农村信用社核心竞争力的战略定位

第一篇：农村信用社核心竞争力的战略定位

农村信用社核心竞争力的战略定位

1.农村信用社竞争力的劣势与潜在的竞争压力分析（1）网络科技劣势

农村信用社电子化网络建设与国有商业银行、邮政储蓄相比存有很大的差距。他们已形成了全国网络的综合业务系统，为客户提供方便、高效、快捷的电子化金融服务，以其网络优势与信用社争夺优质客户。近几年，农村信用社电子化网络建设加快，但只覆盖到全省，仅与个别省市农村信用社合作，实现跨省通存通兑，不能满足客户需求，仅靠遍布城乡的机构及其人员无法满足客户对金融服务快速、便捷的基本要求，客户分流严重。

（2）业务缺乏创新、产品单一缺少互补，服务效率不高

一方面，信用社主要经营传统的存贷款业务，收入来源靠贷款利息收入。思想观念落后，对存贷款等客上门思想严重，对边缘信贷市场开发不力，住房贷款、教育贷款、汽车消费贷款没有真正形成品牌优势开办起来。另一方面，业务创新不够，服务功能不全，不能形成多元化发展格局，依靠金融服务吸引的服务性存款缺乏。没有完全为优质客户提供存贷款、结算、理财等一条龙的配套服务。

(3)法人治理结构不完善，经营决策缺乏有效监督

有些地方还没形成县市的一级法人结构 ,一盘散沙。按照健全法人治理结构规定，信用社应设股东代表大会、监事会、理事会，并按照各自分工独立行使职权。但实际上股东大会形同虚设，起不到应有的监督和参与作用；监事会、理事会与信用社经营负责人职位互设，职责不清，无法有效考核经营者的实际经营水平和业绩，发展缺乏可持续性。

（4）品牌劣势

农村信用社市场定位不明确，缺乏长期发展目标，依靠品牌信誉吸引的自然性存款少。农村信用社发展五十多年，仅有少部分符合条件的信用社改制为农村商业银行或农村合作银行，虽然近几年农村信用社在国有商业银行撤出农村市场和国家政策的扶持下，取得了业务快速发展，效益提高的良好业绩，这是农村信用社垄断农村贷款市场的情况下获得，一旦竞争局面形成，农村信用社的品牌劣势即将显现。（5）人员数量较多，整体素质不高

信用社员工队伍整体学历层次偏低，年龄偏大，整体素质不高，缺乏专业知识和劳动技能系统培训，难以适应新形势下金融业发展的需要。

（6）经营成本高

因农村信用社成立时间较长，由于过去行政干预，企业不规范、改制破产等原因，形成了大量不良资产。虽然员工拥有丰富经验，但是随之带来的是人力成本的提高，与新成立的邮政储蓄银行、村镇银行相比，大量退休人员的医疗保险，内部退养人员的退养金、“三险一金”等无形中增加了经营成本。

（7）农村信用社潜在的竞争压力

新农村政策将使农村更加开放和富有吸引力。随着减免农业税、发放粮食补贴、取消农村中小学学杂费和新型农村合作医疗等支农惠农政策的落实，民营经济的迅速发展，社会主义新农村建设步伐的加快，农民逐步富裕起来，对金融服务需求量越来越大，对金融服务质量的要求也越来越高，形成了利润增长点，对金融机构具有较强的吸引力，势必会形成极具眼光的金融机构到农村抢摊设点的局面，如：农业发展银行、农业银行转轨经营，争夺农村金融市场；邮政储蓄银行及村镇银行的设立也争夺农村信用社的 “蛋糕 ”。

2.我国农村信用社的核心竞争力——遍布城乡的营业网点

农村信用社相对于其他银行而言有诸多不足，但遍布城乡的 28万个营业网点正是农村信用社相对其他银行占有的绝对优势，根据企业核心竞争力的概念和特点可确定农村信用社的核心竞争力为农村信用社网点。构建农村信用社的核心竞争力必须从打造农村信用社网点的核心竞争力开始。把遍布城乡的营业网点确定为农村信用社的核心竞争力主要有以下原因：

