选修商业战略核心竞争力（汇编）

第一篇：选修商业战略核心竞争力

《商业战略》论文

如何打造商业企业的核心竞争力

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企管班

核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。

企业能否在产业中具有优势，能否在市场中保持优势，是否拥有一定的核心竞争力是构成企业战略优势的三个基础。随着市场经济的发展，特别是信息时代和知识时代的到来，企业核心竞争力已成为左右企业竞争优势的关键性力量。核心竞争力是对企业的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用，是企业成功的关键因素。

1商业企业核心竞争力的概念

企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。而对于什么是企业的核心竞争力的问题，不同的企业可能有着不同的回答：信用、信息、科技、专有技术、人才、品牌或者是管理。北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点： “ 偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉 ”。其实作为核心竞争力，除了应该具备以上 5 个特性以外，还有一个很重要的方面就是 “ 不变性 ”。核心竞争力必须是保障一个企业能够获得竞争优势的能力，并且使这种竞争优势能够长期保持下去，它是一个

企业能够基业长青的关键因素。如果说技术、人才及管理是企业的竞争能力的话，那这些因素也只能是在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。

世界500强和中国上市公司50强的成长过程亦表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼世界500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。

对于企业核心竞争力，虽然国内外学者说法不完全一致，但一般认为，核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销服务等某一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的，能够满足客户价值需要的独特的能力，它强调的是企业获得持续发展的一种内在能力。核心竞争力以企业的技术能力为核心，但又不完全有技术因素来决定，它与企业的组织和文化等因素密切相关，只有通过协调有序的组织结构以产生系统效应，并在和谐有凝聚力的企业文化气氛中，企业才能在其发展过程中培育并发展核心竞争力。换种说法便是核心竞争力是企业开发独特产品，发展独特技术和独特营销手段的能力。它一般以企业的核心技术为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而使企业保持持续优势的能力，是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。

2打造商业企业核心竞争力的原因

企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞

争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性，即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。

3打造企业核心竞争力的方法

如何打造企业核心竞争力也是近几年来理论界和企业界比较关注的话题之一。一般分为两个途径即：内部途径和外部途径

3.1企业打造核心竞争力的内部途径

首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

其次，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

最后加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。一是企业制度创新，是企业关键的问题，涉及到企业制度的三个方面：企业产权制度，企业的治理结构，企业的管理制度。二是企业文化创新，真正认识什么是企业文化。企业文化是人的价值理念，思想范畴，是员

工对整个企业发展乃至制度的一种认可，这种认可企业制度的理念就是企业文化。企业文化理念包括三个方面的内容：管理型企业文化，经营型企业文化，体制型企业文化。三是企业营战略创新。企业经营战略创新极其重要。企业经营战略创新的核心问题是要发挥自身的比较优势，也就是我选择经营战略关键是我的比较优势是什么。四是企业技术创新。技术，不仅仅是技术水平的问题，而是技术的市场性问题。国际上技术创新有两个评价标准：一个叫技术的技术性，就是技术水平高不高。另一个叫技术的市场性，就是有没有市场需要。评价企业的技术创新的关键是考虑市场需要的问题，有没有市场需求。因此所有企业注意，你们的技术创新是建立在技术的技术性和技术的市场性的统一基础上的，绝不是一般的技术创新问题。

3.2企业打造核心竞争力的外部途径

首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

最后，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

核心竞争力是企业持续竞争优势的关键性因素，是企业成功的着重点。企业间的竞争将最终锁定在核心竞争力之争上。企业应特别关注核心竞争力机制的建立；关注创建核心竞争力得以培育和实施的环境；关注企业家及企业人力资源素质的提升，以保证企业核心竞争力长期的实力的增强和作用的发挥。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。核心竞争力是企业在市场竞争中取得优势的保障，是一个组织内部各种资源的有效集成组合，是企业在生产经营中获得长期的可持续的竞争能力的优势。企业必须要做多方面努力来实现核心竞争力的形成和发展。

第二篇：企业核心竞争力战略管理

企业核心竞争力战略管理

摘要

进入新世纪，科技日益进步，知识和技术飞速发展，企业的竞争也越来越激烈。特别是随着中国加入世界贸易组织，越来越多的企业产品走向国际市场，面对着国际市场纷繁复杂变化莫测的市场环境如何能让企业立于不败之地，在激烈竞争的国际市场占有相当的市场份额成为了摆在每个企业家眼前的重要问题。核心竞争力成了许多企业闯入国际市场并取得不错成绩的制胜法宝。

