第一篇：中小企业构建核心竞争力的战略思考
中小企业构建核心竞争力的战略思考
□ 陈 蕾 范莉莉 蒲宗山
[摘要]本文主要围绕中小企业构建核心竞争力进行战略分析。首先分析了构建核心竞争力的原则,然后分析核心竞争力的构建战略,最后进行了案例分析。
[关键词]中小企业;核心竞争力;原则;战略
[中图分类号]F276.3 [文献标识码]A [文章编
号]1673-0194(2009)08-0086-0
2自改革开放以来,我国的中小企业发展迅速,已成为促进经济快速发展的重要力量,但我国中小企业在发展过程中也存在不少问题,虽然国内外有许多关于中小企业如何成功发展的研究,但本文所提到的中小企业构建核心竞争力的战略却很少见到。本文所讨论的中小企业特指那些处在创业及创业初期或者有待于进一步发展的企业,分析它们如何通过构建自己核心竞争力的战略,使企业持续发展下去。构建核心竞争力的原则
核心竞争理论是20世纪80年代后期出现的,该理论是一种以资源和知识为基础的竞争战略理论。该理论认为,企业竞争的关键是建立和发展核心竞争力。核心竞争力是能为企业带来相对竞争对手更具优势的资源和能力。但不是企业所有的资源都能形成核心竞争力,相反,有时会削弱企业的竞争能力,因此,企业构建核心竞争力应依据以下原则:
(1)持久原则。企业一旦成立,最基本的目标就是生存并发展下去。企业只有持续稳定地发展下去,才能实现其他方面的目标。
(2)有价值的创新原则。企业要增强自己在市场上的竞争力,就需要对企业进行有价值的创新,这样才能形成企业的核心竞争力。
(3)不可替代原则。如果一个企业在某些方面具有其他企业不能替代的方面,那么它就能满足顾客的独特需求,从而越有可能形成企业的核心竞争力。
(4)比较优势原则。每个企业应该都有自己一定的优势,因此,企业应该充分发挥自己的优势,做自己能做得最好的事情,才可能持久地获取有利的竞争地位。
(5)难以模仿原则。企业的某种资源应难以被其他的企业所模仿,才能形成持久的竞争优势。核心竞争力的构建战略
根据上述原则,本文认为构建核心竞争力的战略应从以下几个方面进行分析:
(1)企业内部资源。不管任何企业,它都要具备相关的资源。在企业初期应具备以下3个方面的资源:
1)技术。技术是决定新产品的市场力和获利能力的根本因素。获得技术的来源主要通过自创和引进两种。对于大多数中小企业来说,一般不具备研发能力,技术来源为引进,而保持技术优势主要取决于技术来源单位的研发能力和企业的开发能力。技术作为企业资源,要充分估计企业是否有能力自己开发或借助于其他
企业开发,这种能力通常包括研发能力、管理能力以及财务能力。有没有这样的能力,决定了技术引入的成功。因此,对于要引入技术的企业来说,应具备与技术引入相匹配的能力。
2)资金。在技术引入前期的研发阶段,往往有大量的资金投入。包括许多隐含的,不可预见的费用,因此以建立核心竞争力为目标的企业来说,要有充分的资金准备。虽然所需资产的投入是分阶段的,但也必须有可靠的资金来源或融资渠道,但许多中小企业融资往往是比较困难的。
3)关键人才。由于发展初期,企业规模较小,对企业关键人才的需求不能像大企业那样高,所以很大程度上决定于创业者的素质、知识和技能。除此之外,创业者还应注重关键人才的合理组合,使每个成员各尽其才,做好自己的工作。通过有效的结构组合,发挥出企业巨大的力量。
(2)企业所处的战略环境。企业的生存与发展,与战略环境及环境的变化有着密切的关系。战略环境主要包括宏观环境、产业环境和经营环境。构成战略环境的因素很多,但企业不可能,也没有必要对所有的环境因素进行分析,只需对影响较大的环境因素进行分析,而且企业必须重视预测有关环境因素将来发生突变的情况,战略环境有关因素变化的结果,可能对企业产生有利影响,也可能对企业产生不利影响,企业通过对自己所处的战略环境进行分析,应该知道有关环境因素将在何时发生变化,发生的可能性有多大,这种变化给企业带来的是有利影响,还是不利影响,影响会有多大以及应当采取何种对策。企业应把握环境的现状和趋势,利用有利条件,避开不利条件,在发展中才能发挥自己的优势。
(3)企业能力。企业能力是企业能够合理配置各种资源,并发挥其作用的能力。企业能力应包括以下几个方面:
1)研发能力。研发能力是企业永保竞争活力的关键因素,企业的研发能力越强,越能够形成企业的核心竞争力。
2)财务能力。财务能力主要是企业资金是否充足,是否能支撑得起企业的发展,充足的资金为企业的研发提供了坚实的后盾。3)管理能力。创业初期,由于企业规模较小,经营管理大多数取决于创业者个人,这就要求创业者应具备一定的经营管理能力,这是有利于企业发展的,否则随着公司进一步的发展。管理问题往往会成为抑制企业发展的瓶颈。一些创业失败的例子表明,很多企业具有优秀的技术成果没有得到发展,没有注重管理能力是主要原因之一。
