阿里人才培养之道

第一篇：阿里人才培养之道

阿里人才培养之道：借事修人，借人成事！

2017-12-11 商道智汇

说到人才培养战略，绝对绕不开阿里的“九板斧人才培养体系”。“腿部”、“腰部”、“头部”每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。阿里的人才九板斧体现了阿里的人才观，“聚”一群有情有义的人，一起做有价值的事。

虽然员工身处职场，但阿里希望这还是一个情场，甚至道场。

好的组织不仅会让员工获得职业发展，还能得到真正的“人”的成长。如同每个个性鲜明的人，一家企业也拥有强烈的个性特质，阿里的个性特质就是人的“味道”：

“人才固然是宝贵的，但每个人内心的那团火更宝贵，它将能照亮不可预见的未来。”

如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做”。

人事合一：所谓人事合一，就是借事修人，借人成事。

员工在阿里工作5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”，经历足够多的挫折、委屈、变化，才能充分感知阿里味，并由内而外地散发出阿里味。

我们对所有团队领导者的要求也是既要做成事，也要带出一支队伍。阿里人才发展和组织发展的核心原则是——紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人，发展组织。

虚事实做：所谓虚事实做，由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的，必须通过实实在在的事情，将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。举例来说：

在阿里每完成一项工作，大家会再多花5分钟谈谈个人的感受与体验，来加深对业务的理解以及彼此间的情感。

一、阿里巴巴的九板斧体系

但凡一家优秀的公司，都必须要形成对自身的独特看法和视角。借着阿里形成领导力的“九板斧”体系，大家可以对阿里“人事合一”有个体感。

九板斧体系主要分为三层：

“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队；

“腰部”包括定策略、做导演、搭班子；

“头部”包括定战略、断事用人、造土壤； 每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。

从纵向来看，九板斧背后也有着清晰的脉络，第一是做事情，第二是培养人，第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。

1.做事情

从定战略、定策略，到拿结果，是阿里“做事情”的线。

首先，高层领导者需要定战略、指明方向，看清楚未来3～5年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么；

其次，中层需要定策略，将大的、虚幻的战略转化为当年的策略；

最后，基层拿结果，将这些策略转化成具体项目和目标，细化到10人的小团队能够负责并产出结果。

2.培养人

造土壤、搭班子、建团队，是阿里“培养人”的线。

首先，建团队，每位基层领导者应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标；

其次，搭班子，这需要联合很多“工种”来做一件事情，如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起，才能产生效果；

最后，造土壤，阿里把组织比喻为一片土壤、一个有机的生命体，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。

3.打通任督二脉

每个人都有任督二脉，我们要考察管理者在人与事方面的“要害点”是否通畅。

Hire&Fire：对于基层管理者来说，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘是也是关键。在阿里，如果一个领导者没有开除过一个员工，他就不是真正成熟的管理者。其实，解聘代表着你的取舍标准，只有这样，一个团队才真正具备拿结果的能力，团队的文化与味道也才能建立起来。

做导演：管理者应像世界级的导演，首先要“挑选好剧本”，即挑选一个好的业务；然后，“找演员”，将团队建立起来；最后，还需要好的舞美与灯光等配套设施，才能将团队捏合起来。一出“戏”导出来后，不光要叫座，还应对社会产生影响，这正是“做导演”背后的逻辑。

断事用人：越往上，我们会发现能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。

二、阿里巴巴对事对人的本质理解

在阿里，HR团队的使命就是“聚”一群有情有义的人，一起做有价值的事。如何聚人？如何成事，我们有自己的理解。

1.事：战略循环圈

在2007年以前，阿里的战略基本是以年为单位，到了2008年之后，这个战略循环被严重地打乱。我们发现不同业务模块的节奏逐渐变得完全不同，有的从一年变成了半年，有的变成一个季度，有的甚至变成一个月。

面对这种不确定性，建立一个试错机制至关重要，于是我们针对“事”建立了类似PDCA的战略循环。

首先，“生成战略”；

随后，将战略分解到各业务模块“集体行动”；

然后，进行“客户反馈”；

最后，基于“共同看见”进行战略调整。

阿里对战略的定义是：战略＝客户价值×客户感受。其核心包括三个问题：

客户是谁？

客户的痛点是什么？

如何解决？

在商业环境中，满足客户需求最为关键。

其中，“共同看见”极具阿里特色。

我们的业务可以称为“双边市场”，既要服务消费者，又要服务好卖家，因此要强调整体利益的最大化。这个过程并非为每位客户做到价值最大化那么简单，而要基于整个生态环境进行判断，甚至让消费者和卖家参与进来共同选择与判断，比如：阿里尝试的“卖家自治”策略。大家“共同看见”得越深，做出的策略也越有生命力。

2.人：关注组织的“心”“脑”“体”

