企业核心竞争力战略管理

第一篇：企业核心竞争力战略管理

企业核心竞争力战略管理

摘要

进入新世纪，科技日益进步，知识和技术飞速发展，企业的竞争也越来越激烈。特别是随着中国加入世界贸易组织，越来越多的企业产品走向国际市场，面对着国际市场纷繁复杂变化莫测的市场环境如何能让企业立于不败之地，在激烈竞争的国际市场占有相当的市场份额成为了摆在每个企业家眼前的重要问题。核心竞争力成了许多企业闯入国际市场并取得不错成绩的制胜法宝。

企业的核心竞争力是企业的核心能力或核心技能，是企业立身之本。一个没有核心竞争力的企业难以为继，即使暂时取得胜利，总不会长久的。

核心竞争力是内部的一种特殊资源。它会随着企业的发展壮大而不断发展，给企业带来丰厚利润。同样，企业的核心竞争力发展的越充分也会越来越多的暴露出企业的发展限制，最终阻碍企业的竞争，因此如何更好地发展企业核心竞争力对其管理，制定一定的企业战略是企业的必然选择。

企业的核心竞争力战略管理是对企业资源的组合，它既包括稀有资源、科学技术、又包括管理、组织和营销方面的技能。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作形成竞争优势，才能最终形成自己的核心竞争力，使企业发挥最大潜能，获得长足发展。关键字： 核心竞争力战略管理竞争

一、企业核心竞争力的内涵

第二篇：论企业核心 竞争力与战略管理

论中小企业核心竞争力与战略管理

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2011年12月15日

摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：中小企业战略管理创新战略分析战略定位核心竞争力 现代企业组织能力竞争优势

入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能

力的侧重点并不一样，但基本都包括了两个方面的含义：首先，核心竞争力必然是一种知识和技能。对传统制造企业而言，核心竞争力更体现在成本控制、质量管理、采供销管理上，是一组技能的体现，比如格兰仕能成为世界微波炉老大，自然有自己的核心竞争力，但决不是技术这么简单，而是一种整合资源、成本控制和市场开发能力的集合。其次，核心竞争力要依靠企业家的整合能力。国内企业的竞争优势往往是单一的，比如说格兰仕的价格优势，在微波炉这个产品的价格控制这方面，他的确有自己的核心专长和能力，但是如果他要多元化发展，那就必须要把在单一产品的能力拓展为企业的一种核心 能力，这种能力是要超脱微波炉这个产品的。长虹当年价格战一打再打，把电视机这个行业打到了“论斤卖”的地步，就是只注重单一能力的培育，却没有形成整合的企业在成本控制的竞争能力。价格低并不能忽略新产品的开发，成本控制能力与价格战能力完全是两种层面的能力表现，成本控制是企业需要整合采购、生产、研发、营销、流程等各个方面的能力，而价格战，不过是单一的营销推广技能。核心竞争力是动态的，不同行业的核心能力并不一样，不存在“一招鲜、吃遍天”的核心竞争力，随着市场的变化，企业的核心竞争力可能也会调整。

二、企业竞争力与企业核心竞争力

竞争力，核心竞争力都是反映企业竞争能力的概念，但二者既有区别，又有联系。从逻辑上来说，核心竞争力包含在竞争力之中，竞争力的外延要比核心竞争力大，核心竞争力的内涵要比竞争力丰富。核心竞争力是企业多方面技能和机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的结合，是企业在特定经营环境中的竞争力和竞争优势的合力。在实际的企业竞争中，拥有核心竞争力的企业要比简单拥有竞争力的同类企业优越得多。

竞争力是一个比较的概念，它只是横向相对于竞争对手而言的。它可以通过一系列的具有外显性的量化硬指标加以衡量。在进行竞争力比较时，竞争力是一个相对静态的时点概念。核心竞争力的衡量与评价要比竞争力复杂得多，用于评价竞争力的指标均可以用来评价核心竞争力，但这还不够，因为核心竞争力是不能简单地运用几个指标加以评定的，核心竞争力既寓于企业的生产经营活动之中，又是企业持续发展的动力源、生命力。到目前为止，已有较完善的对企业竞争力评价的指标体系，可是还没有一个很科学的对核心竞争力的评价指标体系。核心竞争力由竞争力的发展和提升而来。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的进一步提升。核心竞争力越强，则企业的整体竞争力也就越强。