4)营销战略能力。主要是企业对产品的营销战略能力。在产品生命周期的不同阶段应该有不同的营销策略。在产品引入初期,企业的经营风险非常高,研制的产品是否能成功,成功后是否能被顾客接受都存在很大的不确定性,此时企业应采取快速渗透策略,即以低价格和高促销费用推出新产品(当然也要考虑企业的资金问题),目的在于先发制人,以最快的速度打人市场,该策略可以为企业带来最快的市场渗透率和最高的市场占有率,使企业在产品引入初期就能够尽量获得成功,尽快形成自己的核心竞争力。案例分析
甘肃省平凉市曾有一家小企业(五金加工厂),创办于1987年,该企业刚开始主要的产品为农田犁,辅以加工一些零部件,在最初的几年,此厂的效益很好,前途很乐观,该厂的厂长不甘于以一种产品为主,因此开始考察新的项目,一次出差偶然的机会,发现了煤气发生炉这个项目,而此项目当时在国内都不是很成熟,此厂的厂长只是觉得自己有能力把这个项目做下来,于是花了10万元买下了这并不成熟的技术图纸,可是他低估了此项目的难度,在随后的8年中,他开始了艰难的研制路程,虽然厂里有涉及最初的产品,那也只是为了赚取些收入以弥补在煤气发生炉上所花费的费用,但是研制煤气发生炉是相当大的一笔费用,这样一个小厂怎么能承受得起这么大的研制费用,于是在研制了两年左右的时间后,厂长就开始找用户,也就是第一家愿意试用此产品的用户(规模小),而且在未使用此产品前,同意先陆续预付此产品售价的60%,这样厂里的研制费用又显得不是那么紧张,但是由于此项目的难度非常大,此厂又没有多余的资金请更多的技术人员,于是厂长带领仅有的几名技术人员对整个项目进行研究,在随后的6年中,投入了相对于此企业来说大量的资金和精力,由于厂长的执著,研制的第一台煤气炉终于投入使用了,就在所有人都认为此项目可以为企业带来重大经济利益的时候,与该厂准备签约的第二家用户(规模大),在当地发现了大量的气田,这对于此项目的发展产生了非常不利的影响,由于该厂在完成第一台煤气炉后,资金存在大量的缺口,又出现不利于此项目的天然资源,厂长终于从各个方面倦怠了,感觉力不从心,于是开始调整自己的轨道,目标位也定得很低,又开始做农田犁及一些配件来偿还债务,而煤气发生炉也由于各方面的原因在研制成功后搁置了。
从以上案例中,我们可以分析出此企业存在以下问题:①此厂厂长在企业刚开始发展很好的情况下,就开始想扩大企业的规模,想法是没有错的,可是他在引入技术之前应全面评估自己各方面的能力,是否有能力完成此项目,即使有能力完成,也应该评估一下企业能为此付出多大的代价,是否能够达到预期的目标,可是他并没有这样做,还是盲目引入了此技术(与企业资源完全不匹配),企业不仅没有壮大,反而由于研发的大量耗费使一度陷入瘫痪,由于厂长的坚持此项目最终成功了,可是付出了惨痛的代价,当初厂长如果能够现实一些,从力所能及的小项目逐步发展起来,或许当初的小企业已发展成为一个大企业了。②企业比较小,没有更多人参与决策,最终的决策由厂长一人作出,由于项目太大,技术人员又少,资金短缺,造成了长达8年的研制过程。③在产品试制成功以后,又没有能很好地利用此产品,也就是产品在引入期就失败了,主要原因有外在的环境因素即发现了大量的天然气田对此项目造成了不利发展,还有内在原因即资金的长期短缺,资金缺口很大,创业者在引入技术的过程中,可以说虽然具有前瞻性、创新性和风险性,但最终由于8年的研发过程及出师不利,导致其最终失去创业的信心与决心,从而放弃对创业成功的执著追求。结束语
中小企业是我国国民经济的重要组成部分,因此对于中小企业来说,应不断分析自身的特点,正确判断自己所处的发展阶段,快速形成企业的核心竞争能力,选择采用适合企业发展的战略,并且随着企业的不断发展和实际情况的变化及时进行动态调整,才能获得长远发展。
第二篇：中小企业核心竞争力
评定成绩： 评阅教师：
论中小企业的核心竞争力
内容提要：中小企业可以通过将上述核心竞争力的构建途径和表现方式进行组合，形成类似“品牌优势+难以模仿的技术研发能力+获取稀缺资源”的组合核心竞争力，从而获得持续的竞争优势。任何一家企业没有强大的不被挑战，任何一家企业没有弱小到不足以去竞争。优秀可以生存，卓越才能发展，唯有核心竞争力的构建才能使中小企业在商海中脱颖而出。
一、核心竞争力的概念和特征及作用
（一）核心竞争力的概念
企业核心竞争力是指在企业组织中长期积累所形成独有的、支撑企业可持续性竞争优势。具体包括科技价值创新、创新品类缔造品牌、构建独特的营销网络、抢占稀缺资源、实施战略管理、虚拟经营、区隔定位、整合产业价值链、优化升级商业模式、灵活运用赢销之道、注重企业文化建设等等能力的组合。
（二）核心竞争力的特征
核心竞争力具有价值性、积累性、独特性、难以模仿性、整体性、动态性的特点。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，很难形成核心竞争力；只有构成核心竞争力基本要素协同运作，相互配合，才有可能形成核心竞争力；而且核心竞争并不是一成不变的，需要随着竞争和环境因素变化进行同步升级。
（三）中小企业构建核心竞争力的作用
中小企业所拥有核心竞争力是竞争对手无法模仿或者模仿需要付出很高的代价，达到“不战而屈人之兵”的效果，从而使企业获得持续的竞争优势。