企业的核心竞争力是企业的核心能力或核心技能，是企业立身之本。一个没有核心竞争力的企业难以为继，即使暂时取得胜利，总不会长久的。

核心竞争力是内部的一种特殊资源。它会随着企业的发展壮大而不断发展，给企业带来丰厚利润。同样，企业的核心竞争力发展的越充分也会越来越多的暴露出企业的发展限制，最终阻碍企业的竞争，因此如何更好地发展企业核心竞争力对其管理，制定一定的企业战略是企业的必然选择。

企业的核心竞争力战略管理是对企业资源的组合，它既包括稀有资源、科学技术、又包括管理、组织和营销方面的技能。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作形成竞争优势，才能最终形成自己的核心竞争力，使企业发挥最大潜能，获得长足发展。关键字： 核心竞争力战略管理竞争

一、企业核心竞争力的内涵

第三篇：企业核心竞争力延伸——多元化经营战略

企业核心竞争力延伸——多元化经营战略 企业核心竞争力延伸——多元化经营战略

当企业获得核心竞争力时，要制定经营战略，必须致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域，而不应该去涉足核心竞争图片难以作用的经营领域。以核心竞争力为基础开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终会在各个领域取得成功。

一、核心竞争力是否有效转移是决定企业多元化成败的条件

企业具备核心竞争力是不是多元化经营就万无一失呢？这里存在一个企业核心竞争力的转移问题。即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时若不能完成其核心竞争力向多元化经营事业领域的转移，则会使这些多元化的事业领域不具备核心竞争力转移来的优势而在竞争中败北。故而，我们可以看到有些企业虽具备核心竞争力，其主导产业经营得很出色，但其多元化经营搞得一团糟，如我国的一些知名的烟草、酒业公司等等。原因就出在企业的核心竞争力没有完成对这些多元化事业领域的转移。具体而言，这些企业的多元化经营实践中，在核心竞争力转移方面容易出现的问题表现在：

1、过分注重有形资产的扩张与动作，不重视企业核心竞争力的转移。

一些企业在多元化经营中，过分注重先进的设备、高水平的生产线、及至所谓“关键技术”，或对收购兼并的企业注入巨额资金，想以高水平的硬件装备使企业的多元化经营处于高起点，岂不知这些硬件装备绝不是企业核心竞争力，那些用高水平设备武装起来的多元化事业领域并未因此就成为企业的利润增长点，究其原因就在于那些多元化事业的领域企业核心竞争力并未能移到其中。在这里，海尔的多元化成功这路就值得借鉴。海尔集团在兼并收购方式从事多元化经营时，不仅仅重视注入资金、改进技术，更重要的是注入它的管理方式与企业文化，采用激活“休克鱼”的方法，使企业价值迅速成长，多元化经营大获成功。这其实是海尔在多元化经营中重视了企业核心竞争力转移的结果。

2、多元化经营领域选择不当，不适合企业核心竞争力的转移。

对于已经具备核心竞争力的企业而言，多元化经营领域的选择十分关键。有些企业选择的领域盲目跟风。什么赚钱干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不适合企业核心竞争力的转移。如个别很有实力的酒类企业又做IT业，显然IT业并不适合其已有核心竞争力的转移。在这方面，韩国的大宇集团给人的教训应足够深，其拥有上百亿元资产，横跨123个行业，根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性，这样企业不垮才怪呢？巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来公司转向医药保健和房地产领域的投资，由于其在汉字处理软件领域已经具有的核心竞争力没有得到有效的转移，巨人集团的核心竞争力遭到严重削弱，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团名存实亡。

多元化经营实践呈现几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；相关多元化成功率高于不相关多元化，这里并非完全否定不相关多元化；同时，企业从事多元化的经营领域同过去的平均4.2个收缩到目前的1.7个。这些资料与规律显然与本文的结论是吻合的。

3、多元化经营中人力资源部署不当，不利于企业核心竞争力的转移。

由于核心竞争力作用的发挥取决于两个因素，其一是保有量，即“携带”某种www.xiexiebang.com 构成核心竞争力的技能的人员数量；其二是转移速度，即指转移上述人员到新的商机领域去的难易和快慢速度。因此，在企业多元化经营的过程中，人力资源的部署或重新部署是核心竞争力转移的重要方式。人力资源部署不当，可能是原来的业务单位领导不情愿让掌握核心竞争力和经验的关键员工转移到新的业务单位；也可能是关键人员本身在条件、薪水方面要价过高，否则不转移；或是在人力资源部署方面重关系重资历，忽视了在企业拓展新领域时就大胆启用和掌握核心竞争力的人员不能够投身于多元化经营领域，自然企业核心竞争力的转移也无从谈起。其实，对企业特别是已具备核心竞争力的企业而言，应坚持将最出色、最优秀的人才配置到最有前途的新兴发展领域，鼓励并创造条件使这类携带核心竞争力的人员经常聚会、开办研讨会，相互交换新的想法和经营经验。这样，显然有利于企业核心竞争力在多元化经营中转移且得到提升，也必然促使企业多元化获得成功。