三、企业核心竞争力的构建

具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：

1．开发企业核心竞争力

构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2．维护和巩固企业核心竞争力

核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司

(1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。

(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

(3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。

3．再创新的核心竞争力

(1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。

(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。

(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。

四、中小企业加强企业战略管理的迫切性：

1、中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业的开发研究能力、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。通过战略管理，可以调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的能力，为企业增强竞争地位创造条件。

2、中小企业战略管理的对策：

(1).走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到有所不为而后有为,专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。

(2).走创新之路，发展创新战略

在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应该凭借自身的优势，取长补短。技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、成长、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永远面向用户，面向市场，把用户高兴

不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。

(3).走差异化战略

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎么样与众不同的建立差异化竞争战略是非常重要的。企业可以从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味（比萨饼）、一系列的特色（斯沃琪表）高质量的制造（本田汽车）等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。

(4).走低成本战略

企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

3、中小企业如何开展战略管理：

(1).有针对性地进行战略分析

战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。

(2).要有准确的战略定位

我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“ 一览众山小”。

(3)实施战略管理要依靠科学理论和方法

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。

总之，在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中

早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势, 中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。只有这样,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1.<<企业核心竞争力问题研究>>中国企业管理研究学会.中国财政经济出版社.2.<<核心竞争力>>作者:RonSewel华夏出版社出版2003年4月

3．刘艳娜、刘秀琴《管理学》，中国农业出版社。

4．孟昭谦，中国经营报，《从海尔的成功看中国企业国际化战略》

5．王江企业战略管理—理论与案例高等教育出版社2005 年

6．姜少敏丁跃进中小企业经营管理安徽人民出版社2002 年

7．黎群《论企业文化与战略管理的关系》。

第三篇：企业核心竞争力延伸——多元化经营战略

企业核心竞争力延伸——多元化经营战略 企业核心竞争力延伸——多元化经营战略

当企业获得核心竞争力时，要制定经营战略，必须致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域，而不应该去涉足核心竞争图片难以作用的经营领域。以核心竞争力为基础开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终会在各个领域取得成功。

一、核心竞争力是否有效转移是决定企业多元化成败的条件

企业具备核心竞争力是不是多元化经营就万无一失呢？这里存在一个企业核心竞争力的转移问题。即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时若不能完成其核心竞争力向多元化经营事业领域的转移，则会使这些多元化的事业领域不具备核心竞争力转移来的优势而在竞争中败北。故而，我们可以看到有些企业虽具备核心竞争力，其主导产业经营得很出色，但其多元化经营搞得一团糟，如我国的一些知名的烟草、酒业公司等等。原因就出在企业的核心竞争力没有完成对这些多元化事业领域的转移。具体而言，这些企业的多元化经营实践中，在核心竞争力转移方面容易出现的问题表现在：

1、过分注重有形资产的扩张与动作，不重视企业核心竞争力的转移。

一些企业在多元化经营中，过分注重先进的设备、高水平的生产线、及至所谓“关键技术”，或对收购兼并的企业注入巨额资金，想以高水平的硬件装备使企业的多元化经营处于高起点，岂不知这些硬件装备绝不是企业核心竞争力，那些用高水平设备武装起来的多元化事业领域并未因此就成为企业的利润增长点，究其原因就在于那些多元化事业的领域企业核心竞争力并未能移到其中。在这里，海尔的多元化成功这路就值得借鉴。海尔集团在兼并收购方式从事多元化经营时，不仅仅重视注入资金、改进技术，更重要的是注入它的管理方式与企业文化，采用激活“休克鱼”的方法，使企业价值迅速成长，多元化经营大获成功。这其实是海尔在多元化经营中重视了企业核心竞争力转移的结果。

2、多元化经营领域选择不当，不适合企业核心竞争力的转移。

对于已经具备核心竞争力的企业而言，多元化经营领域的选择十分关键。有些企业选择的领域盲目跟风。什么赚钱干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不适合企业核心竞争力的转移。如个别很有实力的酒类企业又做IT业，显然IT业并不适合其已有核心竞争力的转移。在这方面，韩国的大宇集团给人的教训应足够深，其拥有上百亿元资产，横跨123个行业，根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性，这样企业不垮才怪呢？巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来公司转向医药保健和房地产领域的投资，由于其在汉字处理软件领域已经具有的核心竞争力没有得到有效的转移，巨人集团的核心竞争力遭到严重削弱，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团名存实亡。