（1）金融是一种信用经济。全国 80%左右的人口在农村和小城镇，这部分人对农村信用社具有天然的亲和力。农村信用社成立五十多年来，立足并扎根农村，服务于农业、农民和农村经济，与农民群众建立了密切的信贷联系和深厚的友谊，与农民群众同呼吸、共命运，与农村经济共同成长壮大。金融是一种体验经济，是一种信用经济，人们更相信他一直所接触的比较了解的金融机构，不管在家乡还是他乡，农信社都是最信赖的“亲人”。全国范围内所建立起来的信用和品牌忠诚度就是农村信用社最大的无形资产。（2）综合实力较强。在国家政策的扶持下，农村信用社已成为网点遍布乡村、覆盖城市，员工队伍庞大，资金实力较强，经营效益转好的金融机构。

（3）农村信用社网点的自身特征。农村信用社网点集合了农村信用社的技术、人才等各种资源，是农村信用社核心竞争力的重要体现，也是构建农村信用社核心竞争力的关键。农村信用社网点是农村信用社品牌形象的树立地；是提供产品和服务的主要平台；是科技创新的场所；是核心客户资源开发和维持的前沿阵地。农村信用社网点对于整个农村信用社的经营具有至关重要的作用，网点经营的好坏会直接影响整个农村信用社的业绩。因此，要构建农村信用社网点的核心竞争力以获得农村信用社的后发优势。

（4）农村网点的进入壁垒和较大的风险性。在网点方面，外资银行、国内其他银行还不对农村信用社有太大的威胁，他们的角逐地为大中城市，他们的人力、物力也不可能短期内在农村大规模建设网点，他们把握“ 80%的利润来自 20%优质客户”的原则，不会太在意中小客户群体。为解决网点不足的问题，他们会发展虚拟银行。

农村信用社网点是农村信用社经营的基础，大、中城市网点在经营中发挥着先锋作用；县、市城市网点在经营中发挥着利润开拓的作用；乡镇网点在经营中发挥着支撑的作用。农村信用社网点的核心竞争力既有其作为银行营销渠道的共性，又有其因地域、经济、政策、人文环境等不同因素而导致的特性，在挖掘共性的同时，更突出特性，切实打造农村信用社网点的核心竞争力。

3.农村信用社核心竞争力的内在结构

无论生物组织还是社会组织，只要它存在持续旺盛的生命力，就必有其内在的有机结构。农村信用社核心竞争力应是有着自身独特层次结构的有机综合体。按其地位与作用不同，可分为核心层、亚核心层和表核心层三个层次，每一层次可由若干因素组成。如下图：

核心层是农信社相对其它银行具有优势的农村信用社网点，亚核心层是由战略决策、制度体系和关键资源能力组成；表核心层是由组织结构、产权关系、企业文化、金融技术、人力资源、创新能力等所组成。同一层面的各因素，既相对独立，又相互作用、相互制约和相互影响。从层次结构的相互关系看，核心层处于核心竞争力体系的中心地位，其它各层服务于他；亚核心诸因素处于核心竞争力体系的中间层面，对表核心层诸能力的形成与发挥起着决定作用。战略决策是指挥棒，制度体系是保障，资源能力是关键；外核心层诸因素的竞争力则是核心层、亚核心层诸能力在市场竞争中的具体表现，并对核心层、亚核心层能力的积累与升华起着制约的作用。由此形成一个层次结构有序，地位作用有别，既相对独立、相互区别又相互依赖紧密联系的有机整体。

以梅森·贝恩为代表的“结构——行为——绩效”的理论和波特以这一理论为基础的竞争优势理论认为，决定企业竞争优势的首要的和根本的因素在于企业所处行业的竞争结构。影响金融企业竞争优势的主要因素并非来自外部的市场力量，而是来自企业自身的内在因素 [2]，所以农村信用社应当加速其内部诸因素的培育，促进其核心竞争力的形成，并设法长期保持和强化这种核心能力，以应对全球化的金融竞争。

三、培育和提升农村信用社核心竞争力的途径

由于历史形成的原因，我国农村信用社现在只是初步完成了组织架构上的整合，没有利用现代网络系统形成全国农村信用社网点一体化的核心竞争力。那么如何培育和提升核心竞争力呢 ? 培育和提升农村信用社网点的核心竞争力是一个庞杂的系统工程，主要途径包括内部的创新和外部的战略联盟。内部创新是培育和提升核心竞争力的根本途径，包括了战略决策、制度体系和关键资源能力所组成三位一体的网点竞争体，只有这种靠内部创新和积累形成的核心竞争力才是难以模仿和难以替代的。从内部创新培育和提升农村信用社网点的核心竞争力主要体现在亚核心层和表核心层的培育。战略联盟则是通过与竞争对手的合作，加强组织学习，迅速培育和提升核心竞争力的最重要的外部途径，已经被越来越多的企业所接受和采用。

