使公司在前期发展期间节省大量的运营成本。

“虚拟经营”源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年首先提出“虚拟企业”概念。根据比较通行的定义：虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。“虚拟企业” 其主体结构如图示3中所示：

如前所述，在“加盟自我品牌”的合作形式中，服装公司是作为品牌维护中心、服务提供中心、财务结算中心的形象出现。因此，就要在保证工作顺利进行的前提下最大限度的节约运营成本；抛弃不必要的经营环节；以委托、合作的方式解决产品生产及商业资源整合的工作。

李刚及其伙伴在公司创立之后，组建了设计、企划、财务、运营等部门，成为供应链上游的产品监督者及下游的服务提供者：选择产业发达地区的服装加工企业进行产品定牌生产，并完成质检工作；联合专业的物流公司、财务管理企业、市场调查机构共同参与产品流通、财务监理、市场营销等工作；利用公司设定的职能部门进行产品开发、品牌维护、市场拓展，为基层营销单位提供优质而有效运营服务。

最后，需要专业的管理人员协助公司的发展。

洛克菲勒说过“优秀的企业必然有优秀的管理者”，“加盟自我品牌”更需要优秀而专业的经理人进行管理。因为“加盟自我品牌”在经营管理难度上不同于普通服装企业，它需要更为专业化的管理技能、更为科学化的操作手段、更为市场化的运作经验、更为职业化的诚信操守。

因此，当李刚和他的伙伴们在公司成立之后，并没有像传统方式那样，为自己安排一个优厚的职位亲自上阵，而是委托猎头公司为其聘请专业的高层管理人员，并通过优厚的报酬及股份期权方式吸引优秀的专业人材加盟，李刚和他的伙伴们则成为各自营销地区的营销责任人。将企业运营、服务提供、品牌运作这些专业化事务交由专业人士管理，自己利用的地域优势及营销特长辅助企业发展。对于这件事李刚告诉了我他的想法：“自己要知道自个儿有几斤几两，这不是玩过家家儿，今儿合明儿散的。我们开始就说好了，谁也不许让自己家的人进公司，就是为了„公正‟二字。只要有能力就是花大钱、给股份都无所谓。因为只有你有能力才能让公司发展、让你自己赚钱，要不那些股份合同跟废纸不一样了吗？！我们这几个家伙以前虽然也有点道道儿，但上不得台面，我们帮助他们来做事，有钱出钱、有力出力，这辈子别老当孙子不是。”

两年后的今天，又是北京博览会结束之后。当我在北京机场看到李刚的时候，他正急急忙忙的要回上海。我问他现在怎么样，他一嘴“京片子”乐呵呵的跟我说“爽！干了十几年服装生意，就这两年爽！别看我现在忙，可忙得乐意。现在我们的店快有200多家了，这回在北京又进了个商场、弄了个专店，现在我可是我们公司在北方最大的„agent‟。我们公司请的那帮人挺„牛‟的，什么都算计好了，我除了考虑衣服怎么卖出去以外什么都不用我想。要是一个人自个儿干，早晚得„歇菜‟！现在我可是咸鱼大翻身喽！”

本人简介：

郑磊，原国家服装生产力促进中心专业研究员，现任法国五联合时尚品牌策划机构咨询师。长期以来，深入研究中国纺织服装行业，致力于中国纺织服装行业内企业的战略转型及品牌营销咨询，为众多品牌服饰企业进行品牌及营销培训。长期到浙江、福建、广东等纺织服装发达地区进行深入研究，对中国纺织服装行业发展及品牌化转型工作有着极其深刻的了解, 是《中国服装》、《中国纺织》等行业知名专业杂志撰稿人。联系电话：（北京）***，电子邮箱：forbiddencity@263.net、zheng_leo@hotmail.com

第二篇：经销商故事

笔者认为，销售工作的核心应该是人。尤其是在销售一线，任何的企业战略、策略或者方针、政策都必须通过特定的销售人员作用于特定的经销商，然后才作用于特定的市场。对于销售前沿的探讨，应该从人及人性出发，以人为本，对市场环境，消费环境，竞争环境等作出细节性分析，把繁杂的营销理论或者高层意图转化人的具体活动，这才是对基层营销工作及一线销售人员最为有用的，也是公司行为效果最大化的唯一途径。本文试图通过一个特定的案例，从一个特定经销商从起步到辉煌再到衰退的全过程这个特定的角度来透视厂家及商家的行为，及这些行为对渠道、价格等一些市场要素的影响，并对一线销售人员及经销商心理作一以点带面的折射。敬请思考！