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第四篇：农村信用社核心竞争力的战略定位

农村信用社核心竞争力的战略定位

1.农村信用社竞争力的劣势与潜在的竞争压力分析（1）网络科技劣势

农村信用社电子化网络建设与国有商业银行、邮政储蓄相比存有很大的差距。他们已形成了全国网络的综合业务系统，为客户提供方便、高效、快捷的电子化金融服务，以其网络优势与信用社争夺优质客户。近几年，农村信用社电子化网络建设加快，但只覆盖到全省，仅与个别省市农村信用社合作，实现跨省通存通兑，不能满足客户需求，仅靠遍布城乡的机构及其人员无法满足客户对金融服务快速、便捷的基本要求，客户分流严重。

（2）业务缺乏创新、产品单一缺少互补，服务效率不高

一方面，信用社主要经营传统的存贷款业务，收入来源靠贷款利息收入。思想观念落后，对存贷款等客上门思想严重，对边缘信贷市场开发不力，住房贷款、教育贷款、汽车消费贷款没有真正形成品牌优势开办起来。另一方面，业务创新不够，服务功能不全，不能形成多元化发展格局，依靠金融服务吸引的服务性存款缺乏。没有完全为优质客户提供存贷款、结算、理财等一条龙的配套服务。

(3)法人治理结构不完善，经营决策缺乏有效监督

有些地方还没形成县市的一级法人结构 ,一盘散沙。按照健全法人治理结构规定，信用社应设股东代表大会、监事会、理事会，并按照各自分工独立行使职权。但实际上股东大会形同虚设，起不到应有的监督和参与作用；监事会、理事会与信用社经营负责人职位互设，职责不清，无法有效考核经营者的实际经营水平和业绩，发展缺乏可持续性。

（4）品牌劣势

农村信用社市场定位不明确，缺乏长期发展目标，依靠品牌信誉吸引的自然性存款少。农村信用社发展五十多年，仅有少部分符合条件的信用社改制为农村商业银行或农村合作银行，虽然近几年农村信用社在国有商业银行撤出农村市场和国家政策的扶持下，取得了业务快速发展，效益提高的良好业绩，这是农村信用社垄断农村贷款市场的情况下获得，一旦竞争局面形成，农村信用社的品牌劣势即将显现。（5）人员数量较多，整体素质不高

信用社员工队伍整体学历层次偏低，年龄偏大，整体素质不高，缺乏专业知识和劳动技能系统培训，难以适应新形势下金融业发展的需要。

（6）经营成本高

因农村信用社成立时间较长，由于过去行政干预，企业不规范、改制破产等原因，形成了大量不良资产。虽然员工拥有丰富经验，但是随之带来的是人力成本的提高，与新成立的邮政储蓄银行、村镇银行相比，大量退休人员的医疗保险，内部退养人员的退养金、“三险一金”等无形中增加了经营成本。

（7）农村信用社潜在的竞争压力

新农村政策将使农村更加开放和富有吸引力。随着减免农业税、发放粮食补贴、取消农村中小学学杂费和新型农村合作医疗等支农惠农政策的落实，民营经济的迅速发展，社会主义新农村建设步伐的加快，农民逐步富裕起来，对金融服务需求量越来越大，对金融服务质量的要求也越来越高，形成了利润增长点，对金融机构具有较强的吸引力，势必会形成极具眼光的金融机构到农村抢摊设点的局面，如：农业发展银行、农业银行转轨经营，争夺农村金融市场；邮政储蓄银行及村镇银行的设立也争夺农村信用社的 “蛋糕 ”。

2.我国农村信用社的核心竞争力——遍布城乡的营业网点

农村信用社相对于其他银行而言有诸多不足，但遍布城乡的 28万个营业网点正是农村信用社相对其他银行占有的绝对优势，根据企业核心竞争力的概念和特点可确定农村信用社的核心竞争力为农村信用社网点。构建农村信用社的核心竞争力必须从打造农村信用社网点的核心竞争力开始。把遍布城乡的营业网点确定为农村信用社的核心竞争力主要有以下原因：

（1）金融是一种信用经济。全国 80%左右的人口在农村和小城镇，这部分人对农村信用社具有天然的亲和力。农村信用社成立五十多年来，立足并扎根农村，服务于农业、农民和农村经济，与农民群众建立了密切的信贷联系和深厚的友谊，与农民群众同呼吸、共命运，与农村经济共同成长壮大。金融是一种体验经济，是一种信用经济，人们更相信他一直所接触的比较了解的金融机构，不管在家乡还是他乡，农信社都是最信赖的“亲人”。全国范围内所建立起来的信用和品牌忠诚度就是农村信用社最大的无形资产。（2）综合实力较强。在国家政策的扶持下，农村信用社已成为网点遍布乡村、覆盖城市，员工队伍庞大，资金实力较强，经营效益转好的金融机构。