一个人最快乐的状态，莫过于心里向往的、头脑里思考的、手里做的事情是一样的。组织如人，“心”对应着组织的文化，“脑”对应着组织的能力，“体”相当于组织的体系机制。

“体”是组织的骨骼，包括绩效考核机制、利益分配机制以及相应的配套体系、机制、流程等；

“脑”即能力，相当于组织的肌肉，只有肌肉够发达，骨骼才能强壮；

当然，阿里最看重的是“心”，即我们到底为什么要在一起？事情背后的意义和价值是什么？阿里追求的是伙伴间的情义，希望共同做一件对这个社会有价值的事情。

3.“从未来看现在”

做业务的员工很容易沉浸在每日的运营细节中，精心思考如何达到业务目标。这本来无可厚非，但阿里很多业务属于开拓性质，前无古人，如果只沉浸在运营的思路中，就很容易局限自己。

正如一句阿里话所问：“你做决策是基于利益计算，还是基于相信？”业务的投入产出可以通过计算来明晰，但这样的事情往往是在复制过去，而凡是创造未来的事情通常无法用现成逻辑计算。

所谓的“相信”，就是我们这个业务的初心是什么？这个社会会因为我们而有什么不同？然后再看应该坚持什么？打破什么？

因此，OD团队很关键的一个作用是定期组织活动，让大家回看业务出发时的初心，让整个团队共同找到由心而发的能量，脚踏实地、更好地创造未来。

阿里有这样一句话：“真实比正确更重要”——“正确”是基于过去和昨天的判断，“真实”是你作为个体去真正感受什么对客户真正有价值，什么是应该做的事情，正在生成的趋势如何。

总结

阿里人才发展最关键的是要回到组织的使命、愿景，回归组织的文化土壤特点，借事修人，也借人成事。人的内在成长将能在业务发展中相互促进，而阿里的OD是这个过程的催化师。

从战略到执行

我们越来越从一个确定的世界走向一个不确定的世界，在不确定性极大的业务里，领导者的位置逐渐从中心退到边缘，需要的领导风格也因此有很大不同。阿里许多领导者都有过山车的体验——业务总是忽明忽暗，时而觉得已经清楚，时而又迷失了方向。

但是，我们知道创新总是发生在未知领域，需要深入未知的水底才有机会创新。而作为人性的一部分，没有人愿意失控，因为未知里有不安、迷茫甚至恐惧。

在这样的情况下，OD团队要做的是，在具体业务探索中，让领导者打破内心的自我惯性，让团队产生“背靠背”的信任，勇于面对真实。

阿里有这样一句话：“真实比正确更重要”——“正确”是基于过去和昨天的判断，“真实”是你作为个体去真正感受什么对客户真正有价值，什么是应该做的事情，正在生成的趋势如何。

第二篇：阿里的人才培养和选拔

揭秘阿里巴巴人力资源体系：牛逼的团队是如何建立的？

2016-03-09 分类：新鲜干货 / 职场励志

【本文主要标题】

1、阿里巴巴是怎么面试的?

2、阿里巴巴闻味官是怎么回事?

3、阿里巴巴职级怎么设置?

4、阿里巴巴内部怎么晋升?

5、阿里巴巴如何做培训的?

6、阿里巴巴管理三板斧是什么? 【阿里巴巴是怎么面试的？】

2009年，我在北京创业，做自己的公司。有一天接到一个电话说“天机老师，您想不想到杭州工作”，我当时想“杭州?什么都没有，不去!”。他说“阿里巴巴要不要考虑一下”，我觉得可以考虑一下。

我说出愿意考虑之后，陆续有三个电话从阿里巴巴打过来，包括我的主管、HR和行政。HR在我没去面试之前和我聊了一个多小时，没有聊其他的东西，她聊的是阿里巴巴的梦想是什么。同样的，主管打电话给我的时候，一直在聊他到公司有多久了，他的梦想是什么。我觉得很意外，基本上没有问我自己的情况。后来行政详细帮我安排什么时候面试、谁负责面试，各方面都井井有条。

到阿里巴巴面试的时候，参加的人很多。轮到我的时候，说安排半个小时让我讲课。包括我们部门当时的总监，听了都觉得讲的还不错。

然后他单独面试我，他说“你的性格中，最突出的是什么”，我说“我的性格最典型的是学习”。他说“怎么证明你喜欢学习?” 我说“我每周可以看两本书”。他下一个问题是“你最近在看什么书?” 我说“我最近看《大秦帝国》”。

我们聊了两个小时的《大秦帝国》，最后他说“明天去体检，后来开始上班吧”。我当时觉得好奇怪，为什么因为《大秦帝国》就面试成功了。【马云是怎么看招聘的？】

阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们06年、07年15000人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。

之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。2011年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。

2012年，我们招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。

千金易得，一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和HR。马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。你的HR和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。

在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传，因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他“我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。【阿里招人流程是什么样的？】

招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。但在阿里巴巴是相反的，HR的流程是反的。他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。

很多销售管理者、产品经理说“让我怎么找人”，HR会告诉你“你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝;HR会问“你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约20个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。马云当时找曾鸣就是这样。曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。为什么彭蕾能做首席执行官?她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。她懂产品，懂设计，她招人的时候跟别人聊的多。她作为人力资源官，懂人心，未来会成为非常厉害的首席执行官。【阿里闻味官是怎么回事呢？】