2007年年尾，当行业中很多人都在满载而归后展望未来的时候。老马却总是在回顾过去，几年都不好过，老马可不敢想明天，想想过去，老马才能找一点慰籍，给自己一个坚持下去的理由，也给自己一点坚持下去的信心。

上个世纪末，从公交公司毅然辞职的老马买了几台冰柜和老婆做起了雪糕生意，人们都很羡慕老马，觉得老马运气好，讨了个好老婆，配老马绰绰有余，还垫本钱给老马做生意。老马自己也很满足，唯一的遗憾的就是老婆的脾气有点暴，老马有时候吃不消。常言道，吃人的嘴短，虽然夫妻之间这样说有点过分，可老马觉得老婆对自己真的很好，总觉得欠老婆点什么，再加上知道老婆是暴脾气，所以老马对老婆说的话，基本上都视为圣旨处理，不敢有什么怠慢。

两口子小本起家，虽然有点清苦，但夫妻同心，日子过的挺和美，再加上老马的精明头脑，雪糕小生意也是做的蒸蒸日上。一两年的工夫，小冰柜换成了大冻库，夫妻店雇上了临时工，老马的生意起色不小。经营方式也从坐在店里等顾客转变成了积极主动走出去。凭着自己的精明劲与好人缘，老马的雪糕网络很快就占据了当地市场的一席之地。常言道，树大招风。几个地方厂家的业务人员是接踵而至，都想在老马的小网络里淘点金。老马是来者不惧，统统接招。老马心想，这些人都是见多识广的人，多接触一下，对自己的生意有利。这些厂家就更重要了，过去自己充其量是个批发商，从别人家进货，受了不少委屈与“剥削”，现在厂家找上门，这等好事，岂能拒绝？就这样，老马走进了经销商的行列。

有了自己的品牌以后的日子，老马过的忙碌而充实，跑客户、接电话、理终端，装车卸货样样做，偶尔还接待一下厂家业务人员，吹吹牛，听听外面的新东西，晚上回家给老婆把饭做好，自己倒上二两小酒嘬几口，老马最喜欢这时候的感觉，酒的醇香中老马能闻到收获的气息。说实在的老马还是有点佩服自己，虽然行业不太响亮，但想当年自己一个穷小子，能在行业中走上如此地位，还是值得骄傲一下的，走到今天也真是难能可贵。

让老马感觉美中不足的是，除了F省的一个企业外，其他几个厂子的代理，老马都没能拿到独家经销权，而且还有几个不错的地方牌子没有拿到手，虽然目前的状况是自己再也不用受剥削了，但老马还是没有安全感，最终经销经销权到底花落谁家？老马心里可没底。同时，大家一起做，老马不好达成自己的赢利目标，总感觉被别人制约着手脚，老马想暴利。由于老马手里还缺几个牌子，有很多品项就不在老马的经销行列，为了满足自己客户网络的需要，老马没办法，只能大家在一个碗里吃饭，互通有无，相互配合。老马觉得不过瘾。不过老马对这个80万人口的小城市中的市场状况，经销商格局进行了一番分析后，觉得现在的互通有无也不会对自己的发展预期有太大的影响，老马想，其他几家经销商迟早会死在自己的刀下。加倍努力吧，老马长嘘了一口气，独吞的感觉肯定很爽，老马很向往。

这一年的时间很快过去了，老马的营业收入不错，和老婆算算，利润怎么也有个将近十万块。可再看看几个厂家年初给自己下达的销售任务，老马觉得有点紧张，都是只完成了百分之六七十，这万一哪家不高兴，自己的小身板也承受不起啊。不过老马庆幸的是，聪明的老婆给他支了不错的一招。“不是几个厂家都完成的差不多吗？这是我们最好的解释理由了。”听老婆这么一说，老马一琢磨，是啊，我尽力了啊，竞争也平衡了啊，厂家不就怕自己比别人卖的少吗？嘿嘿…老马笑了，笑的很释然。果然不出老马所想，厂家都表示了不满，老马一看厂家真是开骂了，于是就照着老婆教方案的解释一番，同时还痛陈了恶劣的竞争环境，捎带着还找了点厂家的毛病，但聪明的老马也不忘记在请各厂家销售人员吃饭喝酒的时候把自己和竞争对手进行了一番比较，也说了自己未来的打算，给了厂家点信心，结果，不仅厂销售人员不怪罪，而且还觉得老马很实在，明确的表示，公司的不满，他们会帮老马说话，同时还勉励老马继续努力。厂家竟然这么好对付，老马觉得他对厂家的认识应该更新一下了。老马也能为自己娶到如此聪明的老婆暗自高兴。