（一）从亚核心层培育和提升农村信用社网点的核心竞争力 1.制定能够获取核心竞争力的发展战略

制定能获取核心竞争力的发展战略是农村信用社获得持续竞争优势的重要途径。这依赖于高层的战略决策能力，该能力是核心竞争力的三大基石之一。在不断变化的市场环境中，迅速而富于开拓性的战略决策是核心能力竞争的基础。高层决策者必须对自身特点以及国内外本行业发展趋势的变化做出及时清醒的判断，找出培养核心竞争力的机会与条件，制定金融企业总体发展战略，确定发展目标、发展方向、业务和利润的增长模式，培育自身的独特优势。

2.设计能够获取核心竞争力的制度体系

制度对宏观经济绩效的决定作用已为诺思所论证，其基本原理对于微观经济也同样适用 [3]。一个没有优势制度的企业不可能形成核心竞争力。而优势制度的建构依赖于企业的制度演化能力，这种能力一方面源于自身的演化积累，另一方面取决于企业制度制定者能否根据原有制度演化的路径、发展目标、内外环境和核心竞争力培育的需要，对制度进行优化设计。农村信用社的制度设计可以分为两大类：一类是正式制度安排，主要包括产权制度、法人治理制度、风险防范制度和各种管理制度；另一类是非正式制度安排，主要指金融企业文化环境的营造，包括经营理念、服务意识和价值观等。这两类制度的相互补充，能形成有效的激励机制和约束机制，对农信社核心竞争力的形成和培育起着持续的决定作用。

3.积累能够形成核心竞争力的关键资源

没有独特的资源，核心竞争力的培育就成为“无源之水”。根椐资源学派的观点，通过积累和运用可控的独特资源，是组织获得差异性竞争优势的重要源泉。对于金融企业来说，金融品牌、服务信誉、金融网络技术和高水平的金融人才是其关键资源之所在。因此，按照战略发展目标，不断开发、积累、整合、利用相互关联的关键资源，并通过相关制度安排充分激发其潜力，这是农村信用社获取核心竞争力的重要途径。

（二）从表核心层培育和提升农村信用社网点的核心竞争力 1.明晰农村信用社的产权关系

产权制度的改革是农村信用社改革的关键，如果农村信用社的产权不明晰，就不可能完善法人治理结构，农村信用社其他方面的体制改革也不可能取得实质性成效，农村信用社产权制度改革的最终目标是实行股份制改造，建立现代企业制度。农村信用社无论采取合作制、股份制或股份合作制，关键都是要通过明晰产权，解决“谁投资、谁管理、出了风险谁承担责任”的问题，从而形成“资金自筹、经营自主、盈亏自负、风险自担”的经营机制。明晰农村信用社产权要解决好以下问题：（1）明确合作金融组织的产权特点

农村信用社产权构成包括两部分：一部分是入股社员的股金；另一部分是公共积累，主要是农村信用社税后按比例提取的公积金转化的资本金，属社员共有产权，为了增强信用社后续发展能力，资本金在社员股金分红后，继续作为社员共有部分存在，属于集体所有，用于弥补亏损和业务拓展 [4]。

（2）提高信用社增资扩股能力

设立资格股和投资股两种股份来迅速扩充信用社资本金。资格股由社区内农户、信用社职工、产权明晰的企业等自愿入股，入股金额起点根据各地收入状况确定，股份可以按规定条件转让或退股；投资股由个人或企业自愿入股，资格股和投资股都有权参与信用社管理与分红。

2.建立健全高效的内部管理与组织结构（1）建立现代企业制度

提高法人治理能力，完善治理结构，建立社员代表大会、理事会、监事会与经营管理层的法人治理机制，健全各司其职、各负其责的社员代表大会和监事会制度，降低经营决策风险。

（2）创建能够获取核心竞争力的金融管理模式

创建高效稳健的管理模式是农村信用社获取核心竞争力的关键。该模式的设计应以客户为中心，实行客户经理制。实行业务管理、风险管理、审计监督分离，风险防范控制垂直化，逐步加强公司、同业、零售等业务线的垂直化运作，以便建立一整套明确完整的传导、执行、监控机制及灵敏的市场反应机制。经营管理规范化，提高风险防范能力。规范也是竞争力，我们要规范管理劳动用工；规范管理信贷资金；规范管理财务收支；规范管理印章凭证和现金、中间业务。建立风险甄别系统用于分析风险来源及成因，区分风险类别及危害性程度；建立风险预警系统来传递风险信息并建立风险资料库；建立风险规避系统来具体实施风险规避行为，对风险进行分散或转移；还可建立全程监控系统，对风险管理进行全面监测和控制，力求从贷款的整个流程上对风险实施控制。