二、中小企业经营管理存在的现象和主要问题以及中小企业 的优点
（一）中小企业经营管理存在的现象和主要问题
1、企业缺乏战略规划、定位模糊，企业小而弱、大而散。
中小企业普遍存在着重战术、轻战略、依赖经验决策的思维定式，经营的盲目性、投机性、随意性特点比较明显。由于缺乏明确的战略意图和经营理念，多元化经营被很多中小企业认为是企业寻求规模扩张、利润增长、分散风险的策略。而事实上，盲目多元化导致了许多中小企业经营方向迷失，将有限的资源分散，跌入盲目多元化的陷阱。
2、融资难是困扰中小企业发展的瓶颈，资金来源的渠道比较溃乏。
3、企业组织结构不合理，管理水平相对较低，产品质量不稳定。
中小企业普遍存在用人唯亲“家族式”管理现象，组织结构设置很不合理。凭经验管理企业，管理方式陈旧，缺乏先进的管理理论和经验，产品质量不太稳定。
4、企业人员素质偏低，高素质的管理人员、专业技术人员所占比例小。
5、企业技术创新能力相对较差，科研开发投入较少。
（二）中小企业拥有大企业所无法比拟的两大优点：
1、产权明晰和利益主体分明。
2、拥有充分的自主权和高度灵活的运营机制。
三、核心竞争力构建的途径和表现形式
（一）科技创新，研发高新技术
其核心竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术和拥有门槛很高的行业技术标准。创新是核心竞争力构建的灵魂。
科学技术是第一生产力。中小企业可以通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，独家买断科研技术成果，以 2
提高产品的技术含量，增强市场竞争力。需要特别强调的是创新应该以消费者的需求为出发点，以价值创新为基础。创新最忌讳企业闭门造门。
1、拥有生产核心产品的技术设备。例如：拥有生产牛奶包装设备的利乐公司在激烈的竞争市场能做到“高枕无忧”特牛，中国乳业巨头蒙牛和伊利的牛奶所用的利乐枕包装就是源自利乐公司。
2、拥有核心专利技术（专利权、商标权等知识产权是受到法律的保护）。例如：英特尔公司就是靠研发拥有自主知识产权的芯片处理器而大获成功的。深圳朗科公司拥有闪存盘、闪存应用及移动存储领域多项基础性及核心发明专利，朗科每年收取的专利使用费就达到上亿元。
3、拥有门槛很高的行业技术标准。例如：微软研发的windows操作系统。
（二）创新品类，缔造强势品牌；不做第一，就做唯一
企业是把产品铺到货架上，而品牌是把产品铺到消费者心里。做销量解决的是企业目前吃饭的问题，而建设品牌解决的是企业将来吃饭的问题。企划鼻祖史蒂芬金说过：“产品是工厂生产的东西，品牌是消费者购买的东西。”缔造强势品牌最快捷有效的方法就是创新品类，不做第一就做唯一。例如：雅客V9开创了富含维生素糖果的品类先河，利郎商务休闲男装开创了“商务也休闲”的品类先河，从而使企业效益蒸蒸日上。
（三）构建独特的营销网络，渠道为王、终端致胜。
中小企业可以通过战略联盟（整合上、下游的资源或通过异业战略联盟）或者直营、特许经营连锁加盟的方式来独占稀缺的渠道资源，从而构建起排它性、独占的营销网络。渠道是受利益驱使的，而终端致胜就像战场最后拼刺刀一样显得尤为关键。
例如：娃哈哈公司通过与经销商利益捆绑形成“联销体”，并展开蜘蛛网式的营销网络布局，从而能达到在矿泉水、茶饮料、果汁饮料方面后发致人的市场效果。也可以通过异业联盟的方式来获取竞争优势。例如：苏泊尔和金龙鱼进行联合促销，用好锅为健康加油。合作双方签订排它性的协议来巩固双方的利益。
通过跑马圈地的直营或特许经营方式来抢占市场。在行业集中度不高的情况下，跑马圈地抢地盘比企业“练内功”要重要的多。渠道有很强的排它性，先入为主。
（四）获取稀缺性的资源或者用赢利模式来获取风险投资基金进行资本运营，使企业焕发更旺盛的生命力。
拥有稀缺性的资源就像在游戏规则中拥有王牌一样，使企业无往不利。
例如：天威保变公司就是拥有新能源的原材料晶硅胶，在原材料晶硅胶水涨船高时，企业的赢利能力与日俱增。
原产地效应是指消费者对产品和积极或消极的看法受原产地的影响。而企业若掌控了这种能产生原产地效应的稀缺资源，那么就能更好的统治市场。
例如：同样价格同样原材料的排毒养颜产品，消费者更愿意购买青藏或云南生产的，而不选上海生产的，原因就在于青藏或云南的特殊地理环境下土生土长的药材药用价值比较高，药材好药才好的观点早已深入人心。
用良好的赢利模式来吸引风投注资，进行资本运作，为企业插上腾飞的翅膀。企业通过资本运做才会乘数效应，快速发展。
例如：江南春创办的分众传媒在飞速发展的同时，就遭遇了同行好耶广告公司的市场阻击。后来江南春就是通过风投资金把好耶公司收购于“芽胞”状态，从而成就了分众传媒户外楼宇广告市场占有率NO1的业绩。
（五）充分运用产品差异化竞争战略和集中化竞争战略
必要时调整产品结构和业务结构，适时的采用同心多元化战略。企业最大的幸福莫过于找到并能够实施蓝海战略。