2001年，老马的雪糕事业开始进入辉煌期。这个转变一方面要归功于老马两口子的精明能干，也要归功于另外几家竞争对手的策略失算，同时还要归功于一个全国性品牌的英明选择。A品牌毕竟不同凡响，一进入老马的市场，除了送给老马几个全国知名畅销单品以外，还提出了渠道精耕、终端为王的渠道概念。老马怎么能不动心呢？想想自己那个独吞梦，老马感觉不远了。经过与厂家代表几次长谈之后，按照厂家的指示，老马准备精耕细作了。老马把这个想法美滋滋地和老婆说了一下，没想到老婆却不怎么赞同，老婆的观点就是现在已经很好，为什么还要投入呢？再说了，卖个破雪糕，也不值得那么大张旗鼓啊。听老婆这么一说老马有点犯愁，可自己实在想做，就只好软磨硬泡求老婆支持了，但老婆就是不同意。老马最后只有请A品牌出马了。不愧是大品牌，几个例子举下来，几个公司原则说下来，老马夫人就同意了，但有点勉强。老婆一同意，老马马上开干，买了十多台冰柜，投放到了最好的口岸，多请了两个人，一个负责售点维护与开发，一个加强送货效率。这一招真的很管用，加上A品牌那几个畅销产品的推动，老马这一年的营业额迅速扩大，竞争对手则是惨淡经营。虽然说老马年终盘点时发现，自己还是没有把手里的其他几个牌子做好，但老马手里的大品牌让老马有了很大的底气，也让那几个地方小品牌老实了不少，那几个牌子也没敢把老马怎么样。老马很高兴，老马夫人也很高兴，暴脾气改了不少。

2002年，另一个全国大品牌B也是慕名而至，加盟了老马的事业，同样给老马送来了几个不错的产品，给老马的事业蒙上了更光辉的色彩。手握A、B两个大品牌，老马感觉到了无上的光荣。根据自己的发展需求，扩建了库房，填了辆新车，为长远打算。年初的时候，A品牌建议老马从厂家多买点冰柜，意图是老马在终端投入上要更加激进一些，未来竞争就在终端，随风倒的二批是不可靠的，厂家给出的条件其实非常优厚，只要老马买到一定数量，公司可以考虑直接投放同等数量的免费冰柜来运作，老马是受到了诱惑，但老婆想买房子，说什么也不同意，老马也没有什么好办法来解决，最后就眼看着大块的肥肉丢掉了。除了冰柜支持以外，A品牌还建议老马停止与其他经销商相互调货的行为，把自己手中的品牌优势与网络优势结合起来，加强一下配送访销能力，一举拿下60%以上的市场网络，未来就稳妥了。这一点上，老马觉得和自己的独吞梦比较吻合，就答应了下来。老马的冰柜是买了，可买的是B厂家的，这让A厂家的销售人员很不满意。B厂家的理由是你既然已经有A厂家的冰柜，我们B厂家同样是全国性大品牌，你老马肯定也要买，否则我们会考虑寻找新经销商。至于A品牌的第二个建议，老马执行了一个来月，可总有那么一两个经销商偷偷从外面窜些货回来，暗中杀老马的网络，虽然量很小，影响也不大，可老马很不爽。一个月下来，老马也觉得靠一个人的力量完成厂家的任务要比以前困难一些，虽然自己加强了配送能力，可能力与网络毕竟都有限呀，尤其是B品牌，对老马的行为很不满，老马觉得有点压力。同时，下游网络因为自己缺少一些品项，也是牢骚不断。第二个月，受不了上下挤压的老马就放弃了这条原则，又开始互通有无了。不过在这一个月里，老马和过去别人手里的不少二批建立了联系，虽然互通有无后，老马又把这些客户归还了别人，可老马不想失去啊，就暗中承诺了点政策，鼓励人家偷偷从自己这边进点货。不管怎样，一年下来，老马的总营业额还是达到了创纪录的600多万，夫妻两又算了算帐，挣了不少钱。老婆的好房子梦马上就可以实现了。老马的生意也可以在往大做做了。老马和老婆都很高兴。

第三篇：服装新品订货会经销商发言稿

尊敬的各位领导，各位朋友们：

大家好！我是xxx，来自江苏省盐城市。很荣幸今天能够参加xxx新品订货会，并作为xxx有限公司经销商代表在这里发言，首先感谢xxx公司给我这次机会，这是对江苏地区经销商两年工作的肯定，对我个人来说也是一种荣誉。

这几年整个大背景是危机不断，但我们仍要怀着感恩的心去体会人生的得失，幸运的是，在朋友的大力支持与个人努力奋斗的情况下，从我与xxx公司结缘以来，每年销量都得以增加，特别是今年，更是上了一个台阶，销量依然盐城第一。