（3）构建能够获取核心竞争力的资源整合机制

虽然任何单一的资源不可能形成核心竞争力，但是，一个有效的整合机制却可以将相互关联资源转化为具有核心竞争力的金融产品或服务。资源整合机制的构建不仅依赖于相关制度的设计，而且依赖于金融企业的组织协调能力、管理能力和创新能力的增强。

（4）优化配置营业网点，提高服务效率

近几年国家控股银行业务重点由乡村向城市、由小城市向大中城市的战略转移及各地农业产业化水平不断提高，为信用社重新定位发展区域、开辟发展空间带来了难得机遇和契机，提高市场占有率和市场份额，壮大实力。首先，根据区域经营环境、金融资源及经济发展趋势进行分析预测，合理确定辖区内营业网点的最佳数量，优化区域布局。其次，确定不同网点的目标客户群、业务种类和网点类型，打造精品网点和名牌网点。再次，从网点选址到营业面积、内部装修和配套设施制定统一的标准，在功能定位、人员配备和操作流程方面推行标准化、规范化，提升网点在客户心目中的地位。

3.创建具有核心竞争力的金融信息化技术平台

金融服务业的竞争，不仅是资金实力和信誉形象的竞争，而且是科技实力和网上能力的竞争。加快信息化技术平台建设是服务手段创新的基础，是形成和提升农村信用社网点核心竞争力的关键要素，是增进技术与业务的相互融合，形成农村信用社网点技术优势的保障。为此，一是要加快电子网络建设。随着农村信用社改革的深化，部分省联社已进行了小型机网络建设。但随着形势的发展和客户的需要，特别是和国家控股银行以及邮政储蓄的全国大联网相比，农村信用社没有任何网络的优势可言，因此，尽快实施网络提升战略，在以全省农信社联网通存通兑的基础上，加强全国农信银业务系统建设，实现全国通存通兑。二是畅通结算渠道。结算渠道不畅一直是制约农村信用社发展的“瓶颈”。当前，农村信用社要加大“易宝”业务的宣传与实施，借助于商业银行的电子汇路扩大农村信用社网点的汇票业务。三是创新结算工具。随着各种金融结算工具的开发，银行卡早已被人们所接受和使用 ,但农村信用社很多地方没有自己的银行卡，我们要加大自身的投资 ,发行银联卡，设立自动取款机，开通网上银行。

4.开发农村信用社的人力资源

与企业核心竞争力关联度最高的，是与企业人才战略相联系的人力资源管理机制和激励机制。以股份制形式建立的区域性金融机构较之国有银行显得更富活力，其重要的一点就在于其有比国有银行更为灵活有效的用人制度，在用人制度上建立了以人力资源管理为中心的人员规划、职业设计、绩效评价、开发培训、分配激励、提拔晋升等一整套管理制度。所以要坚持以人为本，积极推进人事制度和分配制度改革。以经营机制中的选择机制(选人、用人)和动力机制(激励和利益分配)作为切入点，释放并激发信用社的发展活力。加大培训力度，尽快提高职工的业务素质和工作技能；全面实施竞聘上岗制，建立留住人才的用人机制；通过公开招聘从大专院校补充所需人员，为实施农村信用社的可持续发展战略奠定坚实的基础。

目前 ,大量增加正式员工的成本太高，我们可在农信社难以辐射到的偏远乡村建立兼职协助员制度，协助员没有存贷款的权利，让其作宣传员，让其帮助联络存款、考察贷款、协助收回贷款，每年按一定业绩支付其劳动报酬，稳定协助员队伍，守住农村金融阵地，提升网点竞争力。

