健康管理的经营模式及核心竞争力

第一篇：健康管理的经营模式及核心竞争力

健康管理的商业模式及核心竞争力

健康管理

健康管理是基于个人健康档案基础上的个性化健康事务管理服务，是建立在现代生物医学和信息化管理技术的模式上，从社会、心理、生物的角度来对每个人进行全面的健康保障服务，协助人们进行成功有效地把握与维护自身的健康，其核心内容包括：收集健康信息、建立健康档案、评估健康状况、预测健康走向、制定并实施健康计划。合理管理健康，建立良好的生活方式，是维护健康最好的方式。

健康管理在美国经过20多年的研究得出了这样一个结论：即90％和10％。具体地说就是90％的个人和企业通过健康管理后，医疗费用降到原来的10％。10％的个人和企业未做健康管理，医疗费用比原来上升90％。由此可见，健康管理不仅是一个概念，也是一种方法，更是一套完善、周密的服务程序，其目的在于使病人以及健康人更好地拥有健康、恢复健康、促进健康，并尽量节约经费开支，有效降低医疗支出。

健康管理的重点是在疾病产生前进行有效的控制，期待的结果是健康而不是疾病。一旦患病，其结果就属于医疗的范畴了，但是在具体的管理过程中，为了保证服务的连贯性，有些健康管理机构也提供医疗等延伸服务，比如：综合利用疾病预防学、分子生物学、临床医学、IT网络技术等先进的科学手段，对人体的健康风险因素进行有效的干预；所谓管理，它提供的就不是某个单一的服务项目，而是一个完整的管理体系，由不同的管理服务环节组成，每个环节都可分解可量化，具有较强的系统性。

主要商业模式

目前国内的健康管理大体可以分为以下六类：

一、体检主导型。体检是目前健康服务领域最成熟的经营模式，也是客户接受度最高的健康服务品种。由于其客户基数大，利润率高、现金流稳定，各地体检中心纷纷抢食。为了充分挖掘客户资源的消费潜力，部分体检中心开始介入健康管理服务。由于体检中心拥有大量客户资源，具有最合适的服务切入点，只要操作得当，在体检中心基础上发展起来的健康管理公司将垄断健康管理行业的半壁江山。

目前在上海以体检为主导的健康服务机构主要有以下三种类型：

1、医院主体：医院为了提高医院医疗资源的使用效率，大部分都已成 立专门的体检部门，在三甲医院甚至于推出专门针对中高端人群的特需门诊，如瑞金医院、中山医院、华山医院等；

2、依托医院医疗资源而生的体检机构：此类也可称为资源整合型体检 机构。目前很多健康管理公司受到自身条件的限制，没有能力自己投资建设体检中心，则其必须成为医院体检中心的重要合作伙伴，是体检中心客户源的重要输送者。例如：杭州是国内著名的体检疗养胜地，体检疗养机构规模大，市场基础好，设施先进，年体检额在千万元左右的就有近十家。但由于缺乏强势的品牌和自有体检基地，健康管理公司仅能获得体检产业链中10%到30%的毛利，除去返回客户的业务费用和业务员的提成，利润非常微薄。尽管如此，许多健康管理公司仍旧把这块鸡肋作为最重要的业务之一；

3、自建体检中心的健康服务机构：这类健康服务机构一般来讲，前期 投入成本较高，所以锁定用户定位也较高。一般会针对企业用户，中高收入的个人用户及家庭用户。成功要素主要包含：优良的检验设备、良好的就医环境、可靠的服务质量及相对合理的服务价格、恰如其分的市场营销等成为必要因素，特别是可靠的服务质量一般会成为此类体检公司的软肋，所以能够通过合理的营销策略对自己进行定位，则成为关键。另一方面，优秀的市场销售能力又是此类公司的核心竞争力。而此类公司是最可能转型为专业的健康管理公司，在西方发达国家中的商业业态正好印证了此点。美兆、方正体检中心等。