能够取得这样的成绩，首先感谢xxx公司各级领导大力支持和xxx勇于创新的产品与过硬的品质，这几年来在公司强大的后盾以及过硬的产品品质保证下，使我在强手如林品牌扎堆的江苏市场能够占得一席之地，几年来公司一直紧紧把握市场脉搏，贴近消费者，不断推出符合市场的政策、广告支持和产品品种。更是在公司的这种以市场为导向的营销体系的指导下，我紧跟公司的步伐，才取得今天的小小成就；其次要感谢以曹总为首的公司各级领导，在我们代理商出现困难、在市场波动的情况下，公司各级领导总是和我们经销商站在一起，给予我们大力支持，所以才会有今天的小小成绩。

我很喜欢“态度决定一切”这句话，也确实是这样，态度端正了，有强烈的进取的事业心，就会认真分析认真去做相关的每一件事，这样，成功就越来越近了。

我还想说的是——品牌成就王者，我做经销商的这几年，xxx知名度越来越高，口碑越来越好，我们深知xxx品质好，板型好，只要看清了企业的发展潜力和经营思路，选择xxx是正确的，只要品牌选对了，离成功也就剩下一半的路程了。

总之一路走来，酸甜苦辣。我要继续努力对未来充满信心，争取来年的大会上给各位领导以及同仁交一份满意的答卷。另外，我很期待即将开始的秋冬新品发布，相信大家都拭目以待了，相信我们与xxx合作前景会更加美好，2011年的羽绒服装市场会留下我们浓重的一笔。谢谢大家！

第四篇：服装制造经销商(电大作业)

假设你是当地的一家服装制造经销商，请你为其制定一个企业使命，并说明制定这一使命表述的理由，设计一个产品结构系列。字数控制在1000字以内。

Kappa

Kappa(这个不叫背靠背，图片是背靠背，但是注册的中文名字是：卡帕)

经营：服装.鞋类的.背靠背kappa是1916年在意大利西北部的都灵成立的意大利运动、休闲服装公司。在品牌的创始之初，Kappa就开始向各种运动队提供赞助，1981年，Kappa签约赞助了意大利尤文图斯足球俱乐部，随后又成功赞助了参加1984年洛杉矶奥运会的美国国家田径队，据统计，从98年到2008年，Kappa共赞助了近40个国家的400多个队伍或个人，在这些赞助过活动中，Kappa品牌所提供的使用创新令人难忘，其设计和代表品牌语言及品牌形象，使得Kappa品牌知名度迅速得以提升，成为国际著名的品牌之一。

Kappa经销商的企业使命：Kappa由“制造运动系列”到“高品质时尚创新系列”。任何一家企业必向“高品质创新”转变，否则他将面临淘汰出局。Kappa运动服装的转型却是很成功。在设计、流行趋势的发布等方面，西方潮流仍占主导力量，品牌方面，国际大牌凭借强大的品牌优势一直牢牢占据着世界服装市场的高端，获取高额的利润，传统的经营模式也日渐受到威胁。在这样的状况下，要想实现国际潮流的转变，Kappa服装业必须从“制造运动系列”到“高品质时尚创新系列”的转变。

下面是我从多方面阐述制定企业使命的理由：

第一企业的宗旨和企业的形象：

Kappa自组建以来，一直致力于企业文化的建立和营造，坚持以人为本原则，将惟人、惟实、惟新、惟美作为企业的核心价值观。建成的企业文化长廊，集中展示了Kappa品牌的发展历程和企业形象。

第二市场背景清楚消费者是谁？

在运动服市场品牌众多、竞争激烈，但是对于品牌来说，市场机会依然存在，关键是找到自己独特的市场定位。

品牌竞争格局。市场品牌竞争激烈，但是市场机会还依然存在。Kappa在经过市场调研后认为，市场空档依然存在。“Kappa以优选的面料、新颖的款式凭借其运动、时尚、性感、品味四大追求点吸引消费群体，同时也将产品分别推向各种消费人群，包括18至35岁、生活及衣着充满活力、青春及时尚的人士，其共同心理特点是对自我生活有强烈的提升愿望，并通过服饰装扮表现出来，他们追求品位和时尚，易受流行趋势影响。