5.打造先进的农村信用社文化

企业核心竞争力是通过企业文化力作用下产生的学习力和创新力的有机结合表现出来的、分布于企业组织中的、持续支撑企业竞争优势的能力。技术可以学，制度可以制定，但企业全员内在追求的一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植和模仿的。越来越多的企业已认识到企业发展的动力、凝聚力都来自企业的文化，同样的服务模式常会因不同的企业文化而具有不同的特征，并给予顾客不同的感受。经济管理学界认为： 21世纪的经济赛局将在很大程度上取决于“文化力”的较量。“文化力”对于经济与社会的全面进步，对于经济和企业的发展来说，都是一种强大的内在驱动力。农村信用社要建立学习型组织，充分发挥个体与团队的整合效应，以礼待客；要以“团队、敬业、创新、奉献”精神为核心，建设和谐的企业文化，创造农村信用社优良的经营环境。

6.形成能够获取核心竞争力的品牌创新体系

创新是金融企业获取核心竞争力的源泉，创新活动的效率依赖于创新动力的增强和创新能力的提高。中国银行业开始迈入品牌竞争时代，品牌是顾客导向、产品创新的载体，是一个金融企业的科技水平、产品特色、服务信誉、管理能力、营销艺术、文化底蕴和社会形象的浓缩与结晶，也是一个金融企业综合实力的证明，它决定着金融企业竞争优势的强弱。农村信用社应根据自己的经营战略和营销方针，准确把握市场定位，形成自己的品牌。一是要巩固法人品牌。要通过各种途径和措施，充分发挥农信社是新时期农村金融的主力军和最好的联系农民的金融纽带，使城乡居民、地方党政和执法监督部门了解、信任、支持信用社。二是推出产品品牌。这可从以下方面推广：

（1）创新信贷产品

目前农信社独特的信贷品牌唯有农户小额信用贷款和农户联保贷款，在目前农村金融服务缺乏的情况下，要加快产品和服务的创新步伐。要研发中小企业授信管理、商户联保、民企联保贷款和仓单、铺面、收费权抵押贷款及助学、住房按揭、汽车消费等信贷品种，拓宽服务领域，全方位满足社区内居民的生产生活需求。创新农户信用评价等级制度，培养优质客户和“黄金 ”客户；创新贷款管理理念，加大对小额贷款管理的技术含量。

（2）加速开发中间业务产品

改变目前单纯依赖贷款为主的被动局面，要组建管理机构，负责中间业务的规划、管理，建立考核体系，开拓业务空间。根据经济发展和客户需求，加速电子化建设步伐，积极开办代发工资、代收业务、租赁业务、咨询业务、信用卡业务，广泛开展与银行、证券、保险、教育、通讯、电力等部门的合作，扩大业务范围，可开办银行卡、外汇、承兑汇票等业务。办理融资券业务，这不仅可巩固客户，而且可以有效实现业务结构的转变，并以此为基点，扩展与资本市场相关的业务。加大非资产性的融资量，增强资金增值率，改善收入结构，通过中间业务促进表内业务的扩张，并形成新的效益增长点。

（3）研发客户品牌

根据自身实力，在品牌竞争策略上应采取 “让开大路，占领两厢 ”的策略，避开国有商业银行锋芒，充分利用网点优势，发挥新、活、快、灵、便等特点，细分市场，实行客户经理制，稳定低端客户、扩大中端客户、开拓高端客户。对小额农贷品牌要延长其价值链，开发成集存款、授信、贷款、结算等于一身多功能卡，以增强市场竞争能力。

（三）从外部的战略联盟培育农村信用社网点的核心竞争力

依靠内部创新和外部的战略联盟是培育和提升核心竞争力的主要途径。农村信用社可以通过与国内银行、外资银行或其他金融机构签署全面或某一项业务合作协议、引入战略投资者等方式进行战略联盟。引进的战略投资者要符合投资所占股份比例不低于 5%、股权持有期在三年以上、派驻董事、提供技术和网络支持等标准。学习工行、建行和其他股份制银行的经营理念，可利用机构网点优势开展代理销售证券、股票、基金和保险产品与服务，改变农村信用社的弱势局面，这是迅速培育和提升核心竞争力的外部捷径。

总之，我们要把农村信用社建设成为产权明晰、管理规范、网络系统先进，能为农村经济发展提供优质服务的现代金融企业。以农村信用社网点的比较优势，确定农村信用社网点作为农村信用社的核心竞争力；确定打通全国农村信用社网点间的任督二脉是国家对农村金融改革扶持的第一要务。栽得梧桐树方引得凤凰来，为了农村信用社的发展壮大和效益的提高，必须加大自身的战略投资，建立一个全国性的农村信用社网络综合业务系统，加快安装 ATM自动取款机，实行跨越式发展，提高服务质量，增加中间业务的收入，真正实现农村信用社的核心竞争力，让农村信用社更好的服务于我国的“三农”政策。