产品差异化竞争战略可以细分为特色经营战略、缝隙战略、与领导品牌对立面的定位竞争战略。做得更好是个陷阱，绝大多数成功者不是因为做得更好成功的，而是因为与众不同成功的。如果当年的微软跟IBM一样，微软则不能能打败IBM；宝马如果和奔驰一样，宝马也不敢和奔驰竞争了。
1.特色经营战略是根据中小企业努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成与众不同的特色产品优势。
例如：柒牌公司生产的中华立领服饰一经推出就备受市场热捧。
2.缝隙战略是选择一些能够发挥特长，而大企业难以或不愿涉足的经营领域。
例如：义乌双童吸管公司就是专门做饮料吸管方面的研发，是饮料吸管行业名副其实的隐形冠军。福建浔兴集团就是专门做拉链，做到拉链市场占有率全国第一。
3.集中化竞争战略可以分为专精战略、（产品生产和销售市场的）地域集群战略、细分市场集中化战略。中小企业应在消费群密集的区域采用集中媒体投放轰炸的方法，将好钢用在刀刃上。
专精战略是指企业发挥其“小”特点，专注于做最擅长的业务，“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。中小企业要专注于某一两个优势方面，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。
例如：圣雅伦公司就只专注于生产“非常小器”指甲剪，做成情侣式的指甲剪，做成可供送礼的指甲剪，把小饰品做成大生意，企业风光无限。
产品生产地域集群战略（即区位优势策略）是指相关企业聚集在一起，形成聚集效应。即若干相关企都选择在某一地方建设生产设施，这样不仅降低了上、下游企业处在不同地点所带来的运输、协调费用，还大大降低了库存水平，提高了快速反应能力。
产品销售市场集中战略是指企业把自己的目标集中在一个或少数几个子市场上。建立营销根据地，在整体没有优势时，要善于创造局部优势。
例如：史玉柱携脑白金卷土重来，在资金短缺的情况下，先在江苏江阴县开发市场并建成根据地，然后通过以战养战的方式来滚动开发市场，最终达到遍地开花的赢利效果。
细分市场集中化战略是指通过对市场容量、人均可支配收收入、知识文化水平、购买行为特征等参数的筛选，选择符合企业产品销售要求的目标市场和目标消费群进行针对性的研发销售，更好的满足消费者的需求。
例如：夏新双核股票王手机诉求的是：移动炒股，赢在速度，随时随地的炒股。而金立V9游戏手机诉求的是：内设2000款游戏和电子浏览和迷你DVD、MP4功能。两者细分市场的目标消费者完全不同，各得其所。
4.同心多元化战略指企业周时经营多个项目，但运作的项目之间都有一定的关联性，都是从企业的核心技术或资源向外延伸拓展开的。
例如：当初比亚迪就是依托自身较强的发电机和充电器电板研发技术采用同心多元化战略从电动自行车业务向上发展充电式电动汽车（新能源汽车）研发业务而大获成功。
5.蓝海战略：最好的竞争就是没有竞争，不战而屈人之兵。蓝海战略是以价值创新为基石。对消费者所关注的因素进行排序，对产品功能进行创新和增减。
（六）实施虚拟经营、强化核心功能
业务板块分化、外包业务；以速度抗击规模。先市场，后工厂。实施虚拟经营，最大限度地利用外部资源，增强了企业对市场变化的响应速度。虚拟经营注重对产业价值链关键环节的把握，加强对核心性中间产品市场份额的争夺，确保自己在行业中的强者地位，把握竞争的主动权。
虚拟企业是指企业仅保留少部分核心的经营功能，将大部分所需要的经营功能虚拟化，通过与别的企业进行合作以弥补其功能的不足。企业可以很容易地获得充分的共享信息，了解合作伙伴和竞争对手的情况，亦可利用雄厚的技术力量和充分的信息进行产品开发、设计和网上营销、业务外包、跨联盟合作等。中小企业要利用自身小而灵活的特点，用速度来抗击大企业的规模效应。
（七）找准定位，形成区隔；运用攀附定位法则，善于借势、趁势、创势。
定位包括：市场定位、产品定位、资源定位、消费群体定位、技术定位、战略定位的整合。企业只有找准定位，在消费者的心智中完全注册，让自已的企业形象、产品、服务出现在消费者购买阶梯的前五名才能立于不败之地。运用攀附定位法则，善于借势、趁势、创势，在竞争市场中立于不败之地。优秀的公司不是贩卖产品或贩卖服务，而是贩卖其在消费者心目中的印象，在消费者的心智中完成注册。定位的同时必须附于产品独特的卖点，而独特卖点就是企业说服消费者购买的理由，只有你这个企业有，而别的企业没有或者有作用也不大。比如说：吉列代表刮胡刀，格兰仕代表微波炉，联邦快递代表隔夜到达，使命必达。
例如：王老吉精准的定位为：怕上火，喝王老吉。一个“怕”字很精准道出了王老吉是在业界率先定位于“预防上火的凉茶”，良好的功效倍受消费者的青睐，业绩屡创新高。
当金蝶软件刚问世之初，市场反应一般，而位于北方的用友软件知名度很高，于是金蝶就运用攀附定位借势、趁势的方法，打出“北用友，南金蝶”的旗号，很快就在南方市场占有一席之地。