第三顾客关系-以顾客为中心。

企业“以顾客为中心”，坚持不懈地做好关系营销，不断提高消费者的品牌忠诚度，建立起品牌与消费者之间牢固的情感纽带，是品牌摆脱价格战的战略选择。

不断设计出新。为消费者提供与世界同步的最新工艺技术。凭借强大的设计力量，企业连续不断推出新风格的产品，不断引领潮流，给消费者以最大价值。

第四与顾客建立更多的购买途径。

Kappa通过现在的产品已经销往全世界，Kappa的产品主要为轻便运动及休闲而设计，自登陆中国以来，Kappa不断向中国消费者传递着原汁原味的欧罗巴风情，在各大运动品牌的销售市场都能够看到Kappa的身影，在网上也有Kappa的介绍和网络购买途径。

设计创新是产品的灵魂，是一种文化，是一种知识，是一种艺术。没有灵魂的产品是引不起人们的注意的，也是没有生命力的，它不可能提升销售业绩，不可能提高品牌形象。

第五篇：服装经销商处理库存全攻略

服装经销商处理库存全攻略

服装经销商处理库存全攻略 又到夏末初秋，几乎所有服装卖场的门口，都清一色地贴出了“换季打折”的促销宣传单。原因很简单：消化库存!

打折促销库存，高兴的是绝大多数的消费者，心疼的却是众商家们。不促销吧，库存消耗不出去；促销了，既赔了本，又容易损伤品牌形象。

近日，劲霸(中国)有限公司请来了中国服饰业著名营销管理专家———祝文欣，为其所有加盟商和直营店店长传授如何消化库存的秘诀。他认为，企业减少库存可以分三个阶段进行，即在订货阶段、上货阶段、销售阶段等三大阶段分别采取不同的措施，尽量从源头上减少库存量。

订货———分析报表 整合款式

分析销售报表和竞争情报分析表

每到订货时，很多代理商一走进订货现场，就像到了拉斯维加斯赌场，凭着自己的感觉和经验买大买小。祝文欣分析，这就是库存产生的根源。真正的订货高手会做数据分析，预防库存产生。现在已过了“拍脑袋”订货的主观时代，进入了“数据化”订货的科学时代。

他举了一个例子，一位包头的经销商每年都产生库存。后来，他问老板：“你们去年什么货最好卖？”老板回答：“西装和夹克。”当他再问两者的销售百分比时，老板回答不出来。而事实上，这些数据在销售记录上都有。祝文欣帮他分析了一下，发现西装占总销售比40%，夹克占32%，加起来是72%。可是当初该老板订货的时候，西装却订了42%，夹克订了45%，加起来占87%，这就是订货前未仔细分析销售记录所致。

平时，做销售报表要细到能够体现休闲装、正装各占总销售的比例，甚至是单开叉和双开叉的比例等；要分析前三年的销售趋势，并记录去年卖得最好的20款，包括它的照片，甚至是整个销售曲线;库存最大的前15款，还要分析出原因。

除了销售报表外，有一个情报表也是必须要做的，即“周竞争情报分析表”。每个店长要指定相应的人员，分析店附近五大竞争品牌的产品、人员状况，分析他们的促销方案，把你对这五大品牌最关心的问题都列出来。

派出整合高手订货

店铺的老板一般会派出看款能力较强的人员前往订货，而这些买手往往会凭自身经验订购。其实，这是非常危险的。一个好的买手，一定要有很强的商品整合能力。

订货前，要多听听公司商品企划部门对这一季商品开发的思路，有几个系列，主题是什么，什么是主推款、形象款、基本款和促销款。

这里所谓的形象款，就是店里那些好看不好卖的衣服，一定要款多量少。一家店里如果没有形象款，气质就出不来，就没办法和竞争对手拉开视觉差异；而基本款和主推款，一般订的量都比较大；至于促销款，这是用来与对手直接竞争的，只有对销售表和情报表仔细分析后，才能订到准确的数量。

上货———模拟订货 波段上货

让导购员模拟订货

店铺里负责订货的人与卖货的人，往往不是同一批人。而订货时间与上货时间往往相差半年。

祝文欣建议，在正式上货前十天，店长要组织所有店员至少开三次会议。第一次会议，负责订购的人要与店长及几十名导购交流，告诉他们这次春夏订的是什么货品，以及主推款、形象款等情况；第二次会议，着重介绍每件产品的工艺和质量等；第三次会议，给每个导购发一张订货单，模拟订货。设一个“买手大奖”，奖金2000元。哪位导购的订购单和这一季销售结果最为吻合，就能拿到。

模拟订货后，把导购员挑选出来的前20款与订货清单对比下，如果发现半年前买手认为的好卖款，导购竟无一人选中，那就要赶紧分析原因，并提前做促销方案；如果里面有几款，导购员都看中了，可是当初订货时却订得很少，则需赶紧追单补货。