（3）农村信用社网点的自身特征。农村信用社网点集合了农村信用社的技术、人才等各种资源，是农村信用社核心竞争力的重要体现，也是构建农村信用社核心竞争力的关键。农村信用社网点是农村信用社品牌形象的树立地；是提供产品和服务的主要平台；是科技创新的场所；是核心客户资源开发和维持的前沿阵地。农村信用社网点对于整个农村信用社的经营具有至关重要的作用，网点经营的好坏会直接影响整个农村信用社的业绩。因此，要构建农村信用社网点的核心竞争力以获得农村信用社的后发优势。

（4）农村网点的进入壁垒和较大的风险性。在网点方面，外资银行、国内其他银行还不对农村信用社有太大的威胁，他们的角逐地为大中城市，他们的人力、物力也不可能短期内在农村大规模建设网点，他们把握“ 80%的利润来自 20%优质客户”的原则，不会太在意中小客户群体。为解决网点不足的问题，他们会发展虚拟银行。

农村信用社网点是农村信用社经营的基础，大、中城市网点在经营中发挥着先锋作用；县、市城市网点在经营中发挥着利润开拓的作用；乡镇网点在经营中发挥着支撑的作用。农村信用社网点的核心竞争力既有其作为银行营销渠道的共性，又有其因地域、经济、政策、人文环境等不同因素而导致的特性，在挖掘共性的同时，更突出特性，切实打造农村信用社网点的核心竞争力。

3.农村信用社核心竞争力的内在结构

无论生物组织还是社会组织，只要它存在持续旺盛的生命力，就必有其内在的有机结构。农村信用社核心竞争力应是有着自身独特层次结构的有机综合体。按其地位与作用不同，可分为核心层、亚核心层和表核心层三个层次，每一层次可由若干因素组成。如下图：

核心层是农信社相对其它银行具有优势的农村信用社网点，亚核心层是由战略决策、制度体系和关键资源能力组成；表核心层是由组织结构、产权关系、企业文化、金融技术、人力资源、创新能力等所组成。同一层面的各因素，既相对独立，又相互作用、相互制约和相互影响。从层次结构的相互关系看，核心层处于核心竞争力体系的中心地位，其它各层服务于他；亚核心诸因素处于核心竞争力体系的中间层面，对表核心层诸能力的形成与发挥起着决定作用。战略决策是指挥棒，制度体系是保障，资源能力是关键；外核心层诸因素的竞争力则是核心层、亚核心层诸能力在市场竞争中的具体表现，并对核心层、亚核心层能力的积累与升华起着制约的作用。由此形成一个层次结构有序，地位作用有别，既相对独立、相互区别又相互依赖紧密联系的有机整体。

以梅森·贝恩为代表的“结构——行为——绩效”的理论和波特以这一理论为基础的竞争优势理论认为，决定企业竞争优势的首要的和根本的因素在于企业所处行业的竞争结构。影响金融企业竞争优势的主要因素并非来自外部的市场力量，而是来自企业自身的内在因素 [2]，所以农村信用社应当加速其内部诸因素的培育，促进其核心竞争力的形成，并设法长期保持和强化这种核心能力，以应对全球化的金融竞争。

三、培育和提升农村信用社核心竞争力的途径

由于历史形成的原因，我国农村信用社现在只是初步完成了组织架构上的整合，没有利用现代网络系统形成全国农村信用社网点一体化的核心竞争力。那么如何培育和提升核心竞争力呢 ? 培育和提升农村信用社网点的核心竞争力是一个庞杂的系统工程，主要途径包括内部的创新和外部的战略联盟。内部创新是培育和提升核心竞争力的根本途径，包括了战略决策、制度体系和关键资源能力所组成三位一体的网点竞争体，只有这种靠内部创新和积累形成的核心竞争力才是难以模仿和难以替代的。从内部创新培育和提升农村信用社网点的核心竞争力主要体现在亚核心层和表核心层的培育。战略联盟则是通过与竞争对手的合作，加强组织学习，迅速培育和提升核心竞争力的最重要的外部途径，已经被越来越多的企业所接受和采用。

（一）从亚核心层培育和提升农村信用社网点的核心竞争力 1.制定能够获取核心竞争力的发展战略

制定能获取核心竞争力的发展战略是农村信用社获得持续竞争优势的重要途径。这依赖于高层的战略决策能力，该能力是核心竞争力的三大基石之一。在不断变化的市场环境中，迅速而富于开拓性的战略决策是核心能力竞争的基础。高层决策者必须对自身特点以及国内外本行业发展趋势的变化做出及时清醒的判断，找出培养核心竞争力的机会与条件，制定金融企业总体发展战略，确定发展目标、发展方向、业务和利润的增长模式，培育自身的独特优势。