蒙牛公司在成立之初，一无资金、二无渠道、三无牛源的情况下，企业发展速度却能做到“一头牛能跑出火箭的速度”，很大程度上取决于当初善于“傍大款”借势、趁势、创势。“伊利、蒙牛为乳都喝彩！”；神六宇航员专用牛奶；赞助《超级女声》节目让蒙牛赚足了眼球，得以迅速壮大起来。
（八）整合产业价值链，优化升级商业盈利模式。
管理学大师彼得.德鲁克说过：现代企业与企业之间的竞争是产业价值链以及商业盈利模式之间的竞争。整合产业价值链就像作战时拥有航空母舰，威力无比。波特的竞争理论也着重强调了对通用竞争战略、竞争环境分析和价值链分析。任何企业的竞争规律都寓于这5种力量之中：竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供货方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。所以整合产业价值链，率先抢断行业的稀缺资源，优化升级商业盈利模式，占领产业竞争的致高点，才能运筹为幄、决胜千里。
例如：携程网在全国范围内针对飞机和酒店订票业务进行统一采购，签定排它性合作协议，将这些飞机和酒店网上订票的资源尽收囊中，然后再将统一采购获得的价格优惠提供给自己的会员。携程网不收取会员的任何费用，它的盈利途径是航空公司和酒店给它的佣金。在羸利模式上，航空公司和酒店是携程网的供应商，而携程网则成为广大旅客的服务供应商。通俗的说就是：携程网的商业盈利模式实质上就是酒店与航空公司的代理商，但它在营运中做到了价值创新。正是这种整合产业链的价值创新使携程网在该领域形成资源垄断，一支独秀。
（九）市场营销是企业核心竞争力的表达。
赢销之道在于有策略地使用营销组合拳来打倒竞争对手。管理学大师彼得.德鲁克说过：企业有且只有两个职能:一个是营销，一个是创新。
在产品同质化严重、产品过剩的今天，营销创新成为了克敌制胜的法宝。要想在商业领域中脱颖而出，第一就是要找到一个趋势，第二找一个最广的市场，第三找一个最少的竞争对手领域。也就是说理想的状态就是找一个最好的趋势、最广的市场、最少的竞争对手，自己最热爱最擅长的领域。比如像当年的微软公司。严介和曾说过：企业最大的幸福就是选对行业，所以中小企业家必须对行业的集中度和所处的发展阶、对产品生命周期、对产品所处的市场阶段、对行业内新技术、新产品开发有高度清晰的认识和关注。
常用的营销方法有：系统营销、切割营销、破局营销、嵌入式营销、品类营销、深度分销、事件营销、整合营销传播理论、USP独特卖点价值诉求主张、品牌形象理论、品牌插位升位、错位竞争经营法则、对立面营销法则等。营销无定式，但营销的本质就是将相同的产品卖出不同，把没有差异的东西卖出差异来。低成本高效益的营销才是最贴切中小企业营销需求的突围之道。寻找行业领先者强势中的弱点，并在尽可能狭窄的阵地上发动进攻、攻击弱点。提高用户的转换成本；顾客只有在别无选择的情况下，忠诚度才是最高的。
增加企业产品销量的方法：增加顾客的数量；增加顾客每次消费的金额；增加顾客消费的频率；逆转顾客的风险，让你的宣传比你对手的更具吸引力。聚焦企业最擅长做的事，聚焦企业的VIP客户，聚焦企业的高利润市场。
（十）企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤
企业文化包括企业物质文化、企业精神文化和企业形象系统，其中，企业精神文化是核心，包括价值观、经营理念和行为规范。从某种程度上讲企业管理就是价值观的引导和管理。企业家的经营理念和价值使命决定了企业的格局。一个企业家必须对所从事的行业有足够的“专注”程度以及“狂热”程度，只有这样当企业面临困难和危机时才能坚持下来。经营过程中要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来。让员工对企业产生一种归属感和认同感，能够减少企业内部的摩擦和内耗，在企业内部形成和谐宽松的人际关系，培养团队精神，建立起充满活力、朝气、有凝聚力的学习型组织。一个开放的、尊重个人的积极向上的企业文化是现代中小企业发展最需要的。企业文化中的中的导向、凝聚、激励、规范等功能能间接地提升企业核心竞争力。
参 考 文 献
[1] 周旭东.核心竞争力与差异化战略.经济师，2002（11）.[2] 迈克尔·波特.竞争优势.北京:华夏出版社,1997.[3] 芮明杰.培养核心竞争力.管理科学,2002(2).[4] 范徵.论企业知识资本与核心能力的整合.经济管理,2001(22).[5] 王永长.核心竞争力：企业理论的新发展.上海经济研究,2001.(6).[6] 严若森.企业核心能力的角色定位与管理.经济师,2002.(6).[7] 薛永祥.如何培育提升我国企业的核心竞争力.经济前沿,2002(5).[8] 孙春雷.独立构建企业核心竞争力过程和关键环节.南京林业大学学报.2003(4).[9] 魏杰.国企业大趋势.北京.中国经济出版社, 2001.[10]冯奎.学习型组织: 未来成功企业的模式.广东经济出版社,2000.