多元化经营实践呈现几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；相关多元化成功率高于不相关多元化，这里并非完全否定不相关多元化；同时，企业从事多元化的经营领域同过去的平均4.2个收缩到目前的1.7个。这些资料与规律显然与本文的结论是吻合的。

3、多元化经营中人力资源部署不当，不利于企业核心竞争力的转移。

由于核心竞争力作用的发挥取决于两个因素，其一是保有量，即“携带”某种www.xiexiebang.com 构成核心竞争力的技能的人员数量；其二是转移速度，即指转移上述人员到新的商机领域去的难易和快慢速度。因此，在企业多元化经营的过程中，人力资源的部署或重新部署是核心竞争力转移的重要方式。人力资源部署不当，可能是原来的业务单位领导不情愿让掌握核心竞争力和经验的关键员工转移到新的业务单位；也可能是关键人员本身在条件、薪水方面要价过高，否则不转移；或是在人力资源部署方面重关系重资历，忽视了在企业拓展新领域时就大胆启用和掌握核心竞争力的人员不能够投身于多元化经营领域，自然企业核心竞争力的转移也无从谈起。其实，对企业特别是已具备核心竞争力的企业而言，应坚持将最出色、最优秀的人才配置到最有前途的新兴发展领域，鼓励并创造条件使这类携带核心竞争力的人员经常聚会、开办研讨会，相互交换新的想法和经营经验。这样，显然有利于企业核心竞争力在多元化经营中转移且得到提升，也必然促使企业多元化获得成功。

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第四篇：企业核心竞争力的战略思考

企业核心竞争力的战略思考

如何打造核心竞争力，增强烟草企业发展的整体实力，使其在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，是当前烟草企业领导干部必须认真研究、认真思考的一个重大战略问题。

一、建设一个开明开放的领导班子

首先是思想观念要开放。正确的行为需要有正确的思想理论来支撑。思想观念开放，就是要求领导干部能坚持正确的思想理论观，工作中不惟书、不惟上，只惟实，一切从实际出发，敢于打破常规，大胆创新，看准了就大胆地试、大胆地闯，发现错了，及时改正，在实践中积累经验，把经验上升到理论用以指导新的实践。

其次是视野要开阔。视野开阔了，我们才能熟悉国际化竞争规则，利用入世良机发展自己；才能抓住更多的发展机遇，制定新的可靠战略对策；才能学会原来所不懂的东西，在实践中提高驾驭市场的本领。

再次是行为决策要开明。在企业行为决策时，要广开言路，广纳意见，广泛吸收大胆采纳群众在企业管理、技术创新等方面的意见和建议，不搞家长制，不搞一言堂，不搞个人主义和小团体主义，群众理解支持的就干，就推广，群众反对不支持的，就不做，营造一个有召唤力的开明领导班子的良好形象。

二、造就一支素质能力型人才队伍

首先要创新体制，努力营造拴心留人的环境。一是要加快干部人事制度的改革步伐，不拘一格选好才。要敢于打破旧框框，大胆起用一批思想好、素质高、能力强的优秀年轻干部到重要岗位，选才用才论实力而不论资历，论才干而不论台阶，看才学而不做表面文章，看主流而不求全责备，切实做到人尽其才、才尽其用。二是引进人才竞争机制，各尽所能用好才。能者上、平者让、庸者下，要善于营造一种新的局面，让扎实工作的能奋发有为，让不干实事的受到批评，让求真务实的受到鼓励，让作风不良的失去市场，从而创造好的条件和空间，保证真才实学的有施展本领的机会和舞台。三是健全奖优罚劣激励机制，尊才重德鼓舞人。在企业建立尊重知识、尊重人才的良好氛围，大胆提倡职工的进取精神和创新意识，提倡比成绩、讲奉献。