2.设计能够获取核心竞争力的制度体系

制度对宏观经济绩效的决定作用已为诺思所论证，其基本原理对于微观经济也同样适用 [3]。一个没有优势制度的企业不可能形成核心竞争力。而优势制度的建构依赖于企业的制度演化能力，这种能力一方面源于自身的演化积累，另一方面取决于企业制度制定者能否根据原有制度演化的路径、发展目标、内外环境和核心竞争力培育的需要，对制度进行优化设计。农村信用社的制度设计可以分为两大类：一类是正式制度安排，主要包括产权制度、法人治理制度、风险防范制度和各种管理制度；另一类是非正式制度安排，主要指金融企业文化环境的营造，包括经营理念、服务意识和价值观等。这两类制度的相互补充，能形成有效的激励机制和约束机制，对农信社核心竞争力的形成和培育起着持续的决定作用。

3.积累能够形成核心竞争力的关键资源

没有独特的资源，核心竞争力的培育就成为“无源之水”。根椐资源学派的观点，通过积累和运用可控的独特资源，是组织获得差异性竞争优势的重要源泉。对于金融企业来说，金融品牌、服务信誉、金融网络技术和高水平的金融人才是其关键资源之所在。因此，按照战略发展目标，不断开发、积累、整合、利用相互关联的关键资源，并通过相关制度安排充分激发其潜力，这是农村信用社获取核心竞争力的重要途径。

（二）从表核心层培育和提升农村信用社网点的核心竞争力 1.明晰农村信用社的产权关系

产权制度的改革是农村信用社改革的关键，如果农村信用社的产权不明晰，就不可能完善法人治理结构，农村信用社其他方面的体制改革也不可能取得实质性成效，农村信用社产权制度改革的最终目标是实行股份制改造，建立现代企业制度。农村信用社无论采取合作制、股份制或股份合作制，关键都是要通过明晰产权，解决“谁投资、谁管理、出了风险谁承担责任”的问题，从而形成“资金自筹、经营自主、盈亏自负、风险自担”的经营机制。明晰农村信用社产权要解决好以下问题：（1）明确合作金融组织的产权特点

农村信用社产权构成包括两部分：一部分是入股社员的股金；另一部分是公共积累，主要是农村信用社税后按比例提取的公积金转化的资本金，属社员共有产权，为了增强信用社后续发展能力，资本金在社员股金分红后，继续作为社员共有部分存在，属于集体所有，用于弥补亏损和业务拓展 [4]。

（2）提高信用社增资扩股能力

设立资格股和投资股两种股份来迅速扩充信用社资本金。资格股由社区内农户、信用社职工、产权明晰的企业等自愿入股，入股金额起点根据各地收入状况确定，股份可以按规定条件转让或退股；投资股由个人或企业自愿入股，资格股和投资股都有权参与信用社管理与分红。

2.建立健全高效的内部管理与组织结构（1）建立现代企业制度

提高法人治理能力，完善治理结构，建立社员代表大会、理事会、监事会与经营管理层的法人治理机制，健全各司其职、各负其责的社员代表大会和监事会制度，降低经营决策风险。

（2）创建能够获取核心竞争力的金融管理模式

创建高效稳健的管理模式是农村信用社获取核心竞争力的关键。该模式的设计应以客户为中心，实行客户经理制。实行业务管理、风险管理、审计监督分离，风险防范控制垂直化，逐步加强公司、同业、零售等业务线的垂直化运作，以便建立一整套明确完整的传导、执行、监控机制及灵敏的市场反应机制。经营管理规范化，提高风险防范能力。规范也是竞争力，我们要规范管理劳动用工；规范管理信贷资金；规范管理财务收支；规范管理印章凭证和现金、中间业务。建立风险甄别系统用于分析风险来源及成因，区分风险类别及危害性程度；建立风险预警系统来传递风险信息并建立风险资料库；建立风险规避系统来具体实施风险规避行为，对风险进行分散或转移；还可建立全程监控系统，对风险管理进行全面监测和控制，力求从贷款的整个流程上对风险实施控制。

（3）构建能够获取核心竞争力的资源整合机制

虽然任何单一的资源不可能形成核心竞争力，但是，一个有效的整合机制却可以将相互关联资源转化为具有核心竞争力的金融产品或服务。资源整合机制的构建不仅依赖于相关制度的设计，而且依赖于金融企业的组织协调能力、管理能力和创新能力的增强。