在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。有些东西需要直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。直觉是看一个人潜意识里所散发出来的东西，他的能量和价值观。信任一个人需要多久?需要三年。喜欢一个人需要多久?1秒钟就可以。能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。有时候，直觉比其他判断更加准确。任何时候都把公司的文化用到每个人的身上，即使此时此刻他不是你的员工，说不定过两年就是了，说不定过两天他会和你发生很多交集。【阿里巴巴层级怎么设置？】 P序列=技术岗 M序列=管理岗

阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。

另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。

阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在P序列 ,员工的title+工种。比如P7产品经理=产品专家。在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。在阿里只有P6(M1)后才算是公司的中层。不同的子公司给出P级的标准不一样。比如：B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会。(低于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到)【阿里巴巴内部怎么晋升？】 1.晋升资格，上KPI达3.75 2.主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你

3.晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】 4.晋升委员会投票

P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。

【阿里巴巴培训体系长什么样】

在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。

因此，与15年阿里成长历程伴生的，是一个坚持“知行合一”的学习体系。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习的平台。

1、新人培训-“百年阿里”面向全集团所有新进员工

从看、信、行动(探寻求证)、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。

以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系;通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。

2、专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂(1)运营大学：

基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。

纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。(2)产品大学：

基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。

“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位;“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀;面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。(3)技术大学： 面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲师近800人，参与培训人数50000余人次。

在专业课与公开课的基础之上，建立ATA技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等;同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。(4)罗汉堂：

面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。

完全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。

4、管理者学习-行动学习“管理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院”(1)管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习。

“管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景实战的方式，在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式，去提升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。(后面会详细讲到)(2)侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养

分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。

根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程;通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知;根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧;并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”(资深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之间共同的语言、心力和能量场。(3)湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养。

在湖畔大学，以学习的参与者为中心，建立平等、开放的学习体验，通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。

在常规的学习安排之外，也设置了不定期的“湖畔大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，提高眼界和视野，通过“业务沙龙”促进协同，建立全局观，提升整合能力;通过“文化沙龙”，挖掘管理背后的问题，传承阿里文化。

4、阿里学习的平台-为全体阿里人提供内部学习和交流平台] 在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训;查阅过往学习沉淀的视频、文档;可以创建学习计划，监测管理学习的进度;通过即时问答系统得到答疑解惑。

阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。

阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学习的形式之一，绝不等于学习;每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。最后重点说一下阿里巴巴著名的“管理三板斧”。

【管理三板斧到底是什么？】

第一板斧：揪头发(锻炼管理者的眼界)为什么要揪头发? 中高层管理者最容易出现的问题是什么?首先是本位主义：屁股决定脑袋;其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡;还有就是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。怎样揪头发? 一个好的中高层管理者有什么样的标准呢?在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界;其次是胸怀;最后是超越伯乐。

一、开阔眼界

在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析;做竞争对手的数据整理与竞争分析;做产品及业务的详细规划与发展分析。

所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。

二、训练内心

在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢?也是从以下的四个方面： 一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态。

二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持。

三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。

四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。

三、超越伯乐

一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢?重要的方法有三点。首先是后备军机制。如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。

其次是管理者的专业管理培训。不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与修炼的。

最后就是允许人才一定的流动，让人才用脚投票。如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。

作为一个优秀的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。

第二板斧：照镜子(修炼管理者的胸怀)第一面镜子：心镜——做自己的镜子

曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我最近变了，成长了。我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的超我。

首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。一次的培训会中，发现其中一个辅导的对象没有达到我内心的标准，但按照KPI，他通过我这关就可以有升值机会，而我的目标也是让更多的人考核通过，但就是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤独和被人不理解，也要坚持内心的弦。最后她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，她通过极大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。第二面镜子：镜观——做别人的镜子

要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。做镜子，首先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。做镜子，其次需要的是同理心，也就是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目的认为他是正确的。首先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。

做镜子，还需要的是共情，也就是能够与对方的情感与情绪共鸣。我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。第三面镜子：镜像——以别人为镜子

能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。

以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。我们团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。

第三板斧：闻味道(修行一个人的心力)

一、我们彼此互为土壤，互为空气

电子商务行业迅猛的发展，许多中小企业为了跨越式的发展，往往会考虑从大型的公司挖优秀人才。不久前有两位能力极强朋友也是满怀雄心来到了创业型企业，后来一位小有气象，另外一位却举步维艰。原来在这两位加入一个新的团队的时候，大家相同的是都非常看好创业企业项目的前景，同时与企业老板有深入的交流，唯一不同的其中一位朋友在正式加入之前，参与过团队的团队旅游以及团队的月会，之后才选择这家公司。他说到一个新的团队，关键不仅有业务的前景，因为业务好，是这个行业的事情，并不代表着这个团队真的能够在这块业务中可以获得成功，更加不代表着自己一定能在团队中发挥作用。

二、管理者需要“简单信任”

作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。

这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。阿里土话说，“因为信任所以简单”。这个简单，真的不简单，因为每一个看似简单的背后，都需要有强大的内心与自我管理。简单，就是说到做到。要让团队做到，必须自己做到，小到一个迟到早退，大到战略布局，做你所说，说你所做。简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。因为奖励不能服众，团队也会土崩瓦解。如果惩罚不能服人，不该罚受了惩罚，该罚的没有处罚，或者处罚的力度宽松不到位，都会引起非常大的动荡。