第三篇：构建核心竞争力
论构建核心竞争力的企业文化核心竞争力的起源及特征
1.1 核心竞争力的起源
“核心竞争力”又叫“核心能力”，这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德
（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们指出：“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他把一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。
1.2 核心竞争力的特征
（1）价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。
（2）延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要。这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心的胜利意义远超出单个产品的胜利。
（3）独特性。核心信念具有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展具有独特的企业个性和竞争优势。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的、文化、技能等产生的，具有稀有性。
（4）不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力，是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。这种不可模仿性的原因既可能是由于企业占有资源的不可再生性。
（5）不可替代性。即使企业具备上述四个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。一种能力是否是企业的核心竞争力，一般认为，核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。随着经济迅猛的发展，知识经济的到来，人们消费趋向发生了巨大的变化。已经由数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。消费者不再仅仅重视商品的质量优劣与价格的高低，而是对商品的售后服务、商品品牌的知名度、购物的环境等比较关注，也就是说消费者更注重商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。由此决定了企业间的竞争必然是企业文化之间的竞争。企业文化是企业经营的最高境界，建设优秀的企业文化的直接目的就是提升企业核心竞争力，使之成为百年企业。比如说海尔集团产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。海尔集团发展之迅速并长期保持着长盛不衰的状态，一个不可忽视的原因
是售后服务相当好，消费者信得过，是同行业不可比拟的。它的品牌名言“真诚到永远”，也给消费者留下了很深的印象。
仅通过产品含量高、性能优、价位低廉，企业制度完善、拥有充足的高科技企业员工，它只是构成企业竞争优势的一个重要因素。因为企业的技术、流程、制度是可以借鉴的，人员是具有流动性的，因此很难成为企业独有的持久竞争优势和核心竞争力。企业必须重点培育那种偷不去、买不来、拆不开、流不掉、无法模仿、无法复制、极为稀缺的独特的资源和能力，即优秀的企业文化，它们才构成企业的核心竞争力。2 企业文化在构建企业核心竞争力中的作用
企业要有自己的文化，因为企业文化能让企业拥有个性，惟有这样，企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系，并保证企业沿着正确的路走下去。一旦把企业文化的个性转化为产品的个性，产品的核心竞争力就提高了。所以，文化是形成一个企业核心竞争力的第一要素，文化管理比战略管理都重要。比如沃尔沃的核心竞争力是安全，宝马的核心竞争力是豪华，TOYOTA的核心竞争力则是实用。在沃而沃看来，产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性；宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。由此可见，企业文化在构建企业核心竞争力中发挥的作用极其大。
（1）激励作用。企业文化比较注重的是人的因素，强调“以人为本”。尊重每一个人，相信每一位员工，任何事都以员工的共同价值观为尺度，最大限度地激发员工的积极性和创造性。随着企业的，科技含量的增高，员工不断的接受新的知识与技能，工作热情高涨，提高工作效率，促进企业持续而稳定的发展。
（2）凝聚作用。企业文化追求一种企业整体的优势和卓越良好的集体感受，把激励的与落实到树立企业的整体共同价值观念上，着力塑造优秀的群体意识，因此必然有益于消解企业职工个体目标之间的差异，引导他们向同一目标迈进，从而在企业中产生强大的向心力和凝聚力。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。
（3）引导作用。企业文化可以显现出企业发展的目标和方向，引导企业去适应健康的、先进的、有发展前途的需求。优秀的企业文化可以将全体员工的思想、行为统一到企业发展的目标上来，使他们朝着企业的发展目标努力工作。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择。