二、中医保健型 健康管理的重要特点在于对疾病的前瞻和预防，但是亚健康相对西医来说是一个很难精确定位的模糊概念。而中医理论却能很好得诠释亚健康的形成发展，并迅速提供解决方案。中医作为国粹，首先在群众中有大批的拥护者，具有深厚的市场基础。其次中药方具有针对性强，效果好，副作用小的特点，第三中医拥有针灸、推拿、膏药等传统的内病外治方法，这些都可以成为健康管理的有效工具。但是由于中医是一门经验型的学科，不能定标定量，因此对于人力资源的要求很高。其次，中医是着重临床的学科，用于健康管理的营利模式有待进一步探索。杭州著名的百年老字号红顶商人胡雪岩一手创办的胡庆余堂曾经成立过一家会员制的中医保健型健康管理中心，但是由于中医费用传统定价较低，没有核心的服务产品，客户定位不准，市场拓展不力，很快基本停顿了。

三、HMO型 HMO是一种最早期的健康管理计划形式，它向会员提供一定范围的健康服务，包括在每月付费或年付费基础上提供预防性护理服务。HMO有几种形式，如果医生本身是健康管理公司成员或者你要去他们的医疗中心或门诊部找他们，则此类称为职员或群体模式。其它类型的HMO会与有些医生及医疗机构有协议，或者说医生有自己的诊所，则属于个体成员协会或网络模式。HMO会给你一份医生列表，让你选择一个基础护理医生。他会处理你的健康事务，在需要时你要通过他来联系有关专家。在有些HMO计划中，你看医生不用花钱，但有些HMO则需要付一定费用。你如果是HMO会员，你看计划内的医生不用花费，但以外的则需自己付费。在国内现在有类似的机构在从事类似事务，如元化健保，其与平安保险公司的合作以及基础护理成为此业态的领先者。

四、POS计划或医疗经纪型 在一个HMO计划内的基础护理医生必须推荐计划内的专家，但作为POS计划的会员，可以找计划外的医生或专家而同样可以享受优惠。如果是医生推荐的网络外的服务，则计划会付全部或大部分费用，如果是你自己去找在计划范围内却不属于网络成员的服务者，则你需要付相应的费用。如台湾的安杏医疗经纪公司与此相类似，其目前在国内有17位签约的顶级医疗专家为其服务。

五、信息技术服务型

这类公司从宏观需求着眼，从技术研发着手，为健康管理公司和体检机构提供一些标准化的服务工具或服务。提供诸如标准化的体检报告、体检过程控制及数据电子化、导医挂号、慢性病评估、心理素质评估、亚健康评估、运动处方、疾病在线或无线管理等服务。由于这种服务具有标准化和网络化的特性，使它们可以不受地域的限制，为众多客户提供同一种服务。这种服务如果能够真正符合消费者及健康服务商的市场需求，成功的概率还是很大的。如北京的爱康网，上海助医网等都是类似机构。

六、私人医生型 这是一类诉求非常明确的公司，他们将客户目标锁定在中高端，广泛整合医疗资源尤其是稀缺的医生资源，通过精细入微的服务来赢得市场，运用各种增值服务来获得商业利润。这也是目前大多数健康管理公司在走的一条路。但是由于私人医生是人力资源密集型产业，人力资源的稀缺限制了它的运营规模和服务人数。同时增值服务产品的开发滞后也严重阻碍了对客户消费能力的深度挖掘。要解决这个问题的重要方式是进行连锁或加盟特许经营。另外还有一种健康管理模式，即PPO模式，解为赔付提保型健康管理，主要是帮助保险公司代管投保人的健康。目前国内尚无。

打造服务核心竞争力

作为新兴的服务行业，健康管理体系的打造依旧是一个不断探索和完善的过程。事实上作为一个新兴的服务，客户的定位、产品的设计、市场的开拓、媒体的运作、服务的精致度、企业的知名度信誉度才是决定企业生死存亡的关键。所有客户的网络化电子健康档案、健康管理者的电话回访记录及提醒系统、电话咨询虚拟网转接、客户短信及网络交流系统等的都需要建设和完善。总之，细节决定成败，尤其在健康服务行业。这也是企业的核心竞争力之一。