其次是加强培训，不断提高思想素质和业务水平。我们要充分发挥党校、政校和技工学校的作用和职能，采取“走出去、请进来”的办法，通过理论学习、岗位培训和在职深造等方式，分批、分类型、分层次地组织干部职工进行学习，努力提高干部职工的理论水平、文化水平和业务水平，不断掌握电脑、财会自动化、烟草降焦等各方面的知识与技能，提高干部队伍的思想文化水平和业务技能，造就高素质的烟草队伍。

三、培育两个潜力市场

要争得有限的市场空间，在企业竞争中求得生存，我们就必须下大力气培育好的消费市场。首先要整合产品，打造知名品牌。其次要提高产品质量，要加大科技投入，突出抓好减焦降焦工作，努力降低卷烟对人体的危害；要严把生产流程关，严格遵照卷烟产品生产程序和流程，确保卷烟的口味、吸味、包装能迎合消费者；要推进产品创新，努力研制符合国际惯例的新型混合卷烟和药物型卷烟，改变品种单

一、功能单一的现状，丰富卷烟消费市场。二是培育潜力型的销售市场。作为烟草企业的管理者，还是需要有战略眼光，把战略目标投向国际大市场，熟悉国际市场的竞争环境和运行规则，整合品牌，打造核心竞争力，开拓国际销售市场，为企业生存求得应有的国际市场空间，增强烟草企业的抗风险能力。

四、创新一套科学型企业制度

市场经济下的企业已成为自主经营、自负盈亏、自我组织资源和自寻发展商机的法人实体和竞争主体，建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度是国企改革的必然趋势。一是要坚决排除阻碍企业发展的体制性障碍，要下大决心打破地区封锁和地方保护主义，为壮大大企业、大品牌实力提供良性发展环境；要加快“扶大关小”步伐，关闭一批地方小烟厂、压缩一批疲软品牌，避免投资过 大、重复建设、市场不规范等行为，为企业发展清除障碍。二是机制创新，主要是收入分配机制和企业管理制度的创新，按照职责大小、能力强弱、贡献高低，建立合理的收入分配机制，奖优罚劣、奖勤罚懒，努力提高广大干部职工的工作积极性；要深化企业内部改革，推进机构管理、财务管理、纪律管理的科学、规范、高效运作，用健全的制度管理企业，用科学的制度引导企业发展；倡导增收节支、开源节流，精减成本、提高效率，以提高烟草企业的整体竞争力。

烟草人必须立足长远，放眼世界，统筹兼顾，运筹帷幄，依照实际，有计划、有步骤实施创新改革，以改革促发展，以改革促提高，不断锻造烟草企业健康发展的核心市场竞争。【

第五篇：旅游企业核心竞争力的提升与 战略管理

旅游企业核心竞争力的提升与战略管理

赵娜

（广西师范大学经济管理学院，广西桂林541004）

21世纪，旅游企业的经营进入了“战略制胜”的时代。通过战略管理旅游企业可以选择在自己的经营活动中实施正确的战略组合，创造并发挥自己的核心竞争力，以谋求企业的持续发展。

核心竞争力；战略管理；旅游企业

[中图分类号]F592.6[文献标识码]A[文章编号]1009-9646(2009)05-0052-0

2一、旅游企业核心竞争力的构成核心竞争力，又称核心能力，由美国战略管理学家普拉哈拉德与哈默于1990年在《哈佛商业评论》中最先提出。他们在合写的《The Core Competence of the Corporation》一文中认为，核心竞争力就是使公司给客户带来特别利益的一类独有的技能和技术，尤其是企业所拥有的能协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。核心竞争力理论强调企业的内部因素比企业的外部条件更有决定性的作用，企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持持续性竞争优势的源泉。具有价值增值性、独特性、延展性、时间性四个基本特征。结合旅游业的行业特点，旅游企业的核心竞争力主要由以下三部分构成：

1.服务竞争力

与工业、商业等其他类型的以制造或者经销物质产品的企业截然不同，旅游企业提供给顾客的是服务。同时，旅游企业的服务具有很强的时效性，企业必须在有限的时间内，依靠其服务的品质获得效益的产出。并且，旅游企业的服务是一种“侍奉人”的艺术，它是以团队的形式向个体的人或团体提供的一系列便利和感觉享受。人们把旅游企业划归到服务业，从本质上已经揭示了旅游企业的竞争归根到底是服务的质量和品位的竞争，当然，还包括服务的范围、品种以及企业员工对于企业的忠诚和对于顾客的诚信等。