简单，关键的背后在于信任。相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的，而成长过程如果有痛苦和需要给出痛苦，作为管理者就要用一个勇敢的心。简单，背后是相信自己简单的信念。

三、散发你的味道

味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。在团队中，优秀的团队管理者，应该是非常敏感能够感觉到团队温度的人，奖罚的时机都是散发味道最好的时机。在管理中，最为关键的是“365天的绩效考核”，有优点，要及时传播和奖励;有缺点，要马上发现与建立改进机制，不要秋后算账。

第三篇：5阿里云吴翰清：云计算的安全之道（范文）

阿里云吴翰清：云计算的安全之道

中国互联网无线化峰会——暨阿里云开发者大会于今日在美丽的杭州隆重召开。本次大会由阿里巴巴集团、阿里云计算主办，云集全球互联网企业领袖、行业观察家与活动家、知名投资人、云计算技术达人等各路精英，共同探讨互联网无线化的新未来。在下午的云计算开发者专场中阿里云吴翰清为大家带来了主题为“云计算的安全之道”的精彩演讲。

阿里云吴翰清演讲实录

大家好！我叫吴翰清，非常高兴今天来到这里跟大家谈一谈我们关于云计算安全方面的看法。我们的题目是云计算的安全之道，首先介绍一下我们团队，我们团队在阿里有了6年，之前一直做传统的互联网安全，主要也就是在阿里集团旗下的安全，包括像淘宝网、支付宝、阿里巴巴、中国雅虎，这些年经验做下来，在这里可以稍微吹牛，大家可以看一下饼状图，我们的外部黑洞相对来说比较低。

我们这样一个底蕴的团队，最近在做什么？阿里云公司从第一天开始，就把安全放在最重要的位置，安全对于云计算来说是最重要的，所以我们在这边竭尽所能把云计算做好。云计算到底是什么？今天有很多关于云计算的定义，我在这里也不去想去纠结到底什么是云计算，讲讲云计算表现形式？主要是四个落实实处的东西，第一是云应用；第二是虚拟化技术；第三是APP Engine；第四是分布式计算。

云计算安全面临一些挑战，因为我们之前一直是在做传统互联网网站的安全，到今天出现云计算，是不是会不太一样？我们经过研究发现还真有点不太一样。主要从两个方面来看，第一是云的规模很大，大规模导致复杂的上升，我们知道一个城市里面小偷、骗子最多的地方是火车站，因为火车站人流最大，导致问题会非常复杂，这是复杂度上升的一个方面。在云里面设计里面有弹性，应该是没有上线，我们去使用这样一个设备，会达到什么效果？比如你可能会买一堆设备。我们在做云预测时候也会遇到一些挑战，我们需要考虑一些分布式安全的解决方案。

第二云是一个巨大的共享环境，比如公交车上，大家上上下下都会使用这样的设施，对于云来说，大家都会往里面输入业务，互相之间会干扰，一个系统会被攻击，可能就会影响使用。这两个挑战在传统互联网安全网站中，可能都是没有这么复杂。

具体到云计算需要解决的问题，我们怎么看呢？我们从用户的角度来看，需要四个方面：网络环境安全，比如网站会被攻击，网站打不开，用户数据可能会被丢失；运行环境安全，是不是会做一些坏的事情；应用程序安全，用户的网站出现漏洞，谁来买单；业务逻辑安全，包括一些反动政治的东西，国家也来看，可能这个网站需要关掉。如果用户网站被黑了，可能传统IDC是不复责任了，但是在我们会在想，云计算为用户更多带来什么？我们团队做安全的是，用户真正要去什么，我们会去做。

首先说的是云的DDOS的保护，我们平均每天要遭受到5次攻击，就是今天的Q3，我们最大的DDOS的攻击是16次，意味着5分钟之内攻击者上传了100部蓝光电影到我们网站上，这个流量非常可怕。而我们的处理数据在15分钟内解决，我们做的核心就是日志分析系统，综合通过一些智能分析，是不是一次攻击产生？我们会把攻击的流量导入到清洗设备中进行清洗。对于DDOS清洗设备来说，不会对用户数据进行厮杀。

在网络安全方面，我们还担心什么？我们最担心中间人攻击，伪造IP地址，经常搞网络，或者写程序的人，ARP是攻击之一。我们做的什么？在我们云的环境里面，在数主机绑定了云服务器的IP地址，在云服务器上无法伪造地址，所以ARP也跑不起来。除了网络环境安全之外，最重要一点就是云的安全，这是云计算里面核心，也最有技术环境的一部分，就是Cloud Engine，让用户上传脚本搭建一个网站。Sandbox设计原则：用户代码与系统之间需要隔离，用户代码与用户代码之间需要隔离，第一点是为第二点服务的。具体怎么做？就是从这张小图来做，对文件系统、内存、网络访问、进程间通信，从这些方面符合安全检测的标准，或者修改系统的ARP来完成Sandbox的原则。