企业的核心竞争力是企业可持续发展的保障，也是迅速摆脱同化服务内容，在竞争中脱颖而出的法宝。但是如何打造企业的核心竞争力却仁者见仁。打造核心竞争力不是一早一夕能完成的，但是如果我们的健康管理师及公司都能密切跟踪生命科学领域的科技进展，有意识地增加在研发方面的投入，促进各项科技成果在健康管理领域的转化，同时国家的医疗卫生政策也不断优化并充分加以利用，不仅能保证企业的可持续发展，而且也将大大促进中国的健康管理业的发展和成熟。

第二篇：创新及核心竞争力

传统建材家居市场

如何创新经营

提升核心竞争力

核心竞争力是什么1——教授的回答

（1）企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。

（2）企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”。

所谓消费者剩余是指消费者消费一定数量的某种商品愿意支付的最高价格与这些商品的实际市场价格之间的差额。

商战和兵战最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。由于商战格局的独特性，企业自己的目标顾客是在核心竞争力系列中起决定作用的首要因素；又由于站在第三方立场上的顾客完全是根据自己的价值判断（标准是获得“实惠”价值的多少、服务的优劣）来决定自己货币投向的。

核心竞争力是什么2——前辈的回答

我：红星月星欧亚达居然都来了，我们这个老市场怎么办？

前辈：你怕他什么？

我：我不知道呢！全国那么多店，应该很强大

前辈：强大？我刚和红星的车总聊过，他还说杭州已经有很强大的市场了，他还怕进来呢？ 我：啊！他们也怕我们？

前辈：回去好好想想，他们有什么，你们有什么，他们缺什么，你们缺什么？哦还有，顾客

要什么？

我：那你觉得我的核心竞争力是什么？

前辈：我不知道，问顾客啊！

核心竞争力是什么3——前辈的回答

存在问题

如何加减乘除

扎马步

刮骨疗伤

集中优势兵力

预见未来

愚公移山

搞绯闻

加强营销文化建设，树立独特的经营理念，确实维护消费者利益

1、实施名牌战略

2、狠抓商品质量管理

3、坚持价格适中的原则

二、实施资源优化配置，积极培育新的经济增长点，不断增强企业的竞争力

三、开展职业理想教育引导员工树立敬业爱岗的思想

一是发挥商厦党政工团的政治优势，努力建立学习型企业。二是开展以树立主人翁精神，奉献精神为主要内容的敬业爱岗教育。三是进行企业创业史的教育。四是进行企业办店宗旨的教育，把企业精神，企业价值观，经营方针，经营战略，企业文化等作为专题教育内容。

四、强化优质服务意识，塑造良好企业形象

一是对员工进行规范服务教育：三是通过开展优质服务竞赛活动，推动服务上新水平。在每年的一些重大节日期间，我们适时开展一些优质服务竞赛活动，以此沟通与顾客间的情感，规范营业员道德行为。四是解除顾客后顾之忧，千方百计为顾客送方便。