量大的款式提前上货

秋冬装的上货时间，很多卖场都会选择在8月15日那天。如果走在前面，一定要提前6-8天挂上橱窗，提前给消费者留下印象，也可吸引一些时尚的消费者。

但是提前上货不能一下子拿出所有的款，只能拿出量最大的20款。祝文欣分析，库存最大的款往往就是当初认为最好卖的爆款。所以要提前把这些款放到消费者的眼前，观察消费者的反应。在展示的时间里，要落实好顾货率、触货率、询问率和试穿率等指标。

如果这四项指标都非常高，就要赶紧查一下订货量够不够，如果这几项指标都很低，就要赶紧做促销方案了。

波段上货新鲜感不断

所谓波段上货，是指店铺在上新品的时候不是一次性把一季所有新品摆上，而是根据产品的特性分几次上货，从而使营业额出现若干个高峰，例如秋装可按初秋、中秋、深秋分三次上货。

一般的店铺都会在季初的时候把所有的新货一次性摆出店铺，但是这样上货，往往头一两周产品很好卖，越到后面营业额就越低，导购员纷纷抱怨好卖的货都已经卖完了，剩下的都是不好卖的货，难以调动导购员的积极性。而且这样上货容易带来单品视觉表达的空间不够、导购员难以一下记住这么多产品特性等问题。

而如果是分波段上货，则可以避免这些问题，带来营业额总量的增加。所以，店长、店老板在上货的时候要注意有没有波段的安排，通过与厂家商品企划部的沟通，合理安排上货时间、顺序和数量，从而使货品的库存得以减少。

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开晨会了解库存

很多人往往以货品的搭配如何来衡量陈列水平的高低，事实上，他们忽略了库存的重要性。如果把好卖的但是已经断货断码的款式陈列在视觉的A点上，只是浪费店铺的空间，增加了库存。比较好的方式是数字化陈列，通过报表分析、货品分析等一系列数据来科学分析货品应该如何陈列。在陈列了货品之后，导购员开始对顾客推销产品，这个时候也是处理库存的好机会。

顾客在挑选产品的时候，经常都会出现同时挑中两个款式的情况，这个时候，导购员不应该鼓励顾客两款都买，因为很多顾客两款难以取舍，最后可能都不买。高明的作法是向顾客推销是库存的那个款式，当顾客到柜台结账的时候，再告诉顾客，其实另外一款很畅销，已经快卖完，这时顾客就会有紧迫感，也就更有可能另一款也买下了。

这样的货品陈列和推销方式，都要求导购非常了解每天的库存状况，所以店长需要在早上开晨会的时间里，进行库存产品的分析。晨会中最重要的是让员工了解工作目标与他个人利益之间的关系，例如在一次晨会上，店长可以这样说：“我昨天盘点了我们的库存报表，其中有一款短袖T-恤卖得很好，每天平均能卖出10件，现在仓库只剩120件了，大家做得非常好。但是，有一个不好的消息要告诉大家，昨天我不仅查了库存报表、销售报表也看了天气预报表，天气预报说，在晋江这个城市，7天之后，受冷空气影响，温度将急剧下降。如果天气预报准确，6天之后，这款短袖T-恤的销售将会受到严重影响。也就是说，按正常销售，这款短袖T-恤将可能产生60件库存，所以，我们现在的目标就是在6天之内将这120件T-恤销售出去，希望大家立刻行动。”

晨会之后，店长马上就安排把这款T-恤放在最显眼的地方，并且要求6个店员每天彼此分享两个销售这件衣服的心得。

通过在晨会上的信息沟通，店员就知道要着重向顾客推销哪个产品了。除了每天早上15分钟的晨会，每天下班前5分钟还应该有一个小总结会，还有些做得更到位的店铺，已经在中午大家都比较疲惫的时候开个小会，调动员工的情绪。

促销要满足四条件

祝文欣认为，做促销必须满足四个条件：给出一个促销的理由；有舍才有得；促销要造势；促销必须要有时间限制。

他举了劲霸一位湖北代理商曾经做过的经典案例作为分析。劲霸以前在湖北有个代理商，他从别人手中接手一家店，同时也接手了一大批库存。而他却策划了一个促销方案，20天里销出了几百件库存风衣。

首先，他弄了一个站牌，挂在店面口∶“千年同贺中国走向法国卢浮宫的第一男装品牌，潇洒风衣免费穿回家”。牌子上写着三条促销方法：一凡是本店的老客户，购买过任何一件480元以上货品的客人，凭购买小票，这件风衣免费穿走；二凡进本店，穿的是劲霸的衣服，且价值480元以上，这件风衣免费穿走；三是凡购买现场480元以上货品的，这件风衣也免费穿走。