（4）约束作用。整洁有序的企业环境、规范的管理制度是硬的约束、有形的约束，企业精神、理念和价值观等是软的约束、无形的约束。企业文化建设要达成的目标就是使管理制度和行为准则潜移默化地成为员工内心信念，表现为员工的行为习惯，实现外部约束和自我约束的统一、有形约束和无形约束的统一。当员工的行为违背企业的信念时，其心理会有一种内疚感，并受到公众舆论的谴责。
（5）塑造形象作用。海尔集团在我国企业中发展得比较好，有持续的竞争力。不但是产品质量优，售后服务好，更重要的是海尔集团的精神与文化，它在消费者心目中竖立了一个信得过的品牌。因此良好的企业形象不但能使企业的产品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客，而且能使企业更有效、更圆满地实现自己的综合目标。良好的企业形象能给企业带来丰厚的经济效益和社会效益。企业核心竞争力与企业文化的关系
任何企业（包括高新技术企业），产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力；技术竞争力又是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度又是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制
度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，企业才具有最强的竞争力。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则植根于它们独特的企业文化之中。
附图模型揭示了企业文化与企业核心竞争力的内在联系，指出模型的外层组成元素指企业文化的功能，模型内因元素是打造核心竞争力的着力点。
其中，企业文化功能分别为指导力、推动力、改善力、导向力、凝聚力、激励力、约束力、润滑力、开发力与感应力；而企业核心竞争力由诸多因素组成，但最主要的还是由三个层面组成的要素，它们是打造企业核心竞争力的“着力点”。
（1）第一层面为基础层。是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要的保障。包含：理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息等着力点。
（2）第二层面为载体层。是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。包括结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度等着力点。
（3）第三层面为转换层，是把企业核心竞争力实化和物化。包括服务、质量、营销、技术和能力等着力点。
综上，核心能力是企业的竞争优势所在，企业文化也是企业的一种核心竞争力，它和核心能力是一种互补关系。国内大部分学者重视技术、流程等核心能力的硬件部分的培养，企业文化等软件没有引起应有的重视。事实上，企业文化是维持企业核心能力持久性因素，它是企业永续经营的关键所在。因此，企业要想持续稳定的快速发展，在行业间与企业间占有绝对的竞争优势，必须要重视企业文化的建设，提升企业的核心竞争力，构建基于核心竞争力的企业文化，使其企业处于久胜不衰的状态，成为百年企业。1 侯贵松，王璐璐。企业未来的十大管理实践[M].北京：中国纺织出版社，2004孙玉娟。企业文化建设与企业核心竞争力分析［J］。中国劳动关系学院学报，2006（2）3 谢茂华，曾江化。论企业核心竞争力：企业文化[J].聊城大学学报（社会科学版），2005（3）4 刘光明。企业文化[M].北京：经济管理出版社，2002
第四篇：企业核心竞争力的战略思考
企业核心竞争力的战略思考
如何打造核心竞争力，增强烟草企业发展的整体实力，使其在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，是当前烟草企业领导干部必须认真研究、认真思考的一个重大战略问题。
一、建设一个开明开放的领导班子
首先是思想观念要开放。正确的行为需要有正确的思想理论来支撑。思想观念开放，就是要求领导干部能坚持正确的思想理论观，工作中不惟书、不惟上，只惟实，一切从实际出发，敢于打破常规，大胆创新，看准了就大胆地试、大胆地闯，发现错了，及时改正，在实践中积累经验，把经验上升到理论用以指导新的实践。
其次是视野要开阔。视野开阔了，我们才能熟悉国际化竞争规则，利用入世良机发展自己；才能抓住更多的发展机遇，制定新的可靠战略对策；才能学会原来所不懂的东西，在实践中提高驾驭市场的本领。
再次是行为决策要开明。在企业行为决策时，要广开言路，广纳意见，广泛吸收大胆采纳群众在企业管理、技术创新等方面的意见和建议，不搞家长制，不搞一言堂，不搞个人主义和小团体主义，群众理解支持的就干，就推广，群众反对不支持的，就不做，营造一个有召唤力的开明领导班子的良好形象。
二、造就一支素质能力型人才队伍
首先要创新体制，努力营造拴心留人的环境。一是要加快干部人事制度的改革步伐，不拘一格选好才。要敢于打破旧框框，大胆起用一批思想好、素质高、能力强的优秀年轻干部到重要岗位，选才用才论实力而不论资历，论才干而不论台阶，看才学而不做表面文章，看主流而不求全责备，切实做到人尽其才、才尽其用。二是引进人才竞争机制，各尽所能用好才。能者上、平者让、庸者下，要善于营造一种新的局面，让扎实工作的能奋发有为，让不干实事的受到批评，让求真务实的受到鼓励，让作风不良的失去市场，从而创造好的条件和空间，保证真才实学的有施展本领的机会和舞台。三是健全奖优罚劣激励机制，尊才重德鼓舞人。在企业建立尊重知识、尊重人才的良好氛围，大胆提倡职工的进取精神和创新意识，提倡比成绩、讲奉献。