五、充分发挥党团员的示范表率作用

六、改善购物环境，增加硬件投入。努力为广大消费者提供安全舒心、优美的购物环境

用优秀文化提升企业核心竞争力

用优秀文化提升企业核心竞争力

一、企业激烈竞争凸显文化作用

纵观我 改革开放以来企业发展的历程，企业竞争呈现出三个阶段性特点：

第一个阶段是产品竞争。第二个阶段是服务竞争。第三个阶段是文化竞争。

二、企业文化的基本内涵

在一个具体的企业中，企业文化大致体现在下列七个方面：

1、企业的历史传统

2、企业价值观和理念

3、企业的管理风格、管理特色

4、企业员工的文化素质和行为规范

5、企业独特的文化仪式和活动

6、企业的物质设施建设

7、企业的社会形象

三、企业文化的五大要素

企业文化的五大要素，指的是一个企业在努力创建优秀企业文化的过程中，所要考虑的五个主要因素：

1、经营环境——决定文化类型的前提条件

2、价值观念——文化建设的核心

3、模范人物——优秀文化活生生的榜样

4、文化仪式——寓无形于有形

5、文化网络——拓展沟通的渠道

四、创建优秀企业文化的四大步骤

1、精神文化的提炼

2、制度文化的创新

3、行为文化的倡导

4、物质文化的构件

五、塑造良好的企业形象

打造和强化企业核心竞争力

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p;据此，不难判断，目标顾客是影响企业核心竞争力的第一位因素，是企业胜过竞争对手的“核按钮”.分析中式快餐和西式快餐之间的竞争就可以明显地看出这一点。1997年，一项针对中国12个城市的调查显示，光顾中式快餐店的人占51％，光顾西式快餐店的人占79％。难道中国人真的就这么钟爱西式快餐吗？其实，中国消费者钟情西式快餐的真实根源是扎在“消费者剩余”这块沃土上，或者说，西式快餐取得竞争优势的杀手锏是找准自己的“目标顾客”.从这一点上看，中国快餐业的第一竞争目标决不是作为“冤家对头”的洋人、洋快餐，而是你必须事先仔细调查分析、认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。现在一些企业在制定企业发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？

关键技能和技术是企业核心竞争力赖以生成的第二位因素。

整合机制是企业核心竞争力赖以生成的第三位因素。

在中国经济发展的现阶段，要实现上述诸要素的有效结合，打造和强化企业核心竞争力，还必须具备以下几个条件：

一是卓越的创意设计。二是产业化、企业化和核心化的过程。三是有效的决策机制。战略性措施

第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。第三，注意核心产品的战略性市场开发。第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。第五，加强对核心竞争力的战略保护。在保护核心竞争力时要注意以下几点：1.加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。2.消除企业内的本位主义，对核心能力携带者进行合理配置。3.自行设计、生产核心产品。4.不要草率处理某些经营不善的业务，在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。

中国企业在对核心竞争力保护方面意识淡薄，例如传统工艺景泰蓝就是被日本参观人员学习、模仿而流失，并最终导致产品在国际市场上一败涂地。如果核心能力得不到有效保护，企业在培育中所付出的一切都会白流。

第三篇：培育核心竞争力的成功模式

培育核心竞争力的成功模式

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单选题 正确

1.企业对其具有的能力进行整合，整合的最终目的是：

1.2.3.4.A 实现技术整合B 实现经营方式的整合C 实现管理和服务的整合D 实现企业核心竞争力的整合正确

2.在20世纪的后50年，主要跨国企业的市场战略主要经过了如下哪种变化？

2.3.4.从打固定靶到打移动靶 B 从打“固定靶”、打“移动靶”到提前预见“移动目标”的市场战略C 从打“移动靶”到提前预见“移动目标”的市场战略D 从打“固定靶”到提前预见“移动目标”的市场战略正确

3.海尔提出了“ＯＥＣ”管理法，该管理法的精髓是指：

1.2.3.4.A 把外部市场订单转变成一系列内部市场订单B 着重强调确立目标C 全方位的对每段时间每人做的每件事情进行控制、清理的管理D 市场是一个企业成功的关键正确