（4）优化配置营业网点，提高服务效率

近几年国家控股银行业务重点由乡村向城市、由小城市向大中城市的战略转移及各地农业产业化水平不断提高，为信用社重新定位发展区域、开辟发展空间带来了难得机遇和契机，提高市场占有率和市场份额，壮大实力。首先，根据区域经营环境、金融资源及经济发展趋势进行分析预测，合理确定辖区内营业网点的最佳数量，优化区域布局。其次，确定不同网点的目标客户群、业务种类和网点类型，打造精品网点和名牌网点。再次，从网点选址到营业面积、内部装修和配套设施制定统一的标准，在功能定位、人员配备和操作流程方面推行标准化、规范化，提升网点在客户心目中的地位。

3.创建具有核心竞争力的金融信息化技术平台

金融服务业的竞争，不仅是资金实力和信誉形象的竞争，而且是科技实力和网上能力的竞争。加快信息化技术平台建设是服务手段创新的基础，是形成和提升农村信用社网点核心竞争力的关键要素，是增进技术与业务的相互融合，形成农村信用社网点技术优势的保障。为此，一是要加快电子网络建设。随着农村信用社改革的深化，部分省联社已进行了小型机网络建设。但随着形势的发展和客户的需要，特别是和国家控股银行以及邮政储蓄的全国大联网相比，农村信用社没有任何网络的优势可言，因此，尽快实施网络提升战略，在以全省农信社联网通存通兑的基础上，加强全国农信银业务系统建设，实现全国通存通兑。二是畅通结算渠道。结算渠道不畅一直是制约农村信用社发展的“瓶颈”。当前，农村信用社要加大“易宝”业务的宣传与实施，借助于商业银行的电子汇路扩大农村信用社网点的汇票业务。三是创新结算工具。随着各种金融结算工具的开发，银行卡早已被人们所接受和使用 ,但农村信用社很多地方没有自己的银行卡，我们要加大自身的投资 ,发行银联卡，设立自动取款机，开通网上银行。

4.开发农村信用社的人力资源

与企业核心竞争力关联度最高的，是与企业人才战略相联系的人力资源管理机制和激励机制。以股份制形式建立的区域性金融机构较之国有银行显得更富活力，其重要的一点就在于其有比国有银行更为灵活有效的用人制度，在用人制度上建立了以人力资源管理为中心的人员规划、职业设计、绩效评价、开发培训、分配激励、提拔晋升等一整套管理制度。所以要坚持以人为本，积极推进人事制度和分配制度改革。以经营机制中的选择机制(选人、用人)和动力机制(激励和利益分配)作为切入点，释放并激发信用社的发展活力。加大培训力度，尽快提高职工的业务素质和工作技能；全面实施竞聘上岗制，建立留住人才的用人机制；通过公开招聘从大专院校补充所需人员，为实施农村信用社的可持续发展战略奠定坚实的基础。

目前 ,大量增加正式员工的成本太高，我们可在农信社难以辐射到的偏远乡村建立兼职协助员制度，协助员没有存贷款的权利，让其作宣传员，让其帮助联络存款、考察贷款、协助收回贷款，每年按一定业绩支付其劳动报酬，稳定协助员队伍，守住农村金融阵地，提升网点竞争力。

5.打造先进的农村信用社文化

企业核心竞争力是通过企业文化力作用下产生的学习力和创新力的有机结合表现出来的、分布于企业组织中的、持续支撑企业竞争优势的能力。技术可以学，制度可以制定，但企业全员内在追求的一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植和模仿的。越来越多的企业已认识到企业发展的动力、凝聚力都来自企业的文化，同样的服务模式常会因不同的企业文化而具有不同的特征，并给予顾客不同的感受。经济管理学界认为： 21世纪的经济赛局将在很大程度上取决于“文化力”的较量。“文化力”对于经济与社会的全面进步，对于经济和企业的发展来说，都是一种强大的内在驱动力。农村信用社要建立学习型组织，充分发挥个体与团队的整合效应，以礼待客；要以“团队、敬业、创新、奉献”精神为核心，建设和谐的企业文化，创造农村信用社优良的经营环境。

6.形成能够获取核心竞争力的品牌创新体系

创新是金融企业获取核心竞争力的源泉，创新活动的效率依赖于创新动力的增强和创新能力的提高。中国银行业开始迈入品牌竞争时代，品牌是顾客导向、产品创新的载体，是一个金融企业的科技水平、产品特色、服务信誉、管理能力、营销艺术、文化底蕴和社会形象的浓缩与结晶，也是一个金融企业综合实力的证明，它决定着金融企业竞争优势的强弱。农村信用社应根据自己的经营战略和营销方针，准确把握市场定位，形成自己的品牌。一是要巩固法人品牌。要通过各种途径和措施，充分发挥农信社是新时期农村金融的主力军和最好的联系农民的金融纽带，使城乡居民、地方党政和执法监督部门了解、信任、支持信用社。二是推出产品品牌。这可从以下方面推广：