第二篇：企业核心竞争力战略管理

企业核心竞争力战略管理

摘要

进入新世纪，科技日益进步，知识和技术飞速发展，企业的竞争也越来越激烈。特别是随着中国加入世界贸易组织，越来越多的企业产品走向国际市场，面对着国际市场纷繁复杂变化莫测的市场环境如何能让企业立于不败之地，在激烈竞争的国际市场占有相当的市场份额成为了摆在每个企业家眼前的重要问题。核心竞争力成了许多企业闯入国际市场并取得不错成绩的制胜法宝。

企业的核心竞争力是企业的核心能力或核心技能，是企业立身之本。一个没有核心竞争力的企业难以为继，即使暂时取得胜利，总不会长久的。

核心竞争力是内部的一种特殊资源。它会随着企业的发展壮大而不断发展，给企业带来丰厚利润。同样，企业的核心竞争力发展的越充分也会越来越多的暴露出企业的发展限制，最终阻碍企业的竞争，因此如何更好地发展企业核心竞争力对其管理，制定一定的企业战略是企业的必然选择。

企业的核心竞争力战略管理是对企业资源的组合，它既包括稀有资源、科学技术、又包括管理、组织和营销方面的技能。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作形成竞争优势，才能最终形成自己的核心竞争力，使企业发挥最大潜能，获得长足发展。关键字： 核心竞争力战略管理竞争

一、企业核心竞争力的内涵

第三篇：【品牌优势】——企业核心竞争力的定位

【品牌优势】——企业核心竞争力的定位

“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业的一般竞争力，如营销竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。

企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。

但从另一个角度，无论是核心产品、核心技术还是核心能力，除了产品能为广大消费者直观感受认可外，技术和能力毕竟是不外漏的或者只可意会不可言传的东西。那么，怎么通过除了产品以外的形象的东西来传达企业的核心竞争力呢，通过筛选，“品牌”进入了大家的视野，是的，就是品牌，如今，我们广大企业可以通过“品牌优势”来做企业核心竞争力的定位。

下面，就和大家分享一下如何通过企业【品牌优势】的那些方面——来体现企业的核心竞争力：

1、企业发展历程：通过阐述企业的发展历程，体现出企业文化，赋予企业品牌深刻内涵，和目标人群产生鸣；

2、企业精彩之处：展示出企业与众不同的地方，打造企业独特品牌，吸引目标人群；

3、团队协作照片：通过企业核心——“人与团队”的展示，打造企业品牌；

4、企业各种经典活动视频：企业人文文化重要体现；

5、企业发展目标 企业负责人经营理念以及企业业核心经营理念：通过“企业+企业人”和“企业精神+企业人精神”的双方面融合，打造出极具故事性、人性和积极性的企业品牌。

第四篇：论企业战略定位与核心竞争力

论企业战略定位与核心竞争力

战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。著名的战略学专家迈克尔·波特早在1980年前的著作《竞争战略》中就指出了差异化战略是竞争制胜的法宝，他提出的三大战略：成本领先、差异化、专注化都可以归结到差异化上来。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

核心竞争力是美国战略管理学家普拉德与哈德在1990年《哈佛商业评论》中的“公司核心竞争力”一文中提出的。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

正确的战略定位能增强企业的核心竞争力，同时这两个因素也是左右企业能否在竞争激烈的市场环境中生存和发展的基石。

西南航空主要是通过是通过差异化来进行战略定位。其67%的飞机能在15分钟内完成乘客登机、加油、起飞等一系列在其他航空公司看似不可能完成的任务。西南航空采用明确的市场定位，公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果错过了西南航空的某一趟班机，完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。同样为了节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。

这么多年来，有没有航空公司想要模仿西南航空？有，但是很多航空公司模仿都没有成功。它们买了同样的飞机，建立同样的网络，但是为什么不能成功模仿，因为它们无法模仿西南航空的组织能力。在人员的招聘方面，其看似“近亲繁殖”的招聘方式实则有利于员工之间的关系融洽，有利于维护组织的稳定性。这种差异化、低成本动作是西南航空的取胜之道，同时也是其在市场竞争中的核心竞争力所在。