4.“ＯＥＣ”中关于E所代表的单词的不正确的是

1.2.3.4.A everyoneB everywhereC everydayD everything错误

5.海尔的最核心的竞争力是：

1.A 先进的理念

3.4.创新 C 先进的管理方法D 先进的管理机制正确

6.联想模式是：

1.2.3.4.A “技”、“贸”两头在外，“工”在内地的发展模式B 从价值理念的多层次到名牌产品的多元化C 内部管理引入市场机制的模式D 技术整合的模式正确

7.下列关于联想的发展过程的论述不正确的是：

1.2.3.4.A 通过贸易积累资本，技术上积累实力B 采取了与传统背道而驰的“贸工技”之路C 选择国际市场，选择主板D 选择国内市场，选择主板正确

8.联想成功的重要的原因是：

1.2.A 选择进军国际市场的战略，选择了整机B 选择进军国际市场的战略，选择了主板

4.选择进军国际市场的战略，选择了零部件 D 通过贸易积累资本，技术上积累实力正确

9.在下列四种模式中，（）的经营模式特点是拓展核心技术专长，发展核心技术产品

1.2.3.4.A 微软模式B 麦当劳模式C 佳能模式D 本田模式正确

10.若一企业处于矩阵图（企业核心能力的发展与位势矩阵图）中间的一块：即2×2，则表明该企业处于企业发展的哪个阶段？

1.2.3.4.A近期阶段B 远期阶段C 中期阶段D 中、长期阶段

正确

11.本田模式所坚持的（）是现代企业精神的综合体现

1.2.A 勤劳、合作、创新的核心价值观B 勤劳、合作、敬业的核心价值观

4.合作、敬业、创新的核心价值观 D 合作、平等、创新的核心价值观正确

12.下列关于佳能模式的描述不正确的有：

1.2.3.4.A 这种经营模式特点是拓展核心技术专长，发展核心技术产品B 该公司的核心技术专长是光学镜片、成像技术和微处理控制技术等技术C 该公司的核心能力呈典型的“轮辐”状D 该公司成立之初主要是生产复印机正确

13.企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。是企业的1.2.3.4.A 核心竞争力B 核心技术专长C 核心技术D 竞争优势正确

14.在佳能模式的核心技术专长同心圆结构中，处于内圆的是

1.2.3.A 照相机、复印机、激光打印机B 成像扫描仪、传真机C 计算机和数字控制办公系统

4.D 光学镜片、成像技术和微处理控制技术正确

15.ＩＢＭ的核心竞争力来自于两种能力的整合。这两种能力是指

1.2.3.4.A 经营方式、先进的理念的整合B 先进的理念、优质的服务的整合C 先进的技术、优质的服务的整合D 先进的管理、优质的服务的整合closecloseclose

第四篇：企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析

企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析

按：以下均来自于14年年报

一、经营模式

本集团是布局于中国医药健康领域全产业链的企业，本集团的业务从产业前端的原料药和制剂的研发生产到流通环节的医药商业，再到产业终端的医疗服务和零售，以及诊断试剂、医疗器械的生产和销售都有相应的布局。

近年来，本集团在国际化业务的开拓方面也取得了不错的成绩，实 现了制剂产品的出口，并且规模日益扩大；对以色列Alma Lasers的收购使得本集团在激光手术治 疗领域站在了细分市场的国际前列。相对于其他一些以单一业务或者单个或多个单项核心产品为业务基础的公司而言，本集团这样的业务布局能够最大程度的分享到中国医药健康行业的持续高速增长机会，并能通过业务板块间的资源共享产生协同效应，同时，还能规避细分行业的波动带来的业绩风险。

在过去几年，本集团的经营业绩保持了较高速度的持续增长，持续为股东创造价值。

本集团能取得这样的经营结果，既得益于对存量资产和业务的管理和经营能力的不断提升，也得益于围绕主业持续不断的通过投资和并购扩大营业规模。

在运营与投资相结合的具体方面，本集团经营的主要业务可以划分为：药品制造与研发（含原料药和制剂）、医药分销与零售（主要是国药控股股份有限公司的流通和零售业务）、医学诊断与医疗器械（含诊断试剂、手术耗材、医疗器械）、医疗服务（医院业务）四个板块，每个业务板块均由专业化的运营管理团队进行经营和发 展。

各管理团队除做好存量业务的管理和发展之外，都会按照本集团的战略目标，围绕其核心产品 和市场定位寻找投资并购的对象。对并购标的的选择，本集团有自己的成熟逻辑，即关注拥有特色品种的各类规模企业，业主中有壁垒的高价值产品。完成并购后，本集团将在生产研发和销售的各个环节对并购对象进行整合，整合以提升效率、压缩成本、拓展市场空间为目的，使得并购对象能迅速融入本集团已有的生产、营销和管理体系，借助自身资源迅速提升产品竞争力。