（1）创新信贷产品

目前农信社独特的信贷品牌唯有农户小额信用贷款和农户联保贷款，在目前农村金融服务缺乏的情况下，要加快产品和服务的创新步伐。要研发中小企业授信管理、商户联保、民企联保贷款和仓单、铺面、收费权抵押贷款及助学、住房按揭、汽车消费等信贷品种，拓宽服务领域，全方位满足社区内居民的生产生活需求。创新农户信用评价等级制度，培养优质客户和“黄金 ”客户；创新贷款管理理念，加大对小额贷款管理的技术含量。

（2）加速开发中间业务产品

改变目前单纯依赖贷款为主的被动局面，要组建管理机构，负责中间业务的规划、管理，建立考核体系，开拓业务空间。根据经济发展和客户需求，加速电子化建设步伐，积极开办代发工资、代收业务、租赁业务、咨询业务、信用卡业务，广泛开展与银行、证券、保险、教育、通讯、电力等部门的合作，扩大业务范围，可开办银行卡、外汇、承兑汇票等业务。办理融资券业务，这不仅可巩固客户，而且可以有效实现业务结构的转变，并以此为基点，扩展与资本市场相关的业务。加大非资产性的融资量，增强资金增值率，改善收入结构，通过中间业务促进表内业务的扩张，并形成新的效益增长点。

（3）研发客户品牌

根据自身实力，在品牌竞争策略上应采取 “让开大路，占领两厢 ”的策略，避开国有商业银行锋芒，充分利用网点优势，发挥新、活、快、灵、便等特点，细分市场，实行客户经理制，稳定低端客户、扩大中端客户、开拓高端客户。对小额农贷品牌要延长其价值链，开发成集存款、授信、贷款、结算等于一身多功能卡，以增强市场竞争能力。

（三）从外部的战略联盟培育农村信用社网点的核心竞争力

依靠内部创新和外部的战略联盟是培育和提升核心竞争力的主要途径。农村信用社可以通过与国内银行、外资银行或其他金融机构签署全面或某一项业务合作协议、引入战略投资者等方式进行战略联盟。引进的战略投资者要符合投资所占股份比例不低于 5%、股权持有期在三年以上、派驻董事、提供技术和网络支持等标准。学习工行、建行和其他股份制银行的经营理念，可利用机构网点优势开展代理销售证券、股票、基金和保险产品与服务，改变农村信用社的弱势局面，这是迅速培育和提升核心竞争力的外部捷径。

总之，我们要把农村信用社建设成为产权明晰、管理规范、网络系统先进，能为农村经济发展提供优质服务的现代金融企业。以农村信用社网点的比较优势，确定农村信用社网点作为农村信用社的核心竞争力；确定打通全国农村信用社网点间的任督二脉是国家对农村金融改革扶持的第一要务。栽得梧桐树方引得凤凰来，为了农村信用社的发展壮大和效益的提高，必须加大自身的战略投资，建立一个全国性的农村信用社网络综合业务系统，加快安装 ATM自动取款机，实行跨越式发展，提高服务质量，增加中间业务的收入，真正实现农村信用社的核心竞争力，让农村信用社更好的服务于我国的“三农”政策。

第五篇：论核心竞争力与多元化战略

论核心竞争力与多元化战略

来源：中国论文下载中心[ 09-04-23 14:08:00 ]作者：张晓辉 席一凡 杨敏编

辑：studa090420

[论文关键词] 核心竞争力 多元化战略 协调发展

[论文摘要] 在市场竞争日益激烈的环境下，企业纷纷实施多元化战略。本文用了大量的案例指出了核心竞争力是企业获得和保持长期竞争优势的源泉。企业实施多元化战略必须建立在核心竞争力的基础上。同时，多元化战略也是培养和维护企业核心竞争力的重要手段。因此，核心竞争力和多元化战略应有机的结合才能有效的分散风险，获得规模经济，更好地促进企业的长期发展。

一、企业核心竞争力

核心竞争力最早是美国经济学家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识，并且指出就短期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。何为核心竞争力？简单地说，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和营销过程中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

一般来说，核心竞争力具有如下特征:

1.价值性：核心竞争力是最富有战略价值的。它能为企业降低成本，创造更多的价值;能为顾客提供独特的价值和利益等，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。

2.独特性：核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的。企业不同，它的形成过程也不同。它为企业所独具，而且不容易被其他企业所模仿和替代。