祝文欣分析，这其实是个非常传统的促销，说白了就是买一送一，但是经过他的包装之后，远远比挂上牌子写“劲霸风衣买一送一”的感觉好得多了，让人感觉劲霸真的很牛。结果，冲着前两条来的人，不会超过15%，而且这部分85%的人都是现场买的。

库存普遍存在已成“资金链杀手”

据调查，目前，服装企业都会有库存，只是量多量少的问题。业内人士认为，库存不仅影响的是经销商的资金链，同时也增加了许多费用，无形中提高了成本。经销商不能到换季时才考虑处理库存，而应从订货时就未雨绸缪。

缺乏系统了解难控库存

目前多数服装企业的经销商或者是专卖店在消化库存时，通常只能采取商品打折或送礼品的形式。这种单一的处理方式，效果并不见佳，最后往往是赔了利润又损了形象。

走时尚休闲路线的晋江劲都人服饰有限公司今年来开设了自己的专卖店，其产品多是韩式服装风格。“现在韩国潮流风行，我们的产品也就紧跟最新的流行趋势，针对的消费群体是追逐时尚的年轻人，消费者买的就是时尚，过季的衣服就不好销售了。”

劲都人的库存主要通过销往欧美等国的小城市解决，因为欧美国家许多人对服装更注重舒适性和实用性，对款式等要求不高，如果还有销不出去的，只好把库存放到批发市场销售。

九牧王则主要通过开设特卖店来解决库存问题，特卖店主要开设在较偏远的工业区，产品价格有折扣，针对的是注重产品品质，对款式要求不是很高的消费群体。

而对于库存产生的原因，富贵鸟男装福建分公司林经理认为，主要是由于经销商对控制库存缺乏系统的了解。“订货的时候缺乏数据分析，盲目订货；销售的时候没有细分重点，盲目销售；促销的时候缺乏创新，盲目促销。”林经理分析了这三个“盲目”是目前店铺产生库存的三大原因。

业内人士分析，有些厂商只是一味鼓励经销商多订货，而不是帮助经销商科学合理地订货、销售和促销。正是有些经销商和厂商的盲目和短视行为，制约了经销商的发展也影响了厂商的长远利益。

库存成资金链致命杀手

如果库存处理不迅速，会逐渐变成市场的淘汰产品，只能一直待在仓库中慢慢“发霉”。所以库存虽不是“废品”，但是它的存在，会对厂商及经销商产生诸多不良影响。

劲霸直营事业部人力资源经理钟伟华表示，此次劲霸男装选择在其订货会前夕请祝文欣老师解读库存管理，正是想通过对经销商、店长的培训，帮助他们有效控制库存。

钟伟华分析，库存影响最大的是经销商的资金链。如今，鞋服企业对经销商账期的设置越来越严谨，经销商的资金运转状况日渐趋紧。企业为了自身发展及风险控制，宁可让出一部分利润，也尽可能要求经销商现款现货甚至是先款后货，这也使得经销商的资本金投入日益增加。

“而有些经销商的实力不强，货品一压，占用大量资金，往往导致他们无力多上新货，限于恶性循环中，最终使经销商失去对品牌的信心。”钟伟华指出资金的“回转率”决定着经销商店铺经营的成败关键。

同时，业内人士分析，旧货占用店铺陈列空间，无形中浪费了店铺，而库存带来的仓储空间费用、搬运费用、管理费用等费用的增加，也会占据了产品的利润，另外过多的利用打折促销的方式来处理库存对品牌会产生不利的影响。别到换季才处理库存

“真正的高手，看到库存，思考的绝不仅仅是库存！”针对晋江多数服装企业普遍存在的库存难消的现象，祝文欣就抛出了这么一句话。他的意思是，真正的零售高手，看到库存时，不单单只是想要怎样把手头上的这些库存消耗掉，而是会反思:我从进货到卖货，中间到底是哪个环节没有处理好，才会导致这些库存的产生呢?