在Alma Lasers的案例中，2013年初的收购使本集团进入全球美容激光手术治疗领域并位列前茅，收购完成后通过制定发展战略、人才引进、产品研发储备、整合业务、市场拓展等经营管理措 施的落实，2014年Alma Lasers各项经营指标得到持续改善。从中可以看到，本集团着力秉承的注重内生性增长、积极关注外延式扩张、投资收购后持续推动管理整合的战略贯彻落实所取得的良好成果。

区别于传统医药企业的或有侧重，本集团内生加外延的双轮驱动、双轮平衡持续推动的发展模式已经为过往的业务发展和经营业绩所佐证，更成为本集团将持之以恒贯彻始终的经营战略 和运营理念。

按照本集团的发展规划，在可预见的将来，本集团仍将坚持以药品制造与研发为核心，药品制造与研发板块仍将为本集团贡献50%以上的营业额和主要的经营业绩；本集团将抓住政策和市场机遇，快速发展医疗服务业务，提高医疗服务板块的营业额贡献度。

二、投资收益

投资收益中有约50%（2014为人民币9.1亿元）为按照权益法核算的长期股权投资收益（注：联营企业生产经营活动产生的收益按照本集团对其所持股权比例折算所得）。

在非控股并购投资（以下称“股权投资”）方面，本集团自2009年起已经明确，只投资于主业相关的业务领域。本集团的股权投资不单纯以获取财务收益为目标，而是以专注于医药、诊断与器械等相关行业的产品技术和商业模式前沿，把握行业发展的方向和机会，获取领先的技术和产品为 目的。

比如，本集团在2013年投资了专注于个性化药物剂量诊断检测的美国企业Saladax Biomedical, Inc.（以下简称“Saladax”）20%的股权，在投资安排中约定，Saladax所有产品的中国市场权益为本集团所有。据此，本集团通过从Saladax引进技术先后注册了5-氟尿嘧啶测试试剂盒、紫杉醇测定试剂盒、多西紫杉醇测定试剂盒等多个产品，丰富了本集团诊断业务的产品线。

对于投资后完成上市的公众公司，本集团不排除减持所持其股份的可能性。通过减持股份，本集团可将收回的现金用于扩充主营业务的投资并购活动，进一步增强本集团的经营实力，以期产生 更好的经营收益。

在发展的早期，本集团业务较为单

一、运营规模有限，投资活动产生的财务收益是支撑公司发展的重要资源，随着业务规模的扩大，经营性利润和现金流日益成为本集团业绩的主要贡献，本集团经营性利润的增速明显高于投资收益的增速，投资收益对本集团的业绩贡献度呈现明显的下降趋势。单纯由股权投资及变现获得的现金，成为了本集团增强经营实力的有益补充。

如前所述，投资收益在本集团业绩中占比明显下降，经营性利润在业绩贡献中占比明显上升。且本集团合并财务报表中的投资收益项中有约50%为按照权益法核算的联营公司产生经营收益，本身具有可持续性、非一次性的特点。因此，本集团目前的生产业务模式并不存在可持续性和稳定性方面的风险。

三、海外业务

近年来，本集团推进国际化战略，积极开展针对主要经营活动在中国以外的国家或地区开展或主要向处于中国以外的国家或地区对象提供服务的经营主体的并购。全资子公司复星实业、能悦有限公司是本集团海外业务的主要投资主体。

截至2014年末，本集团的主要海外业务投资标的为以色列医疗器械研发和生产企业Alma Lasers，该项控股收购于2013年完成，全资子公司能悦有限公司和控股子公司Chindex Medical Limited（能悦有限公司持有其70%的股权）分别持有其30.03%、36.17%的股权。