2.策划竞争力

旅游企业策划是围绕旅游企业如何实现预期目标，挖掘其最大潜能，从而有效配置资源，有序、高效、富有创意地实践其目标的筹划。企业经营的目标和重心、内部的组织管理与运行机制、资源如何有效配置等等这些内部管理方式的动态设置，必须要有很强的企业策划能力才能够达到。旅游企业要实现一个成功的有创意的策划，它必须对整个旅游市场的状况有一个清晰地了解，能准确“诊断”出本企业的症候和在市场所处地位，从眼前和长远的角度为企业把脉，制订出企业发展的构想和蓝图，以助企业被市场接纳，被顾客认同，在竞争中立于不败之地。可以说策划的成功与否，决定了企业竞争的成功与否。

3.文化竞争力

在旅游企业诸多的竞争力当中，企业文化深深地浸透于企业的管理体系当中，惟有它是区别企业与企业的显著标志之一。企业的核心竞争力既不是产品，又不是客户，更不是技术，而是管理，即管理理念中沉积的企业文化才使企业具有独特的不易模仿的性质。现代旅游，其实是人的文化心理和精神冒险的诉求，是一种亲历的审美和探险过程。对于顾客旅游心理的研究、理解和把握，以及随后在企业自我调适的过程中对于顾客这种心理做出相应的反应和对策，也是企业文化形成的过程。文化如同一条线索，它把企业的营利性目的外现为人文关怀，使厌倦了商业社会压力的顾客在寻找精神休闲时感受到这些人文关怀，引起顾客对它的归属和依恋，赢得顾客的信赖。

企业策划既是企业的首脑，也是发动机，它决定了企业文化的类型选择和培育方向；服务是裹挟着企业的策划指令和文化修养的活性产品，它凝聚二者，向顾客展示企业的内涵。对于以提供服务性产品为主的旅游企业，服务、策划与文化是旅游企业拥有持续竞争优势的关键，面对激烈的旅游市场竞争，要想立于不败之地，就必须具有这些宝贵的“资源”优势。

二、战略管理是培育旅游企业核心竞争力的基础

战略管理是整合性管理理论（高层次管理理论）是市场、计划、财务、劳资及职能管理层的整合协调理论，即各专业的整合协调；是融合政治学、经济学、法学、社会学及管理学基础等学科理论的综合；是企业高层管理人员最重要的活动和技能，即保证企业可持续发展的高层领导的动态过程管理。企业战略可分为3个层次：公司战略(corporate strategy)、业务战略或竞争战略(business strategy)和职能战略(functional strategy)。成功的战略在这3个层次上都具备很好的一致性，这也是公司制定各个层次战略时所追求的目标之一。要保证企业可持续发展，首先必须确定企业使命，然后根据确定的企业使命，进行企业内外环境的SWOT分析，找到优势、劣势、机遇和威胁。据此，制定合理的目标和战略措施，最后，进行战略实施和执行。这一整个动态过程的战略管理，实际上就是企业核心竞争力的培育基础。

1.战略制定是旅游企业核心竞争力的构建

战略制定的目的就是构建旅游企业核心竞争力。通过确定企业使命，企业内外环境的SWOT分析，找到优势、劣势、机遇和威胁。制定合理的目标和战略措施，将市场、计划、技术、财务、劳资等专业及职能管理层优化整合协调，构建企业核心竞争力。

2.战略执行是旅游企业核心竞争力的形成通过战略执行将旅游企业高层管理人员最重要的活动和技能，打造成为知行合一的战略执行力，从而促进企业核心竞争力的形成。

3.战略管理是旅游企业核心竞争力的提升

旅游企业在战略执行的过程中应该随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。执行的过程中需要信息反馈支持，执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都可能在执行的过程中暴露出问题，要善于找到问题的解决方案，明确责任，奖罚分明，最终完成执行什么和为什么执行的目标。管理的真谛不是束缚人，而是激励组织中的每个人创造效益，创造价值。需要凝聚员工的核心价值观；建立在稳定的队伍、突出的技能和基本业务领域基础上的能力；培养企业的核心专长，掌握核心技术，整合优势资源，形成特有的服务、文化、策划竞争力，提升企业核心竞争力。