3.延展性：核心竞争力在经营管理活动中，还必须能够适应新的环境变化，即在原有核心竞争力的基础上应进一步衍生出新的经营方式和服务方式，保持企业在参与市场竞争中的优势；应能为企业延伸到新的产品市场提供支持，对增强产品或服务的竞争力起促进作用。

4.动态性：核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中形成的，与一定时期的产业动态、企业资源及其他能力变量高度相关。

5.长期培育性：核心竞争力不是企业在短期内就能形成的，而是在长期的经营管理中逐步形成并培养发展的。核心竞争力具有的独特性，动态性的特征也都与其长期培育性有直接的关系。

二、企业多元化战略

20世纪50年代，著名的经营战略学家安所夫在《产品——市场战略组合》一书中提出了多元化战略。20世纪六七十年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，并一度掀起热潮。多元化战略指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势。

自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化的理解和运用存在着误区，使企业在多元化道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化战略的过程中急于求成，扩张过度，只求规模，不重协调。简单的套用西方投资组合，忽视了企业核心竞争力的培育，导致原来的优势被削弱了甚至没有了，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使我国的很多企业走上了覆灭的道路。

企业进行多元化战略一般基于以下几点:

1.分散风险，某一个业务单元发生亏损，可以由其他业务单元来弥补

2.有利于内部融资，企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元

3.有利于发挥协同作用

4.获得规模经济

三、实现核心竞争力与多元化战略之间的良性互动

企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约。普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个非常形象的“树型”理论，深刻的揭示了核心竞争力与多元化战略之间的关系，该理论认为，多元化企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分支是业务单元，树叶和果实是最终产品，提供养分并且维持生命的树根是核心竞争力。从这个理论可以看出来，核心竞争力与多元化战略是相互影响，相辅相成的，关键是如何把二者有机的结合起来，形成一个有机整体，使其效能与潜能发挥至最大化。

1.利用核心竞争力推进多元化战略

企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的，而多元化战略是业务外向的扩张，因此在推进多元化战略的过程中，核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去。如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败，以至于波及整个企业，因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择。

以日本canon（佳能公司）为例：佳能公司在20世纪50年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略，经过10年的专注经营，到20世纪60年代，佳能公司在世界照相机市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入了同步计算器行业（电子计算器），也取得了相当的成功，与此同时，佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术，并且在人力资本方面进行了大量的积累。到20世纪60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域取得了绝对优势，三者相互融合构成了图象化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力先后进入复印机、打印机、传真、，医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。

多元化战略的理性推进方式应为在核心竞争力支撑下的相关多元化战略，企业在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中。因此，企业在进行多元化战略的时候，要看主业务上所建立的核心竞争力是否可以支撑其多元化战略扩展的领域。尽量选择相关多元化战略，不能无约束的进行无限多元化。要先将主业务做强，在此过程中壮大自己的核心竞争力，建立竞争优势，以此为基础进入其他相关领域。

2.通过多元化战略提高和增强核心竞争力

企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这是资源的极大浪费。因此，适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率。

企业培育核心竞争力的途径主要有传统途径和现代途径两种。传统的途径需要从组织内部着手，通过提高自身的一系列素质来实现企业内部资源的最优配置。但这是缓慢而且需要企业内部作出很多改变的行为，而通过多元化战略来提高企业核心竞争力显然是一条快捷的途径。现代途径是企业重组，推进多元化战略，促进有效整和外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然核心竞争力作为一种能力具有不可交易性且不能直接购买获得，但通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或是与之融合，通过一段时间的融合学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化战略获得核心竞争力的过程。还有一种反方向的核心竞争力的传播，即新的业务不具有核心竞争力，但组织原来的核心竞争力通过多元化过程逐渐融入新业务中，使得具备核心竞争力的业务扩大，企业也可获得更大的竞争优势。以日本三菱集团为例：三菱集团是日本最大的多元化经营集团，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心公司。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使得三菱集团在国际市场上有较大的竞争优势，其中不少具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化战略有效的对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。

总上所述，由于买方市场的形成，“科，工，贸”一体化，“产，供，销”一条龙战略已经不能适应企业竞争的新需要。核心竞争力的多元化战略将成为企业一定发展阶段的必然选择，对此，企业要较为科学的导入多元化战略，把握时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。同时，应建立学习型组织以实现持续不断的培育企业的核心竞争力，以期在更高层次上重塑企业的核心竞争力，并在此基础上企业适时、适度、逐步推进多元化战略，进一步强化自身的核心竞争力。只有将核心竞争力与多元化战略有机的结合起来，才能有效分散风险，获得范围经济，才能建立长期竞争优势，推动企业不断向上发展，保证企业立于不败之地。参考文献：

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[4]张蜂:企业多元虾战略的思考[J].市场周刊，2006（10）

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