Alma Lasers成立于1999年，是一家总部位于以色列的美容医疗器械生产企业，其产品技术和销量均位居全球领先。2014年，Alma Lasers实现营业收入人民币62,141.08万元。2014年，本集团海外业务的营业收入、净利润占比均未超过10%。

除此之外，本集团还积极捕捉受惠于中国成长动力的投资机会，寻求对业务植根于中国境内但注册于中国境外的企业的购并。2014年，本集团参与了中国市场高端医疗服务提供商美中互利的私有化，以支持其加快发展以多层次、多样化、延伸性为特色的布局于中国的高端医疗服务。本项投资将有力推动并强化本集团已形成的沿海发达城市高端医疗、二三线城市专科和综合医院相结合的医疗服务业务战略布局，不断扩大医疗服务规模。

本集团秉承中国动力嫁接海外资源的理念，积极探索国际领域的并购与扩张。2013年，本集团 完成对以色列医疗器械企业Alma Lasers的控股收购,迈出了国际化战略的重要一步，同时也更加明确了本集团对于海外优质医疗产品研发和制造技术方向上的并购策略。与此同时，本集团也继续努力在制药与研发领域进行海外拓展，希望能够将适合中国的高性价比的仿制药引入中国市场；而截至2014年年底，本集团也已有若干条制剂生产线通过了美国FDA及欧盟的注册认证，未来，本集团 也将积极推进国内优秀制剂产品通过海外营销平台输送到国际市场。除控股型并购外，本集团也持续关注对于诊断、医疗器械等领域具备创新力、产品力的高成长 性中小企业的投资机会。

2014年，本集团投资了专注于开发低成本、快速、方便使用的多重细菌鉴 定的体外诊断试剂的德国企业miacom Diagnostics GmbH约37%的股权以及专注于传染性疾病及癌症 等分子诊断产品开发和生产的英国企业Genefirst Limited约35.23%的股权，以期通过股权、产品 等多种形式的合作，分享其发展并强化自身业务。

四、发展战略

本集团坚持“内生式增长、外延式扩张、整合式发展”的发展道路，集中优势资源于药品制造与研发这一核心业务，坚持产品创新，产品竞争力进一步提升。本集团销售额上亿的制 剂产品由 2013 的15个增加到 2014 的 17 个。与此同时，本集团持续加大对医疗服务领域的投资，并已基本形成沿海发达城市高端医疗、二三线城市专科和综合医院相结合的医疗服务业务的战略布局。此外，本集团积极推进国际化战略，加快国际化并购步伐，提升业务规模。

五、核心竞争力

本集团的利润组成主要来自经营性利润和投资收益，且经营性利润的总体占比保持较大比例，并逐渐占据更加主导的地位；同时，作为长期战略投资的国内医药分销龙头企业国药控股，2014 按权益法核算的长期股权投资产生的收益占投资收益的比重为44.4%。

本集团以与自身战略相符的医药制造与研发、医疗服务为主要投资方向，且主要为控股性投 资，并维持对国药控股的长期投资。

本集团的药品制药与研发业务、医学诊断与医疗器械业务均在 行业中处于较领先的地位，根据IMS(即IMS Health Incorporated，系向医药及医药健康行业提供市场情报的全球供货商)统计，2014年本集团生产的医院用处方药的销售收入位列全国前六；而本集团医疗器械业务代理的达芬奇手术机器人是外科手术领域的翘楚。与此同时，本集团的医疗服务业务在床位数、整合能力上亦在行业内处于领先。

本集团的核心竞争力体现在日益丰富的产品线、强大的研发能力、高度规范的生产管理、高质量的服务、专业化的营销团队以及国际化业务发展的能力上。就本集团药品制造与研发板块而言，年销售额过亿的制剂产品已从 2012 年的 11 个、2013 年的 15 个，发展到 2014 年的 17 个，这些重点产品构成了本集团药品制造与研发板块的重要利润来源，也支持了药品制造与研发板块的快速发 展。与此同时，本集团药品治疗领域不断扩展，截至 2014 年年底，已在中国药品市场最具潜力和 成长力的六大疾病领域（心血管、代谢及消化系统、中枢神经系统、血液系统、抗感染、抗肿瘤）形成了比较完善的产品布局。