三、提升旅游企业核心竞争力的战略制定

企业就像人，人有生老病死，企业也有生命周期。企业发展一般会经历孕育期、发展期、成熟期和衰退期。因此旅游企业在经营管理活动中，应考虑所处的发展阶段，构建符合企业实际情况的管理模式和管理体系，不能简单地借用其他企业的成功方法、经验或者社会上的时髦理论、精英思想。随着科学技术的进步，人民生活的物质水平的日益提高，人们对旅游的需求也随之上升，从而促使旅游企业规模扩张、数量增长。伴随着国外旅游企业的介入以及行业内竞争的加剧使得我国旅游企业开始谋求多种途径和方式的规模扩张和产业融合，从而迫使大多数企业由成长期逐步向成熟期推进。处于这个阶段的旅游企业除了需要继续保持核心创业团队和业务模式外，在管理上需要逐步搭建符合旅游企业特点的管理体系。通过调研分析，认为比较适合的管理理论和工具有战略管理、服务管理和企业标准化等。

战略管理是企业发展的方向性选择，通过使企业获得某种竞争优势，实现企业的发展目标。战略目标可以是动态的、阶段性的，战略管理的思想是长久的、有生命力的，是指导旅游企业发展的有力保证。

1.旅游企业战略管理的目的是使企业的经营活动适应环境的变化，达到经营环境、经营条件和经营目标的有机统一。所以，旅游企业的战略管理要科学有效，首先，就必须认识和分析企业的外部环境和内部条件。通过分析旅游企业现有能力和资源、旅游市场现状并对未来行业和市场的发展进行初步预测、对旅游企业内外部环境进行SWOT分析的基础上，探讨企业可能的战略愿景。

2.在分析旅游企业的内外部环境和企业优劣势的基础上，通过GE矩阵和三层面模型确定企

业的发展方向和业务组合与定位。通过“定位、方式、步骤”三轴模型对旅游企业的各块业务进行战略定位，提出主要竞争方式，完成业务发展规划。同时提出四个职能战略，即市场营销战略、服务发展战略、人力资源战略和财务管理战略。在后续的战略实施过程中，把文化战略从服务发展战略中分离出来，并增加文化管理战略。在系统分析和评估的基础上，制定并完成企业发展战略与规划。

3.旅游企业从属于服务类行业，既有服务业的一般特征也有自己独特的个性。要想在激烈的市场竞争中获得相对于竞争者的竞争优势，企业的业务定位显得尤为重要。一般情况下，旅游企业的定位是旅游产品、住宿和交通。运用服务业价值链对旅游企业进行管理和定位分析可以发现旅游企业的管理活动基本满足企业发展初期管理的需要，在部分环节上也存在缺失，比如危机管理、知识产权保护、后续服务管理等。

旅游企业价值链分析

服务之花：由附加服务支持的核心产品，F代表便利服务，S代表支持服务

旅游企业管理定位示意图

通过发展定位、业务定位和管理定位，旅游企业的管理思路进一步清晰，目前，旅游企业管理体系比较系统的有战略管理体系、整合（三标）管理体系、服务管理体系、企业标准体系等。其中，战略管理正在逐步进行深度策划和实施，整合体系也在逐年完善，服务管理体系初步成型，标准化平台初步搭建。旅游企业需要在继续优化各系统的基础上，以企业整体管理为视角，进行系统间的整合，打造协调统一的企业管理体系，构建并增强旅游企业核心竞争力。

四、结束语

上述模式是旅游企业战略管理的一般模式，它不是唯一的模式。各旅游企业应根据各自的实际情况和需要对其组成的内容做出必要的增删调整。伴随着21世纪经济全球化和竞争国际化新格局的出现，市场变化加快，环境的不确定性显著增加，企业之间的竞争对抗随之增加，旅游企业战略管理已经引起理论界和实业界的极大关注。战略管理对有效处理协调旅游企业内部各部门、各业务之间的关系、帮助企业适应内外部环境的变化、满足市场日益变化的需求、增强企业核心竞争力、使企业适应新技术发展的要求、促进旅游企业长远发展等问题有着重要的作用。在瞬息万变的商业环境下，构筑企业战略，实行战略管理是旅游企业打造核心竞争力，实现可持续发展的根本途径。

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赵娜，广西师范大学经济管理学院旅游管理专业研究生。