祝文欣分析，商家往往到了换季的时候，才会考虑如何促销库存。而事实上，库存的隐患，很可能是从你开店的时候就埋下的。从订货到上货，从上货到卖货，到卖货的波段，到买手与卖手的关系，其中任何一个环节处理不好，都会导致库存的产生。而真正的零售高手，思考讨论库存，一定会比一般人提前6个月;高手做促销方案，绝不是到了换季的时候才去做，会比对手提前3个月去做;高手补货也绝对会比其他人提前2个月。

“因此，要真正意义上地解决库存，从订货到促销，每一个环节都必须谨慎。只有每个环节都走在别人前面，系统地思考处理，才能真正意义上的杜绝库存。”祝文欣说道。波段上货 让对手折服

马克·华菲和杰克·琼斯都是时尚休闲男装品牌，经调查发现，在相同地段、相同店铺面积、相同店铺形状的条件下，往往更多的人觉得杰克·琼斯店的服装款式更多，而事实上，马克·华菲的款式其实会更多。

给顾客造成这种错觉原因在于，马克·华菲的产品通常是在墙上正面挂一排，侧面挂一牌，而杰克·琼斯则是墙面上下两排都是正挂，顾客不是专业人士，他们凭的是第一眼感觉，两排正挂充分展示了产品，反而让顾客觉得款式多。所以，即使马克·华菲的店铺有120个款，而杰克·琼斯的店铺只有45款，杰克·琼斯的产品看起来还是琳琅满目，它在视觉表达上已经赢了马克·华菲。并且，对于导购员，让他们一次记下45款产品的特性要比要他们一次记下120款产品的特性容易得多，众多周知，导购员对产品的熟悉程度将影响他们对顾客的推销。

再者，杰克·琼斯因为在第一波上货只上了45款，它后续还有很多新款。当45款卖断了30款的时候，杰克·琼斯还能补上第二波30款新款，而在同样时间段里因为马克·华菲的款式陈列了很多，所以它可能只卖断10款。这个时候，杰克·琼斯的整个门店看起来就有很多新品，导购员会觉得很有动力，顾客也会不断的再来看新品，而马克·华菲只能把款式越卖越少。这时杰克·琼斯又赢了马克·华菲。

神奇的“魔术盒” 促销需知“三大理论”

祝文欣认为，如果订货、上货、销售等环节没有处理好而非得做促销消化库存时，则在促销之前则必须明白三个道理。

首先，做促销到底要不要打折？

祝文欣认为，如果是在五年前，或许有人可以说，坚决不打折。但是到今天，则一定要打折，但是，打折却坚决不允许明码明折，打折的空间可以用来做策划包装。

明码打折是品牌最严重的慢性自杀，打了折，客人多生意大，但是利润没多少，营业额不是我们追求的根本目的，利润才是我们追求的根本目的。而且打折首先最伤害的，是我们的VIP客户，20%的核心客户，会帮你创造80%的利润。

第二，库存是否就等于利润？

祝文欣举了个例子说明这个道理，有一批夹克，货进来后，发现卖不动，于是开始促销。进货价200元，零售价400元，要如何促销？

绝大多数的零售商都没有一个概念，就是货品打折的话，至少要把路费、电费赚回来，不能低于成本价。人的死穴就在200元，也就是订货的价格上。一旦你订到了200元这个价位时，你就输掉了，输在你跟对手计算的方法不一样。

你算的是小账，对手算得是大账，所以你策划的手法，一定没有对手厉害。对手算的不是一件衣服的平衡积分点，而是一家店的平衡积分点。一旦你的营业额已经过了平衡点后，你仓库里所有的库存都是利润了。当你意识到这点，你的心态就可以放宽了，就可以放开手地策划促销了。

所以，在促销之前，一定要把店的盈亏平衡点找到，才能最终确定你的促销幅度。

第三，魔术盒理论。

现在有一个神奇的魔术盒，这个盒子有5个孔，放进去5个硬币就会变出10个硬币，但是这个魔术盒是有时间限制的，只有一个小时的时间。到了半小时的时候，有两个孔卡住了，这时候有两种选择，一种是不管那两个塞住的孔，赶紧放另外三个孔；另一种则是花五分钟的时间，把另两个孔疏通了，再五个五个地放。要选择哪种方式才能在有限的时间里变出最多的钱来？

祝文欣分析，那两枚被卡住的，就是库存，那个魔术盒就是店，五枚硬币就是货品。很多人都会选择先赚了钱，再去处理那些库存，却忘掉了两个最大的成本：时间成本和机会成本。还忘了零售商最关键的一个指标：现金周转率；现金周转的速度，就是魔术盒放钱的速度。

很多人从来都不注重这三项指标。温州人为什么厉害，温州人就是对这三项关键的观念和指标，在处理上与别人不一样。

例如有300万元的货滞销，很多人都会选择先放着它，等两个月后再来处理；但是温州人却选择低价抛货，100万元先收回，拿到了这100万元的资金后，实际上却争取了两个月的时间，资金周转率一个月周转一次，100万元收回后，马上再用于周转，100万元变成200万元。200万元变成货，再周转一个月，变成400万元。但是如果你等两个月后再来处理300万元的库存，顶多以200万元卖出去。