其次是加强培训，不断提高思想素质和业务水平。我们要充分发挥党校、政校和技工学校的作用和职能，采取“走出去、请进来”的办法，通过理论学习、岗位培训和在职深造等方式，分批、分类型、分层次地组织干部职工进行学习，努力提高干部职工的理论水平、文化水平和业务水平，不断掌握电脑、财会自动化、烟草降焦等各方面的知识与技能，提高干部队伍的思想文化水平和业务技能，造就高素质的烟草队伍。
三、培育两个潜力市场
要争得有限的市场空间，在企业竞争中求得生存，我们就必须下大力气培育好的消费市场。首先要整合产品，打造知名品牌。其次要提高产品质量，要加大科技投入，突出抓好减焦降焦工作，努力降低卷烟对人体的危害；要严把生产流程关，严格遵照卷烟产品生产程序和流程，确保卷烟的口味、吸味、包装能迎合消费者；要推进产品创新，努力研制符合国际惯例的新型混合卷烟和药物型卷烟，改变品种单
一、功能单一的现状，丰富卷烟消费市场。二是培育潜力型的销售市场。作为烟草企业的管理者，还是需要有战略眼光，把战略目标投向国际大市场，熟悉国际市场的竞争环境和运行规则，整合品牌，打造核心竞争力，开拓国际销售市场，为企业生存求得应有的国际市场空间，增强烟草企业的抗风险能力。
四、创新一套科学型企业制度
市场经济下的企业已成为自主经营、自负盈亏、自我组织资源和自寻发展商机的法人实体和竞争主体，建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度是国企改革的必然趋势。一是要坚决排除阻碍企业发展的体制性障碍，要下大决心打破地区封锁和地方保护主义，为壮大大企业、大品牌实力提供良性发展环境；要加快“扶大关小”步伐，关闭一批地方小烟厂、压缩一批疲软品牌，避免投资过 大、重复建设、市场不规范等行为，为企业发展清除障碍。二是机制创新，主要是收入分配机制和企业管理制度的创新，按照职责大小、能力强弱、贡献高低，建立合理的收入分配机制，奖优罚劣、奖勤罚懒，努力提高广大干部职工的工作积极性；要深化企业内部改革，推进机构管理、财务管理、纪律管理的科学、规范、高效运作，用健全的制度管理企业，用科学的制度引导企业发展；倡导增收节支、开源节流，精减成本、提高效率，以提高烟草企业的整体竞争力。
烟草人必须立足长远，放眼世界，统筹兼顾，运筹帷幄，依照实际，有计划、有步骤实施创新改革，以改革促发展，以改革促提高，不断锻造烟草企业健康发展的核心市场竞争。【
第五篇：中小企业核心竞争力构建的有效等式
中小企业核心竞争力构建的有效等式---速度+效益
2010年春节一过，几场不小的下雪预示着今年确是多年以来天气寒冷度最重的一年，而畜牧饲料行业的“冬天”好像也刚刚开始，夹杂着“雪花”与“大风”，今年畜牧饲料市场的开局就两个字—冰冷！
我走访了学会多家饲料及其相关会员企业，普遍反应今年畜牧饲料市场非常的“淡季”，开春后各类畜（水产）产品价格一路下滑、主要原料一路上涨、疫病肆虐、企业销售额锐减（特别是中小规模企业）、企业整体经营效率下滑！这不由想到企业特别是中小规模的企业，它们如何能在饲料产业集中度提速、行业整合加快的环境下解决生存与发展的核心竞争力构建的主题上。
从目前的中国饲料市场竞争态势分析不难发现，象中国境内的正大、希望、通威等，他们经过几十年的发展业已成为中国乃至世界非常优秀的农牧企业，而占整个市场70%左右的绝大多数中小企业在未来数年内都很难达到他们的规模，许多企业也一直在学习他们先进的经营管理理念、思路和方法，但由于所处经营环境和企业所拥有的资源各异等诸多因素影响，他们的思路和经验尽管是正确的，但对我们目前的大部分中小饲料企业来说有多少现实意义？就规模而言，大企业就象是一只骆驼，甚至还不止一只骆驼，中小企业就好像是一只兔子，由此得出一个结论，我们中小企业不能用经营大企业的方法来经营，也就是说不能用用牵骆驼的方法来牵兔子！
从企业经营的问题和困境看，骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以大企业谈战略管理、谈市场占有率、谈沟通；而兔子需要速度、灵活和效益，为此企业运作需要生存，需要利润。牵骆驼，需要注重战略管理，方向不能出错，否则调整起来很费力，所以大企业的管理理念强调战略管理、强调沟通管理，包括西方管理理论。而牵兔子，要求快速奔跑，速度是关键，速度是获胜的前提，所以在中小企业的运作中，所谓战略管理，所谓沟通管理远没有大企业管理那么重要；对于中小规模的企业而言，对于生存期的企业而言，市场占有率和回报绝不是成正比的，而沟通更具一定是功利性的，是目标、过程和反馈的相互传递。
重速度、求效益，这是中小规模企业核心竞争力构建的有效等式，也是最基本的的生存方法，这就是牵兔子的方法。如果我们牵着兔子花大量的时间研究战略，或片面追求市场占有率，或片面追求完美产品等，只能是一种误解，只能是投入产出严重失衡，同时错失在目前市场竞争态势下中小企业获胜的机会。这就是为什么大多数大企业的成功秘绝总给人以“远水难解近渴”的感觉，中小规模企业需要的不是如何卓越下去，不是需要如何从优秀到卓越，而是需要怎样从零到生存，从生存到发展的问题，我们需要快速跑起来，边跑边观察情况，边跑边注重经营的效益，边跑边调整，如果边扣板机边瞄准的时间太长，成功就不是你的了！
速度+效益，中小规模饲料企业简单而高效的价值等式和经营逻辑！
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