前面两点是讲云计算本身要怎么做，在云上面的用户，如果自己出现问题怎么办？我们会对云服务器推出健康检查的服务，第一是服务器后门检测，第二周期性弱点扫描，我们现在的扫描是不计成本，现在的扫描占用的带宽就有15T，这个15T也是需要向运营商去购买带宽资源，但是这一点我们现在愿意免费给大家提供。

我们根据6年前的经验，很多爬虫会把互联网扫死，在云的环境里面，我们知道一个网站能承受的业务能力多少？所以我们会扫描Apps，为用户提供服务。这个健康检查，就像我们的健康体验一样，会周期性报告用户的网站弱点在什么地方。

光有健康检查还是不够的，当问题发生了怎么办？我们是提供安全预测和报警的服务。目前我们网页木马监控，提供10W站长的选择，78Per Day。同时这个平台搭建以后，可以对入侵检测与报警，还有业务异常行为报警，怎么理解？比如一些批量注册的行为。

最后我们想做的事情是，是在座其他云服务商没有做的，我们会为用户提供安全SDK，在每本密码学相关文章里面，都会提到这样一个原则，用户如果自己没有去理解原则，可能会存在一些缺陷。我们会根据历年来总结的一些经验，我们会为用户提供防火墙API、应用安全API、业务安全API。我们今天拥有电子商务最大的数据库，Google也要我们数据库，但是跟不跟他们合作我们还在考虑中。还有云验证码，让用户直接在云服务器环境里面构建一个安全的系统。

所以以上这些安全的方案最后总结出来就是我们想要做的事情，也就是我们想要打造的品牌，就是云盾，也是我们在云安全领域想要做的事情，看法总结为我们不光能保护自己，我们还能保护用户，我们的目标就是做到业内最好。

第四篇：四种模式探究理工科研究生拔尖创新人才培养之道

四种模式探究理工科研究生拔尖创新人才培养之道

编者按：为纪念我国恢复研究生教育（1978-2008）三十年，畅谈北航研究生教育的历史和发展，及其对我国研究生教育的见证、影响和推动作用。研究生院和宣传部共同组织完成了北航历任研究生院院长访谈。接受访谈的有第一任院长曹传钧教授（1984 年9 月—1988 年12 月），第二任院长夏人伟教授（1988 年12 月-1994 年2 月），第三任院长邓学蓥教授（1994 年2 月—2000 年1 月），第四任院长沈士团教授（2000 年1 月—2001 年2月），第五任院长陈宗基教授（2001 年2 月—2003年3 月），第六任院长唐晓青教授（2003 年3 月— 2006 年2 月），第七任院长李未院士（2006 年2月—2009 年1月）。文章采用口述体裁，通过访谈人讲述亲历研究生教育的片断、事例等侧面，展示北航研究生教育的缩影，印证北航研究生教育事业、乃至我国研究生教育事业的蓬勃发展。本报将陆续刊载我校历任研究生院院长访谈文章，以飨读者。

在我2002 年担任研究生院院长之前，整个教育界议论的问题就是，我们大学里应该如何培养 拔尖的创新人才、或者叫做创新型的领军人才和 领导人才。我们学校一直把这个问题当成是一件 关键的事情来抓，这些年来也一直在探索如何来 改进这件事情。现在大家都达到了这样一个认识，认为“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴 旺发达的不竭动力”，拔尖创新人才是创新之源、创新之本。对我们大学来讲，培养综合素质高、创 新能力强的拔尖人才是高水平大学的历史使命、是建设人力资源强国的迫切要求，也是高水平研 究型大学教育质量的重要标志。之所以能够开展 我们这个理工科研究生拔尖创新人才培养模式的 试验和探索，也可以说是大环境日益改善的直接 结果。

从“十一五”学校总结了过去办学的经验后，我们针对研究生的培养提出了一个工作方针，叫做 “拓宽基础、瞄准前沿、构建团队、自主创新”，工作方针之所以能够顺利执行，主要得益于我们学校 以国家重点实验室、省部级重点实验室为依托节 点、以国家战略发展需求为导向，然后得到了“985 工程”、“211 工程”科技创新平台的有力支撑。为此，我们设置了研究生培养体系，包括课程教学体 系、实验教学体系、创新实践与研究体系、学术交 流体系、培养质量的评估和监控体系，构建了具有北航特色的研究生自主创新和学术发展平台。学 校针对研究生不同类型和特点，探索并实践了四 种研究生拔尖创新人才的培养 模式：第一个模式 就是“夯实拓宽数理基础，瞄准学科前沿，培养具有开展重点基础研究能力的拔尖创新人才”，这一部分是我们这种国防口的学校一直所欠缺的，我们必须要加强具有前瞻创新思路人才的培养；第二个模式是“服务国家战略，构建科研团队，培养 具有开展重点工程项目研究能力的拔尖创新人 才”；第三个模式是与清华、北大这些教育部的学 校相比，我们的国防背景给学生发展带来一定的局限性，所以我们特别要在“拓展国际视野，推进 跨国交流，培养具有全球一体化思维的拔尖创新 人才”上下功夫；第四个模式是“立足航空航天，发 展个性特长，培养具有领导和领军潜质的复合型 拔尖创新人才”。