海尔公司以其良好的服务口碑为消费都所认同。曾记得有同事提起过他家的冰箱出了故障，打海尔客服热线被告知维修及运费要花费两周左右时间，当时海尔免

费向他提供了新机使用，这使他颇受感动。后来他家所有的家电都变成了海尔品牌。这便是海尔在竞争激烈的家电行业中以差异化服务来赢得客户，并为消费者所认可。为什么海尔的客户服务是最好的？因为化的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低，全部贯穿其中。客户反应是海尔最终目标。

海尔的核心竞争力则体现在其绩效管理与经营战略、人力资源政策的相匹配。海尔的绩效管理通过目标的设定及绩效管理的透明化来实现的。它的绩效是它的内部客户和外部客户。海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面的就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情，你输了就要卫生局，赢了就要升。除了最高管理层如张瑞敏以外，其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。

在经济全球化使国际竞争延伸到国内市场这一新的竞争态势下，市场竞争尤其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷。如果企业没有自己的战略定位或者定位不正确，不仅原有的核心竞争力难以保持，还会导致核心竞争力的衰退以至丧失。企业只有确定好自己的位置，才能从容地迎接挑战，获得无限的发展机会，提升自己的核心竞争力。

第五篇：定位核心竞争力首先要寻找文化核心

定位核心竞争力首先要寻找文化核心

一个企业，有很多因素可以促成其成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并放大成功，却不是总那么幸运。“1997年壳牌石油公司的一项调查发现，1983年初名列财富杂志‘500强’排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半”。

一般来说，企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。1997年英国经济学家情报社等所做的调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。

那么什么是企业的核心竞争力？我认为核心竞争力是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件的包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。

软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业治理各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。

使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础也最具魅力的部分，所以定位核心竞争力首先要寻找文化核心。

1、核心价值观：

某种解决问题的价值观念可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，我们称之为核心价值观，或者叫核心理念。这种核心信念，有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本判信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候碰到很大的阻力。

红蜻蜓积极参与社会文化活动是钱金波领导的，绿草地营销网络也是钱金波倡导的，出发点是“拉近市场与文化的距离”，很多人开始并不是很赞同，因为花这样的钱还不如直接多跑跑市场更好些，但是治理实践证实了钱金波是正确的，而且这个距离越接近，企业的绩效越好，发展越快，这样就会使很多人认为“从距离中寻求接近”是解决企业发展问题的基本道理，“红蜻蜓核心理念是红蜻蜓人对企业经营治理和生存发展的根本观点的总结。他反映了红蜻蜓人用自己的经营实践来寻找企业发展普遍规律、以哲学思想来指导企业经营的可贵品质，他始终是企业一切观念的理论基础”。2003新版的红蜻蜓文化手册更是把这个核心理念的“理论基础”运用到企业治理的各个方面。

在另外一家企业，服从和执行被基本认为是天经地义的，组织结构就是权威的象征，一些新员工假如有不遵守规则的意图，总是被同事所规劝“出了事别怪我没告诉你规矩”，最后同化到整体文化中来。这样的步调一致，保证了企业的令行禁止和治理的顺畅，尽管有时候因为太注重程序化和规则化，延缓了解决一些例外事件的节奏，甚至出现职能部门壁垒森严的现象，但持续提高的经营业绩验证了这样天理般的信念凡事必须有规则，没有规矩无以成方圆。目前这个企业也想变革这个文化核心，实施更广泛的民主治理方式。比如让基层员工展开治理讨论而不让中层以上治理者参与，讨论的结果直接送到总经理和董事长手里。但是这种变革带来的直接反应是：治理团队的焦虑不安和消极防御。他们预感企业是不是在发生什么不利于自己的变化，迷惑董事长为什么不按照治理级别来传达变革的意图，为什么会越过我们直接到员工？治理队伍的自信心和工作激情受到打击，反而更加谨小慎微、言听计从，规则信念反而更加坚定，尽管企业的意图并不是这样。

以上案例告诉我们，核心价值观成为核心竞争力，是基于历史、现状和未来环境需求的，而基于历史和现状的价值取向轻易顺理成章，所以为适应环境需求而变革文化核心是必须的也是困难的。很多企业进行组织、战略、流程、治理技术等变革效果不佳甚至半途而废，原因就在于没有同步顺应地解析、定位自己的核心价值观，没有在顺应的同时调整或者变革自己的核心价值观。