本集团已在中国药品市场最具潜力和成长力的六大疾病领域（心血管、代谢及消化系统、中枢神经系统、血液系统、抗感染、抗肿瘤等）形成了比较完善的产品布局。

本集团核心医药产品在各自的细分市场领域都具有领先的优势。2014 ，本集团销售额过亿的制剂产品和系列已达到 17 个。

本集团已形成国际化的研发布局和较强的研发能力。本集团已在上海、重庆、美国旧金山三地建立互动一体化的研发体系，在小分子化学创新药、大分子生物仿制药、高难度仿制药、特色制剂（给药技术）等领域打造了高效的研发平台。报告期内，本集团还加强了抗肿瘤药物的产品布局，经过几年的研发积累，目前在研生物药（单抗为主）和化药合计超过 20 项。截至报告期末，本集 团在研新药、仿制药、生物类似药及疫苗等项目 125 项，26 个项目在申报进入临床试验、11 个项 目正在进行临床试验、41 个项目等待审批上市，预计这些在研产品将为本集团后续经营业绩的持 续提升打下良好基础。

截至报告期末，本集团研发人员已达 856 人。与此同时，本集团通过战略联 盟、项目合作、组建合资公司等方式多元化地开展创新研究，不断增强研发能力。

在不断提升产品竞争力的同时，本集团高度重视营销能力的建设，现已经形成了超过 3,900 人的营销队伍，销售网络基本覆盖全国的主要市场，产品推广和销售能力不断增强。本集团参股投资的国药控股经过十余年的发展，已成为中国最大的药品、医疗保健产品分销商及领先的供应链服务提供商，拥有并经营中国最大的药品分销及配送网络。本集团与国药控股保持战略合作，通过与 国药控股的合作，充分发挥双方的协同作用。

本集团是国内较早启动国际化发展战略的医药企业，目前已初步具备了国际化的制造能力，并已有数条生产线通过了相关国际认证，部分制剂和原料药产品已成规模地进入国际市场。在全球市场，本集团已成为抗疟药物研发制造的领先者。重庆药友的固体制剂生产线已通过加拿大及美国 FDA 认证、湖北新生源的膳食补充剂类氨基酸通过 FDA 认证。本集团已率先进入中国医疗服务产业，并已基本形成沿海发达城市高端医疗、二三线城市专科和综合医院相结合的医疗服务业务战略布局。

此外，本集团卓越的投资、并购、整合能力已得到业界的广泛认可，这也为未来本集团的跨越式发展奠定了坚实的基础。A+H 的资本结构，为本集团通过并购整合快速提升产业规模和竞争优势创造了良好的条件。本集团将顺应国家医药工业“十二五”发展规划的指引，利用自身优势，坚持 “内生式增长、外延式扩张、整合式发展”的道路，迅速发展壮大。

第五篇：核心竞争力

产品核心竞争力

一、和面机

纯铜电机，加厚不锈钢面桶，精钢面刀，质保时间长，售后保障，低故障率。

二、烤炉

微观精控，3D加热，电子定时，大容量，无磁不锈钢，自主控温。

三、展示柜

多档位调控，高清钢化玻璃，大箱体，防漏水设计，双层隔热玻璃，LED照明灯，快速除雾。

四、蒸饭柜

发泡门，快速加热保温，厚角铁框架，无指纹不锈钢，一体式控制开关。

五、制冰机

快速制冷，坚固精钢机身，智能电子面板，整体发泡，高效热交互器，自动清洗，振动小，噪音低。

六、冷柜

不锈钢门铰，调节式层架，PVC门封条，整体发泡，全铜管制冷，多档控温，品牌压缩机，整体式工作台，节能省电，边框有发热丝除霜。