数理打底夯实基础研究能力我认为研究生教育作为终身教育的重点，随着本科教育转向大众化，进而向普及化迈进以后，研究生的终身教育一定会提到议事日程上来。数学和物理是理工科研究生原始创新的基础，培养基础研究能力，对其一生的学术发展具有深远的影响。我校从研究生的个性特点出发，实施了以下三项计划：研究生多层次数理课程体系培养计划、高等工程学院博士生培养计划、博士研究生创新基金计划。

2005 年，我校在深入调研的基础上，针对研究生数理基础与科研创新需求存在较大差距等问题，制定了新版研究生培养方案，设置了满足跨学科以及不同层次研究生需求的公共数学、物理、力学类课 程，作为研究生精品课程每年投入140 万元加强建设。以研究生数学类课程为例，我校构建了“四板块、三层次”的课程体系培养计划，重点抓数理方程、代 数、概率和计算四类课程。以概率为例，我们以分析概率为基础，现代数理统计为提高，随机序列分析为 精深，分三个层次展开。选修提高或精深部分课程的研究生，基本都具备了从事基础和前沿技术研究的能力。

高等工程学院博士生培养计划的实施实际上是直接来自高等工程学院的设置。2002 年我们受北大元培班的启发建立了这样一个培养本科拔尖人才的试验基地，作为提高本科教学质量的试点。2006 年有了第一届毕业生后，就顺理成章地继续进行博士班训练。我们从全校选拔25 名学生，实施名师指导 下的个性化培养，从整个中关村地区选聘名师，外聘 名师比例达到60% 以上。高博班实行“1+3”培养模 式，第一年深化数理基础，后三年实施精深专业课学习和博士学位论文研究。这个培养模式的效果很显著，在2007 年第四届全国研究生数学建模大赛上，高博班的同学就获得了两项一等奖、一项二等奖，高博班研究生从事基础和应用基础研究的能力得到显著增强。

我们实行的第三个计划是博士研究生创新基金，该计划于2003 年9 月启动，用于支持参与重点基础研究项目、并有创新能力的研究生潜心进行原 始创新研究。该基金坚持分级申请、考核和择优支持的原则，几年下来取得了不错的效果。我们也从 2006 年起，将创新基金增加至每年100 万元。创新基金实行“1+1”奖励资助模式，50% 用于博士研究生 的学术成果产出，如发表学术论文、参加重要学术会议等，50% 用于对博士研究生创新研究工作的现金奖励和生活补贴。到目前为止，共资助129 人次，其中42 人获校级优秀博士学位论文。截至2008 年7 月，我校共有12 篇博士学位论文获得全国百篇优秀 博士学位 论文奖励，而2003年后毕业的4个获奖者中，3人曾获得博士研究生创新基金资助。

团队先行提升工程实践能力服务国家战略、构建科研团队、培养具有开展重 点工程项目研究能力的拔尖创新人才，一直是我们学校的传统。从国防这个角度来看，重点工程、重大 工程每年都有，非常需要工程实践能力、综合集成能 力和团队攻关能力强的人才，我们有责任在学校教育上下功夫。为此，我们学校主要实施了创新团队梯 队式人才培养计划、为国家重大专项服务的高级人才培训计划，以及重点工程项目科研队伍结构优化计划等三个措施。结果证明，我们学校的研究生在参 加科研团队、完成重点科研项目的过程中，综合素质 和创新能力得到了全面提高。

学校的第一个举措就是在重大和重点科研项目中，组建教师创新团队和以研究生为主体的研究梯 队。实际上我们在十年前就开始在计算机学院做了 试点，2006 年以来，学校认真总结计算机学院的成功经验，在重大或重点科研项目中，依托国家重点实验室、省部级重点实验室和院系实验室，组建教师创 新团队和以研究生为主体的研究梯队。把重点科研项目分成若干个子课题，每一个子课题基本上选拔一个博士生来负责，一个博士带一到三个硕士，创新团队的教师集体地、同时有分工地对这些子课题进行指导。这种方式推广了以后，效果很显著。2007 年 获得国家发明一等奖的“卫星新型姿控/储能两用飞 轮技术”的6 位获奖者中，第3 到6 名都是在校博士生。2008 年我校又获得两项国家技术发明一等奖，其中“小型高精度天体敏感器技术”项目的第3、4 名 获奖者也是在创新团队中成长起来的博士生。2006 年以来，我校有37 名研究生成为12 项国家级科技 成果奖的署名获奖人，这些获奖人都是依托创新团 队培养的，说明我们这个模式在技术创新上的效果是很显著的。