2、使命使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，“它是企业进行所有活动的根本的原因”。每一个组织都必须对自己的生存意义进行清楚的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存密切的相关者：投资者、治理者和员工、供货商、政府、社区、顾客。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向，比如联想的“四为”、昊华能源的“提供洁净环保能源，改善人类生存环境”、沃尔玛的“使平民大众有机会购买富人购买的商品”、红蜻蜓的“创造新生活、回归大自然”都是自己生存意义的清楚界定。

在胜利油田采油研究院，为了增强企业的市场和服务意识，组织使命曾经定位为：为油田提供强有力的采油技术支撑，实现人才与科技共发展，经历了几次修正，最后还是把人才放在了第一位，使命确立为：人才与科技共兴，为油田开发提供强有力的采技术支撑。为什么会是这样？原来，是企业的几乎看作真理的“人才为本”的基本信条决定了企业对自己使命的认知。

3、愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象，它创造出众人一体的感觉，并使这种感觉遍布到整个组织的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。愿景基本有三个要素：大家愿意看到的、大家愿意为之努力的、通过努力可以一步步接近的。谈到的“胆大包天的目标”就是对愿景的论述。

愿景之所以成为企业的核心价值，在于以下几个方面：

愿景源自企业领导和领导团队的必胜的信心和神圣的使命感，信心和责任共享本身就是组织突破藩篱，永续成功的必要条件。

当组织行为出现迷惑或者冲突时，明晰愿景可以使组织成员主动调整自己，抑制冲突。尤其是跨文化治理，树立共同的理想可以使不同国籍、不同种族、不同年龄、不同生活方式的成员走到一起，“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目的走到一起来了”。

企业愿景假如在领导者和组织成员的共同努力下得以实现，就会产生新的愿景，激发新的组织愿望和动力。13年前，比尔盖茨就确立了一个在当时近乎疯狂的愿景：让电脑走进每个家庭和每个办公桌。2002年，他与适地夫巴尔默觉得这个目标已经基本实现，开始构思新的愿景：无论何时何地还是何种装置，用我们强大软件赋予你无穷的力量。

使命、愿景和核心价值观清楚地阐述了企业的三个最基本、最核心也是企业一生面对的问题：我们为什么存在？我们将生存到什么状态？我们如何生存？或者简单的描绘成：我是谁、我要到哪里去、我如何走。三个问题统领着也支撑着企业的发展战略、组织结构、人力资源、企业品牌等企业经营治理的方向，使其被赋予独特的价值，彰显个性魅力。

企业的核心价值的硬件部分，基本上说的是企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力。就硬性部分而言，一般的，核心产品生产能力构成核心竞争力的主干；其余较细的枝干则是基于核心产品附带的外观识别、品牌特征等；提供养分、生命力及稳定力的根基部分，是企业的核心资源。核心资源包括所获取的技术、知识、外部资源以及相关能力。诸多能力中，总有一个或者几个的整合是你的核心能力。在你说到“这些年来我们就靠它吃饭了”这句话的时候，你已经接近自己的独特能力了！当你说到“提高它，我们能吃到更好的饭，更长的饭”，那基本上可以定位你核心竞争的“硬家伙”了！

独特的、难以被人模拟的核心技术可以说是核心竞争“硬家伙”里很具代表性的。核心技术支持核心产品，两者是企业核心竞争力的硬件的重要组成部分。当今世界闻名的企业大多都拥有自己的核心技术，比如索尼公司的微型化电子技术、JVC公司的视频机电一体化技术、NEC公司的数字集成技术等。核心技术是这些公司发展壮大并成名的关键，也是它们在市场竞争中能独占鳌头的关键。不管是“软文化”还是“硬家伙”，都能够为企业带来超额利润，这也是核心竞争力的价值所在。核心竞争力并不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的需求不断丰富和发展。随着全球经济一体化过程的加快，竞争日益激烈，众多的企业不可避免的被推向全球市场，而科学技术和信息技术的快速发展，产品不断的推陈出新，加快了企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、机遇和风险共存的竞争社会中，企业只有充分的熟悉并发挥自身的竞争优势，持续地提高核心能力以适应市场变化，才能有效把握自己的命运，在竞争中求得自己的“势力范围”。

一种能力是否是企业的核心竞争力，我们可以这样判定：能够适用于各种市场；能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献；很难被竞争对手们效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。一般认为，一项竞争力要成为核心竞争力，必须能带来竞争优势，甚至必须是“班级第一名”。