第二个措施就是为国家重大专项服务的高级人才培训计划。在2006 年大型飞机重大专项成立时，我们就察觉到人才紧缺的问题，因此成立了大型飞机高级人才训练班。我们聘请国家大型飞机论证委 员会专家担任班主任，聘请经验丰富的型号总师和 国内外著名大学教授授课，培训班组建学生科研团 队，进行150 座级干线客机的数字化总体设计。第一期培训班完成了从飞机总体、气动、结构、飞控等方面全方位数字化建模。第二期完成了风洞吹风实验，对数字化设计进行了模拟和演练，完成了电子样机。该培训班毕业的研究生出现了供不应求的局面，这个经验也让我们产生了新的思路，2008 年我们就和中商飞签订并实施了每年50 人的订单式大型飞机 高级人才培养。其他高校也纷纷借鉴我校成功经验，我们也计划把这种模式在我校服务其他国家重大专项的人才培养工作中推广。

此外，我们还在重点工程项目科研队伍结构优 化计划上做了试点。2006 年起，在重大和重点工程项 目中，为解决科研成果的有效转化问题，学校试点采 用合同制，聘用专职人员从事技术开发、工程实现和 项目管理等具体工作。这一方面使研究生、特别是博士生能够集中精力从科研项目中凝练学术问题和技术难题，做出技术发明和专利，撰写高质量论文，提 高研究生培养质量。另一方面，由合同聘任人员完成 技术发明到产品原型的转化，促进产学研用结合，使 科研成果更多地转化为现实生产力。举一个国家科 技支撑计划重点课题 的例子，该团队聘用了7 名专 职人员从事电子显微镜结构和电气的绘图、装配等，参与项目的院士、教师和博士生硕士生们主要从事 试验研究、理论研究和技术发明，这种科研队伍结 构，为项目的顺利进行和参与项目的研究生培养质 量提供了有力的保证。2008 年12 月温总理来校视察 时，学校向总理提出建议，将此做法推广到从应届毕 业生中招聘重大、重点项目合同制聘用助理研究员，以此来缓解就业压力、优化高校科研队伍结构、促进 高校科研成果转化。此建议受到国家和相关部门的 重视，已成为国务院制定的一项具体政策付诸实施。

眼界放宽培养一体化思维培养具有全球一体化思维的拔尖创新人才，一直是我们学校的一个弱项，而国家的战略发展又急需一批能够促进东西方文化通融、具有国际视野的 拔尖创新人才，因此我们必须要突破这个瓶颈。在这 方面，学校实施了以下两个计划：中法工程师学院培 养计划、研究生联合培养和国际学术会议资助计划。

为借鉴法国工程师教育的成功经验、推进高等工程教育改革、培养工程领域的领军人才，2005 年，在中法两国政府的支持下，我们学校与法国中央理 工大学共同成立了北航中法工程师学院，实行“3+3” 的6 年一贯制工程教育，致力于培养具有工程技术 和管理科学知识的国际化通用工程师。法国中央理 工大学的强项在航空、造船、高速铁路和建筑四个方 面，正好与我们学校的特色相符，我们的学生由法国 中央理工大学教授、著名跨国企业和科研单位的工 程专家以及北航教授共同授课。第一年接受法语，以及数学物理教学，2、3 年是法国中央理工大学预科 和其一年级的课程，4 至6 年是工程硕士培养，毕业 后能获得北航的硕士和法国中央理工大学的工程师 文凭。我们现在已经和法国赛峰集团等12 个大型国 际化企业建立了长期的合作伙伴关系。效果可以说 是很好的，我们从第一批已经结业的本科生中派了 10 个人去中央理工大学，现在巴黎分校的第一、第三名都是我们中法工程师学院的学生。去年奥组委 来学院考察之后，决定挑选170 人参加奥运会法语 国家政要的接待和翻译工作，这一批志愿者圆满地 完成了各项任务，受到了奥组委的高度评价。

第二个措施是研究生联合培养和国际学术会议 资助计划，目前我校与22 个国家的81 所高校和科 研机构开展交换和联合培养研究生，选派研究生出国留学和联合培养已形成了一定规模。2007 年，我校开始实施公派研究生出国留学计划，两年来共派出210 余人，在教育部高水平大学公派出国留学项目工作总结视频会上做了经验交流。国际学术会议资助计划则是从2002 年起以主要资助会议注册费的方式实施，国际学术会议必须是本学科国际高水平的序列会议，且须为论文的第一作者或第二作者（第一作者为导师），并在大会上宣读论文。2006-2008 年，共资助274 名研究生赴33 个国家和地区 参加学术会议。从2009 年我们决定进一步扩大投 入，每年投入200 万资助博士生出国参加国际会议。我们把联合培养和会议资助两个项目加起来，就能保证每年有二分之一的博士出国交流，这就能极大地弥补我们在国际视野和学术交流方面的不足。

个性彰显锻造复合型人才再次回到我前面提到的终身教育问题，随着知 识经济的发展，终身教育已经成为人们生存和发展 不可或缺的内在需求。我们认为培养立足航空航天、具有领导和领军潜质的复合型拔尖创新人才是终身 教育的题中之意，为此学校实行了两个计划：一个是 项目组“组长”岗位计划，一个是高级人才培训中心计划。

项目组“组长”岗位计划是指，我们在一个工程项目中选拔德才兼备，具有组织能力的研究生作为 子课题项目组的组长。在研究团队中，一个项目可以 分为若干子项目，每一个子项目又包含若干的子课 题，该计划就是挑选出有领导潜质的博士生担任组长，直接参与课题的立项论证、技术攻关、中期检查 和项目验收的全过程。我们做了一个统计，从2008 年到现在，我校有1187 个研究生担任过子课题项目组组长。通过担任组长的锻炼，研究生的组织能力都 有很大的提高。这方面的例子很多，像获得2008 年 国家发明二等奖的 “网络资源可信聚合项目调度技 术”课题，五位博士分别担任该项目的子课题项目组 组长，五个人全部是该奖项的署名获奖人。现在这五个人已经毕业，不论是留校的，还是进入跨国公司的，都已经成为本单位项目组长以上的负责人。

对高级人才的培训实际上在沈士团校长时期就开始实行了，学校在1999 年就开始设立高级人才研修中心，主要以培养在职博士和工程硕士为主，统一入学考试。入学后制定有针对性的个性培养计划，实行教学指导委员会制度，每一位研修人员配备双导师，学校及企业或者科研院所的专家各一名，目前已经有97 人获得博士学位。这方面典型的例子就是林 左鸣，他入学时任沈阳黎明发动机公司总经理，通过 在研修中心的学习，理论水平和战略思维得到了进 一步提升，毕业时已成为中国航空工业第一集团公 司副总经理，十七大后成为中国航空工业第一集团 公司总经理，2008 年担任新组建的中国航空工业集 团公司总经理。其他像中国航天科技集团公司副总 经理、“神五”总指挥袁家军、中国商用飞机有限公司 董事长张庆伟等均从我们高博班毕业。学校的另一 个措施就是工程硕士培养，我们一直是工程硕士的 发起单位，2007 年，国家表彰首批“全国做出突出贡献的工程硕士学位获得者”181 人，其中我校毕业生 17 人，居全国高校第一。像西安卫星测控中心总工程师席政、沈阳飞机设计研究所所长孙聪，以及太原卫星发射中心总工程师于志坚等都是我们学校毕业 的工程硕士。总结总的来说，经过这些年的探索，我觉得有几点是可以肯定的：培养创新型领导和领军人才的教育理念在我校已经逐步深入人心；崇尚创新、鼓励卓越的学术生态环境正在形成；一批拔尖人才已经初步产生。2007 年，在国家重点学科评估中，我校重点一级学科数并列全国高校第7 名。2006-2008 年，全校研究生共有240 人次成为75 项省部级以上科技成果 奖的署名获奖人，其中有37 人获得了12 项国家级 科技成果奖，特别是有6 人获得了2 项国家技术发 明一等奖。今年4 月份，由全国高等学校教学研究中心组织专家组对我校的教育教学成果进行了鉴定，专家们认为，我校的研究生拔尖创新人才培养模式 理念清晰、机制完善、措施得当、模式实用、创新性强，对国内理工类研究生培养具有重要的推广和应用价值。在将来的工作过程中，我们也将努力使每位研究生在校期间都能受到成为创新型科技人才、领导人才和领军人才的教育和培养，使每位指导老师能够得到为 建设创新型国家做出历史贡献的科研、教学和生活条件，为建设人力资源强国输送更多适应社会发展需要的拔尖创新人才。（来源:《北航校报》发布时间：2009-10-01 00:00）

第五篇：阿里汇报

阿里工作汇报

张经理：

现根据阿里的实际情况，把阿里最近的工作情况向您汇报。

原计划在阿里的两个室内机房各新增一台OLT设备，经过对阿里审计局室内机房和阿里总工会机房【电信产权】进行现场勘察，审计局机房合同明年7月到期，难以继续合作，工会机房为电信产权，并且经现场勘察后确定，机房空间不足，设备无法安放。我及时把两个机房的详细情况向区公司和上级领导进行了汇报。22号，区公司给出指导意见，两机房暂不新增OLT设备。

阿里联通基站成环，原有光缆走的是移动管道，现联通管道已建好，本地网光缆线路急需改造。线路改造勘察已基本完成。

近期，我针对阿里联通的中心机房原有的的一台OLT设备，对分公司周围的EPON接入进行了详细的勘察设计。包括东面的廉租房、狮泉河水电站职工生活区、陕西路两边的沿街门面房、司法处、阿里邮政、社保局和建设大街两边的沿街门面房。下面就EPON接入的注意事项详细说明：

1、EPON的接入属于固网，主要是向用户提供宽带和电话服务。

2、需要在用户集中区安装ONU设备和机柜，可放在弱电间，可壁挂，也可放在楼顶。ONU设备需要引电才能运行，因此ONU设备的安放原则就是，用户集中区和方便引电。安装ONU设备的同时会配套安装电表箱，电费另付。

3、目前ONU设备的位置是设计人员现场勘察完毕后，确定的最优位置。因此阿里分公司市场部人员在与业主协谈时，应尽量争取业主同意。

4、EPON接入的光缆路由和配线电缆路由在进入小区或机关楼顶时，光电缆的线路路由，楼宇之间能否飞线等相关问题，需要与客户进一步沟通。

任 鹏

2011年11月23日